EL GRAN DESAFIO GERENCIAL COMO CONTROLAR Y REDUCIR LOS GASTOS EN INFORMATICA Y SISTEMAS.

Resumen Ejecutivo
Los CEOs estan altamente entrenados a establecer criterios decisionales basados en ciertos principios tales como medir, comparar, controlar. Sin embargo lo que hacen habitualmente con variables clave del negocio no lo hacen con los gastos de IT: encuentran a los componentes del gasto informtico camuflados en distintas reas de la empresa y es por eso que les resulta difcil ponerlos al descubierto. Esto sumado a la complejidad de cada una de las partes que dan lugar al gasto hace que exista un cctel explosivo que va en contra de los mismos principios bsicos. Con este trabajo pretendemos aportar una mayor claridad en el tema para que el CEO entienda la importancia de: Identificar todas las facetas del gasto en informtica. Establecer parmetros generales para su medicin y benchmarking. Recomendar cursos de accin para su control y reduccin. El enfoque central de este informe est orientado a que:

LOS GASTOS EN INFORMATICA Y REDUCIRSE EN UN 25 % EN 12 MESES.

El origen del problema

SISTEMAS

PUEDAN

La mayora de los problemas de IT se originan en tres tipos de disfuncin. La primera es la falta de transparencia. Describindolo en forma simple: las empresas no saben cuanto estn gastando, adonde est yendo el gasto y qu valor estn obteniendo por l. Este problema puede ser el resultado de distintas causas: datos de baja calidad, la ausencia de mecanismos de seguimiento, la incapacidad de definir los objetivos lo suficientemente claros en los aspectos necesarios para facilitar el crecimiento y, a veces, los esfuerzos de personas clave en mantener los costosos proyectos de IT fuera de la visin de la Direccin. Independientemente de la causa, el resultado es el mismo: la asignacin eficiente de los recursos de IT se vuelve difcil, si no imposible. El segundo tipo de disfuncin es la falta de orientacin de IT al negocio, cuando la misma no cuadra con la visin estratgica de la empresa. En muchas empresas los nuevos proyectos son impulsados por tendencias de IT (o modas, IT Trends) antes que por requerimientos de negocios. Las empresas gastan dinero en aplicaciones no estratgicas, que aportan poco valor y que agregan poco al negocio. El tercer tipo de disfuncin es la falta de conduccin en IT. En gran medida, el rea de negocios y el rea de IT operan independientemente una de la otra. Como producto de ello las interacciones que involucran a usuarios, departamentos de IT y proveedores externos estn pobremente gerenciadas. Muchas empresas no tienen CIO y muchas otras tienen CIOs con insuficiente autoridad para impulsar las decisiones

estratgicas de IT. Los CIOs actuales deben rpidamente reconocer su nuevo y cambiante rol en el negocio, focalizar en las estrategias de inversin y su alineamiento con las estrategias/objetivos del negocio, comunicando ms eficazmente los planes de accin, demostrando el valor para el negocio de su inversin en IT y reduciendo los costos totales. En resumen, las prioridades de un CIO deben ser: Proveer asesoramiento y gua a los altos ejecutivos de la empresa Demostrar el valor al negocio de la Tecnologa de Informacin Mejorar el nivel de conduccin interna de las operaciones de IT Crear iniciativas para la reduccin de costos Desarrollar y mejorar la arquitectura de IT de la empresa

La falta de foco en algunos de los puntos arriba mencionados puede generar grandes ineficiencias como: la inhabilidad de coordinar iniciativas de IT entre distintas unidades de negocio o la creacin de arquitecturas de IT redundantes que superponen aplicaciones, sistemas operativos, etc.

Los gastos de IT y su impacto en la productividad.

Un estudio realizado en el 2001 por la consultora Mc Kinsey analiz el impacto del gasto de IT en la productividad de las empresas. Se utilizaron estadsticas sobre gastos en IT y de costos laborales para cuantificar las ganancias y determinar la correlacin entre el gasto y la mejora en productividad corporativa. El estudio, segmentado por industria, demostr que existe una poca correlacin entre el gasto en IT y el valor derivado del mismo. Los resultados mostraron lo siguiente: 1. En la mayora de las industrias el aumento del gasto en IT no trajo relacionado un salto en la productividad. 2. La relacin entre inversin de IT y mejoras de productividad notables es pobre. 3. Con la excepcin de algunos casos IT no produce cambios dramticos en la productividad laboral. Estas sorprendentes conclusiones encuentran su justificacin en que, muchas veces, los proyectos de IT son efectuados con el objetivo de reducir costos necesarios para operaciones pero no directamente asociados con el desarrollo de un producto o la prestacin de un servicio y con el aumento de la performance corporativa, por lo cual tiene sentido emplear este mtodo para medir el beneficio de IT.

Gastos de IT no relacionados con Ganancias

Beneficios

Prdidas

IT - $ / Empleado

Composicin del gasto en IT

Los gastos en IT se pueden agrupar en 3 rubros principales: Gastos de operacin Inversiones de capital Costos ocultos y/o erogaciones por fuera de la organizacin de IT 70% 22% 8%

Entender claramente las erogaciones del presupuesto de IT es el punto de partida principal para encarar la racionalizacin del mismo. En una organizacin tpica el 22% del gasto est canalizado en la compra de bienes de capital y servicios. Estas compras son, en general, fcilmente administrables en tiempo y envergadura (por ejemplo posponiendo la distribucin de nuevas PC o postergando la implementacin de nuevos mdulos de software aplicativo) y una inteligente negociacin con las empresas proveedoras redita importantes ahorros. Inversiones de Capital Hardware Software Servicios Externos Redes/Telecomunicaciones Otros

35% 25% 14% 20% 6%

Los costos ocultos (8%) son erogaciones fuera del control de la Gerencia de Sistemas de Informacin en reas de la empresa que tienen autonoma o independencia en la compra de soluciones para necesidades particulares Los gastos de operacin, bsicamente gastos en personal y los gastos asociados al mantenimiento de los sistemas de informacin, representan la porcin ms grande de la erogacin total: aproximadamente el 70% en una empresa tpica. Aunque esta es la porcin ms grande del gasto es la ms difcil de racionalizar. Los recortes vienen generalmente aparejados con reduccin de la fuerza de trabajo, reduccin de los niveles de servicio o con medidas de mejora de costos operativos (por ejemplo: renegociacin de los contratos de mantenimiento).

Gastos de operacin Personal Hardware Software Servicios Externos Telecomunicaciones Otros

32% 21% 17% 14% 14% 2%

Los gastos de IT desde otra perspectiva

Toda empresa puede calibrar la salud de sus gastos de IT evaluando su base de actividades, la cual representa el porcentaje de gastos asignados a la operacin actual versus el porcentaje de gastos asignados a la introduccin de mejoras funcionales. Una empresa necesita en forma constante y permanente de nuevos desarrollos y de revisiones de los sistemas aplicativos vigentes para mantenerse saludable y competitiva considerando el hecho que, bien aplicadas, las inversiones en IT generan valor. En general, una empresa que permite que sus gastos operativos estn por encima del 80% de sus gastos totales corre el riesgo de estar subinvirtiendo su futuro de IT, lo que inhibe su desempeo empresarial y diluye su ventaja competitiva. La referida ventaja competitiva se potencia desde aquellos que saben cmo implementar la tecnologa, a aquellos que saben como aplicarla para mejorar los procesos de negocios y finalmente a aquellos que saben como usarla para manejar y acrecentar el conocimiento. Los nuevos desarrollos y las mejoras tienen costos que se extienden ms all de la creacin de mismo. Es una regla comn que por cada peso dedicado a nueva funcionalidad se tenga que dedicar cada ao posterior 50 centavos para mantener al sistema durante su vida til.

C OMP OS IC ION D E L GAS T O IT

11% 9% 10%

22% 1 2 3 4 5 48%

1. 2. 3. 4. 5.

ADMINISTRACION, PLANIFICACION, OTROS MAINFRAMES, SERVIDORES, REDES, VOZ, HELP DESK NUEVOS DESAROLLOS NUEVAS MEJORAS MANTENIMIENTO Y SOPORTE APLICACIONES

Los componentes del Gasto

Los proyectos de inversin en IT son muy distintos segn las siguientes caractersticas: Proyectos de contratacin de componentes tecnolgicos para procesamiento corporativo, departamental o personal Proyectos de incorporacin de funcionalidad, misin crtica, apoyo a la gestin o de automatizacin Contratacin de componentes bajo acuerdos corporativos a compras aisladas Proyectos licenciados o pagados cash Proyectos alineados a la estrategia de la empresa o a solicitudes individuales Distintos factores de decisin para similares proyectos Establecemos 3 categoras que permiten definir las caractersticas del gasto en IT de la compaa: Componentes Tecnolgicos Servicios de Implementacin de Sistemas Personal propio de apoyo a sistemas

En los componentes tecnolgicos (entre los que incluimos hardware computacional, hardware de telecomunicaciones, software de base y software de aplicacin) existe del lado de los proveedores una estrategia orientada hacia la propietariedad, ms all de las campaas de los proveedores enunciando interoperabilidad o el cumplimiento de estndares. Qu significa esto? Ms all del progreso ocurrido en los ltimos 15 aos, que convirti a la industria en altamente competitiva (*) los mismos tenan por objetivo la captura de nuevos clientes, lo que una vez logrado, generaba en el cliente barreras de salida muy altas o altas (los costos de cambio tecnolgico) que establecieron claras dependencias econmicas. Estas dependencias son siempre difciles de percibir por el cliente ya que la informacin de precios, servicios de soporte, accesorios y actualizaciones tecnolgicas, no estn disponibles ni son transparentadas. El repositorio de informacin est en manos del proveedor y no es compartido, o incluyen slo los productos contratados inicialmente y no los pendientes de contratacin. De hecho, la mayora y quizs la totalidad de los contratos poseen clusulas de confidencialidad donde el cliente pacta no divulgar informacin (especialmente de naturaleza econmica). Asimismo los proveedores no aceptan ser auditados an cuando se hayan comprometido a pactar precios lmite. Existen casos en donde el mismo producto ha sido contratado en un mismo pas, en un mismo mes, en instalaciones similares con precios que variaban en un 60 a 70% entre dos clientes. Las causas de ello son variadas y dependen de objetivos comerciales, del grado de servicios adicionales contratados y principalmente del grado de sofisticacin y conocimiento tecnolgico y contractual del cliente.
(*) La industria ha perdido desde el ao 2001 algn nivel de competitividad, causado por la declinacin de empresas tecnolgicas (anteriormente impulsadas por el fenmeno de Internet y de desregulacin del negocio de las telecomunicaciones) y la consiguiente consolidacin de proveedores; eso implic una reduccin del volumen de nuevos proyectos, pero no redujo los

montos de presupuesto abocados a mantenimiento de sistemas, por el fuerte posicionamiento de los proveedores de infraestructura.

El segundo elemento importante es el de los servicios de implementacin. Las estadsticas muestran una severa brecha entre las expectativas de costo de implementacin inicialmente pactadas versus las efectivamente realizadas. Las razones son simples. Las organizaciones profesionales participantes en este negocio son grandes conocedoras de las debilidades de los clientes. Son tambin concientes de las limitaciones contractuales iniciales y de lo que el cliente quiere escuchar. Estas firmas, casi siempre presentadas como consultoras independientes (pero generalmente asociadas al proveedor tecnolgico de turno), son expertas en poner el pie en la puerta para entrar en un cliente, por lo general con un paquete de implementacin standard bsico de valor ajustado, para terminar con un proyecto de desarrollo en gran escala donde los costos llegan a ser 2 o 3 veces superiores a lo inicialmente contratado. Todo esto est soportado por una gran ingeniera contractual, donde el cliente, escaso de recursos y de conocimientos en esta rea, es convencido de efectuar cambios funcionales, operativos y organizacionales, cuando no reingenieras, con el agregado de complejidades que no son parte de las necesidades presentes y ni siquiera futuras de la empresa. Estudios realizados en implementaciones de paquetes de ERP (Enterprise Resource Planning) han descubierto que en el 87% de los proyectos los gastos de implementacin estn por encima del valor de la implementacin bsica/inicialmente establecido y que la distorsin en tiempo es del 245% de retraso. (**)
(**) Con respecto a los proyectos de ERP se dio un fenmeno de posicionarlo como estratgico para el funcionamiento de compaas, cuando en empresas de telecomunicaciones, de servicios pblicos, petroleras, de administracin de salud, etc., tocan slo aspectos secundarios de su operacin.

Esto se debe en gran medida a dos factores: el escaso conocimiento de las necesidades funcionales de lo que se quiere resolver en la organizacin y a la naturaleza de los sistemas de compensacin de los implantadores. Para el primer punto hay todo un capitulo escrito en este trabajo para diagnosticar la situacin de la empresa y sus capacidad de implementar proyectos de IT. Respecto a lo segundo, es muy difcil criticar a quin tiene por objeto comercial la facturacin de servicios de implantacin de proyectos que aliente estos desvos. Las aplicaciones que se comercializan en la actualidad son muy ricas en funcionalidad. Basta ver por ejemplo la hoja de clculo Excel. Tiene muchsimas capacidades que no son utilizadas por el usuario tpico y, en la mayora de los casos, tampoco por el sofisticado. El uso normal de Excel involucra menos del 5/2% del potencial de la aplicacin. Lo mismo ocurre con las aplicaciones de funcionalidad especfica. La diferencia reside en que hay un consultor (que aparenta conocer el 100% de las funciones) que con el consentimiento del lder del proyecto del cliente est permanentemente consultando al

usuario sobre funcionalidad adicional a la requerida. La naturaleza humana est estructurada para canalizar la curiosidad, lo cual termina en un incremento de las funciones, programacin, interfaces, etc., que redundan en ms horas de implementacin y por consiguiente un mayor costo. Y esto ocurre con el consentimiento del nivel medio de la organizacin. La gerencia superior entonces queda rehn de los mandos medios: sufre una sensacin de descontrol tanto en los costos como en los procesos. El tercer elemento a considerar son los gastos del personal de apoyo a sistemas. Para ello es importante entender el ciclo de actualizacin tecnolgica. Esta es una industria signada por la actualizacin de los productos y de los diseos de negocio, con gran competencia. En este mundo de la tecnologa las empresas deben ser innovadoras con liderazgo en sus productos para sobrevivir a mediano plazo. Esto trae como consecuencia la constante evolucin en los productos que principalmente traen aparejadas mejoras en las prestaciones (ms por menos), en funcionalidad y en capacidad de ejecucin (estos dos ltimos puntos asociados con las mejoras en la productividad). En esta industria, el ritmo de obsolescencia intelectual era dramtica. En 18 meses la base de conocimiento se desactualizaba y por consiguiente el valor de mercado de la compaa. Esto representa un tema central en el personal afectado a actividades tecnolgicas de nuestras empresas: la necesidad del personal de Sistemas de estar actualizado; la mejor forma de hacerlo era comprar lo que le genere el mayor valor de mercado en el terreno profesional individual. El personal de sistemas tiene tendencia a ser de los menos comprometidos con la organizacin. De hecho, son profesionales altamente entrenados en tecnologa que perciben tener un valor empresarial altsimo no enteramente reconocido en trminos de compensacin o responsabilidad. Por otra parte manejan o tienen acceso a los activos ms importantes de la firma: la informacin comercial, la industrial, etc. Sin necesidad de entrar en historias de rupturas de seguridad surge una colisin entre los intereses de los recursos de IT con el negocio. El costo de este factor es mucho mayor que el percibido, ya que involucra sobreinversiones como as tambin el potencial drenaje de informacin competitiva.

CONSPIRADORES CRITERIOS DE MEDICION PRINCIPALES SINTOMAS DE PROBLEMAS INFORMATICOS

A los efectos de la deteccin y posterior anlisis y resolucin del problema de acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuacin una lista de 32 sntomas que manifiestan algn tipo de problema que ocurre en proyectos informticos. Los responsables debern encarar dicho anlisis como tarea grupal o bien realizar dicho test de manera individual, reunindose posteriormente para evaluar las respuestas con la gerencia superior. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos puntos son

coincidentes y si se mencionan los mismos ejemplos, se obtendrn reas de mejora bien precisas para trabajar. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Presupuesto rebasado Retrasos en las prestaciones Fuerte rotacin de personal en el departamento sistemas Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas Informes que no cuadran Errores en los datos de salida Prdida de datos de entrada Datos de entrada incorrectos Procesos incorrectos Prdida de datos de salida No se comunica el cambio al usuario Responsabilidad no asignada Aplazamiento de proyectos importantes Nadie acepta la responsabilidad de un problema Disputa acerca del contrato con el proveedor El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto La aplicacin adquirida se tiene que modificar en la empresa Se efectan ajustes manuales en los datos de salida Solicitudes excesivas de cambios del sistema Los cambios se solicitan con demasiada premura El usuario lleva duplicados de los registros Quejas de los clientes Abuso involuntario del sistema Cdigo que no se puede mantener Error de comienzo / conversin Utilizacin inadecuada de los recursos informticos

27. 28. 29. 30. 31. 32.

El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa Falta de datos de reserva Tiempo excesivo de recuperacin Solicitudes de hardware adicional Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos Software mal diseado

LA SOLUCION EVALUACION Y FACTIBILIDAD DE PROYECTOS INFORMATICOS

Medir la rentabilidad de cada uno de los proyectos HIPERVNCULOinformticos es un problema complejo. El inters de la alta Gerencia en esta materia debera surgir debido a que los HIPERVNCULOniveles de gasto son cada vez mayores y es necesaria una metodologa que asegure en la medida de lo posible la administracin, el control y la valoracin de los proyectos. Hoy en da y ms que nunca, los sistemas de informacin han creado un vnculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnolgicos necesarios para lograrlos. Una empresa debe siempre determinar el tamao de su inversin, pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnologa? La respuesta tpica por los factores mencionados es no. Esta respuesta es inaceptable. Es absolutamente posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este rubro. Esto se logra con el involucramiento de la alta gerencia, el uso de criterios de medicin explcitos y el alineamiento de la inversin con la misin de la empresa y objetivos como los siguientes:

Evitar o reducir costos. Obtener ventajas competitivas o aumentar la presin a su competencia. Satisfacer requerimientos de regulacin de la industria. Aumentar la productividad por el uso de tecnologa Crear Infraestructura tecnolgica para permitir incorporar ventajas competitivas.

Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluacin de la rentabilidad de los proyectos de cmputo tales como la "Economa de Informacin" que contiene conceptos como la cuantificacin de relaciones de valor y reestructuracin de valor propuesto por Parker y Benson; con las relaciones de valor se cuantifican los beneficios en distintas reas de la organizacin y en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa por s mismas. Estos autores sealan tambin que han cambiado la composicin de la estructura de costos en las inversiones ya que antes el peso mayor estaba en los equipos y no tanto en el personal involucrado, mientras que hoy se ha invertido ese impacto. HIPERVNCULO Surge un nuevo desafo que es Cmo evaluar estos costos? Los costos en personal especializado generalmente son complejos de calcular (tienen variabilidad y carecen de exactitud)HIPERVNCULO; en cambio el costo de los equipos es fijo. Adems las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al pasado, debido a la evolucin de la tecnologa y las nuevas formas de los negocios. La Universidad Carnegie Mellon cre el Instituto de Ingeniera de Cmputos, que tiene como misin crear mtodos y sistemas que permitan mejorar la calidad de las aplicaciones. El IIC cre el Modelo de Madurez de los procesos a sistematizar, para poder contar con capacidad de administracin y mejoras de calidad. Esta calidad nace a partir de la manera en que se realiza la evaluacin de los sistemas.

La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de una organizacin deben mejorar el movimiento de una organizacin para avanzar hacia el nivel superior, que no rigurosamente ser nivel por nivel. Excepto por el primer nivel de madurez, cada nivel se descompone en varios procesos clave que indican las reas de la organizacin en las cuales se debern centralizar los esfuerzos de mejora del proceso. Con el fin de tomar decisiones ms acertadas en los negocios al evaluar inversiones en tecnologa, outsourcing, reduccin de costos y rediseo de procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones. La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a travs de los aos y debido a esto los mtodos tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos mtodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnologa en la satisfaccin del cliente al utilizarla. En cuanto a los mtodos tradicionales, existe el anlisis costo beneficio, que presenta los siguientes problemas: No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; este es un gran problema ya que hoy en da prcticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero tecnologa. La capacidad de un sistema no puede ampliarse fcilmente y por ello se disean configuraciones que sobrepasan las necesidades existentes para contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo que ocasiona un costo del proyecto mayor y sin consideracin de la alta depreciacin de los equipos de cmputos. Hay que destacar que hoy en da las herramientas de mercado ofrecen mayor flexibilidad a estos efectos. Maneja una vaga definicin del significado de la informacin y se corre el gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar su verdadero impacto y la manera en que la misma organizacin la aprovecha. La incapacidad de cuantificar objetivos; este es sin duda el mayor limitante que tiene este mtodo ya que no nos permite manejar la parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluacin de actividades. Esto puede privar a la organizacin de la creacin de ventajas competitivas ya que los activos intangibles tienen cada vez una mayor importancia en las organizaciones.

La creciente necesidad de evaluar calidad, costos y cumplimiento en el desarrollo de software (sumada a dcadas de promesas incumplidas), condujo al Instituto de Ingeniera del Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh a desarrollar un mtodo para evaluar el nivel de madurez de los procesos de una empresa u organismo. El proceso se evala mediante un cuestionario y las respuestas sirven para determinar una magnitud denominada "Nivel de Madurez del Proceso". El modelo se llama CMM (Capability Maturity Model - Modelo de Madurez de Capacidad). Creado en un principio para evaluar y mejorar la capacidad de los contratistas de software del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el modelo CMM se convirti a travs de los aos en el ms alto estndar de ingeniera en el mundo para todo tipo de compaas. El CMM est compuesto de 316 prcticas claves agrupadas en 18 reas y distribuidas

en una jerarqua de cinco niveles, a travs de los cuales una organizacin progresivamente alcanza mayor calidad, productividad y menores costos en sus procesos. Los niveles progresan desde el 1, que representa el estado catico, hasta el nivel 5, que representa el estado de optimizacin continua. Un modelo posterior es el CMMI, siglas de Modelo de Madurez de Capacidad Integrado. El valor obtenido es un indicador de toda la empresa, aunque puede darse el caso de que en algn departamento tenga un nivel de madurez mayor o inferior al resultante. Los niveles de madurez del proceso son cinco: 1.- Inicial. La empresa no dispone de procesos y controles definidos. Se trabaja con procedimientos que no estn normalizados y que no estn establecidos explcitamente antes de su uso. La caracterstica de las empresas que se encuentran en este nivel es que no existe un control de la gestin efectivo, porque puede suceder que la empresa disponga de procedimientos y tcnicas formales, tanto de gestin como del proceso, y de herramientas, pero no se utilizan de manera estndar en todos los proyectos 2.- Repetible. La empresa tiene mtodos estandarizados facilitando procesos repetibles Las empresas que se encuentran en este nivel son las que disponen de un control bsico de la gestin de proyectos, gestin de calidad y gestin de la configuracin. El problema en este tipo de organizacin es que introducir cualquier cambio tiene un alto grado de riesgo de fracaso. 3.- Definido. La empresa monitorea y mejora sus procesos. Las empresas que se encuentran en este nivel se caracterizan por disponer de: - Un grupo de proceso, cuyo objetivo es el de mejorar el proceso de gestin con sistemas incorporados. - Una metodologa de implementacin de sistemas que describa las actividades tcnicas y de gestin requeridas para la adecuada ejecucin del proceso. 4.- Gestionado. La empresa posee controles avanzados, mtricas y retroalimentacin Las empresas que han alcanzado este nivel disponen de un control de los costos y calidad de las principales etapas del proceso. Es prerrequisito que exista una metodologa de implementacin para realizar una medicin efectiva. 5.- Optimizacin. La empresa emplea mtricas con propsitos de optimizacin. En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se usan todos los procesos y tcnicas modernas as como la administracin cuantitativa. Las organizaciones se enfocan en la mejora a travs de tcnicas y procesos de prevencin de defectos, cambios en tecnologa y cambios en procesos. Menos del 0.1% de las organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez.

Es obvio que el factor ms importante en cualquier empresa en la implementacin de sistemas es la participacin de personas con una elevada calificacin. Sin embargo ello no asegura el xito en la consecucin de los objetivos propuestos, ya que existe el peligro de una falta de conjuncin, producida por la manera personal de desarrollar el software de cada individuo, por muy bueno que ste sea, y la imposibilidad de un autntico trabajo en equipo. El Modelo de Madurez indica que los mejores informticos necesitan un entorno disciplinado y estructurado en el cual puedan realizar un trabajo en equipo, para lograr un productos de alta calidad. El ingeniero de software es una persona que trabaja en equipo, conciente de que lo que realiza es un componente que debe combinarse con otros para formar un sistema. Es conciente de que el componente software que disea debe cumplir con (o satisfacer) los principios de la Ingeniera del Software para que el sistema final sea satisfactorio.

OPTIMIZACION
Para la optimizacin de costos se puede seguir un enfoque de aplicacin general que es el de la adicin de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulacin, o al cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor en forma directa debe pasar a un anlisis que identifique con claridad si adiciona algn valor indirecto; y si tampoco lo hace, entonces debe buscarse el modo de reducirlo hasta que desaparezca. Los proyectos de optimizacin de costos deben apoyarse en una base muy slida de informacin confiable, precisa, consistente y oportuna. Hay que asegurar la base de informacin, pues esta deber ser usada para el seguimiento posterior de los indicadores que surjan del proyecto. El nivel de costos y gastos es una funcin directamente proporcional de la escala de operacin y alcanza su valor ptimo, para esa escala, cuando la empresa puede competir exitosamente. COMO ATACAR EL PROBLEMA Una de las metodologas ms adecuadas para reducir el gasto en IT se basa en un modelo de tres etapas: 1) Generar un nmero de hiptesis de ahorro de costos. 2) Validar y priorizar estas acciones basadas en su impacto y en la facilidad de su implementacin. 3) Elaborar un plan de accin detallado para llevar las medidas propuestas a la prctica: un plan que contemple los pasos a seguir en el corto y mediano plazo (como el rediseo de un proceso crtico) para alcanzar resultado significativos. Paso 1: Definir las hiptesis de ahorro.

Un proceso al azar y disperso de elaboracin de hiptesis estar destinado al fracaso. Se debe tomar una revisin sistemtica de las erogaciones vigentes y un exhaustivo anlisis what if de cada una de ellas. Para crear las hiptesis de reduccin de costos ms efectivas se debe focalizar los esfuerzos en seis reas que sern descriptas a continuacin. Cada una de estas reas ser analizada y comparada contra las mejores prcticas que estn vigentes en la industria. Oportunidades de reduccin de costos en cada una de las reas se revelan por s mismas a travs de sntomas que ayudan al diagnstico. 1 Alineamiento del negocio con las estrategias de IT: como ya hemos descripto la estructura del gasto en IT de una empresa puede divergir de su estrategia de negocio. Las unidades de negocio crean su propia lista de funciones deseadas. Ellas toman decisiones de inversin en forma reactiva y sobre una base ad hoc, sin consideracin del posicionamiento estratgico, del valor agregado potencial y de la arquitectura de IT de la empresa. Por otro lado la gerencia de IT puede estar enfocada en limitadas actividades de la empresa. 2 La Arquitectura de IT: La arquitectura de IT de la empresa suele ser ms una jungla que una estructura bien diseada. La arquitectura de IT es tortuosa y confusa porque no fue definida para reflejar la lgica del negocio. Esta falla genera mayores costos y un pobre e inconsistente soporte para los procesos de negocios ms importantes. 3 Las inversiones y las renovaciones: La siempre creciente suma de gasto para mantenimiento y desarrollo prevalece sobre el presupuesto basado en el anlisis del valor al negocio. No suele haber prioridades claras: los proyectos son detenidos a mitad de camino, los cuellos de botella son frecuentes como tambin lo son los conflictos sobre los recursos. 4 Proveedores de servicios y uso de capacidades internas: No hay un proceso riguroso para la compra de servicios de IT. Funciones de IT de misin crtica son entorpecidas por recursos internos con calificaciones inadecuadas. 5 Desarrollo y entrega: Las reglas bsicas de la administracin de proyectos y de la organizacin, desde la asignacin correcta de recursos a la adopcin de procedimientos probados, no son aplicadas. Calidad, costos y tiempos de entrega de carcter impredecible son la regla. Hay significativos incrementos de presupuestos y de plazos. 6 Falta de liderazgo en IT: por falta de reconocimiento de la alta gerencia o sus pares, a la superposicin de roles e intereses en la organizacin interna. Paso 2: Validar y dar prioridad a las acciones de reduccin de costos propuestas. Una vez que las hiptesis han sido creadas el siguiente paso es la validacin y la asignacin de prioridades en la base de su potencial para generar el mayor retorno y de la facilidad de su implementacin. Las empresas pueden alcanzar reducciones sustanciales de costos a travs de una mezcla de: Medidas de corto plazo: priorizando los esfuerzos de desarrollo, limitando el presupuesto de mantenimiento, renegociando los contratos con los proveedores externos y ejerciendo liderazgo para transmitir el concepto de right-sizing.

Medidas de mediano plazo: Optimizacin de la infraestructura de la red, consolidando las operaciones de los centros de procesamiento y modernizando el proceso de desarrollo. Medidas de mediano a largo plazo: Rediseo de la arquitectura de IT, reingeniera de sistemas y desarrollo de las habilidades internas.

Paso 3: Desarrollo del plan de accin: El plan debe especificar actividades, estructuras de cada proyecto, responsabilidades y fechas de cumplimiento para cada medida de ahorro de costos. La implementacin es dura de ejecutar y su xito depender de unos pocos principios clave: Compromiso de la alta gerencia: La presin constante de arriba hacia abajo ser necesaria. El compromiso al esfuerzo del CEO y del CIO debe ser explcito. Alineamiento de incentivos: Los empleados deben estar dispuestos a asumir plena responsabilidad con el plan. Los hitos significativos del plan deben estar definidos desde el principio. Promoviendo la colaboracin entre las unidades de negocio y IT. Gerenciando el programa en forma continua y de manera disciplinada.