LA GERENCIA PBLICA SOCIALMENTE INNOVADORA: LA EVOLUCIN DE LA GERENCIA PBLICA Y LA GERENCIA SOCIAL. Autor: Lcdo. Alexander Enrique Zuleta Chvez.

Espc. 1.- CONSIDERACIONES INICIALES.

Abordar el tema de la Gerencia implica un inminente esfuerzo, un permanente debate entre dos formas particulares de leer la realidad: una, la postura mayoritaria dentro del mbito gerencial, enmarcada en los cnones y principios del capitalismo y, especficamente, en el neoliberalismo; la otra, desde una perspectiva an en construccin pero que, en definitiva, se orienta en la bsqueda de una identidad contraria a la propuesta neoliberal, basada en una nueva forma de observar la relacin entre el proceso administrativo y las alternativas a estudiar para la toma de decisiones, en fin, para gerenciar. El debate sealado es an ms evidente en la gerencia pblica, pues como bien lo plantea Ochoa en el prlogo de Romero (2004), el tema de la gerencia siempre ha estado invadido por el pragmatismo y una pretendida neutralidad que oculta el rol que ha tenido el tipo de capacitacin que reciben los gerentes pblicos, basado en el mantenimiento del sistema capitalista imperante. Esto significa, una formacin que devela su carcter tecnocrtico y neoliberal al asumir el hecho de la formacin de los gerentes para dirigir la privatizacin, la inversin extranjera y la apertura al capital extranjero, en franca desvinculacin con objetivos que incorporan como valores fundamentales, la justicia, la democracia, la solidaridad y la responsabilidad ciudadana. Esta diferenciacin es la observada entre la nueva gerencia pblica (NGP), modelo gerencial ms reciente, y la gerencia pblica socialmente innovadora (GPSI), que se propone como un resultado evolutivo de la primera y de la Gerencia Social. La NGP representa la implementacin de tcnicas y procedimientos administrativos propios de la gerencia en el mbito privado, con clara orientacin del paradigma neoliberal, corriente que propicia, dentro de la administracin pblica, el manejo del aparato pblico bajo las concepciones de la empresa privada, soportando sus argumentos en el tecnicismo (tecnocracia), el pragmatismo (meritocracia) y la eficiencia en el manejo de los recursos, siempre bajo el marco economicista. La GPSI, aunque no est divorciada de principios fundamentales de la NGP, como la eficiencia en el manejo de los recursos, ni de la planificacin estratgica y accin directa sobre

las transformaciones sociales de la Gerencia Social, soporta sus argumentos en otros elementos, como el enfoque humanista, social y poltico que debe impregnarse a la gerencia pblica, por encima de las consideraciones econmicas, no menos importantes, pero sin ser su finalidad ltima el mayor rendimiento econmico sino, por el contrario, el mximo beneficio social. Algo que parece contradictorio, pero que a la luz del desarrollo terico y prctico de la gerencia pblica en los ltimos 10 aos, resulta necesario, principalmente, al observar las dificultades que han tenido gobiernos que, hasta el momento de estallar la crisis econmica capitalista, que se fue gestando hasta manifestarse con rigor en el 2008 segunda burbuja, si se considera que la primera ocurri a finales de los aos 90 del siglo XX, segn Stiglitz (2004) y al actual crisis del sistema en Europa, eran considerados modelos a seguir en cuanto al manejo de lo pblico, de las polticas implementadas, de la capacidad de respuesta a las exigencias de sus ciudadanos. En Venezuela, como en ninguna otra parte del mundo, se desarrolla en este momento un amplio debate, visto por algunos actores polticos y pblicos, como una profundizacin de las diferencias y un incremento de la polarizacin. Esto no reviste un carcter estrictamente negativo pues, como lo plantea Francia (2000), tiene como aspecto positivo el hecho de que en medio de esa gran discusin nacional, irrumpan ideas, formas o modos nuevos de hacer las cosas, de convivir y de asumir una relacin Estado Sociedad que signifique una fase superior de la democracia que an hoy, se tiene. Este marco dinmico, cambiante, en transformacin, requiere de una nueva forma de gerenciar el aparato burocrtico del Estado venezolano, con una caracterstica totalmente autctona. Alcanzar un mejor sistema democrtico y participativo, slo ser posible, como lo plantea Romero (2004), si es acompaado por una revolucin gerencial, con un nuevo sistema de desarrollo y de accin de los dirigentes, basado en dos pilares fundamentales: primero, una excelente formacin tcnica, que permita el uso eficiente de los recursos, procurando con ello una gestin, adems, eficaz y efectiva; segundo, una formacin poltica sustentada en el nuevo marco constitucional, que puede llamarse, formacin poltica bolivariana. En este sentido, la gerencia pblica en Venezuela debe adecuarse a las permanentes exigencias de las comunidades, las cuales, bajo el mandato de la Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela (CRBV) de 1999, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica, la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal, la Ley Orgnica de los Consejos Comunales, la Ley Orgnica de las Comunas, la Ley Orgnica del Poder Popular, la Ley Orgnica de la Planificacin Pblica y Popular, la Ley Orgnica del Sistema Econmico Comunal, la Ley Orgnica de la Contralora Social y la Ley de los Consejos Locales de Planificacin, tienen una nueva manera de relacionarse con los entes pblicos, siendo la participacin protagnica, la cogestin y la corresponsabilidad, en el ejercicio o desarrollo de las polticas pblicas, un elemento fundamental que dinamiza y caracteriza al proceso que debe llevar a la transformacin de la gerencia pblica hacia, lo que se propone, una gerencia pblica socialmente innovadora. En cuanto a la presente actividad acadmica, como elemento obligatorio, es necesario
comentar las lecturas de Mokate y Saavedra (2006) y la de Sulbrandt (2002). La forma cmo se abordarn consiste en un desarrollo crtico de las mismas, realizando reflexiones y asumiendo posturas, debidamente razonadas y argumentadas. Se comenzar con Introduccin a la Gerencia Social, de Sulbrandt (2002) y luego se proceder a hacer lo propio con Gerencia Social: un enfoque integral para la gestin de polticas y programas, de Mokate y Saavedra (2006). Cada argumentacin, cada reflexin, se asume desde la postura de la GPSI, propuesta que quien esto escribe viene desarrollando y que plantea como modelo para la gerencia pblica en Venezuela. Es probable encontrar algunas deficiencias tericas y argumentales, pero siendo un trabajo en construccin, vale decir que poco a poco se ir puliendo. Finalmente, se presentar un discurrir por la GPSI, para precisar lo que se persigue, mostrando una fundamentacin terica anecdtica, que requiere tambin revisin, pero sobre todo, discusin, porque la idea es ir perfeccionando la propuesta. Se espera que, cuando este escrito sea evaluado, pueda contar con aportes en este sentido, para ir consolidndola. 2.- INTRODUCCIN A LA GERENCIA SOCIAL. Sulbrandt (2002), comienza por justificar a la gerencia social, argumentando que, debido a las condiciones extremas en la situacin social de la Amrica Latina y el Caribe (entre las que destacan: a) un nmero muy considerable de la poblacin de la regin viviendo en condiciones de pobreza o, en muchos casos, de pobreza extrema; b) las demandas crecientes de parte de la poblacin por ms y mejores servicios sociales; c) las polticas econmicas muy estrictas y severas, que suponen un serio control de los gastos sociales de los gobiernos y, en algunos casos, una aguda escasez de fondos

pblicos para atender las necesidades sociales), las polticas y programas sociales se han convertido en el centro de la actividad pblica. De manera genrica, plantea que la gerencia social es un parte de la gestin pblica, que requiere unas formas especficas y particulares de accin dadas las caractersticas de los servicios sociales. En particular, quien esto escribe, considera que la gerencia social debe ser la gestin pblica toda, pues toda actividad de la administracin pblica apunta a la sociedad y su transformacin, como se argumentar ms adelante. Por lo anteriormente expuesto, luce cuestionable la postura de Sulbrandt (2002) quien manifiesta una diferenciacin entre lo que denomina una gerencia general pblica, la gerencia de operaciones (dirigida a reas como infraestructura, provisin de agua potable, energa, construccin de viviendas, proteccin del medio ambiente, regulaciones del sector econmico, etc. --todas ellas con ciertas particularidades) y la gerencia social (referida a programas de salud, educacin, trabajo, jvenes, nios en situacin de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha contra la pobreza, contra la marginalidad, sobre etnias, etc.) que presenta ciertas caractersticas muy propias en la conduccin. Esto es refutable, pues si lo planteado como mbitos o reas de accin de la gerencia general pblica, la gerencia de operaciones y la gerencia social, no van dirigidos al bienestar social y es direccionado as por las polticas pblicas, dentro del plan de gobierno, entonces, no tendran ningn sentido. Dicha afirmacin es reforzada con lo expresado por Silva (2006:28), quien manifiesta que a nuestro entender, cualquier precisin de un propsito para la gerencia pblica tiene que estar inscrita en el terreno de lo social, y por tanto, gerencia social y gerencia pblica seran conceptos equivalentes. Debido a su postura, Sulbrandt (2002) plantea que los programas sociales y la situacin en la que operan, configuran un cuadro muy especial, teniendo caractersticas propias, dificultades de tipo organizacional en su ejecucin y un medio ambiente socio- poltico muy particular que obligan a ejercer un tipo de gerencia diferente de la que se puede practicar en otras reas. La proposicin del autor slo es concebible, dentro de la dicotoma Gerencia Pblica Gerencia Social. En ello se basa para presentar unos rasgos importantes que determinan el ejercicio de la gerencia social, a saber: a) caractersticas intrnsecas de problemas y programas sociales; b) factores organizacionales y c) factores del medio ambiente social y poltico.

En relacin a las caractersticas intrnsecas de problemas y programas sociales, Sulbrandt (2002:3) sostiene que los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y programas son altamente complejos, por lo cual tienden a ser dbilmente estructurados y a ser definidos de manera no rigurosa. Pero es precisamente por lo que afirma este autor, que se propone que la gerencia pblica y la gerencia social sean una sola, denominada gerencia pblica socialmente innovadora (GPSI), con lo que se revertira el carcter de debilidad estructural y la poca rigurosidad en la identificacin, definicin y abordaje de los problemas sociales por parte de la gerencia pblica. De igual manera, hace una afirmacin genrica, sin ninguna evidencia, planteando que las polticas y programas sociales del gobierno (los gobiernos) no persiguen un objetivo nico sino objetivos mltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en algunas circunstancias, contradictorios. Sera necesaria una evaluacin exhaustiva de las polticas y programas sociales de cada gobierno de la regin. En el caso venezolano, es probable que tal afirmacin no tenga validez. As mismo sostiene, que como una caracterstica intrnseca est la redefinicin de las metas, dentro de cierto rango, en el transcurso de la implementacin de los programas sociales. Esto no tiene obligatoriamente un carcter negativo, al contrario, proporciona un marco orgnico, en permanente transformacin, que inyecta vitalidad y dinamismo, por supuesto, complejidad, al mbito de accin, pero que al mismo tiempo, significa una oportunidad para crear y construir elementos que permitan dar una mejor respuesta a los problemas sociales. La utilizacin de tecnologas de carcter blando no es una condicin exclusiva de los programas sociales, pues esto ocurre en todo el mbito pblico y va ms all del resultado y del impacto. Tal como se viene expresando, lo que implica esta caracterstica es la posibilidad para adaptar y asumir, creativa y constructivamente, nuevos enfoques, corregir o proponer nuevas alternativas, porque no puede pretenderse una relacin causa efecto en el manejo de la gerencia pblica, debido a los mltiples factores y variables que intervienen, convirtindolo en un mbito de elevada complejidad. Un elemento importante destacado por Sulbrandt (2002) es que buena parte de los programas sociales tienen bases tericas dbiles, las cuales a menudo no se hacen explcitas en los programas y plantea como necesario que para lograr los objetivos que se proponen, es central que est basado en un modelo adecuado de los factores crticos que afectan la situacin-problema. Ms all de lo planteado por el autor, debe considerarse que el modelo adecuado de los factores crticos depender

en gran medida de la postura filosfica, poltica e ideolgica del Estado, sobre lo cual redundar ms adelante. Un ejemplo concreto y actual (pertinente) de esta afirmacin, es la manera como se aborda la severa crisis econmica, social y poltica por dos Estados con posturas contrarias, como Espaa y Venezuela. Se acepta lo expresado por el autor (pg. 4), cuando afirma que no se podr entender el xito o fracaso del conjunto de sus actividades (del programa social y, segn su propuesta, de la gerencia social), a menos que se haga un serio intento de explicitar los modelos tericos subyacentes. Slo queda agregar, que tales modelos tericos van ms all de la propuesta capitalista (que maneja exclusivamente), y tienden, en el caso venezolano, a observarse en un modelo en construccin que ha sido denominado socialismo del siglo XXI. Otro de los rasgos que considera importante, dentro del ejercicio de la gerencia social, son los factores organizacionales que deben tomarse en cuenta para la implementacin de programas sociales y sus resultados. Sostiene que la complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de un programa social. Esta complejidad e incertidumbre se refiere tanto al medio interno como al medio externo. Es necesario agregar a estas consideraciones de Sulbrandt (2002), que la complejidad e incertidumbre disminuyen considerablemente si se tiene claro el modelo econmico, filosfico, ideolgico y poltico con el que se abordarn las polticas pblicas. De igual modo plantea que la ejecucin de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola organizacin pblica, asignndoseles a una serie de organismos que deben operar en red. En esto se coincide con el autor y se considera igualmente de extraordinaria importancia las relaciones sociales, las relaciones inter-organizacionales e inter-gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de los programas correspondientes. Parte de la complejidad en la ejecucin de cualquier programa social, tiene que ver con el nmero de instancias o centros de decisin en los varios niveles jerrquicos de cada organizacin y en cada una de las varias y diferentes organizaciones participantes. Sin embargo, tal complejidad puede disminuirse considerablemente, si los programas sociales obedecen a un plan nacional de desarrollo, como es el caso venezolano, y si, adems, se concibe de manera diferente la descentralizacin, procurando una centralizacin de las polticas y una descentralizacin de las acciones. Sulbrandt (2002), observa como un elemento que suma complejidad, la notable divisin y fragmentacin que existe en la administracin pblica, particularmente en el rea social, lo que afecta

la ejecucin de los programas y le da mltiples perspectivas para asumir los programas a los funcionarios pblicos involucrados. No deja de tener razn y ello refuerza la afirmacin anterior sobre la necesidad de darle una nueva conceptualizacin a la descentralizacin y, fundamentalmente, a la teora y prctica de la gerencia pblica, convirtindola en GPSI. En la realidad concreta de Venezuela, este elemento representa uno de los desafos que deben superarse, siendo acciones como los cambios en el personal clave en los organismos de ejecucin, lo que ms afecta la implementacin de algunos programas sociales, pues (y se coincide con el autor), quienes ocupan esos roles tienden a buscar efectos de protagonismo personal o institucional, aunque en el caso venezolano, afectan el ritmo en la ejecucin de los programas (lo que implica ms consumo de tiempo y de recursos) y no la ejecucin del proyecto original. La multiplicidad de instituciones y funcionarios que participan en la ejecucin de las polticas y programas, en muchos casos, conlleva a achacarle a la gerencia pblica situaciones o desviaciones que son exclusivamente producto de la postura, accin o decisin de un funcionario pblico en su individualidad. Pero el efecto de este comportamiento impactar, en mayor o menor grado, dependiendo de su ubicacin en la estructura burocrtica. El comportamiento de los funcionarios pblicos, y aqu se cae en el plano de la tica, es marcado por los diferentes valores, intereses y conocimientos que poseen entre ellos, por lo que la forma como justifican sus acciones y la filosofa de vida que los rige son distintas, en consecuencia, cada uno tendr una percepcin de las polticas o programas sociales y su implementacin. Por tanto, tal como lo afirma Sulbrandt (2002:6), siempre ser necesario descansar en la habilidad y capacidad de los gerentes pblicos para adaptar la ejecucin del programa a las circunstancias especficas de cada situacin. Era comn observar, en Amrica Latina y, particularmente en Venezuela, que la gerencia pblica se ejerca en un contexto dominado por una aguda crisis econmica, lo que implicaba recursos limitados, y una administracin pblica plagada corrupcin y problemas. De manera general, como lo plantea Sulbrandt (2002:6), los Estados operaban en un marco institucional inadecuado y dbil, con una normativa jurdica destinada en particular al ejercicio de un control formal, con una proliferacin exagerada de organismos, una gran fragmentacin organizacional, una asignacin de funciones difusas, entre otras caractersticas negativas. Esta realidad, que estaba apuntalada en organizaciones del sector pblico burocrticas, con limitaciones tcnicas y tecnolgicas, con problemas en el manejo de capital humano, debilitadas

social y polticamente, comenz a ser revertida en Venezuela con las Misiones Sociales y toda la estructura que ahora se agrupa en torno a lo denominado Grandes Misiones. Por supuesto, la experiencia venezolana puede considerarse atpica, debido a los ingentes recursos econmicos que recibe de la renta petrolera. Sin embargo, llama poderosamente la atencin que, en perodos anteriores cuyos ingresos econmicos fueron similares o superiores a los actuales, antes que dinamizar y orientar la gerencia pblica y la implementacin de polticas pblicas hacia lo social, se sembr pobreza, exclusin y desigualdad social, Sobre esto, se volver ms adelante. La gerencia pblica se desarrolla, como se afirm anteriormente, en un mar de complejidades. Est directamente influenciada por los actores a quienes dirige su accionar, a los ciudadanos y ciudadanas quienes eligen y asumen posturas, dando el marco legtimo al ejercicio de las actividades pblicas. Sostiene Sulbrandt (2002) que estos actores son los involucrados, quienes sern afectados positiva o negativamente por la poltica o el programa y que con una alta probabilidad desarrollarn alguna estrategia para apoyar u oponerse. Quien esto escribe considera sumamente importante, el impulso de la democracia participativa y protagnica, desarrollada a travs de la concepcin y estructuracin del Poder Popular, significando un salto cualitativo y cuantitativo al enfoque abstracto de construccin de ciudadana, propuesto por el autor. Sulnrandt (2002), al igual que Mokate y Saavedra (2006), se aproximan a la gerencia social desde la perspectiva del modelo de la NGP, de all las apreciaciones que tienen. Tal como se plante al comienzo, no todo lo propuesto por dicho modelo debe ser desechado. Sin embargo, el nfasis que tiene en promover las condiciones y acciones de la gerencia en el mbito privado, les impide afrontar la dialctica que en la gerencia pblica genera la poltica, sus actores y sus caractersticas, aunque dan por sentado un modelo poltico liberal, a efectos del vigente, neoliberal. Planteamientos como los realizados por Holloway (1982) y Poulantzas (1980) no son considerados (lo que se har ms adelante). Es as como responden al quehacer de un gerente social y al tipo de gerencia que debe emplearse dentro de la gerencia social, orientados bajo el enfoque de la NGP. Sulbrandt (2002), realiza una descripcin de funciones y objetivos de los gerentes sociales. Los objetivos los divide en dos grupos: los objetivos del gerente y los de la gerencia social. Como objetivos de los gerentes, identifica los siguientes: a) la obtencin de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan tener el impacto esperado en las poblaciones objetivos; b) la generacin de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el sector pblico) supone satisfacer las demandas sentidas e

importantes de los ciudadanos-clientes. El trmino cliente, es un aporte de la NGP y junto con lo planteado por Guerrero (2004), ser discutido ms adelante. En cuanto a los objetivos de la gerencia social, presenta los siguientes: a) lograr que los programas logren sostenibilidad; b) perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos; c) construir ciudadana, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus responsabilidades, sobre todo en Amrica Latina, donde buena parte de la poblacin no alcanza las condiciones mnimas para ejercer plenamente su condicin de ciudadano. La participacin en los programas sociales se convierte en uno de los principales mecanismos de enseanza y construccin de ciudadana; d) lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos (gnero, tnicos, etc.); e) desarrollo de una tica de compromiso social. A partir del literal b, se observa una propuesta muy abstracta, muy conceptual. Construir ciudadana? En este sentido, es ms lo que se ha hecho conceptualmente que lo logrado en lo concreto. La realidad siempre da en la cara y recuerda que, con hambre y exclusin social (que incluye explotacin) cmo puede construirse ciudadana? Dicho de otra manera, por mucho esfuerzo, si no se garantiza la satisfaccin de las necesidades bsicas de la gente, la participacin se ve reducida o desestimada, a pesar de que la misma pueda significar la mejora de las condiciones de vida, pero el esfuerzo se dedica a sobrevivir, desde la postura individualista que predomina en el modelo capitalista. La realidad es que cada quien busca cmo solucionar su situacin. Bien lo afirm Ortega y Gasset (1914): Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo. Para lograr estos objetivos, segn el autor, el gerente debe desarrollar una serie de funciones, que agrupa en dos categoras principales: a) las funciones estratgicas; b) las funciones operativas. En el marco de la propuesta de la GPSI, las funciones mencionadas (funciones estratgicas y operativas) forman parte de las funciones gerenciales, debiendo agregarse dos funciones ms, que sern desempeadas por los gerentes pblicos (Romero, 2004): la funcin de dirigente social y la funcin de lder poltico. Estas funciones se desarrollarn posteriormente, siendo obvio observar que las funciones propuestas por Sulbrandt (2002) encajan exclusivamente en la lgica de la NGP, aunque ciertamente son importantes para el desempeo gerencial. Entre las funciones estratgicas, derivadas de la gerencia estratgica (David, 1994) destacan: Monitorear el medio ambiente, identificando y mantenindose actualizado sobre las tendencias externas a la organizacin, en el medio ambiente poltico, social y econmico y su relacin con las polticas y prioridades. Es decir, debe poseer todas las condiciones de un gerente estratgico:

conocimiento crtico del entorno; aceptacin de su complejidad y ambigedad; capacidad de construir mapas polticos; identificar a los involucrados y sus intereses; la capacidad de construir alianzas y coaliciones estratgicas. Interpretar adecuadamente los datos recabados, para otear las posibilidades en el largo plazo. Representar a la organizacin, que se resume en sentido de pertenencia con el ente en el cual se desempea. Coordinar, desempeando funciones de vinculacin e integracin, garantizando la continuidad de la gestin implementada. Planificar la organizacin, lo que significa desarrollar y tomar decisiones, valorar metas, objetivos y prioridades, manteniendo la claridad de la misin encomendada. Conducir la unidad de trabajo, para convertir lo planificado en acciones concretas. Dentro de su marco dicotmico Gerencia Pblica Gerencia Social, Sulbrandt (2002) describe una serie de competencias que deben poseer los gerentes para desempearse dentro de la gerencia social. La GPSI, que se propone sea la gerencia pblica, asume stas y otras competencias como deseables para todos los gerentes dentro de la administracin pblica y no slo para quienes se ubiquen en la gerencia social. Las divide en: a) competencias de tipo valrica, entre las cuales se destacan la vocacin de servicio pblico, la sensibilidad social, la probidad y conducta tica y la lealtad institucional; b) competencias cognitivas, lo que supone la prctica de un pensamiento sistmico, analtico y conceptual, adems de la creatividad; c) competencias sociales, las que tienen que ver con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interaccin en la diversidad y la cultura general del gerente. En el marco de la GPSI, estas competencias, junto a la solidaridad, la bsqueda de justicia y equidad, entre otras, permiten al gerente pblico cumplir con sus funciones sociales. Las funciones operativas, en lo que se est de acuerdo con el autor, deben ser asumidas por cualquier gerente. Lo que debe cambiarse, es definitiva, es el modelo en el cual deben basarse, esto implica sustituir la NGP por la GPSI. Entre estas funciones destacan: presupuestar, administrar, gestionar el personal, supervisar, monitorear la unidad de trabajo y evaluar. Estas funciones determinarn lo que hace el gerente. Los requerimientos para accionar es lo que define el cmo hacerlo y est directamente ligado al modelo gerencial que se asuma, como se ha venido advirtiendo a

lo largo de este escrito. Entre las principales orientaciones para el cmo hacerlo Sulbarndt (2002) menciona las siguientes: ptica amplia, que implica abarcar la organizacin y el entorno; Perspectiva estratgica, para recolectar, evaluar y analizar la informacin disponible; efectuar diagnsticos situacionales y organizacionales; identificar oportunidades de largo plazo, anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lcido y ponderado. Dentro de la GPSI, esta perspectiva est definitivamente influenciada por la tendencia filosfica, ideolgica y poltica que tenga el gerente y la estructura impulsada por el Estado. Sensibilidad al medio ambiente, lo que apellida social y poltico, pero adems, debe considerarse el econmico, que condiciona los dos primeros. Los denomina factores no tcnicos. Liderazgo, como la voluntad de conducir y gestionar, realza la necesidad de poner de manifiesto el espritu emprendedor. Ms all de esta propuesta del autor, en el marco de la GPSI, se exige que el gerente tenga muy claro el importante rol que tiene como agente de transformacin social. Flexibilidad, condicin deseable en cualquier gerente, pues significa la capacidad para abrirse a nueva informacin; mostrar tolerancia y adaptabilidad; ser innovador; soportar las tensiones y ambigedades propias de los escenarios de cambios. Orientacin a la accin, a diferencia de cmo lo plantea el autor, se resume en aprender haciendo, en asumir la praxis como un hecho generador de conocimiento, bajo un enfoque constructivista. Focalizacin en resultados, coincidindose con Sulbrandt (2002), pues todo gerente debe preocuparse por obtencin de metas; mostrar tenacidad, energa e iniciativa. La definicin de ciudadano cliente es la que puede someterse a discusin. Capacidad de comunicacin, como elemento fundamental, para la construccin de relaciones positivas y el manejo de conflictos. Sensibilidad interpersonal, que implica una revisin introspectiva que permita una determinada valoracin de la realidad y del impacto que las acciones individuales tienen sobre los dems y la sociedad en general. Claro est, condicionada por la filosofa, la posicin ideolgica y poltica del gerente y del Estado bajo el cual accione. Competencia tcnica, sin lugar a dudas, marca la necesidad de poseer habilidades y conocimiento que permitan desplegarse en la accin favorablemente, optimizando el uso de recursos y la obtencin de resultados, determinantes para generar el impacto esperado.

Seguidamente, Sulbrandt (2002) pasa a detallar una serie de actividades que considera, son de exclusiva ejecucin en la gerencia social. Evidencia, nuevamente, su enfoque dicotmico gerencia pblica gerencia social. A saber: a) Rediseo y desarrollo organizacional, con ello asegurara flexibilidad, eficiencia y efectividad; b) Gerencia de redes funcionales, para maximizar lo interorganizacional e

intergubernamental; c) Gerencia de asociaciones estratgicas, para complementar su trabajo con los ciudadanos y ciudadanas organizados, denominados por Sulbrandt (2002), Roitter (2004) como sociedad civil. En este punto, quien esto escribe decide suprimir el trmino sociedad civil por ser cerrado o de complicada definicin. Salvo que se quiera diferenciar lo civil de lo militar o lo eclesistico, utilizar el trmino sociedad tiene implicaciones que deben ser consideradas con profundidad, pues al fin y al cabo, los diferentes grupos sociales, diferenciados o estratificados econmicamente, o por su fuerza de trabajo o por su origen, todos forman parte de la sociedad y tienen, en el caso venezolano, constitucionalmente la titularidad de ciudadanos y ciudadanas. Se intuye que el concepto sociedad civil hace a unos ms civiles (ciudadanos) que a otros; d) Gerencia de la participacin y gerencia de los involucrados, con la intencin, no slo de promover el involucramiento, como tmidamente lo plantea el autor, sino con la verdadera finalidad de impulsar la democracia participativa y protagnica en la formulacin, ejecucin y evaluacin de las polticas pblicas, expresado con contundencia en el artculo 62 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. As mismo, este enfoque permite al mismo tiempo promover la participacin de todos los funcionarios pblicos involucrados en lo interno de la gerencia pblica; e) Gerencia de la descentralizacin y de las relaciones gubernamentales, por supuesto, definiendo ntidamente lo que es descentralizacin, que va mucho ms all de los niveles estadales y locales, donde se ha quedado el grueso de los defensores de la descentralizacin. Por ello debe promoverse la descentralizacin hasta las comunidades, directamente, bajo nuevos parmetros y estructuras organizativas. Ejemplos en Amrica Latina, el presupuesto participativo en Porto Alegre, Brasil, y la experiencia venezolana de los consejos comunales y las comunas, todo ello en proceso de construccin; f) Gerencia adaptativa, para incorporar estrategias que permitan la innovacin. Lo adaptativo ocupa un lugar muy importante, tanto para la gerencia social, como lo propone Sulbrandt (2002) como para la GPSI, que es propuesta como alternativa a la gerencia pblica. El autor plantea que un gerente social muestra su calidad dependiendo de la cantidad de gente que pueda

movilizar y los resultados que obtiene. El gerente, bajo el enfoque de la GPSI, adems de estas dos condiciones, demuestra su calidad, por la cantidad de ciudadanos y ciudadanas que puede activar, comprometer y empoderar. La implementacin o gestin, tambin adaptativa, implica negociar y llegar a acuerdo con los principales grupos de involucrados; por lo que los programas y las actividades deben ser planeados y gerenciados de una manera flexible y responsable (Sulbrandt, 2002). Se coincide plenamente con el autor en la necesidad de que el gestor debe actuar ms como un facilitador que como un contralor. La perspectiva jerrquica debe, adems de operar de abajo hacia arriba, tener niveles de horizontalidad que permitan apropiarse plenamente de la gerencia en trminos de compromiso y responsabilidad. La GPSI busca, al igual que como lo plantea Sulbrandt (2002) para la gerencia social, el involucramiento de los beneficiarios e involucrados en todo su mbito de accin. La participacin de los beneficiarios necesita ser estimulada, no slo para incrementar la capacidad de respuesta de la gerencia pblica y sus actividades, sino tambin, para que las comunidades puedan ir desarrollando sus capacidades de resolucin de problemas, de elaboracin, ejecucin y evalaucin de polticas pblicas. Esto es, ms all del tmido llamado de Sulbrandt (2002), asumir el poder popular como pauta, que bajo el mandato constitucional, promueve la corresponsabilidad y la cogestin. Para finalizar, Sulbrandt (2002:18) realiza una reflexin, con aires de afirmacin, en la que otorga a la gerencia un protagonismo importante: La gerencia por s sola no puede solucionar los graves problemas que surgen de los malos diseos de polticas, de errneas decisiones sobre ellas, del recorte excesivo de recursos financieros, de la prdida de personal capacitado, de la fijacin de tareas casi imposibles, etc. Con recursos limitados a su disposicin, gerentes capaces asegurarn una implementacin exitosa, pero no se puede pedir que la gerencia produzca milagros.

Esta postura convierte a la gerencia en un fin en s misma, cuando bajo el marco de la GPSI, la gerencia pblica es el medio o la herramienta para impulsar y lograr transformaciones sociales y polticas.

3.- GERENCIA SOCIAL: UN ENFOQUE INTEGRAL PARA LA GESTIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS. Mokate y Saavedra (2006), manejan una misma argumentacin terica sobre la gerencia social, siendo cultores, al igual que Sulbrandt (2002), de la dicotoma gerencia pblica gerencia social. Esta semejanza conceptual viene dada porque los autores sustentan sus enfoques bajo el modelo de la NGP. As, coinciden en que la gerencia social es una prctica altamente estratgica, enfocada al logro de transformaciones sociales. Esta afirmacin puede utilizarse para apuntalar la postura de quien escribe, referida a que toda la gerencia pblica debe ser gerencia social, resumida en la propuesta de la GPSI, pues la gerencia pblica est llamada a impulsar y generar grandes transformaciones sociales. Adicionalmente, tienen propuestas semejantes en torno a los fines de la gerencia social, su delimitacin y caracterizacin, justificndola en la necesidad de combatir la pobreza, la exclusin, la desigualdad y la desconfianza en los gobiernos. Proponen tambin, la construccin de ciudadana, lo que conducira a mejorar las condiciones de vida las personas y la transicin social hacia un futuro mejor. Plantean que, al nutrirse la gerencia social del desarrollo social, pues ste es el proceso dinmico y multidimensional que conduce al mejoramiento sostenible del bienestar de individuos, familias comunidades y sociedades, se agregan requisitos o dinmicas que son contradictorias entre s, propias de la conceptualizacin del desarrollo. A pesar de ello, a criterio de Mokate y Saavedra (2006), esta relacin permite establecer los cuatro fines que persigue la gerencia social, que bajo el marco de la GPSI, deberan tambin ser los de la gerencia pblica: Reduccin de la desigualdad. Reduccin de la pobreza. Fortalecimiento del estado democrtico. Fortalecimiento de una ciudadana plena, incluyente y responsable. Lograr estos fines y promover el desarrollo social dependen crticamente, segn Mokate y Saavedra (2006), de una articulacin deliberada entre lo econmico, lo social y lo poltico institucional, y en esto se coincide con los autores, aunque no lo desarrolla concretamente, cosa que se har por parte de quien escribe ms adelante.

Cuando los autores se refieren al campo de la gerencia social, indican que deben responderse las preguntas qu hacer? y cmo hacerse? Plantean el cmo los campos del desarrollo social, de la gerencia pblica y de las polticas pblicas se interceptan para dar origen a la gerencia social, y lo muestran en la siguiente figura:

Fuente: Mokate y Saavedra (2006)

Manejando el concepto matemtico de los conjuntos, una intercepcin implica contener elementos de cada uno de ellos. Con esta representacin, Mokate y Saavedra (2006) explican cmo desde cada campo se permean elementos hacia la gerencia social, de manera tal que en todo momento la gerencia social es influenciada simultneamente por conceptos, mtodos y enfoques de los campos de desarrollo social, gerencia pblica y poltica pblica. Desde esta perspectiva, Mokate y Saavedra (2006:5) explican el aporte que cada uno de los campos realiza a la gerencia social. As, desde el campo del desarrollo social, la gerencia social adquiere una visin del mundo compenetrada por la comprensin de los grandes desafos histricos, culturales, sociales y econmicos; una conciencia del contenido valorativo del entendimiento del desarrollo; una sensibilidad sobre el entorno mundial, nacional y local que influye en las iniciativas para promover el desarrollo y un bagaje analtico que apoya la formacin de propuestas concretas para promoverlo con equidad y en democracia. Es, en este sentido, que el campo de gerencia social debe tener un referente espacial y temporal. Tiene que responder a lo que se entiende por desarrollo.

Es importante destacar que si bien es cierto, la influencia est plenamente identificada, no es menos cierto que no es lineal ni obedece a un slo modelo econmico, poltico y social. Este tipo de propuestas, en la que se percibe, segn Araya (2006) una tendencia nica, tom cuerpo y se fortaleci

despus de la cada del llamado bloque socialista. La discusin discurri, a finales del siglo XX, tratando elementos de forma y no de fondo sobre repensar lo que se entiende como desarrollo y la visin del tipo de sociedad que se busca promover, pues se supuso que el nico modelo vlido, finalmente se haba impuesto: el capitalismo. Fukuyama (1998) lleg a pregonar el fin de la historia. Por otra parte, desde el campo de las polticas pblicas se aporta a la gerencia social una comprensin y unos argumentos sobre los procesos de agendacin, proposicin y consensuacin que conducen a la formulacin de las polticas, las caractersticas de diversas alternativas de intervenciones a favor del desarrollo, las bondades y limitaciones de cada una y los procesos de movilizacin de apoyo, generacin de consenso y construccin de alianzas como medios facilitadores de las polticas. Se coincide con el criterio de los autores, siempre haciendo salvedad de la influencia que tienen del modelo de la NGP. Sin embargo, se destaca que desde el marco de la GPSI, las polticas pblicas no son un elemento independiente de la gerencia pblica sino que, est implcito en ella. Por ah se aborda desde otra perspectiva el concepto de gobernanza, muy ligado a la formulacin, ejecucin y evaluacin de las polticas pblicas y al ejercicio de los derechos ciudadanos y el buen gobierno. Por ltimo, desde el campo de la gerencia pblica, la gerencia social asume el nfasis en el rol de los gestores, quienes como actores articulan y coordinan los procesos que buscan soluciones a las necesidades sociales, rescatando el valor y significado de las organizaciones como espacios de dilogo y para la asignacin y el manejo de recursos e implementacin. A lo largo del recorrido discursivo, se ha confrontado a la dicotoma gerencia social gerencia pblica, y ac no ser la excepcin. En todo caso, si una gerencia debe permear a la otra, es la gerencia social a la pblica, hasta convertirse en una sola, lo que sin duda, potenciara la orientacin del accionar pblico, que relacionara todos los elementos del Estado y la sociedad a travs de la GPSI. En este sentido, la figura 2 intenta explicar lo anteriormente expresado, afirmndose que la forma cmo se conciba la gerencia pblica y sus relaciones, estar determinada por el modelo econmico, poltico, social e ideolgico que el binomio Estado Sociedad establezcan. En el caso venezolano, la orientacin est dada por un modelo en construccin, como ya se dijo, denominado socialismo del siglo XXI, donde se resaltan condiciones como la democracia participativa y protagnica, que implica una accin directa de los ciudadanos y ciudadanos en la estructura del Estado y la manera como organiza sus elementos, garantizada as en el contrato social que es la

Constitucin Nacional. Queda claramente definida en esta propuesta que la GPSI como herramienta de transformacin social, contiene en su interior, las esferas de las polticas pblicas y del desarrollo social, no resultando de una intercepcin, como lo proponen Mokate y Saavedra (2006).

ESTADO: Sper estructura condicionada por el modelo econmico, poltico, social e ideolgico y la relacin con la Sociedad.

Legalidad Gerencia Pblica Socialmente Innovadora

Desarrollo Social

Polticas Pblicas

Legitimidad SOCIEDAD: Condicionada por la democracia participativa y protagnica, que tiene como resultado, el Poder Popular. Relacin dialctica con el Estado.

Figura 2: La GPSI como medio y herramienta de transformacin social, dentro de la relacin dialctica Estado Sociedad.
Fuente: Zuleta (2012)

Al igual que Sulbrandt (2002), Mokate y Saavedra (2006) asumen bajo el marco de la NGP lo que consideran es la gerencia social y la gerencia pblica, significando una coincidencia en sus definiciones. Para los autores, siguiendo a Pressman y Widalvsky, la gerencia social comprende el proceso gerencial en un sentido ms amplio, que reconoce el ntimo entrelazamiento de la construccin de las polticas y su ejecucin. Postura que rescata la inseparabilidad de la poltica de la gerencia pblica. Bajo esta perspectiva, conceptualizan a la gerencia como un proceso que implica asumir y cumplir responsabilidades con respecto al desempeo de un sistema que toma en cuenta el entorno social, organizacional, los recursos materiales, financieros, humanos y polticos y la manera cmo interactan y se interrelacionan para acometer determinados fines. Ciertamente el enfoque de los autores, como se ha repetido hasta la saciedad, interpreta estos elementos y la manera como se relacionan, desde la ptica de la NGP. En un apartado posterior, se tratar el tema, aproximndose desde la ptica de la GPSI, como parte de lo exigido para la realizacin de este escrito. El pretendido aporte de la gerencia privada al mbito de lo pblico, y en el caso de lo expresado por los autores, en el de la gerencia social, sera un tema de amplio estudio y discusin. Quienes profesan el enfoque de la NGP, sostienen que es positivo y que aporta experiencia, conceptos y herramientas valiosas. Pero a pesar de dicha afirmacin introducen, con cautela, que existe una clara diferencia entre la gerencia pblica y la gerencia privada. Citando a Jones y Thompson, agregan que la gestin pblica no es igual a la administracin de empresas. Este punto ser argumentado ampliamente en prrafos posteriores, sentando una postura bien definida al respecto, que se orienta bajo los supuestos de Guerrero (2004 y 2005) y Romero (2004), principalmente. Transformar la gerencia social, tomando como herramientas los aportes de la gerencia privada, implica, segn Mokate y Saavedra (2006), seis grandes desafos, que sern sintetizados y reflexionados (criticados) a continuacin: 1.- Metas mltiples y ambiguas. Los autores sostienen que el principal objetivo de las organizaciones que promueven el desarrollo social en los mbitos pblicos, radica en crear valor pblico. Tal objetivo requiere de una dinmica gestin de iniciativas, procurando cambios en la poblacin a la cual se dirige las polticas, debiendo garantizar los recursos necesarios y suficientes para ello. El primer desafo consiste, entonces, en lograr la sobrevivencia de la organizacin, aportar al desarrollo social, crear valor pblico y conseguir recursos para promover las acciones pertinentes. Desde otra perspectiva, bajo un modelo econmico distinto al capitalista, como el socialismo del siglo

XXI en construccin, tal desafo es minimizado, pues lo que ac se presenta como obligacin de las organizaciones que promueven el desarrollo social, bajo el modelo mencionado, es una obligacin constitucional del Estado, contndose con la voluntad poltica y los recursos para implementarlo, creando el valor pblico, que va ms all de los resultados y los impactos, relacionndose directamente con los procesos, como lo plantean los autores, pero dirigido (el valor pblico) a la transformacin social, consolidando la democracia participativa y protagnica, en otras palabras, al Poder Popular. 2.- Los recursos pblicos limitados o escasos frente a las necesidades y deseos pblicos son asignados por procesos polticos que determinan las prioridades. Quienes asumen una postura crtica al modelo neoliberal, siempre han tenido claro que esta condicin es inevitable. La intencin del modelo neoliberal, direccionando a la gerencia pblica bajo el enfoque de la NGP, es la construccin de una gerencia polticamente asptica. Muchos defienden que dentro de la gerencia pblica deben priorizarse los criterios tecnocrticos y meritocrticos, para que la toma de decisiones se realice considerando alternativas cuantificables y sostenibles desde los punto de vista econmico, tcnico y tecnolgico. Nada ms alejado de la realidad dentro de la gerencia pblica, donde las decisiones polticas condicionan las decisiones gerenciales, de all su importancia. Para quienes se guan por el modelo de la NGP, la esfera de lo poltico lo asumen como algo que debe estudiarse con cuidado, como un factor exgeno de la gerencia. Lo toman con pinzas, mirndolo como algo excepcional, produciendo anlisis como los de Mokate y Saavedra (2006), quienes sostienen que los recursos destinados a la creacin de valor pblico son asignados por un proceso poltico que determina qu es prioritario: el modelo explicita el entorno econmico y poltico como la realidad en que se ejercer la gerencia social, e introduce la responsabilidad de gestin poltica que, en parte, se dirige a los dilogos y deliberaciones relacionados con la asignacin de recursos. Descubriendo el agua tibia, pues. Slo se enfocan dentro de un modelo, el de democracia liberal (neoliberal) para el proceso de asignacin de recursos. Segn ellos, la prioridad sera (con algo de ambigedad, por cierto), cuidar por la equidad distributiva, como responsabilidad indelegable del gobierno en una economa de mercado sujeta a la interpretacin del concepto de equidad distributiva por parte de la sociedad. Tarea difcil la que ponen al Estado en general y a los gobiernos, en lo particular (a los cuales atan con camisas de fuerza llamadas desregularizaciones, despolitizacin y disminucin de la presencia del Estado), para que la mano invisible del mercado haga lo suyo, es decir, distribuya los recursos,

aunque la experiencia hasta ahora indica hacia donde se va la mayor tajada en esa distribucin, que no precisamente hacia la poblacin ms necesitada. En definitiva, se aprestan con un arsenal terico o conceptual interesante, como un ejercicio para descargar la conciencia, desarrollando argumentos sobre la interaccin de los actores y realizan toda una explicacin econmica, sociolgica y poltica, que les permite afirmar cosas como por ejemplo: a) la bsqueda y obtencin de recursos es la fuerza motivadora de mltiples organizaciones no gubernamentales que no necesariamente comparten plenamente la interpretacin social y que velarn por su propia interpretacin de equidad distributiva (descubrimiento!); b) el proceso poltico como mecanismo de asignacin de recursos ofrece un contraste marcado con el mercado (descubrimiento!). Mientras este ltimo se caracteriza por la exclusin de la demanda no solvente, la realizacin de transacciones individuales entre oferentes y demandantes, la existencia de precios y el automatismo en la asignacin de recursos, el proceso poltico se caracteriza por su preocupacin por los aspectos redistributivos, colectivos y de equidad; la realizacin de transacciones con individuos y distintas colectividades; la ausencia de precios y el no automatismo entre la financiacin que recibe determinada organizacin pblica y su desempeo o capacidad de gestin (descubrimiento!); c) otros rasgos del proceso poltico que hay que tener tambin presentes son: el pluralismo, la fragmentacin de la autoridad y el disenso legtimo sobre objetivos y conflicto

(descubrimiento!).(Mokate y Saavedra, 2006:10). Se acua la expresin descubrimiento!, porque es evidente que, al priorizar criterios de la gerencia de empresas, de la gerencia privada, el ejercicio de las mismas dentro de la administracin privada, no requiere el conocimiento o consideracin las premisas expuestas, ms all de respetar el marco legal (derecho mercantil, derecho penal, entre otros) que rige el pas donde se desempean. En el caso venezolano, el desafo consiste en ir cambiando el modelo econmico, poltico, social e ideolgico, pues la asignacin de recursos est garantizada constitucionalmente, por ello se observa que ms del 60% del presupuesto nacional est dirigido al rea social. 3.- La legitimidad para actuar. Se coincide con los autores en la afirmacin de que los ciudadanos tienen voz determinante sobre lo que genera valor pblico y lo que se debe priorizar. Sin embargo, queda corta la base con la que justifican la misma, pues predomina un concepto de participacin representativa, aunque tmidamente pretenden una participacin ms directa, pero hasta

el plano de la formulacin de las polticas pblicas y del establecimiento de las prioridadesel modelo debe entenderse con un enfoque participativo en la formacin de polticas pblicas, incorporando a todos los actores involucrados en el proceso (Mokate y Saavedra, 2006:29). No se adentran, ni pretenden que as sea, en que los ciudadanos y ciudadanas tambin participen en los procesos de ejecucin y evaluacin de las polticas pblicas, en fin, de todas las actividades de la gerencia pblica. En Venezuela, se transita un camino hacia una participacin protagnica plena, aunque en esta transicin, puedan observarse elementos o estructuras gubernamentales y sociales hbridos, que caracterizan una alternabilidad entre participacin representativa y participacin protagnica. 4.-Quienes ejercen la gerencia social interactan con individuos y comunidades, desempeando mltiples papeles en su relacin de intercambio con las organizaciones pblicas. Obviamente, y trasciende el mbito de la conceptualizacin que, del ciudadano y la ciudadana, como clientes tiene exclusivamente la gerencia privada. Por tanto, el ejercicio de la gerencia pblica, bajo el enfoque de la GPSI, implica la gestin de servicios pertinentes y de calidad para todos, como ciudadanos y ciudadanas, sin aceptar la chocante clasificacin en clientes, beneficiarios y obligados. Esto conlleva, y aqu se coincide con los autores, a exigirle a la gerencia pblica, por parte de la ciudadana, informacin, respuesta, rendicin de cuentas y el trato a todos y todas con respeto, prioridad y oportunamente. Como puede observarse, no se est de acuerdo con los cuatro roles que Mokate y Saavedra (2006) asignan a los individuos dentro de la interaccin que tienen con las organizaciones del mbito pblico, vale decir, con la gerencia pblica: a) ciudadano (y ciudadana, que se considera dentro de la GPSI el nico rol); b) cliente (rol trado de la concepcin privada a la gerencia pblica); c) beneficiario/usuario (para la GPSI, todos los ciudadanos y ciudadanas); d) obligado (igualmente, todos los ciudadanos y ciudadanas). Ms adelante, de la mano de Holloway (1982), Poulantzas (1980), Guerrero (2004) y Ochoa (2008) se desmontar esta clasificacin, comenzando por desenmascarar la definicin de ciudadano desde la postura burguesa. 5.- El alcance de la gerencia social est compuesto por el carcter de coordinacin de las redes interorganizacionales (macro- y meso-gestin), y tambin por el proceso organizacional interno que se denominar microgestin. Afirman los autores, lo que es lgico, que el alcance de la gestin pblica depender de cmo se estructure la relacin dentro de las redes interinstitucionales, entendiendo tres niveles de accin y organizacin. Los niveles donde se direcciones a estas redes

interinstitucionales forman parte de la macro y la mesogestin; la forma como las organizaciones se agrupen o se acomoden a lo interno, para llevar a cabo las acciones, es la microgestin. Yerran, y este es el dilema permanente, cuando luego de sealar que la perspectiva econmica, de eficiencia y efectividad tomada como modelo de pensamiento individualista y racional y aplicada en la gerencia empresarial no sera suficiente para enfrentar la problemtica de la gestin pblica por lo que se requiere un planteamiento que incorpore a los mltiples actores y las mltiples organizaciones involucradas en el proceso de creacin de valor pblico, afirman que las ideas y herramientas de la gerencia empresarial, apropiadamente adaptadas, pueden ser muy tiles en la microgestin; en lograr que la parte interna, independiente de la organizacin y sus tareas, sea ms productiva, efectiva y eficaz (Mokate y Saavedra, 2006:15). Esto es falso, es slo un mito de la NGP, como oportunamente lo seala Guerrero (2004), quien invita desmitificar a la NGP. Retomando lo expresado por los autores, el ejercicio de la gestin poltica y de la gestin programtica, estn relacionadas, principalmente, con la macrogestin, expresndose en el caso venezolano, en primer lugar, en la CRBV y, en segundo lugar, en el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social 2007 2013. La gestin organizacional est fundamentalmente concentrada en la microgestin. La manera como se han constituido las diferentes Misiones Sociales, por ejemplo, son una muestra de este nivel de microgestin, al igual que lo son los comits de tierras, las mesas tcnicas de agua, de energa, los consejos comunales, etc. Se aplica, dentro de la GPSI la mxima que indica la centralizacin de las polticas y la descentralizacin de las acciones, todo dentro un dinmico marco de participacin protagnica. 6.- Los beneficios generados a travs del ejercicio de la gerencia social no deben entenderse como la entrega de productos y servicios nicamente, sino como los impactos de esos productos y la calidad de los procesos que conducen a su entrega y su uso adecuado. Esto como resultado de la definicin de valor agregado que se hiciera en el primer desafo. Desde la perspectiva de la NGP, los autores destacan que las distintas actividades deben llevarse a cabo con un enfoque de efectividad, eficiencia, equidad y sostenibilidad. Basta aqu establecer una discusin sobre las definiciones que se da a estos elementos. En el enfoque de la GPSI, ciertamente se persigue la efectividad y la eficiencia (y obviamente la equidad y la sostenibilidad), pero estn condicionadas por la obligatoriedad de satisfacer los derechos fundamentales de los ciudadanos y ciudadanas.

Bajo esta perspectiva, pueden implementarse polticas pblicas que si bien es cierto, acarrean una inversin muy superior atentando contra el concepto que generalmente se tiene de eficiencia, no es menos cierto que son necesarias para garantizar el bienestar del pueblo. Una de las crticas ms constante a las Misiones Sociales, es que la enorme cantidad de recursos, econmicos, materiales y de capital humano que consumen no tienen una tasa de retorno equivalente y que al ser exclusivamente sostenidas por el Estado, limita la inversin en otras reas para el desarrollo del pas. Probablemente esto sea cierto, pero desde el punto de vista cualitativo, es imponderable la elevada retribucin que en trminos sociales se obtiene de dicha inversin. Como se ha planteado, es una cuestin de visiones, de modelos y el modelo venezolano, se encuentra en plena construccin. Apostamos, no a una dogmatizacin sobre las bases de modelos forneos, ni a la asuncin de una postura acrtica sobre lo que se hace actualmente en Venezuela. Se invita, s, a aprovechar la inminente orientacin social que tiene este modelo en construccin, para que quienes cultivan, promueven y actan dentro de la gerencia social puedan poner a prueba, no slo lo que hasta ahora conocen y pregonan, sino que logren concretar en la praxis, muchos de los anhelos y exigencias que, por aos, han reclamado. 4.- FUNDAMENTACIN TERICA DEL HILO ARGUMENTAL DESARROLLADO PREVIAMENTE. 4.1.- El Estado: estructura de dominacin. Crticas al Estado burgus. Definir Estado significa considerar diversos criterios, entre otros, orientados por la naturaleza jurdica del mismo. Chalbaud (1983) considera que el concepto de Estado puede derivarse de las siguientes teoras: Teora Sociolgica; Teora Teleolgica; Teora Jurdica; Teora Poltica; Teora Absolutista y la Teora Instrumentalista. Se considerarn stas, para luego, realizar la aproximacin crtica al Estado desde una postura promarxista. Segn Chalbaud (1983: 69), la Teora Poltica define al Estado como una entidad especfica de la vida poltica, organizada polticamente. En este sentido, el Estado es considerado como soberana, personificacin de la nacin, rgimen Es decir, el Estado se produce cuando, dentro de la sociedad, se da el fenmeno de diferenciacin poltica, en apreciacin de Cuviller (1959). De igual manera, la Teora Instrumentalista considera que, el Estado, es un instrumento del cuerpo poltico, subordinado a l y dotado de la mxima autoridad, no por derecho propio ni para su

beneficio, sino nicamente en virtud de y para el cumplimiento de las exigencias del bien comn. (Chalbaud 1983: 70). Del razonamiento instrumentalista se deduce que el Estado es, en resumidas cuentas, la parte ms importante del cuerpo poltico, que se encarga de garantizar el bien comn de un pueblo a travs de la gerencia y rectora de la realidad poltica, econmica y social de determinado territorio, bajo un marco legal establecido para ello, es el instrumento que utiliza el cuerpo poltico para estructurar una nacin. Segn esta postura, el Estado tiene el deber de concretar la misin que se le encomienda y, al mismo tiempo, el derecho a ser obedecido en el cumplimiento de tal deber. Las posturas definitorias presentadas en los prrafos anteriores son una continuidad del razonamiento sobre el Estado que progresivamente ha evolucionado sin muchos cambios. Obsrvese la definicin de Estado propuesta por Len XIII (1891: 13) en la Encclica Rerum Novarum: Entendemos aqu por Estado no el que de hecho tiene tal o cual pueblo, sino el que pide la recta razn de conformidad con la naturaleza, por un lado, y aprueban, por otro, las enseanzas de la sabidura divina, que Nos mismo hemos expuesto concretamente en la encclica sobre la constitucin cristiana de las naciones. Sugiere que el Estado es garante, por intermedio de las leyes e instituciones, de la prosperidad social e individual, deber inexcusable de los gobernantes. Considera, adems, que tal prosperidad debe conseguirla a travs de la probidad de las costumbres, la recta y ordenada constitucin de las familias, la observancia de la religin y de la justicia, las moderadas cargas pblicas y su equitativa distribucin, los progresos de la industria y del comercio, a travs de estas cosas queda al alcance de los gobernantes beneficiar a los dems rdenes sociales y aliviar grandemente la situacin de los proletarios, y esto en virtud del mejor derecho y sin la ms leve sospecha de injerencia, ya que el Estado debe velar por el bien comn como propia misin suya (Len XIII, 1891: 13). De lo anteriormente expuesto se deducen posturas que alientan la concepcin del Estado desde la perspectiva burguesa, donde se evade notoriamente la discusin concreta sobre los mecanismos de dominacin implementados desde el Estado para favorecer a la clase social dominante, por supuesto, la burguesa. Es por ello que entre los muchos crticos de la Teora Poltica burguesa, Poulantzas (1980) alerta sobre esta condicin (la de negar la lucha de clases, la de considerar al Estado como slo un instrumento) y esgrime que el Estado es en s mismo un organismo social vivo, que se convierte en un ente de cohesin social, motivo por el cual reproduce las condiciones que favorecen la dominacin de clases y, adicionalmente, se autoconserva, logrando transformaciones y adecuaciones que lo ajustan ante cada situacin.

Poulantzas (1980) reconoce que dentro del Estado se producen contradicciones producto de la no homogeneidad de la clase burguesa, es decir, que existen tambin diferenciaciones dentro de la burguesa que sera errneo no considerar, negando tales contradicciones las posturas clsicas de los marxistas, quienes slo critican al Estado burgus considerndolo como una expresin hegemnica del capital monoplico. Por ello, sin apartarse de la esencia, que es la instrumentacin del Estado como aparato asegurador de la dominacin burguesa, sugiere que el Estado ha adquirido cierta autonoma, que clasifica de autonoma relativa, pues es evidente que en la evolucin del Estado, ste ha mostrado acciones o intervenciones no directamente tendientes a favorecer al capital monopolista, sino que estn orientadas por intervenciones polticas. De tal modo que considera necesario redefinir el Estado como una condensacin de relacin de fuerzas, que ponen en evidencia las contradicciones dentro de su propio seno, pero que adems, implican la necesidad de movilizar a las clases dominadas hacia el apoyo y sostenimiento del sistema, de all que el Estado asuma en ocasiones, decisiones que favorecen a dichas clases sociales. Por tanto, el Estado burgus es la organizacin poltica al servicio de la burguesa, para desempear una doble funcin: a) la de mantener la cohesin social; b) la de hacer prevalecer directamente la dominacin de la burguesa. En consecuencia, la cohesin social se obtiene en la medida en que la dominacin de la clase capitalista supone la existencia de un organismo independiente de la sociedad (El Estado), capaz de regular, de normalizar la lucha de clases (existencia de partidos polticos, elecciones peridicas, sistema de consultas, etc.). 4.2.- Consideraciones generales sobre Estado y Administracin Pblica, bajo el enfoque marxista propuesto por Holloway. Segn Holloway (1982), toda la estructura de la teora y prctica del Estado, tiene sus bases sobre la separacin de los elementos econmico y poltico, aunque es parte de ambas. Esta separacin es privativa del capitalismo, porque no era evidente en otras sociedades de clases. En el feudalismo, por ejemplo, no exista una diferencia entre el poder econmico y el poder poltico, la relacin que se estableca entre el siervo y el seor era, indistintamente, poltica y econmica. La servidumbre implicaba una inferioridad tanto econmica como poltica. Para el autor, es slo en el capitalismo que surge una diferencia clara entre lo econmico y lo poltico. El surgimiento de esta diferencia es parte integral del cambio en la forma de explotacin

(Holloway, 1982: 28). Los trabajadores ya no se encuentran amarrados a un seor, tienen libertad de movimiento y de trabajar en la actividad que seleccionen. Sin embargo, no estaban libres de la explotacin; pues la nica forma de sobrevivir es a travs de la venta de su capacidad de trabajo, de la venta de su fuerza de trabajo. La transformacin en la forma de explotacin conllev a cambios fundamentales entre la clase explotadora y la clase explotada. Ya no puede someterse a la clase explotada a travs de la coercin directa, como la tortura, la esclavitud, el encierro. A diferencia de las sociedades de clase anteriores, esta coercin fsica directa se encuentra en el capitalismo separada del proceso inmediato de explotacin y ubicada en una instancia diferente: el Estado. (Holloway, 1982:30). En el devenir histrico, el nacimiento del Estado fue contemporneo con el brote econmico del capitalismo, para decirlo en trminos ms apropiados, se aliment de la nueva forma de explotacin capitalista. La irrupcin del Estado burgus, trajo consigo la nueva libertad y, junto a ella, el problema para que la clase dominante de cmo controlar esa libertad. El Estado pondra, al servicio de las clases dominantes, un sistema con sus nuevas formas de dominacin: la econmica y la poltica. Con esto se disimula, a travs del elemento poltico, el mecanismo de dominacin de la clase dominante sobre la clase explotada. El antiguo siervo feudal se convierte en un hombre libre, pero slo con la libertad para escoger a quien vender el nico bien: su fuerza de trabajo. La ilusin aparece porque se le hace creer que su posicin poltica ya no est definida segn su nacimiento, ni su status en el proceso de produccin; el Estado le ha otorgado los mismos derechos y las mismas obligaciones que cualquier ciudadano. Segn Poggi, citado por Holloway (1982), para el Estado, la sociedad ya no estaba compuesta por una pirmide ordenada jerrquicamente, como suceda en el feudalismo, sino por individuos que conformaban una multitud de particulares, a quienes se les vendi el concepto de ciudadana. Esta definicin penetr la esfera poltica, en virtud de la naturaleza del rgimen absolutista y del carcter unitario del Estado; a la que se agreg el concepto de los derechos generales del ciudadano. Holloway (1982), plantea que la poblacin se acostumbr a las obligaciones fijadas por el Estado, a los impuestos y el servicio militar, al contacto cotidiano con los trabajadores de un Estado descentralizado y, por tanto, adquiri un sentido de cohesin poltica, los rudimentos de un inters poltico comn. La idea de un orden poltico unificado se volvi una gran preocupacin de la poblacin misma. Los individuos tomaron consciencia de que constituan un pueblo; anteriormente

no haba habido ms que grupos divididos en regiones y clases, un mero objeto de gobierno. El siervo se convierte en asalariado y ciudadano. Por lo tanto, el concepto de ciudadano oculta an ms la divisin fundamental de la sociedad en dos clases antagnicas. Para Holloway (1982), es fundamental para la sociedad capitalista la divisin entre lo econmico y lo poltico, siendo esencial para la estabilidad de la sociedad. Se logra ocultar la realidad de la explotacin bajo un manto de igualdad y libertad contractual sobre todos los problemas, excluyendo cualquier problema que desenmascaren deficiencias en el desarrollo social, del discurso normal y de la organizacin normal; tambin denominada estructura burguesa del Estado. Adicionalmente, el Estado a travs de la administracin estatal no trata a los individuos slo como ciudadanos. Sufren, y se coincide con Holloway (1982), una categorizacin o subdivisin dentro del estatus de ciudadanos. De esta manera, las personas son contribuyentes, usuarios, clientes, electores, asalariados, inquilinos, habitantes, profesionales, tcnicos, intelectuales, marginales. Las posibilidades de categorizacin son mltiples. Cada subdivisin fortalece, refuerza la organizacin clasista de la sociedad. Entonces, la forma como el Estado clasifica, categoriza, crea la red social, est estrechamente ligada a su propia organizacin. Obviamente no es un proceso unilateral: refleja tambin las presiones sociales, pero stas son condicionadas por las categoras que el Estado genera. Esta relacin que parece de mutua influencia, determina un hecho fundamental para el proceso de categorizacin de la realidad social que induce el Estado: implica una importancia poltica. El Estado garantiza, en consecuencia, el sistema poltico partidista que sostenga y reproduzca las condiciones para que la clase dominante conserve sus privilegios y poder de explotacin. Surge la necesidad de realizar una reflexin sobre la administracin pblica, de una manera general. Holloway (1982) afirma que existe una relacin ente las formas administrativas del Estado y la acumulacin de capital, y de sta con la lucha de clases, porque la administracin pblica se convierte en una estrategia de dominacin a largo plazo. La reproduccin de estas relaciones antagnicas, impulsan los procesos de reformas administrativas, para favorecer la acumulacin de capitales. Las presiones sobre el gasto del Estado, aunadas a la bsqueda de soluciones estatales para la crisis de la relacin capitalista, hacen que la reforma administrativa sea un tema permanente en el desarrollo del Estado moderno. Por este hecho, el llamado a la reforma y modernizacin de los

Estados, se ha convertido en una estrategia de lucha de clases, precisamente, porque aquellas que se quieren imponer, buscan favorecer a la clase dominante. 4.3.- De la Administracin Pblica a la Gerencia Pblica: una evolucin que origin a la Nueva Gerencia Pblica. Mndez (2004 y 2001) sostiene que gerencia, administracin y gestin significan lo mismo. Los tres trminos representan los procesos necesarios para lograr los objetivos con la mejor utilizacin de los recursos y con el mayor impacto sobre los destinatarios de esos objetivos. Es decir, la gerencia, la administracin o la gestin tienen por objetivo explicar y predecir la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Romero (2004) se contrapone a la concepcin previamente planteada y destaca una marcada diferencia entre administracin y gerencia. La primera tiene como contenido los procesos administrativos, destinados al funcionamiento de la organizacin y, la segunda, establece la relacin entre los aspectos de la gestin humana y dicha administracin. Por ende, la gerencia implica filosofar, gestionar y administrar. En este sentido, el autor afirma que la accin de filosofar est orientada a la concepcin general que tienen los actores de la produccin y la sociedad, y en funcin de ello, establecen el tipo ideal de organizacin que desean. Incluye, adems, una definicin del comportamiento que se espera de las personas que integrarn esa organizacin, los aspectos ticos que los identificarn y los objetivos y polticas que se viabilizarn en su desarrollo. Por otra parte, la accin de gestionar est referida a la combinacin de dominio del liderazgo, manejo adecuado de los recursos y la capacidad de mantener una unidad interna en torno al clima y cultura organizacional, adems de favorecer una relacin coherente con el entorno de la organizacin. Por ltimo, la accin de administrar corresponde al manejo operativo de la organizacin, lo que implica la correcta direccin del trabajo humano, as como el control y la evaluacin de la produccin a travs de una secuencia lgica de funciones. En la figura 3, se observan las dimensiones de la gerencia como un ente indisoluble: La administracin pblica es definida por Melinkoff (1990:129) como la expresin organizada del aparato del Estado, constituye la totalidad de aqul y en ella se manifiesta la especfica organizacin burocrtica del Estado. Agrega que a esta administracin le corresponde las funciones

de aparato tcnico econmico del Estado y para ello cuenta con una diversidad de instituciones, las cuales se clasifican segn sus funciones (establecimientos pblicos y de utilidad pblica), su base legal (que pueden ser de derecho privado y de derecho pblico), la forma de operar (centralizados, descentralizados, concentrados o desconcentrados), y el tipo de administracin a la que pertenecen (central, estadal, municipal, militar, entre otras).

FILOSOFAR
Misin Visin Valores Objetivos Polticas

GESTIONAR
Liderazgo Clima Cultura Recursos Entorno

ADMINISTRAR
Planificar Organizar Dirigir Coordinar Confortar Evaluar

Figura 3: Filosofar, Gestionar y Administrar, acciones indisolubles.

Fuente: Romero (2004:18).

Sin embargo, coinciden Cabrero y Kliksberg, citados por Ochoa (1997) en que desde hace ya cierto tiempo, se ha iniciado un proceso de sustitucin del concepto de administracin pblica por el de gerencia pblica y, con ello, resaltar una nueva concepcin del fenmeno gerencial. Este nuevo contexto viene inspirado en las tesis gerencialistas, propias del sector privado. Esta tesis se fundamenta en que, mientras la gerencia implica preocupacin y responsabilidad en el manejo de los recursos, lo que permite alcanzar los resultados aspirados, la administracin pblica no puede superar el modelo de organizacin burocrtica, cuya estructura atenta contra la obtencin de resultados, impide el crecimiento profesional, anula la posibilidad de sentirse responsable y parte fundamental de todos los procesos. Adems, se desgasta en el cumplimiento de procedimientos formales que retrasan, distorsionan y entorpecen el cumplimiento de objetivos. Por lo tanto, el trmino gerencia pblica es reciente dentro de la ciencia econmica y de la administracin (Ramrez y Enrquez, 1996), y se define, segn Romero (2004:19) como: la direccin de los asuntos del Estado con una visin integral, que incluye variables sociales, econmicas, polticas y culturales en la accin gubernamental. The Public Management, tal como se le traduce al ingls, responde a las necesidades de la macro estructura administrativa, para el manejo adecuado de la burocracia en la ejecucin de

polticas pblicas y la toma de decisiones para responder las demandas sociales y manejar las ofertas del Estado. Su objetivo es dotar al gobierno, tanto nacional, estadal y municipal, de una adecuada capacidad para la direccin de las instituciones pblicas, lo cual incluye no slo su administracin, sino su permanente reforma y transformacin.

La gerencia pblica, adems de promover la direccin econmica, aspira manejar aspectos sustantivos de la gobernabilidad, entre otros: le tica en el ejercicio de gobierno, la educacin para la participacin ciudadana, la relacin del Estado con la sociedad civil y dems grupos privados, la estructura legal y la legitimidad del ejercicio del poder. A su vez, tambin expresa a diversidad de opciones que mantienen las fuerzas polticas administrativas y grupos econmicos y sociales, las cuales buscan el ejercicio del poder para alcanzar un alto desempeo en los asuntos pblicos, que incluye la direccin administrativa y el control poltico de la sociedad. Se evidencia, entonces, que no existe un modelo nico de gerencia en la administracin pblica (Crdova, 2007), pues sta se identifica, entre otras, con la historia, con la cultura, con la estructura jurdica y con la posicin geopoltica de una nacin. Sin embargo, el empuje del neoliberalismo pretendi imponer un solo modelo de gerencia pblica, segn lo afirma Giordani (2002), que sus mentores quisieron establecerlo como modelo ideal a la sociedad real. Al respecto, alerta Araya (2006:47): la idea de implantar un orden econmico universal, una sola economa a escala planetaria, basada solamente en las ideas e intereses de un grupo de pases o de un pas, quizs de la cosmovisin anglosajona, es la ms alta pretensin imperialista de todos los tiempos.

Como lo plantea Guerrero (2003), el modelo asumido como nico e incuestionable, desde la dcada de los noventa del siglo pasado, se denomin la nueva gerencia pblica, NGP. Atendiendo lo anteriormente expuesto, en el cuadro 1 se presentan las diferencias entre administracin pblica y gerencia pblica, encontradas por Garson y Overman, citados por Ramrez y Enrquez (1996): 4.3.1.- La modernizacin de la administracin pblica y la nueva gerencia pblica. La modernizacin del la administracin pblica se sugiere en la dcada de los aos setenta del siglo XX, en el marco de la crisis que sacudi a la concepcin keynesiana de la economa, que defenda una intervencin sostenida y permanente del Estado para corregir las desviaciones de los mercados, impulsar la inversin pblica social y garantizar el acceso a ciertos bienes y servicios

fundamentales. Segn Stiglitz (2004), al cuestionarse el modelo del Estado benefactor, irrumpe con fuerza el movimiento econmico bautizado como neoliberalismo, que plantea una serie de medidas, entre otras, la desregulacin de la economa y la mnima participacin del Estado en la actividad econmica, permitiendo que la libre dinmica del mercado, promoviera, estimulara y garantizara el equilibrio, adems de mejorar las condiciones de vida de todos.

Cuadro 1. Diferencias entre Administracin Pblica y Gerencia Pblica.

ADMINISTRACIN PBLICA 1.- Se centra en la discusin de conflictos y valores sociales de la burocracia y la democracia. 2.- Orientacin hacia la equidad, la responsabilidad y la relevancia poltica. 3.- Enfoque dirigido desde la perspectiva de elites polticas. 4.- Acenta la diferencia entre gerencia en el sector pblico y en el privado. 5.- La organizacin se enfoca sobre las leyes, las instituciones y los procesos de la burocracia poltica. 6.- Relaciones prximas a las Ciencias Polticas y a la Sociologa. Elaborado por ZULETA (2009). GERENCIA PBLICA 1.- Se centra en la inclusin de definiciones gerenciales generales, tales como: planeacin, organizacin, el control y la evaluacin. 2.- Orientacin instrumentalmente que favorece el criterio de eficiencia y economa. 3.- Enfoque pragmtico sobre los gerentes de nivel medio. 4.- Plantea una gerencia genrica, minimizando la diferencia entre el sector pblico y el privado. 5.- Enfoque singular sobre la organizacin y sus relaciones externas tratadas de modo racional. 6.-.Un fuerte vnculo filosfico con la tradicin de la gerencia cientfica.

Es as como, la concepcin de modernizacin fue presentada a los pases de Amrica Latina, con una orientacin hacia la reduccin del aparato estatal y al logro de eficiencia en el sector pblico, con incidencia de las propuestas de los organismos multilaterales, tal como lo plantea Prata (1997). Dichas propuestas tuvieron su origen en lo que se denomin el Consenso de Washington, debido a que los proponentes, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y el Departamento del Tesoro de Estados Unidos y, posteriormente, el BID, tenan su sede en esa ciudad. Para Ochoa y Fuenmayor (2003:186), las medidas propuestas pueden resumirse de la siguiente manera: 1) disciplina fiscal; 2) priorizacin del gasto pblico en reas de alto retorno econmico; 3) reforma tributaria; 4) tasas positivas de inters fijadas por el mercado; 5) tipos de cambio competitivo y liberalizacin financiera; 6) polticas comerciales liberales; 7) apertura a la inversin extranjera; 8) privatizaciones; 9) desregulacin amplia; 10) proteccin a la propiedad privada Popularmente recibieron la denominacin de recetas y con ellas se esperaba el aumento de las tasas de crecimiento, la disminucin de modo significativo de la pobreza y la inequidad a partir de un crecimiento del uso intensivo de mano de obra generado por el flujo de capital y un incremento de la exportacin. Esto defini y orient la modernizacin del Estado y, por ende, de la gerencia pblica,

en la dcada de los aos ochenta del siglo XX. Pero los resultados aspirados con este proceso no fueron los esperados, por el contrario, profundizaron las condiciones de inequidad en la distribucin de las riquezas y los ndices de pobreza, tal como lo afirma Cardozo (2000), lo que condujo a una segunda generacin de propuestas, que se iniciaron en 1990. Siguiendo fielmente el esquema neoliberal, se enuncia esta nueva generacin de medidas econmicas, partiendo de la premisa de que era necesario emprender reformas adicionales para lograr tasas de crecimiento sostenible y una reduccin ms significativa de la pobreza. En esta nueva orientacin, que en Venezuela recibi el nombre de el paquetazo, se adicionaron a las primeras medidas, otras que procuraban el incremento de la calidad de los recursos humanos, eficiencia en el mercado financiero, mejoramiento del entorno legal, as como de la calidad del sector pblico y un incremento de los programas de asistencia social, como soporte mientras surtan efecto las bondades que se esperaban de las medidas implementadas. Considerando esto, se llega a la necesidad de reconstruir el Estado para el desarrollo, lo que, segn Ochoa y Fuenmayor (2003), comprende los siguientes elementos: a) establecer normas y controles para poner fin a las medidas estatales arbitrarias y luchar contra la corrupcin arraigada; b) exponer a las instituciones estatales a una competencia mayor a fin de incrementar su eficiencia y c) hacer que el sector estatal responda ms eficazmente a las necesidades de la poblacin, cerrando la brecha entre gobierno y pueblo, mediante una mayor participacin y descentralizacin. Pero esta concepcin, qued solamente en la declaracin de principios, pues al intentar implementarse en la administracin pblica los criterios gerenciales de la administracin privada, se desnaturaliz la finalidad de la primera. La descentralizacin se convirti en un mecanismo para preparar el terreno a la privatizacin y a la disminucin de la presencia del Estado en aquellas dinmicas que ameritaban su intervencin, en la prestacin de servicios bsicos y en la garanta de los derechos fundamentales de los ciudadanos y ciudadanas, como por ejemplo, el acceso a la salud, la educacin, la alimentacin, entre otros. Se utiliz una estrategia selectiva de organizaciones vitales para los cambios que se estaban produciendo, en los cuales los sujetos comprometidos con los partidos polticos fueron sustituidos por tcnicos apolticos. Sostiene Ochoa (1997) que con ello se presion al aparato estatal para avanzar en un proceso de modernizacin, particularmente en el desplazamiento de los partidos polticos de los niveles gerenciales, lo que se sugiri como un elemento clave para progresar en la sustitucin del viejo modelo, denominado burocrtico populista, por una administracin pblica tecnocrtica.

Todo lo anteriormente expuesto dio origen a lo que autores como Guerrero (2003 2004), Kliksberg (s/f a), Arellano y Cabrero (2005); Ochoa y Fuenmayor (2003), Ormond y Lffler (1999), Falcao-Martins (1997), Guadarrama (2003), Osborne y Plastrik (2002), Prata (1997), Cuarro y col (2006), entre otros, denominan la nueva gerencia pblica, como fue mencionado en prrafos precedentes, la cual queda definida como la alternativa al paradigma burocrtico, que tiene su engranaje en la incorporacin de modos de gestin privados a las organizaciones pblicas, promoviendo la ventaja de adoptar estos comportamientos gerenciales, logrando una nueva estructuracin de los esquemas de relaciones y la necesidad de transformar las actividades pblicas en acciones ms eficientes y rentables, bajo la influyente doctrina del neoliberalismo. De esta manera, Ormond y Lffler (1999:3) sostienen que la nueva gerencia pblica, en trminos prcticos, implica un nfasis en la gerencia de contratos, la introduccin de mecanismos de mercado en el sector pblico y la vinculacin del pago por el desempeo. Afirman que para alcanzar el mayor grado de beneficios con la nueva gerencia pblica, es necesario distinguir un cierto nmero de rasgos claves que la identifican y que se convierten en temas comunes para impulsar las reformas: a) devolucin de autoridad; b) presupuesto; c) gerencia de personal y d) mecanismos tipo mercado. La devolucin de la autoridad se fundamenta en que el modelo centralizado de suministro de servicios no satisface las necesidades y condiciones de la gerencia pblica. Por lo tanto, los esfuerzos se centran en devolver la autoridad hacia otros niveles, es decir, entregar el suministro a niveles inferiores de gobierno, al mercado y a lo que se denomina el tercer sector, que son organizaciones de carcter privado sin fines de lucro y ONGs. Los autores anteriormente citados expresan, que esta postura se apoya en tres argumentos claves: primero, en la mayora de los casos la devolucin dara como resultados potenciales una mayor capacidad de respuesta a las demandas ciudadanas; segundo, se evidencias ventajas en el plano de la obtencin y flujo de la informacin, incrementndose la eficiencia administrativa y, tercero, se impulsara un proceso de innovacin a nivel local. Con respecto al presupuesto, valoran la necesidad de colocar techos a los presupuestos, funcin ejercida por expertos, quienes establecen los lmites de gastos que tendrn cada instancia gubernamental y a partir de all, proponen como dirigir los mismos. Esto permite un mayor control sobre el gasto pblico.

Para la gerencia del personal, trmino acuado por Chiavenato (1998), la nueva gerencia pblica tiene como caracterstica resaltante, la implementacin de mecanismos que permite flexibilizar la contratacin de los trabajadores, promueve la contratacin por desempeo o por tarea, tambin llamada tercerizacin. Esto permitira mantener una poltica de individualizacin del pago dentro de la gerencia pblica, evitando las cargas de los pasivos laborales y los costos de contrataciones colectivas y dems gastos propios del aparato burocrtico. Los mecanismos tipo mercado se evidencian en la preferencia por la contratacin externa, tambin conocidas como outsourcing, mecanismo bajo el cual el sector pblico adquiere del sector privado el servicio que necesita, lo que se traduce en un ahorro sustantivo (Ormond y Lffler (1999:7). El otro mecanismo es el cobro al usuario, lo que permite el financiamiento de los servicios gubernamentales y, en consecuencia, la recuperacin de los costos a travs del pago realizado por el usuario. De igual manera, al promocionar la prestacin de servicios a privados, se motiva la competencia, mejorando sustancialmente los servicios, logrando que sean ms eficaces y eficientes. Finalmente, la condicin de cliente, permite al usuario exigir contraprestacin de un servicio de calidad, convirtindolo en un regulador del sistema. En concordancia con lo anterior, puede afirmarse que la modernizacin de la administracin pblica y la nueva gerencia pblica son procesos tcnicoadministrativos permanentes, que segn Quiroga (2006:16): incluye la introduccin de cambios normativos en reas de las dependencias pblicas que generan la necesidad de crear o reformular las estructuras organizacionales y los procesos de trabajo, y de cambiar las actitudes y comportamientos de los servidores pblicos. Por otra parte, Silva (1998) sostiene que el propsito de las acciones de modernizacin es simplificar la estructura del Estado y reducir su tamao, hipertrofiado por la burocracia, permitindose con ello desprenderse de funciones no esenciales y concentrndose en su misin fundamental de intermediacin. Estas acciones se clasifican en dos importantes grupos: las que estn dirigidas a la transformacin integral del Estado, cuando se requiera una modificacin radical, y las que slo contemplan medidas parciales, como la privatizacin y la descentralizacin, cuando las estructuras de los Estados es avanzada. Este autor profundiza sobre la necesidad de modernizar a la administracin pblica y al Estado, determinando que una de las principales acciones para la reforma y modernizacin del Estado es la privatizacin o transferencia al sector privado de activos o de funciones cuya liberacin

coadyuve al mejoramiento del sector pblico (Silva, 1998:29). Entre las mltiples ventajas que encuentra a estas acciones, destaca que en el sector privado la parcialidad poltica no es el atributo que califica al gerente, lo que permite un criterio de seleccin dirigido hacia la capacidad tcnica y gerencial, denominado mrito. Guerrero (2003), plante una serie de caractersticas diferenciadoras, entre la concepcin de la Administracin Pblica y la de Nueva Gerencia Pblica, que son detalladas en el cuadro 2:

Cuadro N 2. Diferencias entre la Administracin Pblica y la Nueva Gerencia Pblica.

ADMINISTRACIN PBLICA 1.- Tiene como principio causal a la poltica, el Estado es su foco organizativo, que tiene relaciones de dominacin y su ncleo procesal es la jerarqua. 2.- El corazn activo es el servicio pblico. 3.- Tiene una vocacin regulatoria y est normada por el Derecho Administrativo. 4.- Detenta sus valores en la tica y produce un efecto social de bienestar colectivo. 5.- Es pblica y colectiva. 6.- Es una disciplina dentro de las Ciencias Sociales. Elaborado por ZULETA (2009). NUEVA GERENCIA PBLICA 1.- La economa es su unidad objeto, el mercado con sus relaciones de intercambio es su foco organizativo y la catalaxia es el ncleo procesal de sus relaciones contractuales. 2.- El corazn activo es el mercado. 3.- Se inspira en la desregulacin y su escenario formal es el Derecho Mercantil. 4.- Exalta la eficacia y su efecto econmico se orienta al logro del individualismo. 5.- Es privada. 6.- Es una transdisciplina econmica que coloniz a la administracin pblica.

4.4.- Gerencia Pblica Socialmente Innovadora como contrapropuesta a la Nueva Gerencia Pblica. Derivada de la Teora del Caos y de la segunda ley de la Termodinmica, la entropa (Daz, s/f), una nueva ciencia o una nueva forma de interpretarla ha surgido desde finales de la dcada de los setenta del siglo pasado, denominada Ciencia de la Inestabilidad. Kliksberg (s/f b) plantea, citando al premio Nbel de Qumica (1978) Yllya Prigogine, que lo que caracteriza el desarrollo del acontecer humano y de la naturaleza toda, no es el equilibrio ni la tendencia al equilibrio sino, muy por el contrario y a diferencia de lo que se pensaba, la tendencia al desequilibrio y a la inestabilidad. Por ello, el mundo que tendr que explorarse ser el de explicar la complejidad actual y futura, el de los cambios acelerados y el de la inestabilidad permanente. Se ha derrumbado la tesis exhibida por Fukuyama (1988) del fin de la historia, que se alimentaba en la supuesta supremaca hegemnica, en todos los mbitos (econmico, social, cultural, militar, tecnolgico, cientfico, paradigmtico) de una superpotencia, los Estados Unidos de

Norteamrica, sumida hoy en la ms grande crisis que se haya conocido en la historia del sistema capitalista postmoderno. La teora propuesta por Prigogine (s/f), explica cabalmente el por qu del origen e irrupcin de esta crisis, independientemente que se identifiquen elementos puntuales y concretos con una participacin significativa en la gestacin de la misma. Es necesario resaltar que, de manera general, la crisis financiera mundial se justifica en medio de la caracterstica de incertidumbre que dominan a los sistemas histricos, tal como lo plantea el modelo de Prigogine. Morn, citado por Kliksberg (s/f b), destaca que lo sucedido en los ltimos aos se debe a que la incertidumbre se ha apoderado de la historia y que de aqu en adelante (tomando como punto de referencia el momento en que Fukuyama emiti la clebre frase del fin de la historia) el mundo que se ver, estar signado por una historia muy abierta, con desenlaces que dependern de la accin humana y con unas caractersticas de complejidad e incertidumbre permanentes. Al respecto, Guerrero (2007:15) dice: En nuestros das presenciamos cambios que eran insospechables unas dcadas atrs, los cuales han afectado tanto a las formas de produccin como las relaciones que stas implican. Hoy por hoy podemos encontrar transformaciones que constituyen un desafo para aquellos que habitamos el planeta.

En este entorno de complejidad, incertidumbre y de cambios acelerados, debe desarrollarse la gerencia del siglo XXI, por tanto, la crisis dentro de la misma debe originar un nuevo concepto, una nueva base epistemolgica, un cambio de paradigma, para enfrentar los desafos que nos depara la realidad inminente. Kliksberg (s/f b: 5) lo plantea de este modo: El campo de la gerencia est en profunda crisis y es por ello que hablamos de un cambio de paradigma, lo que implica un cuestionamiento de todo el modo de pensar del problema, con todos sus subcomponentes incluidos: principios, hiptesis, cuerpos tericos, tecnologas bsicas, etc. Esa crisis de la gerencia est ubicada dentro de la explosin de complejidad e incertidumbre planteada y es uno de sus principales movilizadores.

No se escapa en este continente de esa realidad, que influye en la gerencia de manera global, como lo sostiene Drucker (1999a y 1999b), pero interesa destacar el campo de la gerencia pblica. La discusin y el debate se plantean en trminos muy significativos, enriquecedores, ciertamente contradictorios, de avances y retrocesos, pero en la bsqueda de nuevos conceptos y nuevas aplicaciones. Romero (2004:77) indica que:

En diversos escenarios de Amrica Latina, se ha planteado la necesidad de promover una discusin acerca del papel de la gerencia pblica para enfrentar la crisis del Estado, caracterizada por el derrumbe del desarrollismo econmico, la inestabilidad petrolera y las repercusiones de las medidas populistas en el manejo de la administracin pblica.

Venezuela no est ajena a todo este enorme movimiento de cambio paradigmtico, que ha resquebrajado los cimientos mismos del capitalismo neoliberal, cuyas races estn an frescas en todo el sistema econmico nacional, que a su vez determina el acomodo de los otros factores: lo poltico, lo social y lo cultural. Sin embargo, desde 1999, se inicia un proceso de cambios y transformaciones, con la aprobacin en referndum de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Como lo plantean Lpez y Finol (s/f:9): La crisis poltica, econmica y social acontecida en el pas hasta finales de los noventa, ocasion en la poblacin venezolana cierto inters por encontrar escenarios para su inclusin en la gestin pblica; es por ello que en la elecciones de 1998, las mayoras vieron reflejadas sus necesidades e intereses en el programa de gobierno de Hugo Rafael Chvez Fras, cuando le ofrece a la sociedad una mayor y real participacin en la gestin pblica, por medio de un proceso constituyente que recuperara el poder para el pueblo soberano y refundara los poderes pblicos; vindose materializado con la aprobacin por referndum popular de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

Se destaca, en el nuevo marco constitucional, lo consagrado en el prembulo de la Constitucin como uno de los mximos propsitos, establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica, multitnica y pluricultural en un Estado de justicia, federal y descentralizado, que consolide los valores de la libertad, la independencia, la paz, la solidaridad, el bien comn, la integridad territorial, la convivencia y el imperio de la ley para sta y las futuras generaciones; asegure el derecho a la vida, al trabajo, a la cultura, a la educacin, a la justicia social y a la igualdad sin discriminacin ni subordinacin alguna.

En lo anteriormente planteado se basa Carucci (2005 a y b) para afirmar que la nueva Constitucin y el marco legal que emana de ella, proponen una manera de gobernar diferente a como se vena haciendo, que implica un esfuerzo conjunto y coordinado entre todos los niveles de gobierno y la participacin de diferentes sectores y actores de la vida pblica en la toma de decisiones, con el mandato expreso e indeclinable de garantizar a la ciudadana, el acceso y disfrute de sus derechos polticos, econmicos y sociales.

A estos cambios iniciados en 1999, se les imprimi una aceleracin a partir del 2007, inmediatamente despus de la reeleccin del Presidente Hugo Chvez en diciembre del 2006, la cual intent plasmarse por la va de la reforma constitucional (Chvez, 2007), en diciembre del ao 2007, propuesta que no fue aprobada en la consulta popular. Sin embargo, la ejecucin gubernamental del Ejecutivo Nacional, insiste en el planteamiento de la necesidad de implementar un modelo alternativo, an sin definir, que ha sido denominado Socialismo del Siglo XXI, como orientacin para construir una forma innovadora de hacer gerencia pblica en Venezuela. Este modelo alternativo ha debido luchar contra una estructura econmica, poltica, social y cultural fundamentada, nutrida y soportada en el marco de la racionalidad neoliberal. Fue bajo esta orientacin neoliberal que los responsables de los destinos del pas en las ltimas dcadas del siglo pasado, manejaron la gerencia pblica con criterios economicistas y eficientistas y, en consecuencia, impulsaron la transferencia de funciones y competencias Estatales al sector privado, presionando para que las reformas del Estado incorporasen los proceso de privatizacin y adaptaciones progresivas del servicio pblico a los mecanismos privados. (Romero 2004). Las contradicciones y confrontaciones entre el modelo establecido y el alternativo, puede ejemplificarse con lo ocurrido en los meses de diciembre del ao 2002 y enero del 2003, al llevarse a cabo la paralizacin de las actividades de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA), perodo durante el cual, algunos componentes de una gerencia tecnocrtica, amparada en una supuesta meritocracia, atentaron contra la empresa y, por tanto, contra el pas. La postura de los gerentes en discordia estaba totalmente divorciada de la posicin propia de un gerente pblico, el razonamiento que priv fue el de una gerencia privada, con el agravante de sentirse dueos exclusivos de una empresa que pertenece al Estado, o lo que es lo mismo, a todos los venezolanos y las venezolanas. Sobre este punto, Mieres citado por Romero (2004:92) expresa: El poder de esos creadores del mito de la meritocracia viene de una negociacin de Carlos Andrs Prez con los monopolios petroleros forneos nacionalizados a los que servan (SHELL, EXXON GULF, etctera), para mantenerlos al frente de las sucesoras criollas a fin de garantizar la aplicacin de los convenios de comercializacin y de asistencia tcnica que les ataban a sus matrices extranjeras y que convirtieron en chucuta (segn Juan Pablo Prez Alfonzo) a la nacionalizacin.

Por consiguiente, la formacin y la orientacin, incluso, la dependencia, de quienes asuman los cargos gerenciales en Petrleos de Venezuela, S.A., no obedeca a los verdaderos intereses nacionales y su desempeo se desarrollaba totalmente divorciado de la realidad del pas. La actitud se repeta en todos los mbitos de la gerencia pblica, as, por ejemplo, el nombramiento de los ministros de economa responda a intereses y presiones de los grandes grupos econmicos y financieros del pas, tutelados desde el exterior; la elaboracin y ejecucin de programas, en las ms diversas reas, implicaban lineamientos impuestos por organismos supranacionales, como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional, siguiendo las medidas adoptadas en el Consenso de Washington. Por ende, no debe extraar la actitud de los gerentes involucrados en el paro petrolero, pues su comportamiento y los intereses que defendieron, obedecen a la lgica de las relaciones de produccin fuertemente determinadas por la teleologa o causa final del modelo capitalista, que no es otra que la acumulacin de riquezas y la explotacin de la fuerza de trabajo (Marx, 1971). Las empresas pblicas, por tanto, eran vistas como un emporio propio, del cual se beneficiaban sus cuadros directivos, por ello, defendan sus intereses particulares. En referencia al ejemplo sobre el paro de Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA), Mieres, citado por Romero (2004), concluye que an no se sabe cunto acumularon en sus cuentas personales durante todos los aos que estuvieron al frente de la empresa. La gerencia pblica sugiere un complejo enlace entre la poltica y la administracin, los cuales, aunque quieran separarse, en el caso de abordar la elaboracin de polticas pblicas y su ejecucin, resulta difcil de lograr, toda vez que se contienen mutuamente, pues, como lo sostiene Reyes (2007), la gerencia pblica es la administracin (como conjunto de normas y tcnicas de la coordinacin) puesta al servicio de la poltica. Con ella, la poltica busca que los objetivos o fines sealados por el Estado, y las grandes corrientes que llevan a lograr dichos objetivos, se realicen con la mayor eficacia posible. De lo anterior se deduce, entonces, que la gerencia pblica es un medio que es necesario para la realizacin del orden del Estado y del orden poltico. Desde la gerencia pblica se impulsa la elaboracin de polticas pblicas que, segn Carucci (2005b:16), son lineamientos de accin determinados por la intencin de hacer frente a una o varias necesidades de la sociedad, consideradas como prioritarias, expresando la voluntad de una o varias instancias del estamento gubernamental de intervenir para impactar sobre algunos aspectos de la

realidad econmica y social que deben ser modificados, pero la decisin de implementarla es, totalmente, una decisin poltica. En este sentido, Ochoa (2008: 67) sostiene que se trata de dos procesos de difcil separacin, razn por la cual algunos autores (lvarez, 1992) prefieren referirse a formacin de polticas pblicas como un proceso continuo, sin embargo cada uno de estos procesos tiene actores y productos particulares que es necesario no perder de vista a fin de avanzar en su explicacin y en la propia prctica. Es por ello que, pretender una neutralidad en la gerencia pblica, en la que prive la tecnocracia acomodada dentro del aparato pblico a travs de la meritocracia asptica es, cuando menos, insostenible, pues como lo afirma Holloway (1982:87), no existe parte alguna del Estado que sea neutra. Por lo anteriormente expuesto no puede ignorarse, entonces, la enorme complejidad poltica que ha rodeado el proceso de transformacin en la gestin pblica venezolana, lo que incrementa el grado de dificultad de la gerencia pblica, adicionando factores y elementos contra los que deben enfrentarse quienes asumen un puesto de direccin dentro de la administracin pblica. Entre las dificultades que deben sortearse se encuentran: la marcada polarizacin poltica, los obstculos propios del burocrtico aparato pblico, que posee mecanismos robustos para su autoconservacin y reproduccin, no siendo tarea fcil implementar innovaciones y transformaciones, los actores sociales, quienes de manera consciente o inconsciente, propugnan o alimentan el modelo de sociedad y de Estado que se desea transformar. De all que, ante la responsabilidad de formular, implementar, consolidar y evaluar, el enfoque innovador que pretende drsele a la administracin pblica (para la formulacin, ejecucin y evaluacin de sus polticas) debe poseer caractersticas bien definidas. Esto hace necesaria la ubicacin, dentro del aparato pblico, de hombres y mujeres formados bajo una nueva gida, la que promueve al gerente pblico innovador, un ser humano capaz y polivalente, en palabras de Romero (2004:13), lderes autnomos, con nuevos conocimientos y herramientas para el trabajo directivo, en el ejercicio de tres funciones fundamentales: a) La funcin de lder poltico; b) La funcin de dirigente social y c) La funcin de gerente ejecutivo. En funcin de esta especificidad de la gerencia pblica, el gerente debe ser considerado como un directivo, identificado con las decisiones de carcter social para el logro de los objetivos del

Estado, a travs del manejo tico y solidario de los recursos pblicos. Partiendo del deber ser de la funcin pblica, el Estado debe responder a las necesidades ciudadanas, privilegiando el papel protagnico de sus gerentes quienes tienen una gran importancia en los procesos de intermediacin entre la sociedad y las instancias del gobierno. As mismo, Ochoa (2008) plantea que la innovacin est llamada a contribuir a crear estrategias de implementacin que permitan el avance de las polticas de transformacin. Para Pea, citado por la misma autora, innovacin significa producir y poner en prctica nuevo conocimiento, lo que indica que hay una diferencia entre modernizar e innovar. De all que debe quedar claro que la propuesta de Ochoa (2008) se deslinda de anteriores experiencias en cuanto a la aplicacin de modelos, siempre externos, que pretendieron modificar la estructura del Estado, pues se debieron a procesos de modernizacin y no de innovacin. La autora aclara que la diferencia entre innovacin y modernizacin radica en que la primera tiene como caracterstica fundamental crear un nuevo conocimiento y, la segunda, slo establece el ponerse a tono con las tendencias dominantes, con las modas, que casi siempre son impuestas por pases desarrollados, contando con el apoyo de organismos multilaterales como el Fondo Monetario Internacional o el Banco Mundial. La corriente modernizadora se sinti en Venezuela cuando implementaron los planes denominados El Gran Viraje (gobierno de Carlos Andrs Prez, 1989 1993) y la Agenda Venezuela (gobierno de Rafael Caldera, 1993 1998), y su elemento o base conceptual fue el neoliberalismo. Sin embargo, Ochoa (2008) y Ramrez (2002) sostiene que las condiciones de funcionamiento de la administracin pblica, con fuertes presiones internas y externas, de carcter econmicas, sociales y polticas, implic que se transitara en la dcada de los 80 hasta finales de la dcada de los 90 del siglo pasado, en un intento de reformar el Estado venezolano, de mano de la Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE). Esta modernizacin, que no innovacin (en estricta interpretacin de lo que desarrolla la autora), allanaba el camino para que el neoliberalismo sentara sus bases en la estructura del Estado venezolano, que asumi como sustento epistemolgico, los fundamentos presentados por la corriente denominada la nueva gerencia pblica, que trajo como consecuencia, la implementacin de polticas para la conformacin de una administracin pblica tecnocrtica:

Las propuestas neoliberales avanzaron a lo largo de los noventa, especialmente en cuanto a la prctica de nuevas polticas orientadoras de la economa y de la sociedad y en la conformacin de un aparato pblico tecnocrtico, con racionalidad economicista, con base en algunas de las propuestas de la Nueva Gestin Pblica, especialmente en aquellas instituciones vinculadas directamente a la economa. La reforma de todo el aparato tuvo profundas dificultades, la gestin pblica clientelar, conformada a lo largo de la democracia representativa producto de la alianza corporativa de empresarios, trabajadores y partidos, se neg a la modernizacin, conviviendo con los espacios tecnocrticos que el Estado fue creando. (Ochoa, 2008: 69)

La justificacin en la que sostenan la aplicabilidad de la propuesta modernizadora, estaba cimentada en el diagnstico sobre la difcil situacin en Amrica Latina (lo que incluye a Venezuela), tal como lo afirma Guadarrama (2003), donde se evidenciaban grandes barreras que obstaculizaban el crecimiento econmico, limitando su capacidad para competir en los mercados externos, carencia de infraestructuras bsicas, mal funcionamiento las instituciones y normativas inadecuadas. Concluan que los problemas de competitividad se deban al manejo ineficiente de los recursos y a las concepciones obsoletas de los bienes pblicos que restringen la intervencin del sector privado. Con este tipo de juicios, se alimentaron los procesos de reforma administrativa, con el objetivo de redefinir el papel de los gobiernos frente a los retos de desarrollo econmico sustentable y la globalizacin de la economa. Al respecto, hay que considerar que quienes hicieron el diagnstico, no tomaron en cuenta la explotacin sin precedentes acaecida en el continente latinoamericano, que ha sido saqueado inescrupulosamente, para satisfacer las necesidades de desarrollo de los pases altamente industrializados, como lo plantea Galeano (2000), expoliacin que gener la ms elevada acumulacin de capital conocida en la Historia. De esta manera, la nueva gerencia pblica pretendi que los problemas polticos tuvieran soluciones econmicas y que una vez reemplazados los procesos burocrticos, el gobierno se orientara a travs del mercado. Como lo sostiene Guerrero (2003), bajo estos lineamientos, las organizaciones de la administracin pblica fueron rediseadas como corporaciones competitivas que buscaban buenos precios y costos bajos, teniendo stas una configuracin lucrativa ms que una orientacin de inters pblico. Al respecto agrega Kliksberg (s/f a:287): con estas directrices se produjo un fuerte movimiento de desarme del Estado en el campo social y se desmantelaron servicios, lo que promovi de hecho un xodo de recursos humanos calificados del sector pblico al sector privado.

La descentralizacin sirvi de laboratorio y escenario para implementar el nuevo modelo procreado por el neoliberalismo. Proliferaron, en los diferentes estados del pas, una cantidad de instituciones, corporaciones y entes que tenan como finalidad atender las reas de competencia transferidas a los gobiernos regionales y locales, en lo concerniente a actividades econmicas y a la prestacin de los servicios pblicos que, constitucionalmente, deban proveerse a la poblacin. En palabras de Ochoa (2008:70): En Venezuela, la descentralizacin con la cual se uniform el aparato pblico en Amrica Latina, con pocas diferencias entre los pases, ha facilitado el proceso de retiro del Estado en la prestacin de servicios. Esta estrategia de gestin, considerada innovadora: descentralizacin privatizacin, se ha producido abiertamente en las llamadas competencias exclusivas, vinculadas a la economa y sutilmente en la prestacin de servicios sociales que asumieron las gobernaciones en el proceso de traslado de competencias del gobierno nacional a gobiernos subnacionales.

Como ejemplo, la autora cita el rea de la salud y afirma que las gobernaciones asumieron estrategias eficientistas en los servicios de salud que recibieron del gobierno central, como parte de lo cual trasladan el servicio a organizaciones no gubernamentales e incorporan criterios privatistas. Por lo tanto, se transit por el paradigma empresarial de manejo privado, provisto por el neoliberalismo, cuyo destinatario fue el Estado y como lo afirma Guerrero (2004:10), este manejo estaba decidido a disminuir o revertir el crecimiento del gobierno con miras a su privatizacin, o cuando menos, a su cuasiprivatizacin, poniendo nfasis en la subsidiaridad de la provisin de los servicios pblicos. Las medidas econmicas del neoliberalismo, ejecutadas por intermedio de la nueva gerencia pblica provocaron, segn el autor, un impacto contrario al esperado, incrementando la miseria, la pobreza, la desigualdad, la brecha entre los cada vez ms ciudadanos y ciudadanas empobrecidos y los adinerados. Despoj al Estado de su capacidad reguladora, que le permita controlar las desviaciones e imperfecciones del mercado (Stiglitz, 2004), y tambin de la estructura necesaria para garantizar bienes y servicios fundamentales para la supervivencia y el ejercicio de los derechos humanos. La mejora de los indicadores macroeconmicos, no se vean reflejados en beneficios para la poblacin y, como lo afirma Giordani (2007), de nada sirve la economa, sus procesos y tecnicismos, si no estn decididamente al servicio del bienestar del hombre. Para entender la propuesta de la gerencia pblica socialmente innovadora, es imprescindible desmontar cada uno de los postulados en los que se basa la nueva gerencia pblica, para acabar con el mito del manejo de lo pblico con criterios de gerencia privada. Del trabajo de Guerrero (2004),

pueden resumirse en cinco (05) los supuestos que soportan la nueva gerencia pblica, que son totalmente refutables y desmontables, como podr observarse. El primer supuesto encierra en s mismo la concepcin del nuevo manejo pblico y de cmo el espritu empresarial privado reanima al cuerpo del Estado. Bajo esta gida, se implementa el criterio absolutista de que la administracin pblica puede ser una organizacin excelente si aprende cuatro lecciones bsicas de la administracin privada: a) enfocarse al desarrollo y preservacin de una visin empresarial; b) practicar un liderazgo efectivo y desechar la direccin tradicional; c) fomentar la innovacin en todos los niveles de la organizacin; y d) mejorar las relaciones con los clientes externos. Estas cuatro lecciones no siempre traen resultados alentadores. Bastara citar el ejemplo de ENRON, para demostrar que no hay muchas lecciones que seguir sobre manejo eficiente de la empresa privada (Stiglitz, 2004; Mora, 2002). Como otro dato, la quiebra de ms de cien entidades financieras en los Estados Unidos de Amrica (Agencia France Press AFP, 2009), producto de la incontrolable voracidad de la visin empresarial, que burl todo marco regulador, permitiendo que la especulacin burstil alimentara una burbuja en el mercado de valores, cuya explosin provoc el desplome financiero. El segundo supuesto est dirigido hacia un criterio anti-poltica, es decir, se debe vaciar al Estado de la poltica y sustentarlo en la economa neoliberal. Por ello, se hace necesaria una despolitizacin radical del Estado, propiciando una separacin entre la poltica y la administracin. Las decisiones para el manejo del presupuesto y su ejecucin, as como los criterios utilizados para fijar los lineamientos econmicos (polticas macroeconmicas, planes de inversin, entre otros), deben hacerse en estricto apego a procedimientos y criterios econmicos, no polticos. Pero resulta, y en ello se coincide con Kelly (1998), que las soluciones a los problemas de los gobiernos, no son, en la mayora de los casos, exclusivamente ni prioritariamente econmicos, sino polticos. Por tanto, este supuesto se desmonta toda vez que la lgica del mercado es diferente a la lgica del gobierno, porque este ltimo es regido por reglas de autoridad de factura constitucional, e implementados por mandatos legtimos de los servidores pblicos. Pero como Aquiles, la debilidad del nuevo manejo pblico est en su base, es decir, en la poltica pues, como pblico, todo manejo que concierne al Estado est involucrado de manera inevitable con la poltica y con la lucha por el poder (Guerrero, 2004:21). Lucha que es en el fondo, como lo sostiene Holloway (1982), una nueva forma de evidenciar la lucha de clases. El Caracazo del 27 de febrero de 1989, es una muestra de

cmo pueden culminar aquellas medidas tomadas por los gobiernos cuando se contemplan, exclusivamente, criterios econmicos, sin considerar los aspectos polticos y la participacin protagnica del pueblo. El tercer supuesto establece que el espritu empresarial conquista al Estado y le insufla vitalidad, emprendimiento y dinamismo. Con ello, es posible desmontar la compleja trama de la administracin pblica burocrtica, jerarquizada, sustituyndola por un esquema de descentralizacin y de orientacin hacia los resultados, propiciando la creacin de mercados internos (donde no hay usuarios sino clientes de los servicios y bienes que deben ser garantizados por el Estado) dentro de los gobiernos nacional, regional y municipal. Con el supuesto del espritu empresarial, las empresas pblicas se transforman, la dinmica gerencial se regir por los criterios de la empresa privada, aunque el propietario sigue siendo el Estado. Como se observa, la nueva gerencia pblica no slo despoja al Estado de cuantiosos recursos sino, adems, constituye el punto final del suministro pblico de bienes y servicios pblicos. Este supuesto es refutado con ejemplos como el de la Compaa Annima Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV), ente pblico manejado por el gobierno nacional, con altos criterios de eficiencia y rentabilidad, sin que por ello pierda su condicin de servicio pblico. El cuarto supuesto est relacionado con la metamorfosis del ciudadano en cliente y del servidor pblico en gerente privado. Si se orienta a la administracin pblica hacia el mercado, la gerencia pblica se transforma en un agente dedicado a proveer bienes y servicios, bajo la nocin de resultados por desempeo, de modo que los servidores pblicos se convierten en gerentes privados, capacitndose para vender y los ciudadanos y las ciudadanas se transfiguran en consumidores o clientes. Esta asimilacin de la ciudadana a la categora de cliente, antepone las necesidades mercantiles a las libertades y derechos civiles. Bajo este supuesto se justifica que, en la dinmica del mercado, el cliente sea un consumidor que estando informado sobre la calidad de los servicios prestados, posee la capacidad de escoger con quien contratar dicho servicio, permitindole exigir resultados satisfactorios del mismo. Se pretende establecer los parmetros de la calidad, aplicando la gerencia o manejo de la calidad total en cada prestador de servicios y productor de bienes, como lo sugieren Berry (1992) y Mathiasen (1997). As, segn Guadarrama (2003), adquiere notoriedad dentro de la gerencia pblica, las nociones de gestin estratgica y comportamiento gerencial, adems de la prioridad otorgada al sistema de competencias.

Toda esta argumentacin puede desarmarse consistentemente, con algunos ejemplos que demuestran el carcter negativo de esta concepcin, como lo sugiere Prez, citado por Guadarrama (2003), el caso argentino es emblemtico: la privatizacin de algunos servicios urbanos, en las que los cambios de definicin de usuario ciudadano a la de usuario cliente, se tradujo en prdidas en la accesibilidad a los servicios, calidad de vida y derechos de la poblacin. Otro argumento que puede esgrimirse para oponerlo al supuesto de la metamorfosis de ciudadano en cliente y de funcionario pblico en gerente privado, es observar que la connotacin de cliente tiene una significacin comercial, de carcter individual, que contrasta con la nocin colectiva o comunitaria que tiene la vida poltica y, por ende, la relacin que establecen los ciudadanos y las ciudadanas con el Estado, que en todo caso, obedece al mandato emanado del contrato sociopoltico establecido, es decir, a la Constitucin. Adicionalmente, la experiencia de este manejo en la realidad gubernamental, prueba que estas tcnicas raramente pueden aplicarse eficazmente a las acciones del gobierno (Crdova, 2004), entre otras cosas, porque dentro del mercado, los clientes son soberanos que pueden defender sus intereses y tienen libertad para cambiar de proveedor (cuando existe esa posibilidad), pero los ciudadanos y las ciudadanas, en cambio, viven dentro instituciones polticas y demandan responsabilidad pblica de polticos y gobernantes. Por lo anteriormente planteado, los ciudadanos y las ciudadanas, en el ejercicio de sus derechos civiles y polticos, no cambian de proveedor cuando el Estado no cubre sus expectativas, sino que cambian de gobierno. El quinto supuesto decreta que la nueva gerencia pblica es un proceso estandarizado, que puede utilizarse para cualquier gestin pblica en todo el planeta. Acompaado de las transformaciones que la era de la informacin ha implementado, entre otras, la globalizacin, establece criterios generales y una metodologa interna en todos los pases del mundo, basndose en la experiencia de los pases anglosajones. Con ello, se garantiza como modelo post burocrtico y como gobierno empresarial, entendido en un lenguaje nico (unilinge) y como una cultura nica (unicultural), sustentado en la apreciacin unidimensional de la historia reciente, especialmente, luego de la cada del bloque socialista (Fukuyama, 1998). Esta pretensin se asoma peligrosa y, como lo sostiene Araya (2006:376): una sola ciencia econmica, como algo universal, solo tiende a perpetuar las ventajas de unos y las desventajas de otros. Pretender esto con la fuerza de los organismos internacionales y algunas agencias de cooperacin no difiere mucho de una exigencia con matices totalitarios.

En vista de lo anteriormente expuesto, no es posible que el quinto supuesto sirva para implementar la nueva gerencia pblica pues, la nocin ms elemental en Ciencias Polticas establece que todo Estado, sin importar su grado de desarrollo, descansa en el nacionalismo y, en la actualidad, tambin sobre una democracia intensa. Ello determina una realidad muy singular y particular para cada Estado Nacin, haciendo imposible que puedan estandarizarse procesos que no contemplen esta propiedad. Es por ello que la gerencia pblica socialmente innovadora se contrapone al nuevo manejo pblico, lo desmitifica, como lo propone Guerrero (2004), demostrando que el paradigma privatizador de la administracin pblica, con el Estado en las manos de empresarios privados, no slo no logr los objetivos que plante de modernizacin y mejora sustancial la calidad de vida, la prestacin de los servicios pblicos y de toda la administracin pblica, sino que, como legado, dej una crisis econmica, poltica y social en plena ebullicin. Desde la gerencia pblica socialmente innovadora se promueve la transformacin de la organizacin administrativa del Estado y sus procesos, por intermedio de estructuras y acciones que provengan de la creacin de nuevos conocimientos y experiencias, que reviertan esta tendencia asumida por la administracin pblica en Venezuela a finales del siglo XX y que signifique una nueva relacin entre los ciudadanos y la gestin pblica. Debe ser un estilo innovador, distinto, como lo sostiene Varsavsky, citado por Ochoa (2008:69), un estilo muy diferente al del norte, que contribuya a la conformacin de una sociedad socialista. Por lo tanto, la gerencia pblica socialmente innovadora es aquella que, con apoyo de Licha (2002), estara orientada hacia la gerencia social por excelencia, cuyo carcter innovador radica en los procesos participativos de la ciudadana, activa y protagnica, logrndose una gerencia autntica, continua y amplia., convirtindose en una especie de enfoque rearticulador de la relacin Estado Sociedad, cuya premisa principal es el desarrollo comunitario como fuente fundamental para la acumulacin de capital social. En conclusin, se busca revertir las situaciones generadas por el neoliberalismo empleando un enfoque orientado a la participacin autntica, sistemtica y masiva de los pobres en los programas sociales (Weinstein, 2002:25). Se sugiere este tipo de participacin, no slo a los programas sociales, sino a toda la dinmica de la gerencia pblica, particularmente, a la gerencia pblica en el mbito municipal.

Estos procesos participativos permitirn, como lo exponen Carucci (2005b) y Lpez y Finol (2007), promover el desarrollo poltico, econmico y social del pas desde la participacin en el seno comunitario, convirtindose el municipio en el territorio con mayor potencialidad para impulsar el cambio y la transformacin que requiere la gestin pblica, con mecanismos innovadores que orienten la interrelacin entre los gobernantes y los ciudadanos y las ciudadanas. Queda plasmada, entonces, la necesidad de innovar en la gerencia pblica venezolana pues, como lo plantea Ochoa (2008:71) la nueva orientacin requiere para su puesta en prctica, sistemas de gestin alternativos, que pasa por la realizacin de investigacin participativa en las comunidades a fin de detectar jerrquicamente sus problemas y necesidades, revistiendo la innovacin social una importancia mayor, al ser la gestin pblica un fenmeno social. En este sentido, la gerencia pblica socialmente innovadora puede influir radicalmente en una nueva posibilidad de la gerencia pblica del poder constituido, en sus tres niveles, nacional, estadal y municipal, de cambiar sus relaciones con: a) las Misiones Sociales; b) los Consejos Comunales y c) la rendicin de cuentas. Estos tres (03) elementos y la manera como impulsan una nueva relacin entre ciudadanos y poder constituido, entindase, gerencia pblica, definiran la eficiencia de sta en nuestra realidad actual. Ochoa (2008) sostiene que la implementacin de la gerencia pblica socialmente innovadora consigue obstculos en los modelos de gestin enquistados en el aparato pblico, que impiden la transformacin hacia un modelo alternativo. Esto ha motivado al diseo de una estrategia para movilizar la gestin del gobierno, de manera tal, que se adelanten las acciones necesarias para revertir la descentralizacin privatizadora de los derechos sociales y dirigirla hacia una gestin estatal para la inclusin. Es lo que se ha denominado Misiones Sociales, que se convirtieron en una estructura que se desarrolla paralelamente al aparato pblico (que an mantiene con vida el viejo modelo de Estado y Sociedad que desea sustituirse), provocando un quiebre institucional y convirtindose en la primera caracterstica innovadora del actual proceso de cambios que se adelanta en el pas. Aunque las misiones han sido tratadas despectivamente (Ochoa, 2008), con el argumento de que incrementan el gasto pblico, porque como institucin paralela, evaden y disminuyen a las instituciones ya establecidas, es sta una de las caractersticas innovadoras en ellas. Con las misiones se construy una salida que permiti dar respuesta y soluciones a las deficientes garantas que daba el Estado para el ejercicio de los derechos sociales universales.

Esta caracterstica extra institucional, segn lo plantea DElia citada por Ochoa (2008:71), permite una coordinacin ad hoc, designada por el Presidente, para organizar la estructura institucional alrededor de la agenda de cada misin y asignar los recursos, necesarios y suficientes, para su desenvolvimiento. Esta coordinacin es inter institucional, es decir, que est constituida por diversas instituciones del Estado, confluyen en ella el esfuerzo de varios ministerios de manera articulada, considerando la participacin de diversos espacios territoriales, distintos sectores y la disponibilidad de recursos. Tambin las Misiones Sociales han dado un vuelco a la concepcin de la participacin social, conformando una nueva relacin del Estado con la sociedad. Como lo plantea Ochoa (2008), esto se debe a que las comunidades participan directamente en el diagnstico de sus problemas, en las propuestas de solucin, en la toma de decisiones, en la ejecucin de las actividades, en el control, con la intervencin en las distintas fases del proceso de gestin, en la concretizacin de la democracia directa y protagnica, siempre al lado de un nuevo personal, muchos de ellos voluntarios, integrantes de diferentes misiones, militares, trabajadores cubanos, en fin, construyendo juntos, sociedad y funcionarios, esa nueva institucionalidad. En consecuencia, el elemento que solidifica este logro sobresaliente de la participacin en las misiones se debe, fundamentalmente, a que el Estado ha asumido la prestacin del servicio como un deber que tiene (sin eludirlo, evitarlo o delegar la responsabilidad) y la sociedad lo exige y ejerce como un derecho, de manera tal, que asume a las misiones como algo propio, con un sentido de pertenencia que permite el acercamiento entre el Estado y la Sociedad en funcin de objetivos comunes, lo que contrasta sustancialmente con la relacin existente en el pasado reciente. Por ltimo, la gran cobertura que tienen las Misiones Sociales en el territorio nacional, se convierte en otro elemento socialmente innovador de la gestin emprendida. Puede constatarse la presencia de los servicios en los sitios ms remotos del pas, en lo que podra denominarse, segn lo expresa Ochoa (2008), una desconcentracin administrativa estrictamente apegada a las necesidades y ubicacin de los usuarios. Venezuela se ha poblado de cientos de Centros de Diagnstico Integral y Salas de Rehabilitacin Integral, miles de Consultorios de Barrio Adentro, cientos de Aldeas Universitarias, decenas de Ncleos de Desarrollo Endgeno, centenares de Mercales y Pedevales, entre otros, que son espacios para promover la participacin protagnica y para recibir la prestacin pblica de bienes y servicios como derecho fundamental.

Por lo tanto, la participacin protagnica de las comunidades, es una fuente esencial de vitalidad para asentar a la gerencia pblica innovadora. Refirindose a la participacin, Kelly (1993) plantea que las comunidades deben ser informadas y capacitadas, en el entendido que es necesario brindar a las personas informacin acerca de los asuntos pblicos, as como de los conocimientos suficientes, a fin de transformar los viejos esquemas de gestin propios de los gobiernos representativos, por una cultura de participacin popular activa en todo el proceso de formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas en funcin del bienestar particular y del colectivo. En este orden de ideas, Ochoa (2008:74) afirma que: El tema de la participacin ciudadana ocupa un lugar relevante en la gestin pblica venezolana desde que se inici el proceso de transformacin a fines de los noventa (siglo XX)Como evidencia de la importancia del tema, tenemos que ms de 25 artculos de la nueva Constitucin, se refieren a los derechos y deberes de la participacin. Adems de esto, avanzando sobre la formacin de polticas de participacin ciudadana, las nuevas leyes creadas en el marco de la CRBV definen estrategias de participacin de los ciudadanos en la gestin pblica, en los distintos sectores y niveles de gobierno, bajo diversas formas de organizacin social.

En la bsqueda de abrirle paso a la participacin protagnica, y cumpliendo con el mandato del artculo 182 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela se sanciona, en el ao 2002, la Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica (con una reforma publicada en la Gaceta Oficial N 38.591, del 26 de diciembre del 2006), como instrumento para soportar la conformacin de una instancia que coordine y acople a todos los actores involucrados en la planificacin de la gestin pblica. En esta entidad deban coincidir el ejecutivo y el legislativo municipal, conjuntamente con los representantes de la denominada sociedad civil o grupos y actores sociales organizados. Su funcin estaba centrada en atender la planificacin del municipio tomando como elemento fundamental, la participacin de sociedad civil o actores sociales de la localidad. Por ende, validaba el plan de gobierno y la ejecucin de obras que desarrollara la Alcalda (Herrera, 2006). Sin embargo, los Consejos Locales de Planificacin Pblica no tuvieron el dinamismo que se pretendi para impulsar la participacin protagnica del pueblo en la gestin pblica. En palabras de Ochoa (2008:75): La gran innovacin la constituyen los Consejos Comunales, los cuales surgen en el contexto de fracaso de los Consejos Locales de Planificacin Pblica, instancias del

aparato pblico municipal con participacin mayoritaria de las organizaciones sociales, pero cooptados por viejas prcticas clientelares.

Ante esta realidad se promulga, en el ao 2006, la ley de los Consejos Comunales (convertida en Ley Orgnica de los Consejos Comunales, publicada en la Gaceta Oficial 39.335, del 28 de diciembre del 2009), como herramienta con la que cuentan los ciudadanos y las ciudadanas para ejercer, de verdad, el gobierno comunal y popular, llevndolo ms all de lo inmediato y cotidiano, es decir, superando las barreras de lo urgente para accionar tambin sobre lo importante. La mencionada ley define a los Consejos Comunales en el artculo 2, como: instancias de participacin, articulacin e integracin entre los ciudadanos, ciudadanas y diversas organizaciones comunitarias, organizaciones sociales y populares, que permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestin directa de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la construccin del nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.

Con la creacin de los Consejos Comunales, se avanza decididamente hacia una innovacin en la gestin pblica, promoviendo, adems, una transformacin en la participacin protagnica y en la relacin del Estado con la Sociedad. Sostiene Ochoa (2008) que al decidir basados en las necesidades sentidas de las comunidades, los Consejos Comunales accionan inmediatamente sobre los problemas, procurando la solucin de manera ms inmediata, pero adems, procurando una proyeccin para incrementar el nivel de vida y el bienestar social, de manera sostenible y perdurable en el tiempo. Este tipo de organizacin ha permitido que las comunidades se apropien de una serie de conocimientos y herramientas necesarios para resolver sus problemas, como por ejemplo, los requeridos para elaborar proyectos pero, al mismo tiempo, se posicionan como una entidad generadora de nuevos conocimientos, al permitirse que a travs de las experiencias y vivencias particulares de cada comunidad, stas propongan las maneras o concepciones de solventar sus mltiples deficiencias, carencias y necesidades. Aunado a la elaboracin de los proyectos, viene acoplada la posibilidad de contar con los recursos para ejecutarlos (Ochoa, 2008), por intermedio de una instancia que permite el manejo directo de esos recursos: la unidad administrativa y financiera comunitaria, otrora el Banco Comunal. Esta entidad, regulada y normada en la ley, se erige como el ente financiero del desarrollo de cada

comunidad o comunidades representadas en el Consejo Comunal. Recibe los aportes econmicos, provenientes de las diferentes fuentes que establece el marco legal, (Consejo Federal de Gobierno, entre otros), necesarios para poder implementar y ejecutar los proyectos. Lo innovador radica en que los integrantes de los Consejos Comunales, la unidad administrativa y financiera comunitaria y los diferentes comits que conforman a esta instancia de participacin protagnica, son miembros residentes de esas comunidades, que asumen las responsabilidades luego de un proceso de elecciones, que se producen en el seno de una asamblea, denominada en ocasiones asamblea comunitaria, en otras, asamblea de ciudadanos, lo que brinda un amplio respaldo legtimo a las funciones que desempearn en el cumplimento de sus responsabilidades. De esta manera, se conforman los comits en reas tan diversas como energa, servicios pblicos, seguridad, deportes, salud, cultura, educacin, promocin, vivienda, tierra urbana, entre otros, que dan una organicidad al Consejo Comunal tan dinmica, que tiene la capacidad de atender todos los elementos que afecten a la vida de los habitantes de la comunidad. Estos comits unen esfuerzos con otras entidades conformadas desde los entes pblicos constituidos, como son las Mesas Tcnicas. Las mesas tcnicas fueron creadas como mecanismos de enlace entre las dependencias pblicas y las comunidades, para promover sistemticamente la participacin, siendo stas una especie de organizaciones sociales que participan activamente en los diferentes procesos de gestin: en la formulacin de polticas, en la ejecucin y en el control. De esta manera, se han conformado las mesas tcnicas de energa, de agua, de salud, de vivienda y hbitat, de gas, entre muchas otras, segn sea necesario articular los esfuerzos para solucionar problemas concretos y especficos de cada comunidad. Para finalizar se resalta la afirmacin de Ochoa (2008:75): Sin lugar a dudas, la promocin de los Consejos Comunales ha dado un gran impulso a la participacin social, estrategia que el gobierno ha considerado clave para el desarrollo y la justicia social, previstos en el modelo de sociedad que se promueve

La participacin social, como elemento insigne del modelo alternativo en construccin, se impulsa desde lo convenido en la Constitucin, lo que genera, adicionalmente, nuevos mecanismos para exigir informacin, evaluar la gestin pblica emprendida y asegurar herramientas que hagan

efectivo el control social y la incidencia del pueblo sobre el proceso gubernamental. Ochoa (2008:76) define la rendicin de cuentas como la prctica a travs de la cual los servidores pblicos dan cuenta o justifican sus actos, a distintos sujetos, de modo diversos y a travs de diferentes medios, por estar obligados a ello. Esta prctica, aunque no es nueva, en el enfoque de la gerencia pblica socialmente innovadora se deslinda de la tradicional debido a que, a diferencia de como se hizo siempre, cuando la informacin se basaba exclusivamente en actividades cumplidas, bajo un marco rgido, como por ejemplo, el discurso anual del Presidente ante el Congreso de la Repblica (perodo 1958 1998), que pona en evidencia la fuerte resistencia del aparato pblico para dar cuentas a los ciudadanos y ciudadanas sobre su gestin, ahora debe ser argumentativa, en un continuo que vincula lo positivo (resultados e impactos de la gestin) con la autocrtica, identificando objetivos y metas no logrados, razones, instituciones y actores que contribuyeron al distanciamiento de lo esperado (Ochoa, 2008:76). Por lo tanto, la rendicin de cuentas se convierte en una accin de gerencia que expone los problemas, las ideas sobre qu hacer, cmo hacer y por qu hacer para solucionarlos, sometindolos a la consideracin de las comunidades, desde donde emergern las propuestas y el ejercicio del gobierno directo. Al plantearse el alcance de lo logrado, permitir recibir el aval, la aprobacin y el apoyo de los ciudadanos y las ciudadanas, lo que significa un espaldarazo para continuar con la gestin emprendida. En caso contrario, servir para revisar, rectificar y reimpulsar lo que se est haciendo, en la bsqueda de la optimizacin de la funcin gubernamental. Si no es asumido este compromiso y esta postura, seguramente la poblacin retirar la confianza depositada en quienes dirigen las instancias de gobierno, hecho que se reflejar en la siguiente oportunidad para elegir nuevas autoridades. En definitiva, la necesidad de incluir la rendicin de cuentas argumentativa tiene asidero en la obligacin constitucional de la participacin protagnica, pues con ella se estara incorporando a la gerencia pblica, la capacidad de dar buenas razones de sus actos de autoridad a los ciudadanos y a las ciudadanas: la explicacin del por qu la aplicacin de una determinada poltica con ciertos fines, instrumentos y regulaciones, del por qu un programa incorpora ciertos procedimientos y tiempos, del por qu una organizacin pblica se comporta de determinada manera y no de otra, del por qu se asume una estructura organizacional especfica y no cualquier otra alternativa.

Es necesario acotar, tambin, lo planteado por Aguilar, citado por Ochoa (2008:76), cuando justifica que la implantacin de la rendicin de cuentas argumentativa reivindica y acenta la comunicacin y persuasin como un componente esencial de la accin de gobernar y de la actuacin de la administracin pblica, los dirigentes de gobierno y los administradores expertos, en vez de pretender aislarse infructuosamente en sus discusiones internas y decidir entre ellos los planes y programas, deben estar dispuestos a abrirse a la comunidad poltica y civil, a dar explicaciones, a ofrecer argumentos valorativos, a debatir y persuadir, a aprender y a corregir. Todo lo anteriormente expuesto permite comprender la necesidad concreta de transformar a la gerencia pblica en una gerencia pblica socialmente innovadora, con la finalidad de lograr la adaptacin de los entes pblicos a la realidad sociopoltica que actualmente se presenta en el pas. 5.- FINALMENTE. No hay razn alguna que permita sostener que en el sector pblico no pueda haber gerencia eficiente, con criterios de excelencia. Por ello, hay que enfatizar que la actividad del gerente debe partir del pleno conocimiento de las necesidades histricas y polticas, para profundizar la responsabilidad social, a travs de una revisin crtica de la realidad venezolana, permitiendo fortalecer el sentido de pertenencia, la identidad con la patria y la elevacin de la autoestima, logrndose una gerencia que promueva la justicia social y el socialismo del siglo XXI.

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