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GESTIN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD NOMBRE: FECHA: EDWIN PATRICIO ANGULO VALLEJO 29/12/2011
Actividad de aprendizaje 2.1.1
1. La compaa NOPERTI, especialista en la fabricacin de lencera para cama, recibi la certificacin ISO 9001:2008.
Entre los inconvenientes que tuvo la empresa el ms destacado es que tuvo que mejorar sus procesos de produccin, elevar sus estndares de calidad y ofrecer un mejor producto a sus clientes en un perodo de tiempo corto. Un dato interesante de esta compaa es que la certificacin fue otorgada en seis meses, lo cual nos comentaron que es considerado un tiempo rcord. Los beneficios que se obtuvo fue un desarrollo para NOPERTI, no solo en la parte prctica, ya que tambin optimizado la comunicacin y motivado a su personal para trabajar con mayor seguridad, segn la empresa. No pudo darnos ms detalles porque se encontraba demasiado ocupado y nos hablo muy poco pero conciso de lo que fue la certificacin.
2. CEDAL, nos coment que los procesos operativos, de soporte y de gestin de CEDAL estn certificados bajo normas internacionales de calidad.
El gerente general de CEDAL, Ingeniero Fausto Torres, supo decirnos que la empresa est empeada en cumplir los ms altos estndares de eficiencia en sus procesos internos para
alcanzar una mayor competitividad en los mercados. Adems aadi que el mejoramiento continuo es parte de su filosofa corporativa. Entre los beneficios que se obtuvieron dijo que eran las facilidades de poder obtener otras certificaciones internacionales como por ejemplo la certificacin ISO14001 en materia ambiental o la OHSAS 18001 para seguridad industrial. Lo nico que nos dijo sobre los inconvenientes que tuvieron fue el de realizar un trabajo en todas las reas para obtener lo mejor de cada una de ellas para as lograr el objetivo que se propusieron en obtener la certificacin. Se puede decir que de esta manera, CEDAL se reafirm como la primera y nica planta extrusora de aluminio en el Ecuador que cumple con los estndares internacionales que exige la norma de Calidad ISO 9001:2008. 3. ECUADOR TV Y RADIO PBLICA, recibieron el ISO 9001:2008 por su gestin de calidad, convirtindose as en los primeros medios de comunicacin del pas en conseguirlo.
La ventaja de estar en los niveles de eficiencia en cuanto a programacin y personal, es el estar en un entorno global como la institucin pblica es una oportunidad para que la audiencia y los patrocinadores vean en Ecuador TV, una entidad confiable. El proceso para obtener la certificacin fue muy intenso y const de cinco etapas, primero fue el diseo del sistema, la implementacin del mismo, el desarrollo de las polticas, adems del formato, los procesos instructivos y la capacitacin del personal. Tambin seal que con esta implementacin se han dejado de cometer errores, como sacar del aire programas porque tienen problemas, o no tener seal, nos dijo que ya no tienen tantos problemas que no son perfectos y que no buscan la perfeccin.
CONCLUSIN Podemos concluir diciendo que la obtencin de un Certificado de Calidad tiene como finalidad generar confianza en los clientes al hacerles saber que ya cuentas con productos o servicios que estn avalados por una empresa Certificadora Oficial. Esto permitir a su empresa o negocio mejorar su imagen y credibilidad ante la vista de sus clientes y de la competencia misma.
En el pas apenas 859 empresas cuentan con la certificacin de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) 9001. Esto significa que el resto (un universo amplio) no cumple con normas que garanticen calidad en sus procesos de gestin u operacin. La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema est influenciado por: Sus necesidades cambiantes. Su entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno. Sus objetivos particulares. Los productos que proporciona y los procesos que emplea. Su tamao y la estructura de la organizacin.
5. Amplio conocimiento del campo laboral Es importante conocer el medio en el cual la empresa va a entrar para saber los competidores que se tienen y de esta manera poder igualar e incluso superar con el tiempo a las grandes empresas. Se deben tener objetivos o metas grandes pero siempre bien centradas y con una buena planificacin. 6. Tecnologa Siempre se debe estar innovando dentro de la empresa ya que da a da sale al mercado tecnologa nueva que puede mejorar la calidad del producto, esto tambin ayuda a estar a la par con grandes empresas que se dedican al mismo negocio. 7. Capacitacin del personal Es muy importante este factor debido a que del personal depende el producto que va a salir hacia el cliente, es una de las partes fundamentales dentro de la empresa, por esta razn hay que capacitarlos y motivarlos continuamente para que entreguen toda su capacidad y conocimientos a la empresa para que esta prospere. 8. Conocimiento del producto Se debe investigar mucho acerca del producto que se va a realizar debido a que esto es primordial antes de crear la empresa, con un conocimiento amplio se puede ofrecer al cliente un producto de gran calidad.
Para cambiar sus prcticas administrativas, las organizaciones deben ocuparse primero de sus valores fundamentales. Otra de las razones es lo que Deming llama constancia del propsito en su versin original de los 14 puntos. Quienes implementan las iniciativas de calidad a menudo tienen objetivos y prioridades que estn en conflicto. La ausencia de una visin integral de la calidad (razn por la cual se utiliza el trmino total en la calidad total). Muchos enfoques al implementar la calidad son unidimensionales y, por tanto, estn propensos al fracaso. Otro peligro radica en la falta de entendimiento de los aspectos culturales y la tendencia a imitar a otros, la forma fcil de actuar.
16. Qu es una organizacin que aprende? Por qu este concepto es importante para la calidad total? Peter Senge, se ha convertido en el principal defensor del movimiento de la organizacin que aprende, y dice que es una organizacin que expande continuamente su capacidad de crear su propio futuro. Para este tipo de organizaciones, no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia, mejor conocido como aprendizaje adaptativo, es importante y, de hecho es necesario. Pero, para una organizacin que aprende, el aprendizaje adaptativo debe estar complementado con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad de crear. Senge dice adems que una organizacin no puede dar por hecho que tendr xito a largo plazo slo por tener lderes comprometidos que utilizan los principios de calidad total para la planeacin estratgica y el despliegue de polticas, practicar la calidad total en las operaciones cotidianas y utilizarla para la mejora continua del proceso actual. Las organizaciones que aprenden han adquirido habilidades en la creacin, adquisicin y transferencia del conocimiento y en la modificacin del comportamiento de sus empleados y otros y otros colaboradores en sus empresas. La clave para desarrollar organizaciones que aprenden, segn Senge, es un nuevo enfoque en el liderazgo. Los lderes deben desarrollar la capacidad de integrar el pensamiento creativo y la solucin de problemas a lo largo de toda la organizacin. David Garvin, identifica a la organizacin que aprende como una organizacin que tiene la capacidad de crear, adquirir y transferir el conocimiento, as como modificar el comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos e ideas.
Es importante ya que dentro de la empresa es de vital importancia que el conocimiento est presente en toda la organizacin, puede existir un momento en el que el personal clave se va de la empresa por cualquier circunstancia, si el conocimiento no esta archivado o repartido en todos, la empresa perder la calidad del producto o servicio y por ende perder la calidad
total, es decir que el cliente ya no estar satisfecho con el producto o servicio y por ende la nica perjudicada ser la organizacin.
servicio para que el cliente mantenga su lealtad hacia la empresa y no decida obtener productos o servicios de la competencia. En las pequeas empresas en ocasiones no es necesario la innovacin, pero en otros casos si es muy importante ya que al ser pequeas empresas va a existir ms competidores que puedan alcanzar ese nivel con facilidad, la innovacin debe ser continua tanto en las grandes como en las pequeas empresas ya que de esta manera se va a captar ms clientes leales con la empresa.
PROBLEMA
Estructurado
Semiestructurado
Mal Estructurado
DIFERENCIA
Resultan del desempeo insatisfactorio desde el punto de vista de los grupos de inters que no son clientes. Son aquellos que se originan en sistemas repetitivos, es decir, en sistemas que siguen leyes.
Los usuarios no estn satisfechos con los resultados del sistema, como los niveles de calidad o de servicio al cliente. Tienen mltiples variables, generalmente poco o nada conocidas. Las interacciones son complejas y desconocidas.
En general no tienen una solucin correcta y nica. Resultan del desempeo insatisfactorio en un sistema mal especificado. Es decir, la tarea es no estandarizada y los procedimientos y requisitos no la especifican por completo.
EJEMPLO
Por ejemplo esto tiene que ver en los costos y productividad, supongamos en una empresa de helados, la calidad del helado puede seguir siendo aceptable pero el desempeo del sistema no alcanza las metas organizacionales internas.
Por ejemplo hubo un mal proceso en la fabricacin de los helados, por lo tanto el producto no va tener en este caso el mismo sabor que anteriormente lo tena, es decir que el cliente se encontrar insatisfecho con el producto que la empresa ofrece.
Por ejemplo en las entregas de helados existe un problema, es decir afecta directamente a las ventas de los helados, si no hay una forma correcta de vender el producto, significa que el problema no se puede resolver estableciendo normas que no existen
2. Qu factores facilitaron la adopcin de Six Sigma? Cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9? Six Sigma se pospuso otro ao hasta que en la reunin cumbre bianual de CTMG, Aggarwal contrat otra firma consultora para reintroducir Six Sigma. Thomas A. Little Consulting tena experiencia en procesos de alta tecnologa (fabricacin de discos duros) que tenan mucho en comn con la fabricacin de semiconductores y present un argumento convincente para Six
Sigma aplicado a los mtodos de fabricacin muy orientados al proceso de la industria de semiconductores. Esto fue suficiente para convencer al vicepresidente de la planta de National en Malasia para lanzar un programa de Six Sigma piloto con diez proyectos. Cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9? En que siempre hay que buscar la mejor alternativa y las mejores condiciones para aplicar un Six Sigma, como vimos en el caso anterior quien aplicaba el Six Sigma tena que ver en similar aspecto con el producto de la compaa y saba del campo en el que se iba a dar; por lo cual dio buenos resultados, el objetivo del Six Sigma depende de la compaa en la que se desarrolle debe concentrarse en la eliminacin del desperdicio en todas sus formas, incluido los defectos que requieren del reproceso, el movimiento innecesario de materiales o personas, el tiempo de espera, la sobreproduccin, etc., con lo cual se busca mejorar el desempeo y por ende dar mejores resultados econmicos en las compaas.
La Casa de la calidad apareci en 1972 en el diseo de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que una casa de la calidad no es QFD (Despliegue de la Funcin de Calidad), es slo un ejemplo de una herramienta. La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Funcin de Despliegue de la Calidad es la siguiente: FASE I: Identificar y jerarquizar a los clientes. Este paso es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Nos permitir seleccionar el/los segmento/s de clientes adecuados para recoger la informacin necesaria para realizar el despliegue de la calidad demandada y planificada. En esta fase es imprescindible la participacin del Departamento Comercial de la organizacin, que probablemente poseer datos al respecto. FASE II: Identificar de las expectativas del cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la accin". No se puede escuchar la voz del cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente qu es lo que el cliente necesita. De esta forma descubriremos las demandas explcitas y latentes sobre nuestro servicio y, a ser posible, conoceremos tambin el servicio de la competencia y la opinin del cliente sobre ellos. En esta fase deben implicarse distintos departamentos y, especialmente, las personas que habitualmente tienen contacto directo con los clientes. Los medios necesarios para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusin. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas. Informes de responsables comerciales, de trfico, etc. Publicaciones y artculos. Informaciones sobre la competencia.
Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente. FASE III: Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas.
Los datos anteriores nos deben servir para adquirir una primera orientacin sobre las preferencias del cliente. De este modo contaremos con una informacin base que reelaboraremos en esta fase, con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes ms amplia. Esta reelaboracin es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy especfico al plantear las demandas. Se trata de convertir la informacin directa en informacin verbal ms precisa que nos permita obtener medidas concretas. FASE IV: Elaborar y gestionar la encuesta a clientes. El ltimo paso de la toma de datos es distribuir una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan tambin la competencia. En este cuestionario se les pide que evalen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la hora de elegir una organizacin u otra. Se pide tambin que valoren cul es la posicin, en cada una de esas variables, de la propia organizacin y las de la competencia, tambin en una escala de 1 a 5. FASE V: Despliegue de la calidad demandada. Definidos los datos a obtener y conseguidos stos, se pasa a elaborar la tabla de planificacin de la calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos, as como la valoracin que han hecho de nuestra organizacin y de la competencia. La columna puntos estratgicos permite introducir la orientacin estratgica que se quiere dar al servicio. En funcin de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoracin recibida por la propia organizacin y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese valor ser nuestro objetivo y, en relacin con la situacin actual, asignaremos un factor de importancia de la calidad en esa variable. Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener la importancia absoluta de los distintos factores. El siguiente paso es la determinacin de los valores relativos de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qu aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente (QU hay que mejorar, en funcin de la situacin actual de la organizacin y de la competencia).
En el grfico se muestra un ejemplo de una tabla de planificacin de la calidad. Se construye del siguiente modo: En la columna 1 (importancia para el cliente) se anota el grado de importancia concebido por el cliente a cada uno de los requisitos de calidad (los QU). En las columnas 3,4 y 5 se indica el grado de valoracin dado, en cada uno de los requisitos, a la propia organizacin y a los competidores, respectivamente. En la columna 7 se representa, mediante un grfico de lneas, las valoraciones de las columnas 3, 4 y 5. La columna 8 se refiere a la calidad planificada, es decir, el nivel que se quiere alcanzar en cada requisito, teniendo en cuenta la importancia que cada uno de ellos tiene para el cliente, as como las valoraciones dadas a la propia organizacin y a los competidores. Se trata de objetivos de mejora y de satisfaccin de los clientes que la organizacin pretende alcanzar. El ratio de mejora (columna 9) expresa el grado de mejora para cada requisito. Se calcula de la siguiente manera:
Ratio de mejora (9)= Plan de calidad (8) / propia empresa (3) Este paso es una oportunidad para controlar la calidad planificada, ya que no es conveniente que este ratio sea superior a 2, ya que esto supondra una mejora de ms del 200 %. El argumento de venta (columna 10) permite introducir en el anlisis de aquellos elementos que se consideren argumentos comerciales que incrementen las ventas. Si se decide incluir este factor, hay que determinar cules son los 4 5 argumentos ms importantes y se anota: 1,5 si se trata de un importante argumento comercial. 1,2 si es un argumento de mediana importancia. 1 si no supone un argumento de venta. El clculo la importancia relativa se realiza en la columna 12 (en porcentaje). En la columna 11 se calcula la importancia absoluta de cada requisito (En caso de que se haya decidido trabajar sin esta columna, el clculo omitira los valores que le correspondieran). Se calcula del siguiente modo: Importancia absoluta = importancia para el cliente x ratio de mejora x argumento de venta El orden de importancia (de cada QU) se anota en la columna 13 en funcin de los pesos obtenidos por cada uno de los requisitos de calidad. Por ltimo, se representar con un grfico de barras la importancia relativa de los requisitos. FASE VI: Despliegue de las caractersticas de calidad. La tabla anterior nos indica QU hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto a la definicin del servicio, pero existe otra interrogante a despejar: CMO lo mejoramos. Para ello, es necesario elaborar otra tabla en la que se cruzan los factores evaluados con las caractersticas de calidad. Las caractersticas de calidad se refieren a aquellos elementos que la organizacin puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto. La elaboracin de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen una importancia fundamental, ya que representan el mundo de la organizacin, y ser sobre ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante deber ser, por tanto, exhaustiva y consistente.
Tamao de la fuente
Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*1) + (9.9*1) Importancia de los cmos = 108.1 o Actualizaciones:
Importancia de los cmos = (25.2*1) + (29.5*9) + (12.7*9) + (22.7*1) Importancia de los cmos = 427.9 o Fotos o Ilustraciones:
Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*3) + (9.9*1) Importancia de los cmos = 153.4 o Uso de colores
Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*1) Importancia de los cmos = 98.2 o Glosario de trminos
Importancia de los cmos = (25.2*9) + (29.5*1) + (22.7*9) Importancia de los cmos = 460 o Seccin de preguntas y respuestas
Importancia de los cmos = (25.2*3) + (29.5*3) + (12.7*1) + (22.7*3) Importancia de los cmos = 244.7
Tabla de contenido
Importancia de los cmos = (25.2*9) + (22.7*1) Importancia de los cmos = 249.1 o Lenguaje amigable
Suma de las anotaciones en el rengln: 5.6 + 22.4+ 8.0+ 5.1+ 24.0+ 12.8+ 13.0+ 9.0= 99.9 Cada anotacin se la divide entre la suma de todas y se la multiplica por 100 para convertirla en porcentaje % importancia de los cmos = 5.6/ 99.9= 0.0560* 100= 5.6% Actualizaciones = 22.4/ 99.9= 0.224*100= 22.4% Fotos o ilustraciones = 8.0/ 99.9= 0.0800*100= 8.0% Uso de colores = 5.1/99.9=0.051*100= 5.1% Glosario de trminos = 24.0/99.9= 0.240*100= 24.0% Seccin de preguntas y respuestas = 12.8/99.9=0.128*100=12.8% Tabla de contenido = 13.0/99.9=0.130*100=13.0% Lenguaje amigable = 9.0/99.9=0.0900*100=9.0% 3. Qu lecciones se puede aprender y aplicar a otras organizaciones del servicio que tratan de disear o redisear sus productos y servicios? Las lecciones importante que se pueden aprender es como conocer la aceptacin del producto es decir si cumple o no las necesidades del cliente, fijndose o aplicando un estudio similar al del ejercicio explicado, otra leccin importante es controlar o verificar que el producto o servicio este generado en base a las necesidades que tiene el cliente, es decir , en base al ejemplo, generar una manual que su contenido sea amplio, sea fcil de usas y que cumpla con todas las necesidades del cliente, este resultado es el que el estudio arrojo, fijarse tambin en las exigencias tcnicas y en las exigencias del cliente, que existe en el entorno del trabajo en el cual nos estamos fijando.
es estable y es preciso examinarlo y emprender las acciones correctivas adecuadas. Si la evaluacin y correccin se lleva a cabo en tiempo real, se minimiza la probabilidad de crear un producto no conforme. Por tanto, como herramienta para solucionar problemas, las grficas de control permiten a los operadores identificar los problemas de calidad segn se presentan. Desde luego las grficas de control por s solas no pueden determinar el origen del problema. 3. HOJAS DE VERIFICACIN En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control. Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Son herramientas sencillas para la recopilacin de datos. Casi cualquier tipo de forma se puede utilizar para reunir informacin, en los cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional. Las Hojas de Verificacin se usan para: Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones
4. HISTOGRAMAS Es una herramienta bsica de estadstica que muestra grficamente la frecuencia o nmero de observaciones de un valor en particular o en un grupo especfico; proporciona claves acerca de las caractersticas de la poblacin principal de la cual se toma una muestra. Un histograma puede facilitar informacin sobre el nivel de variacin de los datos e indicar un patrn de distribucin. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos proporciona la tendencia general. Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. Se utiliza cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al:
Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso
5. DIAGRAMAS DE PARETO Es aquella en la cual las caractersticas observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados en las hojas de verificacin. Tambin es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el histograma. Este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los problemas ms costosos o significativos saltan a la vista, tambin pueden mostrar los resultados de los programas de mejora a travs del tiempo. Los diagramas de Pareto ayudan a los analistas a enfocarse ms y ms en problemas especficos Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. 6. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO El objetivo de la solucin de problemas es identificar sus causas para corregirlas. Este diagrama es una herramienta importante en esta tarea; ayuda a al generacin de ideas sobre las causas de los problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones, el diagrama identifica las causas ms probables de un problema a fin de poder recopilar y analizar ms datos. Como tcnica de grupo el mtodo de causa-efecto requiere una interaccin significativa entre los miembros del grupo y el facilitador, quien escucha con detenimiento a los participantes, puede captar las ideas importantes. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso. Se recomienda su uso: Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan clasificarse en categoras. Cuando el rango de cada categora es importante.
7. DIAGRAMAS DE DISPERSIN Son el componente grfico del anlisis de regresin; aun cuando no proporcional un anlisis estadstico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las variables, por lo regular las variables en cuestin representan las posibles causas y efectos obtenidos de los diagramas de Ishikawa. El anlisis estadstico de correlacin se usa para interpretar los diagramas de dispersin. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Sus ventajas son: Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
1. Explique cmo se podra alinear el proceso que sigui el equipo con DMAIC, el ciclo de Deming y el proceso creativo de solucin de problemas descrito en este captulo.
PROCESO DEL EQUIPO La meta del proyecto era que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en el plazo de 24 horas El equipo decidi dibujar un mapa que mostrara cmo se recibi, llen, verific, empaquet y se envi finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo un diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligi 50 pedidos al azar recibidos durante una semana. Luego de analizar los tiempos que se demoraban en promedio en cada actividad se identific que el tiempo de seleccin de las piezas era el que ms retrasaba el proceso de entrega. Al analizar las causas que producan las prdidas de tiempo se concluy que los carros en los que se trasladaban los repuestos eran muy pequeos y que por esta razn el carro en ocasiones realizaba hasta tres viajes para completar el pedido, por lo cual se introdujeron autos con mayor capacidad. Se redujo 5.6 minutos por viaje Con los antiguos carros se completaba un promedio de 30.2 pedidos por turno (8 horas), en cambio con los nuevos carros se completaban 50.6 pedidos, por lo cual la reduccin en apariencia pequea de tiempo se tradujo en un aumento grande en la produccin total de la operacin.
DMAIC Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
PROCESO DEL EQUIPO El objetivo fue que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en el plazo de 24 horas. Se dibuj un mapa que mostrara cmo se recibi, llen, verific, empaquet y se envi finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo un diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligi 50 pedidos al azar recibidos durante una semana, para analizar tiempos y se obtuvo que la seleccin de las piezas fuera el que ms retrasaba el proceso de entrega. Al observar que se concluy que los carros en los que se trasladaban los repuestos eran muy pequeos y que por esta razn el carro en ocasiones realizaba hasta tres viajes para completar el pedido, lo que se quera realizar es insertar autos de mayor capacidad Se implementaron autos de mayor capacidad pero eran muy anchos y no pasaban por los pasillos lo que ocasionaba mayor trfico y prdidas de tiempo. Se hicieron carros ms largos y menos anchos y esto si dio resultado en la disminucin de tiempos como ya se dijo anteriormente.
CICLO DE DEMING
Planear
Hacer
Verificar Actuar
PROCESO DEL EQUIPO Muchos de sus clientes se encontraban insatisfechos y amenazan con cambiarse a otros distribuidores de piezas de repuesto. Encontrar la actividad en la que se produca la mayor prdida de tiempo. Luego del anlisis se identific que los carros no tienen suficiente capacidad para trasladar los repuestos. Implementar autos de mayor tamao y mayor capacidad. Ver si el nuevo carro no tena ningn problema, pero como era demasiado ancho se lo cambi por un ms angosto y largo. Se pudo ver que al introducir un nuevo carro se obtuvieron grandes resultados y un incremento bastante considerable en la entrega de pedidos.
Desarrollo de soluciones
Implementacin
2. Qu podra hacer el equipo si la reduccin en el tiempo de procesamiento del pedido que resulta de la introduccin de carros ms largos no fuera lo suficientemente grande para lograr el objetivo de cumplir 98 por ciento de los pedidos en el plazo de 24 horas? Se podra realizar en el resto de actividades un proceso similar al que se hizo en la actividad de seleccin de las piezas, ya que en las otras actividades quizs se encuentren
problemas que al solucionarlos no ahorren tiempo, que no puede ser muy significativo pero se consigue un gran aumento en la produccin. Se puede reunir tiempos desperdiciados de todas las actividades y de sta manera mejora significativamente la produccin de la empresa y alcanzar con el objetivo que se propuso en un inicio 3. Suponga que el empaque de piezas es ahora la actividad a la que se le puede atribuir la mayor parte de los retrasos en el procesamiento de un pedido. Cmo podra afectar esto a la organizacin del proyecto y los pasos siguientes? Como se puede observar en el diagrama de Pareto se puede observar que es la segunda actividad en la cual la prdida de tiempo es significativa en comparacin con las siguientes actividades, entonces pienso que afecta de igual manera a todo el proyecto al igual que el resto de actividades, ya que todas son importantes dentro de un proceso. Al realizar un estudio en el empaque de piezas se puede ahorrar tiempos que en un futuro van a ser de gran utilidad para el siguiente proceso el cual es pasar al envo ya que de esta manera se podr entregar el pedido de una manera ms rpida y efectiva.
Investigue ms sobre probabilidad y estadstica, o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qu es el pensamiento estadstico, por qu es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa. Se puede decir que el pensamiento estadstico es un mtodo que tiene como fin identificar los procesos ms importantes en una empresa, la determinacin de las variables existentes, la obtencin de datos y finalmente el anlisis de los mismos utilizando herramientas estadsticas como las que ya hemos revisado anteriormente. El pensamiento estadstico en los empresarios es importante y necesario para el desarrollo de una cultura estadstica. Para esto debe hacerse uso de los recursos que ofrece la tecnologa para ensear y difundir la estadstica, sin olvidar que tambin es necesaria la atencin al contenido estadstico que los directivos de este siglo requieren urgentemente. Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadstico en la gestin de calidad, porque a los problemas que enfrentan los directivos se les dan solucin inmediata en base a la experiencia, sin hacer un anlisis apropiado a la informacin disponible y se utiliza inapropiadamente la estadstica. Los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje estadstico y tener habilidades para construir argumentos estadsticos basados en datos. Si se logra que
tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadstica, su trascendencia y su alcance, se podr incrementar la aplicacin de la estadstica en la gestin de calidad ya que se ha convertido en un elemento esencial para el mejoramiento de la calidad e importante porque la calidad, si no se evala, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la competitividad de la empresa.
b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11-4, con el fin de elaborar el histograma para los datos.
c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su distribucin es aproximadamente normal. (Nota: la herramienta Regression en Excel tienen un diagrama de probabilidad normal que se puede usar en este caso)
Celdas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TABLA DE FRECUENCIAS Lmite de las celdas Frecuencias superiores 37.5 1 37.8 3 38.1 8 38.4 26 38.7 29 39.0 15 39.3 13 39.6 4 39.9 1
Porcentaje acumulado % 1.00 4.00 12.00 38.00 67.00 82.00 95.00 99.00 100.00
a) Lo que en esta grfica se puede observar es que existe una afeccin gradual dentro del proceso ya que los puntos decaen, es decir se dirigen debajo de la lnea.
b) Hay inestabilidad frecuente que puede darse por dos causas: 1.-Ajuste excesivo de una mquina 2.-Lotes de material diferente c) Segn lo que se puede observar en esta grfica existe un error en el clculo de los lmites de control d) En esta grafica se observa una mejora en la produccin seguramente se obtuvo despus de hacer tomado medidas correctivas e) No existe ningn tipo de problema es normal que se presente un punto fuera de los limites, esto se puede producir por varios factores
FELIZ AO