ORIENTACIN AL CLIENTE:

Mitologa o Realidad?

Y Quin es este?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Me pueden decir: Mr. Increible: Director General de MkThink!. Ingeniero Administrador, especialista en Mercadeo, Conferencista, Empresario, Docente y asesor empresarial. 12 aos de experiencia, dndole a esto del mercadeo y el anlisis de clientes, los valores agregados y el piense. Docente en MBA y especializacin para: EAFIT, CEIPA, U. del Rosario, UdeM, ICESI, USB... Entre otras. Esposo de Natalia y pap de Amalia y Antonio En proceso de escribir y en proceso de aprender cada da Ya me han visto por ac, espero no repertime Demasiado!

A manera de introduccin

1. El mercadeo no sirve para nada

Si fuera indispensable todas las empresas lo hara. Y muchas empresas no lo hacen y ganan dinero y mucho!!!!

2. Los que trabajan en marketing no hacen ms que hablar de tonteras

Eso de la mezcla de mercadeo, los procesos de investigacin de mercado, el planteamiento estratgico son palabras vacas. Las empresas no usan la investigacin para tomar decisiones, no son proactivas sino reactivas, no se preocupan por la mezcla de marketing a menos que afecte el flujo de caja.

3. Los consultores de marketing quiebran empresas

Y muchas. No tienen ni idea de qu negocio hablan, plantean estrategias inviables, sealan que todo lo que la empresa hace est mal y sus soluciones son imposibles. Y adems cobran un infierno por decir cosas que en el fondo uno ya sabe.

4. Orientarse al cliente es como una frase escrita en hebreo antiguo (arameo)

El cliente no tiene idea de lo que habla. No tiene la razn, no sabe lo que pide y siempre que piden algo terminan complicndolo todo.

5. El Valor Agregado sirve para lo mismo que el mercadeo y los consultores

Generan ms gastos, ms complejidad operativa, ms datos sin sentido sobre cosas que ya sabas, ms complejidad para las cosas que antes eran fciles.

Y entonces?
Por qu tanta gente sigue hablando de mercadeo y de Orientacin al Cliente?

Simple

Porque de eso es de lo que hablan todo y parece que de eso se trata el mercadeo.

CASOS O CAOS

Agencia de viajes
Pensemos por un momento quien es el mejor cliente, el que mas viaja... entonces para quien es el beneficio?

Banco
Si el mejor cliente es el que mas dinero mueve Cuantas veces puedo sacar? Y cuanto monto? Y si hace mas transacciones que pasa? Y por que canales?

Banca Virtual
Es mejor si lo hace por web Eso si, si lo hace por web, debe ir a la sucursal fsica a hacer la carta etc, etc, etc

AFP

A quin van a atender en estas oficinas? Quin es el cliente?

Supermercado

Si las cajas rpidas existen para atender bien y aglmente a quien compra poco que le vamos a dar a quienes compran mucho?

Aerolnea

Lo sentimos, pero el vualo esta sobrevendido, es que eso esta permitido que lo hagamos, pero tranquilo, lo mando en otro vuelo en tres horas

En resumen

Su llamada es muy importante para nosotros por favor, permanezca en la lnea...

Debemos hablar entonces de:

La evolucin del negocio

Y de

La evolucin del Empresario

Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO

Concentracin Valor Clientes

III Mercadeo de frecuencia

IV Mercadeo uno a uno

I Mercadeo masivo
DISTRIBUIDO
UNIFORMES

II Mercadeo de nichos
DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO

Concentracin Valor Clientes

III Aerolnea

IV Banca

I Gasolinera
DISTRIBUIDO UNIFORMES

II Libros
DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III IV

Mercadeo Masivo
Valor distribuido en muchos clientes Necesidades Uniformes

I (masivos)

II

No se cuenta con Base de datos de clientes Poco nfasis en desarrollo de nuevos productos Productor de bajo costo Diferenciacin a travs de imagen y publicidad Prximo paso:
Desarrollo de Base de Datos y Segmentacin Establecer medio de interaccin y Personalizar

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III IV

Mercadeo de Nichos
Valor distribuido en mucho clientes Necesidades diferenciadas

II (nichos)

Prioridad: nuevos productos e investigacin Segmentacin de clientes por mercado Prximo paso:
Conocimiento individual de los clientes Desarrollo y utilizacin de una Base de Datos Estrategias y Tecnologa interactiva Enfoque en mercadeo Uno a Uno

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III (frecuencia) IV

Mercadeo de Frecuencia
I II

Valor concentrado en pocos clientes Necesidades Uniformes

Identificacin de clientes valiosos Estrategia de clientes basada en cuentas clave Programa de Frecuencia en ejecucin Prximo paso: Asociar servicios complementarios, Alianzas Personalizacin, Mercadeo Uno a Uno

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

IV III (uno a uno)

Mercadeo Uno a Uno

I II

Valor concentrado en pocos clientes Necesidades Diferenciadas

Iniciativas de relaciones duraderas Base de datos con transacciones individuales Uso de correo, telemercadeo e Internet Productos o servicios a la medida Prximo paso: Mayor interaccin y conocimiento de clientes Estrategia CRM Manejo de la Relacin con Clientes

Una luz en el horizonte

Hgalo, eso si, lo que haga, hgalo bien

(La mejor forma de estar orientado al cliente)

Otros casos
Ritz-Carlton, Lexus y Nordstrom ofrecen un servicio al cliente de ensueo. El resultado es una fidelidad casi a prueba de balas. Cmo lo hacen?. En segmentos de mercado premium, donde el precio deja de ser una variable central en la decisin de compra, un servicio de primera es una de las principales ventajas que puede construir una compaa. Incluso, el servicio se convierte en el principal factor de fidelizacin.

Los cuatro pilares de la Satisfaccin Total

Creacin de una cultura cliente-cntrica

Una cultura cliente-cntrica considera al servicio al cliente como un valor fundamental y compromete a sus miembros en la meta. Los empleados de Ritz-Carlton, por ejemplo, llevan siempre con ellos una tarjeta con el "cdigo de excelencia" de la empresa. All, figuran mximas como "somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros", "resuelvo inmediatamente los problemas de los huspedes" y "constantemente busco oportunidades para innovar y mejorar la experiencia Ritz-Carlton". Todos los das, los empleados se renen con sus supervisores para evaluar qu medidas concretas podran aplicarse para mejorar el servicio al cliente.

Riguroso proceso de seleccin

Para brindar un servicio de primera se necesita gente comprometida. Por eso, estas organizaciones son extremadamente cuidadosas a la hora de elegir a sus miembros y socios. Veamos el ejemplo de Lexus, la lnea de vehculos de lujo de Toyota. En 1989, cuando se lanz al mercado, Lexus eligi a las concesionarias que recibiran una franquicia para ofrecer sus vehculos. De las 1.500 concesionarias Toyota que se postularon, slo 80 fueron aprobadas. El criterio bsico de evaluacin era la capacidad de la concesionaria en brindar un servicio de excelencia. En un caso extremo, una concesionaria de Atlanta hasta tiene aviones propios para atender velozmente a los miembros del exclusivo "club Lexus" dentro de su rea.

Actualizacin constante
Las empresas cliente-cntricas entrenan constantemente a sus miembros. El empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de capacitacin (el cudruple que el promedio de las cadenas hoteleras).

Medicin sistemtica y sistemas de incentivos

Las empresas cliente-cntricas cuentan con procesos sistemticos de medicin y recompensas para los empleados comprometidos con el perfeccionamiento de la experiencia del cliente. El retailer Nordstrom, por ejemplo, ofrece bonus monetarios a los vendedores de mejor performance en la relacin con los clientes. Tambin les brinda descuentos extra en artculos de la empresa y prioridad para elegir horarios. En definitiva, sealan los investigadores de Booz Allen, la fidelizacin es clave para cualquier empresa. Y en mercados de alta gama, donde el precio deja de ser una variable central en la decisin de compra, la excelencia del servicio puede convertirse en una ventaja difcil de igual por los competidores.

Y esto, cmo se cae?

Mantngase cerca del cliente (pero no demasiado).

Personalizacin y Operatividad
Hace ya varios aos, la mayora de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la produccin en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gures aconsejan apuntar los caones hacia la creacin de bienes y servicios personalizados.

Sin embargo, el fenmeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalizacin genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Segn un reciente artculo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejizacin puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultrapersonalizacin puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.

Personalizacin y Operatividad
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los aos noventa. Southwest operaba slo con Boeing 737 estndares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altsimos costos y, en ltima instancia, una elevada insatisfaccin del cliente. Finalmente, la compaa termin simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American haba aprendido la leccin.

Personalizacin y Operatividad
La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliacin del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.

Y como actuar si realmente hay un foco hacia el cliente

1. Saque a relucir sus dotes de lder.

Convenza a los empleados de todas las reas y niveles que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos.

2. SIEMPRE cumpla con

las promesas hechas a los clientes.

3. Si usted se propone

poner al cliente en un pedestal, hgalo en serio.

Incluso cuando eso implique resignar resultados financieros de corto plazo.

4. Contctese regularmente con algunos clientes clave.

Hable con ellos. Pdales consejos.

Para entederlo MITOS

Lo que creemos o Lo que sabemos

Mito 1: Los ingresos siempre son buenos

Realidad: No todos los ingresos son buenos. Observando la red de beneficios de una compaa con la tcnica de "profit mapping" se concluye que, en general, slo el 20 o 30 por ciento de la facturacin genera beneficios. Conclusin: no todos los ingresos son buenos. La empresa debe enfocarse en aquellos que produzcan ganancias.

Mito 2: Todos los clientes deben recibir el mismo servicio de excelencia

Realidad: Segn Byrnes, este mito es una psima gua para la estrategia. Si usted pretende brindar a todos los clientes el mismo servicio de primer nivel, los costos se irn a las nubes. La respuesta est en la diferenciacin. Hay que brindar productos y servicios adaptados a los distintos segmentos de consumidores.

Mito 3: Si cada uno hace bien su trabajo, la ompaa prospera

Realidad: La heterogeneidad de los mercados actuales hace que una misma compaa establezca relaciones diferentes con sus distintos segmentos de clientes. Ya no es suficiente con que el gerente comercial y el de produccin cumplan aisladamente con sus obligaciones. Para una mxima eficiencia, deben actuar coordinadamente.

Mito 4: No hay cambios sin crisis

Realidad: Es cierto que cuando sobreviene la crisis, no hay ms remedio que aplicar ciruga mayor. De hecho, muchos de los grandes procesos de transformacin corporativa surgen como respuesta a una situacin terminal. Cuando los negocios marchan bien, el manager suele optar por reducir las fricciones y seguir apostando por la vieja receta. Sin embargo, seala Byrnes, por qu esperar una situacin crtica para emprender un proceso de cambio a gran escala? Hay que ser pro-activo y adelantarse a los hechos. No hay peor poltica que esperar que el agua llegue hasta el cuello para actuar.

Mito 5: Si no est roto, no lo arregle

Realidad: Este tal vez sea el mito ms nefasto.

Las grandes compaas son grandes porque, no importa qu tan buenas sean, siempre se desesperan por mejorar. Un buen manager nunca saca el pie del acelerador.

Casos de todos los Colores

El fin est cerca

Conclusiones, y palabras finales

Si quiere piensa en el cliente el decidir en quien pensar.

No son una criatura mitolgica, se puede, pero hay que cambiar

Djese ayudar!

No es un salto al vaco es sinnimo de vitalidad

Y DE VERDAD
Espero volverlos a ver por ac!

Andrs Ochoa andres.ochoa@mk-think.com