XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005.

Desenvolvendo produtos e servios e buscando valor agregado: 3 M uma empresa inovadora e de solues prticas
Marcelo Plens (CESD) marceloplens@cesd.br Karoline Ferreira Kinoshita (CESD) karolmkt@cesd.br

Inovaes e solues prticas, desenvolvidas por meio da criatividade, da intensa diversidade tecnolgica e de rigorosos e efetivos processos produtivos, so as principais vantagens competitivas da Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M). Para isso, a empresa fomenta a criao e a implementao de uma cultura interna inovadora que dissemina o processo criativo de gerao de idias e tambm de transformao do conhecimento em iniciativas e oportunidades. Dia aps dia so desenvolvidos novos produtos, novas tecnologias, novas idias que do ao homem moderno perspectivas revolucionrias e melhores condies de vida. A criatividade, a iniciativa, o trabalho rduo e o intenso processo de pesquisa fazem da 3M uma organizao produtora de tecnologia e de conhecimento, sendo reconhecida como uma das empresas mais importantes do sculo XX. O processo de desenvolvimento de novos produtos totalmente conectado ao mercado, proporcionando uma intensa interao com as melhores prticas gerenciais, fornecendo aos funcionrios ferramentas efetivas que implementem o processo empreendedor. O esprito inovador est no ar, contagiando todos os envolvidos na gesto da empresa e conduzindo-a criao de novos conceitos, idias e processos. Palavras-Chave: Gerncia de Produtos; Inovao; Estudo de Caso

1. Introduo Mtodos de mudana variam no tempo, sendo que, cada poca constri suas respostas evolutivas em funo de suas necessidades e tecnologias. Temas e conceitos de inovao empresarial tm seus momentos especiais de presena nas teorias e prticas profissionais, suas imensas variaes os fazem parecer como modismos temporrios, deixando dvidas sobre suas reais potencialidades e fazendo com que as suas escolhas paream um simples arbtrio. Vive-se em um momento nico na histria, onde a integrao entre os pases, a interdependncia sistmica, a competio acirrada em quase todos os setores da economia e a velocidade impressionante das transformaes fazem com que as organizaes, em geral, sejam foradas a adotarem modelos individualizados de gesto, sob pena de serem disseminadas rapidamente desse novo ambiente. As tecnologias competitivas atualizam-se impressionantemente a cada dia. A sobrevivncia torna-se ainda mais rdua pela necessidade de atender s demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos. A incerteza e os novos desafios deixam o futuro altamente dependente das formas pelas quais elas operam e se transformam. A atribuio de novas nfases fora o remodelamento das rotinas e a resoluo de problemas at ento tidos como insolveis. A extenso e a complexidade destas mudanas podem, a sim, determinar alteraes no processo produtivo e na elevao dos seus outputs, em termos de equipamentos, informaes, tomada de decises, mtodos, materiais, produtos, servios, nveis de satisfao dos clientes, ambiente de trabalho e, principalmente, na concepo que as pessoas que integram as organizaes tm da qualidade e da produtividade.

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Fica impossvel no relacionar todo esse processo capacidade das empresas inovadoras globais de conseguirem, atravs de um contnuo processo de inovao e adaptao, adequarse s novas ordens mundiais. A utilizao de intensa tecnologia, de equipes de trabalhos diferenciadas e, principalmente, altamente qualificadas, a qualidade e quantidade de processos de pesquisa e desenvolvimento, o uso permanente de ferramentas contemporneas, e o suporte de tecnologia de ponta, alm do alto nvel de suas estratgias e posicionamentos competitivos so traos marcantes dessas organizaes. O objetivo desse artigo demonstrar, de forma pragmtica, por meio de um estudo de caso, o mtodo de gerenciamento do processo inovador da Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), destacando suas estratgias e diferenciais competitivos. 2. Conceito e caracterizao dos produtos De acordo com Czinkota et al. (2001) produtos so a essncia de qualquer organizao. Por produtos entende-se bens fsicos, servios, pessoas, lugares ou idias. As organizaes sobrevivem graas aos seus produtos, pois so eles que atendem s necessidades dos consumidores. Produto o resultado da ao administrativa. o output que a empresa leva ao mercado como forma de superar sua concorrncia. Nos dias de hoje, o foco da competio empresarial se estabelece nos consumidores, a escassez de clientes, no de produtos, o que leva as organizaes a disputarem, acirradamente, a preferncia dos consumidores. Produto tudo aquilo que satisfaz a necessidade do cliente. Em geral, oferecido um pacote de atributos que podem incluir o prprio produto, a sua embalagem, o rtulo, o nome de marca, o servio que apia o seu desempenho, a prontido, as relaes efetivas de corteses com a clientela, uma garantia adequada e assim por diante (Gaither, 2002). Tudo isso visando a satisfao de seus anseios e desejos. Ainda segundo Czinkota et al. (2001, p.228), produtos so conjuntos de atributos, funes e benefcios que os clientes compram. Primariamente, eles podem consistir de atributos tangveis (fsicos) ou intangveis, como aqueles associados com servios, com a marca, ou uma combinao de tangveis e intangveis. O produto importante para uma organizao porque sua natureza a base de qualquer negcio, sendo que o trabalho de uma empresa consiste em oferecer um produto que atenda as necessidades e desejos dos consumidores com valor percebido por eles, afirma Kotler (2000). Por meio de pesquisas de mercado as companhias identificam nos clientes suas necessidades e seus desejos desenvolvendo, a partir delas, o produto esperado e proporcionando a satisfao de ambas as partes (empresa e consumidor) um, porque adquiriu o produto esperado e atendeu aos seus anseios e a outra por ter obtido dinheiro com a venda. importante ressaltar que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os administradores dessas organizaes, orientadas para os produtos e mercados, focam sua energia em fazer produtos superiores e melhor-los ao longo do tempo.

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3. Tipos e classificaes dos produtos Os produtos so classificados quanto s suas caractersticas (durabilidade e intangibilidade) e quanto s suas utilizaes (de consumo e industrial) afirma Kotler (2000). Em se tratando de suas caractersticas, os produtos podem ser classificados quanto sua durabilidade e intangibilidade, sendo divididos em trs categorias: Bens no durveis: so os produtos tangveis, que normalmente so consumidos ou usados em um nmero pequeno de vezes. Como esses bens so consumidos rapidamente a estratgia apropriada fazer uma grande distribuio, disponibilizandoos em vrios pontos de venda, para induzir experimentao e, desta forma, ganhar a preferncia do consumidor. Como exemplo tem-se: bebidas, cigarros. Uma de suas caractersticas principais a pequena margem de lucro no varejo. Bens durveis: so os produtos tangveis, normalmente usados por um perodo mdio de tempo. Exemplo: geladeiras, vesturio, sapatos. Os bens durveis exigem venda pessoal e servios, trabalham com margem mais alta de retorno e requerem garantia por parte do fabricante. Servios: so os produtos intangveis, inseparveis, variveis e perecveis. Exigem maior controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. Como exemplos tem-se os servios de mecnico, cabeleireiros, entre outros. Com relao utilizao, os produtos so classificados em duas categorias: de consumo (comprado para uso domstico) e industrial. Para Czinkota et al. (2001) existem quatro categorias de produtos de consumo: 1. Produtos de convenincia: itens baratos que os consumidores compram com pouco esforo. Pode-se citar como exemplos: leite, margarina, creme dental, po, gasolina, balas. So produtos utilizados com freqncia. O tempo que os clientes levam para realizar a compra deste tipo de produto pequeno, desta forma, a distribuio ampla para um grande nmero de pontos de venda. Normalmente, so produtos vendidos pela marca e tm preo baixo. Tem como caracterstica o fato de dificilmente estes produtos gerarem lealdade do consumidor. Para que o fabricante consiga aumentar suas vendas, ele precisa ampliar a distribuio e o nmero dos pontos de venda. Estes produtos, com freqncia, utilizam-se de embalagens chamativas e displays apelativos em lugares estratgicos para aumentar a possibilidade de venda. 2. Produtos de compra comparada: so itens mais caros que os produtos de convenincia e, assim sendo, a deciso da compra mais importante. Como exemplos deste tipo de produto pode-se citar: mveis, perfumes, automveis, computadores pessoais. O consumidor procura mais informaes a respeito da marca antes de selecion-la. Faz uma comparao entre preos e benefcios entre as marcas que oferecem caractersticas e atributos semelhantes. Nestes casos, o nome e a reputao da loja que est vendendo o produto importante, alm do que a marca no tem tanta relevncia. comum parcerias entre fabricantes e distribuidores em promoo de vendas, e, normalmente os consumidores visitam um nmero menor de estabelecimentos antes da compra. 3. Produtos de especialidade: so os itens com os quais o consumidor se envolve profundamente com a compra e, normalmente, o produto reflete a personalidade ou a auto-imagem de seu comprador. Dificilmente so produtos substituveis, ou seja, os consumidores preferem uma marca particular em uma categoria de produtos e, com freqncia, querem investir tempo para adquirir aquela marca particular. Os clientes

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esto cientes das vantagens que este tipo produto oferece, e esto dispostos a pagar por elas. Como exemplo podemos citar o relgio Rolex. Neste caso, percebe-se que o mercado consumidor pequeno, os preos so altos, a marca tem um alto valor e a distribuio do produto muito limitada, ou seja, h poucos pontos de venda (lojas especializadas). 4. Produtos no-procurados: so os itens desconhecidos do comprador, ou mesmo conhecidos, porm no ativamente procurados. Os consumidores no procuram esse tipo de produto at que tomem conscincia de sua existncia ou necessitem dele. Como exemplo, tem-se: servios mdicos, funerrios, seguros, odontolgicos. Habitualmente preciso utilizar-se da venda personalizada para que se possa comercializar esse tipo produto com sucesso. J os produtos classificados como industriais so adquiridos por organizaes para serem utilizados no processo produtivo de outros produtos ou na operao dos negcios. Czinkota et al (2001) apresentam cinco categorias: 1. Instalaes: os produtos desta categoria so os bens de capital principais. Geralmente as instalaes so customizadas, caras e adquiridas eventualmente. Considera-se instalaes, produtos como prdios, laboratrios e grandes sistemas de computadores. Normalmente o processo de venda mais longo, complexo e desafiador do que para todos os outros tipos de produtos industriais, j que envolvem grandes quantias de capital. Geralmente ao comprar estes produtos as empresas atribuem mais importncia a fatores como longevidade e eficincia que propriamente ao preo. Muitas vezes so produtos projetados especificamente para determinado cliente e, em muitos casos, as empresas enfrentam concentrao geogrfica dos compradores, o que exige uma equipe de venda muito bem treinada. 2. Acessrios: so os produtos que tm durao menor que os produtos categorizados como instalaes. Esses produtos, geralmente, so padronizados e adquiridos mais freqentemente que as instalaes. O preo um importante fator, apesar das empresas no ignorarem qualidade e servios Tem-se como exemplo: aparelhos de fax, impressoras e copiadoras. Normalmente so vendidos por revendedores ao invs de equipe prpria. 3. Matrias-primas: produtos no processados, como os agropecurios ou de extrativismo mineral, que se tornam parte dos produtos no finalizados de uma organizao. Como, por exemplo, produtos de granja, como leite, ovos, milho, trigo e acar processados. Possuem caractersticas muito parecidas s das peas e partes componentes, porm so mais suscetveis concorrncia internacional. Normalmente os compradores escolhem como fornecedores aquelas empresas que aparentemente possuem melhores condies de honrarem contratos. O preo no fator decisivo devido indiferenciao. 4. Materiais e partes componentes: produtos que j foram processados ou que necessitam de pouco processamento para estar prontos e serem includos ao produto acabado. Como, por exemplo, pneus, carpetes e muitos outros produtos que so materiais e partes componentes utilizados na fabricao de automveis novos. So produtos onde se exige qualidade uniforme e que normalmente so vendidos em contratos anuais. So comercializados por venda direta e normalmente geram fidelidade. 5. Suprimentos: so os produtos de convenincia da empresa, utilizados na sustentao diria das operaes dos negcios, mas no so partes do produto acabado. So produtos padronizados, adquiridos com freqncia e considerados baratos em

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comparao com as instalaes e aos acessrios. Como por exemplo, lpis, canetas, papel, clipes e blocos para anotaes. So tambm chamados de itens MRO, sigla de manuteno (vassouras, filtros, lmpadas, fios eltricos, etc), reparo (porcas, parafusos, etc) e operacionais (papel de fax, formulrio contnuo, cartuchos para impressoras, etc). Devido ao baixo volume total de capital, o processo de compra rpido e de pouco envolvimento. comum a concorrncia de fornecedores destes itens 4. O mecanismo de gerenciamento de novos produtos e o processo inovador Gobe (2004) afirma que o acirramento da competitividade empresarial e o aumento da diversidade de produtos ofertados ao mercado tm alado a atividade de gerenciamento de produto a um lugar de crescente destaque. Essa atividade torna-se tanto mais importante e complexa quanto mais ampliado for o mix de produtos oferecidos por uma organizao. Ainda segundo o autor, a relevncia que pode assumir a funo de gerncia de produtos clara, principalmente em grandes empresas, nas quais a diversidade de oferta exige o desenvolvimento de estratgias diferenciadas para o posicionamento de cada produto em mercados ou em segmentos de mercados especficos. A cada dia as empresas so obrigadas a desenvolver novos produtos ou, ao menos, melhorlos, devido acirrada concorrncia, ao mesmo tempo em que tm que administrar a oferta dos itens tradicionais. Gobe (2004) prope que desenvolver novas tarefas faz parte da rotina de trabalho de gerentes de produto. Atualmente, o ritmo de introduo de novidades mais acelerado que a alguns anos, tendendo a empurrar produtos rapidamente para os estgios de maturidade e declnio em vendas e em lucratividade. O encurtamento do ciclo de vida dos produtos um desafio ao qual os profissionais de marketing tm respondido com criatividade, seja estendendo a vida til dos produtos, seja substituindo-os por novas e atraentes ofertas. Os gerentes de produto devem ser capazes de identificar as necessidades e desejos dos consumidores atuais e potenciais e criar uma soluo que oferea a melhor relao custo/benefcio, proporcionando empresa um posicionamento vantajoso diante das estratgias da concorrncia. No que tange ao desenvolvimento de suas atribuies, a gerncia de produtos deve se relacionar com diversas outras reas da empresa. Entre as principais, destacam-se: pesquisa e desenvolvimento, produo, vendas, comunicao e finanas. Essas reas so responsveis por atividades que subsidiam e influenciam o gerenciamento de produto, como proviso de informaes sobre o mercado, criao de prottipos, estabelecimento do processo produtivo, oferta e divulgao do produto e gesto de recursos. A gerncia de produtos, assim como outras reas da empresa, deve monitorar o ambiente externo organizao, o que significa identificar e prever as principais mudanas econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais e legais, preparando a empresa para lidar eficazmente com as oportunidades e ameaas que o ambiente freqentemente impe. Um adequado trabalho de monitorao externa habilita uma organizao a explorar de forma lucrativa seus pontos fortes e a eliminar ou compensar os fracos, afirma Kotler (2000). Para McCarthy e Perreault (1997) cada gerncia de produtos em uma empresa deve apresentar resultados individuais satisfatrios do ponto de vista dos critrios da organizao, com o risco de ter os produtos sob sua responsabilidade descontinuados. Gerentes de produto devem ter perfeito conhecimento dos nveis de venda e da lucratividade de cada item comercializado,

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estando municiados para determinar aumentos, manuteno ou contrao do mix de produtos de acordo com os estgios do seu ciclo de vida. 5. A importncia da observao do ciclo de vida dos produtos para o processo inovador De acordo com Dias (2003) o conceito de Ciclo de Vida do Produto (CVP) bastante utilizado como ferramenta para decises estratgicas de marketing e de produo. Segundo o conceito, um produto percorre quatro fases distintas ao longo de sua presena no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Em cada uma dessas fases as vendas e os lucros evoluem de modo distinto, implicando em aes e estratgias de marketing e de produo especficas. 1. Introduo: fase que se inicia com o lanamento do produto e caracteriza-se por lento crescimento das vendas e baixos lucros, ou mesmo prejuzos, devido aos altos investimentos, inexistncia de economias de escala e ao desconhecimento do produto ou servio por grande parte do pblico-alvo. Nesta fase utiliza-se a estratgia de penetrao. 2. Crescimento: a fase onde a taxa de adoo do produto pelos clientes potenciais acelerada, as vendas crescem acentuadamente e os lucros acompanham este crescimento, medida que se ganham economias de escala. Normalmente, nesta fase, a demanda supera a oferta do mercado, possibilitando maiores ganhos. nessa fase que surgem os concorrentes para aproveitar das altas taxas de demanda. Desta forma, o mercado torna-se mais competitivo e exige maiores investimentos das empresas para sustentar os ganhos de participao do mercado. A estratgia utilizada nesta fase pode ser a de desenvolvimento de produto, a de desenvolvimento de mercado ou a de diversificao. 3. Maturidade: nesta fase, as vendas do produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento no mercado, que, a esta altura, pequeno ou mesmo nulo. A quantidade de concorrentes grande e a disputa pelo mercado torna-se mais acirrada, pois o crescimento s possvel com a perda de participao dos concorrentes. A estratgia mais adotada na maturidade a manuteno da participao de mercado por meio de investimentos em promoes, ofertas e descontos de preos, de modo a gerar vendas. Contudo, para garantir a manuteno dos lucros, a empresa passa a reduzir investimentos em tecnologia, inovao do produto e propaganda. Algumas empresas tendem a reposicionar o produto, lanando novas verses, ou mesmo fazendo pequenas inovaes em embalagens. Outras optam por realizar investimentos na estratgia de diversificao, procura de novos negcios em mercados de potencial de crescimento. 4. Declnio: esta a fase em que o produto torna-se obsoleto e acaba sendo gradativamente substitudo por novos. As vendas so, cada vez mais, decrescentes e, para minimizar os prejuzos, algumas empresas reduzem ou eliminam os investimentos, sendo que outras retiram o produto do mercado. Nesta etapa preciso reduzir custos para minimizar a queda dos lucros. O estudo e gerenciamento do Ciclo de Vida dos Produtos so imprescindveis para o lanamento de novas ofertas ao mercado e tambm para o aprimoramento do processo inovador (Mattar, 2003).

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6. Inovao e as etapas para o desenvolvimento de novas ofertas ao mercado Mattos (2005) aponta que a expectativa de sobrevivncia de uma organizao, em uma economia de mercado livre, proporcional sua capacidade de desenvolver novos produtos. Essa idia reforada pelo fato de que empresas de classe mundial passaram a almejar ter entre 40% e 70% de suas receitas geradas por produtos que foram desenvolvidos e lanados dentro dos ltimos trs anos. Neste contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de competitividade. Ainda segundo Mattos (2005), o desenvolvimento de novos produtos traduz as necessidades do usurio e parte da estratgia empresarial de longo prazo, podendo ser considerada uma forma de interaes mltiplas (entre empresa e consumidor) e que resultam na criao de um produto cujo princpio atender s necessidades dos clientes e garantir a sobrevivncia e o crescimento da organizao. Martins (2005) afirma que uma empresa pode desenvolver, com base na tecnologia que possui, novos produtos, o que chamado de estratgia product-out. Neste caso, a organizao desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema de procura de compradores para o pessoal de vendas, caso contrrio, a empresa fabrica apenas o que poder vender. Ainda segundo o referido autor, ela ouve o mercado e fabrica o que ele quer (muitas vezes ela pode antecipar-se e criar necessidades de consumo para seus produtos at ento inexistentes) denominada estratgia de market-in. Para Mattos (2005) uma empresa pode se utilizar das duas estratgias, estratgia mista, a qual vai maximizar seus recursos produtivos e a sua capacidade de desenvolvimento de novos produtos. Neste caso, o fator com maior evidncia sobre as influncias no gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos o grau de inovao do projeto. Em relao ao grau de inovao da linha de produtos da empresa, pode-se ter a seguinte classificao (Mattos, 2005): Pesquisa e desenvolvimento avanados: processos de desenvolvimento cujo o objetivo criar conhecimento (know-how) para futuros projetos. Em sua grande maioria, no tm objetivos comerciais a curto prazo e so inviveis economicamente. Radical: quando so incorporadas grandes inovaes no produto e no processo. Plataformas ou nova gerao: processos de desenvolvimento que incorporam inovaes significativas no produto e/ou processo, gerando uma nova famlia de produtos; Derivados: processos de desenvolvimento que criam um novo produto dentro de uma famlia, ou seja, seguem as caractersticas dessa famlia. Slack et al (1997) afirmam que no desenvolvimento de novos produtos existem sempre dois componentes presentes: a arte e a cincia, sendo que cada um com certa intensidade, dependendo do produto em particular. Kotler (2000) expe que existem cinco categorias distintas de novos produtos: 1. Inteiramente novos: produtos que ainda no existem no mercado e que exploraro demandas latentes e/ou inexistentes; 2. Novas linhas de produtos: criao e implementao de linhas para os produtos existentes, ampliando o portflio da companhia; 3. Acrscimos de linhas de produtos existentes: refere-se ampliao da linha com a incluso de novos itens;

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4. Aperfeioamento e revises de produtos existentes: comumente denominado de incrementalismo ou melhoria contnua; 5. Reduo de custos: diminuio de atributos do produto ou de seus custos para tornlo mais atrativo aos consumidores. Mattos (2005) apresenta nove etapas importantes e que devam ser consideradas durante o processo de desenvolvimento de novas ofertas: 1. Gerao das idias: fase em que uma idia inicial lanada. Consideram-se os aspectos internos e os externos, onde pode-se utilizar a chamada engenharia reversa, na qual desmonta-se o produto concorrente e, a partir dele, cria-se um novo produto, agregando novos materiais e novos processos. 2. Especificaes funcionais: nesta fase, determinam-se os objetivos do produto, dentre eles: sua funo, caractersticas bsicas, como ser sua fabricao, que mercados ir atender, quanto dever custar, entre outros. 3. Seleo do produto: a fase onde define-se um produto, que deve atender aos dois requisitos anteriores. 4. Projeto preliminar: os conhecimentos de todos os departamentos da empresa so utilizados nesta fase, alm de poder utilizar os conceitos dos eventuais fornecedores, numa espcie de parceria. conhecida como uma fase de engenharia simultnea. feita uma anlise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu produto as alteraes decorrentes. 5. Construo do prottipo: de acordo com o projeto construdo, nessa fase, um modelo para ser testado. Em seguida, elabora-se um prottipo tambm para testes. 6. Testes: a fase em que o prottipo submetido a testes nas mais diversas condies (grau de aceitao no mercado, impacto junto aos concorrentes). Muitas vezes so feitos experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas. 7. Projeto final: a fase de detalhamento do produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificaes tcnicas, fluxogramas de processos, entre outros. 8. Introduo: o produto inserido no mercado, iniciando a primeira fase do seu ciclo de vida. 9. Avaliao: nesta fase que se avalia o desempenho do produto. Se est no ciclo de introduo, so realizadas as alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de maturidade e estando em declnio, retirado do mercado. Nos dias atuais, o desenvolvimento de novas ofertas encontra uma srie de barreiras competitivas que limitam e interferem no processo inovador, tais como a rapidez e flexibilidade do processo produtivo, a qualificao da mo-de-obra, o processo de globalizao, os nveis de tecnologia, entre outros, conforme aponta Moreira (2000). Churchill e Peter (2001) expem que os principais fatores que levam os novos produtos a fracassarem so: 1) boa idia dos executivos, com resultados negativos das pesquisas; 2) boa idia, mas mercado superestimado; 3) incorreto posicionamento, propaganda ineficaz ou preo muito alto; 4) produto mal projetado; 5) custos de desenvolvimento maiores que o esperado; 6) reao dura por parte dos concorrentes; 7) escassez de idias; 8) mercados muito fragmentados; 9) restries sociais e governamentais; 10) escassez de capital; e 11) menores ciclos de vida.

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Por outro lado, Slack et al. (1997) apresentam, os seguintes pontos, como diferenciais competitivos das empresas inovadoras: 1) a correta utilizao do fator tempo; 2) a perfeita avaliao do potencial de mercado e de suas taxas de crescimento; 3) a mensurao do retorno das vendas sobrte os investimentos; 4) a busca pela liderana tcnica do mercado; 5) o otimizado processo de suprimento humanos (gesto de talentos); 6) o correto estabelecimento de planos estratgicos e; 7) o foco no mercado. 7. 3M: uma empresa direcionada para a inovao e posicionada para a competio por meio do desenvolvimento de novos produtos (Estudo de Caso) a) Metodologia para o desenvolvimento do estudo de caso Este estudo de caso objetiva demonstrar, de forma pragmtica e clara, as prticas de gerenciamento do processo inovador da Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), empresa global posicionada nos setores industriais (abrangendo desde os segmentos aeroespacial, agronegcio, minerao, alimentos, couro, bebidas at o de solues para soldagem), de consumo (brindes, casa e famlia) e de servios (desde bibliotecas, telecomunicaes, energia eltrica, odontologia, veterinria, at solues para Supply Chain) e que adota a estratgia de competio focada na diversificao e no lanamento permanente de novos produtos. Para tanto, foram consultados diversos materiais e reportagens sobre a empresa, alm de visitas sistemticas sua home-page e tambm exemplos encontrados em bibliografias especializadas. Todo o material pesquisado foi utilizado com o intuito de complementar o conhecimento sobre esta empresa, que conhecida pelo diferencial permanente de inovao. B) Caracterizao da empresa A 3M considerada uma empresa essencialmente visionria, que busca a inovao permanente de seus produtos e que tem como objetivo tornar a vida das pessoas mais fcil e prtica em essncia, uma empresa feita para durar (Collins, 2001). Com sede em Mineapolis, no estado de Minnesota (EUA), foi fundada em 1902. O core business (competncia essencial) da 3M o da diversidade de focos, pois produz itens tanto para o setor industrial, como para o de servios e o de consumo (entre os mais conhecidos esto: o adesivo post-it, as botas com que Neil Armstrong pisou na lua em 1969 e tambm o tapete da Baslica de So Pedro no Vaticano). No setor de industrial a empresa atua nos segmentos: aeroespacial, alimentos e bebidas, aplicaes industriais, calados e couro, construo industrial, embalagens, farmacutica, linha branca, madeiras, mveis e marcenarias, manuteno e reparos, metalrgico e siderrgico, minerao, montadoras e autopeas, nibus e carrocerias, papel e celulose, sade ocupacional. No setor de consumo atende aos segmentos de brindes, casa e famlia e, no setor de servios engloba as reas de comunicao e marketing, educacional e administrativo, energia eltrica, reparao automotiva e nutica, mdico-hospitalar, odontologia, veterinria, telecomunicaes e sade ocupacional. Desde sua fundao a 3M tem se preocupado em lanar linhas de produtos imprevisveis e sempre em transformao. Seu processo de inovao contnuo fruto de suas tecnologias, de uma forte cultura organizacional, de polticas internas precisas e bem direcionadas, de uma estratgia concisa e, principalmente, da maneira criativa com que seus funcionrios trabalham. De acordo com dados extrados do site da empresa, a 3M atualmente mantm cerca de 66.000 empregos diretos, oferecendo cerca de 50 mil itens, desenvolvidos a partir de

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38 plataformas tecnolgicas. Seus produtos so utilizados em torno de 40 segmentos de mercado, atendendo seus clientes em quase 200 pases. A empresa, em mbito mundial, constituda por sete grandes Unidades Estratgicas de Negcios (UENs), sendo elas: 1) Consumo e Produtos para Papelaria e Escritrio; 2) Display e Comunicao Grfica; 3) Eletrnicos e Comunicaes; 4) Cuidados com a Sade; 5) Mercados Industriais; 6) Produtos e Servios para Segurana, Limpeza e Proteo e; 7) Transportes. C) Gerenciamento da inovao/incrementalismo O ponto principal para o processo inovador da 3M a criatividade. A empresa tem ingredientes indispensveis para estimular o processo criativo, e, conseqentemente, a inovao: toda a idia vlida, preciso apoiar a mudana e os riscos que ela implica, e tambm preciso ser tolerante com os erros. A criatividade vem dos funcionrios, os quais tm total liberdade para elaborar produtos direcionados para os mais variados segmentos. Para Collins e Porras (1995) a 3M tambm possui polticas de motivao de crescimento e inovao para os funcionrios, tambm chamados de Estmulos para o Progresso. Dentre elas, as que mais se destacam so: 1. A regra dos 15%: antiga tradio da empresa. Motiva os funcionrios a dedicar at 15% de seu tempo a projetos de iniciativa prpria. Deste modo, estimula a experimentao e a variao, obtendo inovaes inesperadas. 2. A regra dos 30%: a empresa espera que 30% do seu faturamento total sejam provenientes de produtos que esto no mercado h menos de quatro anos, conseqentemente ocasionando o estmulo ao desenvolvimento de novos produtos. 3. Golden Step Award: prmio outorgado a autores de novos negcios que obtm xito, para motivar os empregados a correr riscos. Ponto central da filosofia da 3M. 4. Genesis Grants: fundo de capital interno para estudos, que destina uma bolsa de US$ 50 mil a pesquisadores que desenvolvam prottipos e testes de mercado. 5. Prmios por troca de tecnologia: so oferecidos aos funcionrios que desenvolvem uma nova tecnologia e a compartilham com outras divises. Atravs destes prmios, a disseminao da tecnologia e das idias estimulada. 6. Carlton Society: uma sociedade tcnica respeitada. Seus membros so eleitos em reconhecimento por suas contribuies. Tem o propsito de motivar o desenvolvimento e a inovao. 7. Oportunidades de negcio prprio: os funcionrios que sugerem um novo produto tm direito de trat-lo como se fosse seu prprio projeto. 8. Carreira profissional de escala dupla: com foco na inovao, permitido aos profissionais subir na hierarquia sem ter que sacrificar seu interesse em pesquisa. 9. Frum sobre novos produtos: proporciona o estmulo de novas idias, j que neste frum que todas as divises discutem seus novos produtos. 10. Misses de soluo de problemas: equipes pequenas e especializadas que vo ao auxlio dos clientes para resolver problemas especficos. Atravs das misses, ocorre o estmulo da inovao, partindo dos problemas dos clientes.

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11. Produtos Pacing Plus: cada diviso elege de um a trs produtos prioritrios capazes de modificar as bases da concorrncia. A idia que o lanamento ocorra no menor prazo possvel e que seja possvel obter mais produtos a partir destes. 12. Pequenos departamentos e unidades autnomas: cria a sensao de pequena empresa dentro de uma grande organizao, estimulando assim, a iniciativa individual. Todo este processo de motivao interna faz com que a 3M tenha a inovao sempre em primeiro lugar. A empresa cria solues de problemas dos quais os clientes reclamam h anos (demanda latente), e tambm para problemas que nem os prprios clientes sabem definir (demanda inexistente). , por meio desta antecipao que os clientes se sentem satisfeitos, gerando fidelidade e laos de relacionamentos. A 3M acredita que, para inovar, preciso ter conscincia do tempo, ou seja, saber qual o melhor ritmo a adotar, sendo que, para alcanar o melhor em termos de inovao preciso mover-se rapidamente. Ela, definitivamente, tem conscincia de que o produto no dura muitos anos no mercado, ento est sempre incentivando novas idias. Para Reincke (1998) cerca de 150 idias novas so apresentadas mensalmente na 3M. A empresa introduz no mercado, 50 produtos novos por ms, ou seja, um produto e meio por dia em mdia, somando um total de quase 500 produtos novos no mercado por ano. Tudo isso resultado de um investimento em pesquisa e desenvolvimento anual da ordem de US$ 1 bilho. A comunicao, a autonomia e a ausncia de presso sobre os funcionrios so de extrema importncia para a sobrevivncia da empresa. Somente com uma comunicao plena que se pode criar uma tradio de inovao. A autonomia e a ausncia de presso se devem ao fato de que a reinveno constante da empresa depende da liberdade dos funcionrios. 8. Consideraes finais Tendo em vista que o atual cenrio corporativo global direciona-se para uma maior escassez de clientes e para uma crescente oferta de produtos e servios, a competio empresarial acirra-se de modo inimaginvel. Nunca foi to difcil e complicado para uma empresa sobreviver. As corporaes neste incio de milnio concentram seus esforos (como recurso estratgico) no pleno atendimento e na superao das necessidades e dos anseios de seus consumidores, visto que tal satisfao o caminho que gerar um maior relacionamento e uma conseqente reduo das perdas de clientes para os concorrentes, sejam eles diretos ou indiretos. Desta forma, o atendimento (das necessidades) dos consumidores torna-se condio nica para o xito das organizaes. Por outro lado, percebe-se que um determinado produto no consegue sobreviver muitos anos em um segmento ou nicho, pois a rotatividade das ofertas tambm tem aumentado, causando uma reduo drstica do seu tempo de permanncia no mercado. Para diminuir o impacto torna-se necessrio que o processo de inovao promova a criao de novos produtos e servios, como forma de continuar a atender ao mercado. Sob os enfoques mercadolgicos e produtivos, os consumidores so atendidos pelas ofertas das organizaes (produtos: bens fsicos, idias e servios) e, tendo em vista que o atual cenrio configura-se em uma situao onde a oferta significativamente maior que a demanda, estrategicamente, conseguiro comercializar suas ofertas aquelas empresas que oferecerem diferenciais aos seus clientes.

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005.

Produtos diferenciados e com grande capacidade de satisfao sero os fatores que provocaro o desequilbrio competitivo entre as organizaes modernas. A capacidade de promoo do processo inovador na criao de novas ofertas estar, neste incio de sculo, diretamente ligado capacidade de sobrevivncia. Neste cenrio, tem destaque a 3M, a qual consegue atender a diversos e distintos segmentos por meio do permanente processo de inovao - esta uma arte que a empresa definitivamente domina. Sua estratgia identificar um nicho de mercado, penetr-lo, explor-lo e retirar o mximo de lucratividade e rentabilidade possvel. A sua aceitao no mercado pode ser explicada por meio da simples razo de estar sempre pesquisando o cotidiano dos consumidores. Suas idias surgem de problemas que os clientes tm, conscientes ou no. exatamente neste ponto que se encontra o diferencial: a 3M sempre sai na frente dos seus concorrentes e faz isso com uma impecvel forma de gerenciamento humano. A inovao provm de sua estratgia e consegue penetrar e atingir todos os setores da empresa. A 3M se difere dos concorrentes por explorar de forma ativa a criatividade, por ser pioneira na gerao das idias e por dar valor aos seus parceiros internos e externos. Desta forma, a empresa consegue estabelecer que 40% do seu faturamento anual seja proveniente de produtos totalmente novos vale lembrar que seu portflio atinge cerca de 50.000 itens. Nem todas as idias tm xito, porm a capacidade de assumir riscos e aproveitar as oportunidades fazem com que a 3M esteja sendo gerenciada e conduzida para sobreviver a longo prazo. 9. Referncias
3M. 3M Worldwide. Disponvel em <http://www.3m.com/>, em 31/08/2005. 3M. 3M Brasil. Disponvel em <http://www.3m.com/intl/br/>, em 31/08/2005. CHURCHILL, Gilbert, PETER, Paul. Criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2001. COLLINS, Jim. Feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. COLLINS, James C; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de empresas visionrias. So Paulo: Rocco, 1995. CZINKOTA, Michael R. et al. Marketing: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. DIAS, Srgio Roberto. Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. GAITHER, Norman. Administrao da produo e operaes. 8.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. GOBE, Antnio Carlos et al. Gerncia de produtos. So Paulo: Saraiva, 2004. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10.ed. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2000. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo : Saraiva, 2005. MATTAR, Fauze Najib. Gerncia de produtos: como tornar seu produto um sucesso. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2003. MATTOS, Joo Roberto Loureiro de. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem prtica. So Paulo: Saraiva, 2005. McCARTHY, E. Jerome, PERREAULT, William D. Marketing essencial. So Paulo: Atlas, 1997. MOREIRA, Daniel A. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2000. REINCKE, Mercedes. As idias em 1 lugar. HSM Management. So Paulo, v.2, n.6, p. 46-54, jan.-fev., 1998. SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.