MURIO EL QUE IMPEDIA NUESTRA FELICIDAD!!!

Un da, cuando los empleados llegaron a trabajar encontraron en la recepcin un enorme letrero en el que estaba escrito: "Ayer falleci la persona que impeda el crecimiento de Usted en esta empresa. Est invitado al velorio en el rea de deportes". Al comienzo, todos se entristecieron por la muerte de uno de sus compaeros, pero despus comenzaron a sentir curiosidad por saber quin era el que estaba impidiendo el crecimiento de sus compaeros y la empresa. La agitacin en el rea deportiva era tan grande que fue necesario llamar a los de seguridad para organizar la fila en el velorio. Conforme las personas iban acercndose al atad, la excitacin aumentaba: Quin ser que estaba impidiendo mi progreso? Uno a uno los empleados, agitados se aproximaban al atad, miraban al difunto y tragaban seco. Se quedaban unos minutos en el ms absoluto silencio, como si les hubieran tocado lo ms profundo del alma. Pues bien, en el fondo del atad haba un espejo, ...cada uno se vea a si mismo.... Solo existe una persona capaz de limitar mi crecimiento: YO MISMO! Yo soy la nica persona que puede hacer una revolucin en mi vida. Yo soy la nica persona que puedo perjudicar mi vida, y YO soy la nica persona que me puedo ayudar a mi mismo. MI VIDA NO CAMBIA CUANDO CAMBIA MI JEFE, CUANDO CAMBIE MI EMPRESA MI VIDA NO CAMBIA, CUANDO MIS PADRES CAMBIAN, CUANDO MI ESPOSA CAMBIA. MI VIDA CAMBIA CUANDO YO CAMBIO! YO SOY EL UNICO RESPONSABLE DE ELLA" Cuantas veces por ese afn de cambiar a los dems YO HE VIVIDO MAL?
"La vida nos depara das buenos, > pero hay otros mejores". > > "Se gana y se pierde, > se sube y se baja, > se nace y se muere". > > "Si ests atento al presente, > el pasado no te distraer, > entonces sers siempre nuevo". > > "Si quieres recuperar la salud > abandona la crtica, > el resentimiento y la culpa". > > "El conquistador por cuidar su > conquista, se convierte en esclavo > de lo que conquisto". > > "Por el mundo caminado,

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he podido comprobar que el que fcilmente halaga, fcilmente insultar". "El amor nunca muere, slo cambia de lugar". "La envidia es una declaracin de inferioridad". "La victoria pertenece al ms perseverante". "Lo imposible es el fantasma de los timidos y el refugio de los cobardes". "El destino es el que baraja las cartas. pero nosotros somos los que jugamos". "Lo que con mucho trabajo se adquiere, ms se ama". "Los obstculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus metas". "No se puede dar marcha atrs al reloj, s se le puede dar cuerda nuevamente". "No se sale adelante celebrando xitos, sino superando fracasos". "Las grandes cosas son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia". "El xito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios". "Haz que las contrariedades te alienten y los obstculos te engrandezcan"

Motiva a tu equipo a dar lo mejor a la clientela Te queda claro que el servicio en mi empresa marcar la diferencia frente a la competencia, por ello busco la mejor manera de tener satisfechos a mis clientes. Sin embargo, no logro que mi personal comprenda este enfoque. He intentado convencerlos de que, si no damos el servicio que el cliente desea, las personas se van a otro negocio, pero parecen no entender. Por qu la gente se resiste al cambio?

En voz de Vctor Quijano

Aplaudo su convencimiento respecto de los beneficios que el servicio puede traer a su empresa. Hemos visto que algunos colaboradores (sera injusto generalizar) se niegan a insertarse al cambio porque no aprecian razones de fondo que los motiven a participar. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontr tres causas comunes: 1. Inters propio. Las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio (motivacin, costumbre a un proceso de trabajo ya definido, capacitacin). 2. Cultura organizacional. Es la fuerza fundamental que gua la conducta de los trabajadores y, a veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.

3. Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin. Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma informacin que manejan sus directivos. La causa de resistencia ms comn en los colaboradores para enfocarse al servicio es la primera, que se refiere a intereses propios. En el caso que nos plantea, convencer a sus empleados de la necesidad de aumentar el nivel de satisfaccin de la clientela para que haya ms ventas y utilidades, entre otros argumentos, son aspectos que le interesan ms a usted como cabeza del negocio, que a ellos, pues no ven un beneficio directo. La solucin es ofrecerles algn incentivo por un mejor servicio. Por ejemplo, aumentos salariales, vacaciones adicionales, un esquema de comisiones o bonos basados en ndices de satisfaccin del cliente o incremento de ventas. Implementar esto puede resultarle difcil en el corto plazo. Por ello, le sugerimos aplicar estrategias que no impliquen costos, pero que tambin favorecern los intereses de los empleados. Una de ellas puede ser la siguiente: un mejor servicio que evite horas extras de trabajo atendiendo clientes insatisfechos y as, por qu no, disponer de una tarde de viernes. El empleado que da un mal servicio a los clientes puede perder hasta 80 por ciento de su tiempo productivo al da, por escuchar quejas, recibir reclamos, en suma, trabajar el doble por lo que no se hizo bien en su momento.

* Vctor Quijano es un reconocido especialista en la calidad en el servicio, adems de asesor y autor de varios libros.

l gerente responsable Se es parte de la solucin o parte del problema debe transmitir esta afirmacin a todos y cada uno de los empleados que supervisa. Hay muchas formas eficaces de hacerles ver este valioso punto de vista. Como gerente, usted corre peligro cuando las cosas no van bien. El precio del xito no se paga. El precio del xito se disfruta Zig Ziglar. El xito es, naturalmente, la meta definitiva. Pero el viaje hacia el xito es lo que realmente proporciona satisfaccin. Es lo que satisface y estimula los esfuerzos diarios de las personas. Es lo que motiva e inspira. No es la meta. Son los retos, el desarrollo, las pequeas conquistas del camino, los pequeos xitos que conducen a la meta. Eso es disfrutar el precio del xito. Como gerente, su meta es ayudar al personal a alcanzar sus propios objetivos. Es responsable de su desarrollo y de ayudarles a disfrutar de los xitos alcanzados durante el viaje. Y como gerente, es responsable de cara a la compaa de controlar y documentar el rendimiento. Para comprender lo que empuja a las personas hacia la excelencia, es preciso comprender lo que quieren. Los gerentes del futuro conocen los deseos de sus empleados. El viejo estilo de gerencia de mando y control jerrquico no es eficaz para motivar a las personas. No es extrao. Los gerentes son los nicos que disfrutan del desafio de tomar decisiones que afectaron los resultados. Las personas quieren involucrarse en su trabajo, disfrutar del xito de sus decisiones, el control de sus campos de experiencia y contribuir al xito de las compaas en las que pasan la mayor parte de su horario de trabajo. Las personas desean desarrollar su capacidad y mejorar en su trabajo, preocuparse y marcar la diferencia. Los gerentes del futuro reconocen y fomentan esta necesidad en los miembros del personal. La responsabilidad primordial de los gerentes actuales es desarrollar y hacer crecer a las personas que trabajan con ellos, lo que implica capacitacin, respuesta y evaluacin. Las

evaluaciones del rendimiento son mtodos que utilizan ls gerentes para ayudar a las personas a desarrollarse.

SLOW DOWN Ya van 18 aos que estoy aqu en la Volvo, compaa sueca. Trabajar con ellos es una convivencia por lo menos interesante. Cualquier proyecto tarda dos aos para materializarse aqu, aun cuando la idea sea brillante y simple. Es regla. En los procesos globales, en nosotros (americanos, sudamericanos, australianos, asiticos) los afectos a los resultados inmediatos causan una ansiedad generalizada. Sin embargo, nuestro sentido de la urgencia no produce ningn efecto en este perodo. Los suecos discuten, discuten, hacen las reuniones de "n" balances... Trabajan un esquema "slow down". En el extremo, acaba siempre cuando se da la madurez de la tecnologa y de la necesidad: muy poco se pierde aqu... Hay que considerar que: 1. El pas es del tamao del Estado de So Paulo (en Brasil); 2. Tiene entre 9 y 10 millones de habitantes; 3. Su ciudad ms grande, Estocolmo, tiene 500.000 habitantes. 4. Compaas de capital sueco: Volvo, Scania, Ericsson, Electrolux, ABB, Nobel Biocare... Nada mal, no? Para tener una idea, la Volvo fabrica los motores del propulsor para los cohetes de la NASA. Digo a nuestros grupos globales: el sueco puede estar equivocado, pero l es el que paga nuestros salarios. Sin embargo, debo precisar que no conozco a gente que tenga una cultura ms colectiva sobre eso... Voy a contarles algo para que tengan una nocin. La primera vez que fui para all, en 1990, uno de los colegas suecos me recoga del hotel todas las maanas. Era septiembre, haca fro y haba una leve nevisca. Llegamos temprano a la Volvo y l aparc el coche lejos de la puerta de entrada (son 2000 empleados con coche). El primer da no le dije nada, el segundo tampoco, ni el tercero... Ms adelante, con un poco ms de confianza, le pregunt: Este es tu lugar para aparcar? He notado que como llegamos temprano el estacionamiento est vaco y dejas el coche en el extremo. Y me contest as de simple: Es que llegamos temprano, entonces nosotros tenemos tiempo para caminar. Para quienes llegan despus es mejor que estn ms cerca de la puerta. No piensas lo mismo? Imaginen cmo me qued de avergonzado! Esto me hizo repasar mis conceptos. En Europa por estos tiempos tiene lugar un gran movimiento llamado "Slow Food". La Asociacin Internacional del Alimento Lento, cuyo smbolo es un caracol, tiene su base en Italia. El movimiento "Slow Food" pregona que la gente debe comer y beber los alimentos saboreando, "bronceando" su preparacin, compartirlos con la familia, los amigos, sin rapidez y con calidad. La idea est en oposicin a los alimentos de preparacin rpida y que representan un estilo de vida. La sorpresa, sin embargo, es que este movimiento del alimento lento es una parte de la base del movimiento llamado "Slow Europe", como precis Business Week en su ltima edicin europea. La base de todo consiste en la cuestin de la "rapidez" y la "locura" generada por la

globalizacin. Yo lo asocio a la "cantidad que tiene" en contraposicin a la "calidad de la vida" o la "calidad del ser". Segn Business Week, los trabajadores franceses, incluso trabajando menos horas (35 horas por semana), son ms productivos que sus colegas americanos o ingleses. Los alemanes, que en muchas compaas haban instituido una semana de 28,8 horas de funcionamiento, han incrementado su productividad para no crecer menos del 20%. Esta llamada "actitud lenta" est llamando la atencin incluso de los americanos, apologistas del "Fast" y del "Do it now". Sin embargo, esta "actitud sin prisa" no significa hacer poco, ni poca productividad. Significa hacer las cosas y trabajar con ms "calidad" y "productividad", con una perfeccin ms grande, con atencin a los detalles y con menos "tensin". Significa volver a tomar los valores de la familia, de los amigos, del tiempo libre, del ocio y de las comunidades pequeas. Del "local ", presente y concreto, en contraposicin al "global", indefinido y annimo. Significa volver a tomar los valores humanos esenciales, los placeres pequeos de lo cotidiano, de la simplicidad de vivir y convivir, de la religin y la fe. Significa un ambiente de trabajo menos coercitivo, ms alegre, "leve" y, por lo tanto, ms productivo, donde los seres humanos felices hacen, con placer, lo que saben hacer mejor. Esta semana, quisiera que usted pensara un poco en esto. Ser que los viejos dichos, "Caminando despacio se puede llegar lejos", o "la rapidez sigue siendo el enemigo de la perfeccin", no merecen otra vez nuestra atencin en estas pocas de locura salvaje? Ser que nuestras compaas tendran que pensar tambin en programas serios de "calidad sin prisa", incluso para aumentar la productividad y la calidad de nuestros productos y servicios sin la prdida necesaria de la "calidad del ser"? La pelcula "Perfume de mujer" tiene una escena exquisita, en la cual un personaje ciego (interpretado por Al Pacino) saca a bailar a una joven mujer, y sta contesta: No puedo, porque mi novio va a llegar en un momento. El ciego responde: En un momento se vive una vida. Y la conduce magistralmente en un paso de tango. Esta escena pequea es el momento ms bonito de la pelcula. Alguna gente vive en funcin del tiempo, pero parece que solamente lo alcanza cuando muere infartado, o algo as. Para otros, el tiempo tarda en pasar; estn ansiosos con el futuro y se olvidan de vivir el presente, que es lo nico que existe. El tiempo lo tienen todos por igual. Nadie tiene ms ni menos que 24 horas por da. La diferencia es lo que cada uno hace con su tiempo. Necesitamos saber aprovechar cada momento porque, como dijo John Lennon: La vida es lo que sucede mientras hacemos planes para el futuro. Felicitaciones por leer hasta el final... Muchos no irn a leer este mensaje hasta el final porque no pueden "perder" su tiempo en este mundo globalizado.

Piensa y reflexiona: hasta qu punto vale la pena negarse ciertos gustos como estar con su familia, estar con la persona amada, ir al templo los

domingos en la maana, ir a pescar el fin de semana? Podra ser tarde despus...

"....La vida, hay que vivirla intensamente , al fin y al cabo NO saldremos vivos de ella"

Jack Welch, quiz el CEO ms celebrado de todos los tiempos, particip en una sesin de preguntas y respuestas con la audien cia de Expoman agement 2005, el encuentro de ejecutivos ms importante de Mxico. He aqu un resumen de ese dilogo. Cul es la clave para ser un CEO exitoso? No lo s con exactitud, pero se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un cientfico exitoso. Los negocios son muy simples. Las personas que intentan hacerlos complejos slo consiguen salir heridas. La gente siempre sobrestima la complejidad de los negocios. No es una ciencia aeroespacial. Hemos elegido una de las profesiones ms simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores crticos, y se sabe quines son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones. Yo opero con una creencia muy simple acerca de los negocios. Si hay seis de nosotros en un cuarto y todos contamos con idnticos hechos, en la mayor parte de los casos los seis llegaremos ms o menos a la misma conclusin. El problema es que no tenemos la informacin igual. Cada uno consigue diferentes piezas. Los negocios no son enredados. Las complicaciones surgen cuando la gente carece de la informacin que necesita. Ahora, dicho esto, es obvio que un buen lder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es sa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. As no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que est la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Yo divido a las personas en una organizacin en tres grupos. El 20 por ciento superior, son las personas excelentes, a las cuales recompenso. El 70 por ciento, en medio, son las personas a las cuales entusiasmo para que formen parte del 20 por ciento superior, porque creo que tienen el potencial. El 10 por ciento inferior, son las que no quiero que sigan estando en la organizacin y debo despedirlas. El mundo empresarial es como el futbol: el equipo que tiene los mejores, gana. Y si la gente exitos a, el 20 por ciento superior, no est o no puede realizar el trabajo? Siempre hay que tener alguien para sustituirlo. Si solo una persona es la nica que puede realizar algo dentro de una organizacin, uno queda secuestrado, a merced de esa persona. Por esto yo sola tener dos o tres reemplazos para las personas claves. Uno siempre debe pensar en el prximo movimiento.

Incluso en una empresa millonaria? Da lo mismo el tamao de la empresa. Nadie puede ser insustituible. Pero es muy importante recordarle a tus empleados que son valiosos, felicitarlos cuando hacen las cosas bien. Ellos deben saberlo en el alma y en el bolsillo. No es una amen aza para el gerente contar con gente tan talentosa? Al contrario, no hay que olvidar que el lder depende de los dems para triunfar. Slo sers tan bueno como tus subordinados, no puedes nada sin ellos. Adems otra ventaja de contratar gente talentosa es que as nos aseguramos que las cosas cambien. La mentalidad del gerente de ayer era aceptar el compromiso y mantener las cosas ordenadas, lo cual tiende a producir complacencia. Los lderes del maana, por otra parte, formulan problemas, los debaten, los resuelven. No temen ir contra la corriente actual porque saben que su presente es el maana, y toman partido por una visin de lo que pueden llegar a ser los negocios. Qu pasa con la relacin de abajo hacia arriba con el jefe? No hay que preocuparse con el jefe, basta con hacer lo que debes hacer. El resto se hace solo. Obtener buenos resultados es suficien te para ser exitoso? En un buen sistema, s. Dnde entran los valores y comportamien tos ? Una buena empresa debe medir tanto los resultados como los comportamientos y valores. Teniendo en cuenta estos dos aspectos, se puede dividir a los empleados en cuatro grupos: 1) obtienen tanto resultados como valores; 2) no tienen resultados ni comportamientos aceptables, hay que echarlos; 3) no obtienen resultados pero tienen buenos comportamientos, hay que darles otra oportunidad; 4) obtienen resultados pero tienen comportamientos negativos, en ese caso se debe tener cuidado con estas personas. Por ejemplo, durante 1991 tuve que echar a cinco vicepresidentes justamente por esta ultima razn; obtenan resultados pero sus

comportamientos no reflejaban valores, no eran integrales. En esa ocasin informamos a la organizacin las verdaderas razones de su despido, para que todos comprendieran la importancia de seguir la misma lnea.

Cul es su postura en cuanto a la carrera de las personas en una organizacin? La clave es el crecimiento. Slo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser vctimas, si no se puede crecer en una empresa habr que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero t controlas tu destino. Si no te sientes lleno, si no te diviertes, si no te gusta la gente con la cual trabajas, si no te motiva el trabajo que realizas y si no aprendes cosas nuevas, debes irte. Cmo puede un lder motivar a los dems y venderl es su visin? Emocionando a los dems con sus ideas y creando un espritu de xito. Es muy importante celebrar continuamente, incluso convertir las pequeas victorias y dar recompensas. Un buen director, tambin debe impregnar de realidad a sus subordinados. Permtame intentar describir lo que entendemos por realidad. Puede sonar simple, pero conseguir que cualquier organizacin o la gente vea el mundo como es y no como lo desean no es tan fcil. Tenemos que impregnar a los empleados con una actitud, con una atmsfera que les permita ver las cosas como son, enfrentar las situaciones reales ahora y no como desearan que fueran. El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisin y rapidez en esa realidad. Piense cuntas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarn. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, vindolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la accin correcta. De eso se trata la administracin: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo. Cree que las empresas mexican as tien en el poten cial para acceder al mercado global? Cualquier empresa, si tiene un producto o servicio que sirve, puede entrar a otros mercados. Mxico cuenta con una gran ventaja: conoce mejor que nadie el mercado norteamericano.

La cuestin no es dar a la gente la capacidad de dirigir o trabajar ms eficientemente, sino no detenerla, segn afirma el escritor estadounidense Robert Heller. Cuando un equipo madura, su funcin como lder debe ser ms amplia. Hay cinco pasos que puede dar como lder para ampliar las capacidades de un equipo que se encuentra ya en su fase de madurez. desarrolle el rendimiento individual. Mejores las habilidades del equipo. Fomente el liderazgo interno. Analice la necesidad de cambio. Desafe los procesos del equipo.

Es bueno ampliar las capacidades de su equipo para que siga evolucionando y aumente su potencial, y para que los miembros sigan interesados por el trabajo. El liderazgo de equipos es una funcin en constante evolucin. Los equipos no son fciles de gestionar, pero su valor y su potencial son indiscutibles. La mayora de los equipos se quedan estancados en algn momento. Y ah es donde el lder tiene que intervenir y marcar la diferencia. El lder de equipo puede ser el elemento decisivo entre el xito o el fracaso de un equipo. En un equipo maduro, los miembros del equipo saben cmo ocuparse solos de las mayoras de las tareas. Llegados a este punto, su funcin como lder de equipo es potenciar el rendimiento individual de cada miembro. Los cuatro consejos que se dan a continuacin le servirn para potenciar el rendimiento de cada uno de los miembros de su equipo. Asigne funciones que fomenten el desarrollo de sus habilidades. Analice la formacin de cada miembro.

Establezca objetivos y mida el progreso. Asigne tareas desafiantes.

El primer consejo es el siguiente: asigne funciones y responsabilidades, y proporcione retroalimentacin. Debe asignar a los miembros las tareas que impliquen cierto grado de responsabilidad para ayudarles a mejorar sus habilidades tcnicas y de equipo. El segundo consejo es analizar la formacin de cada miembro y orientarla a objetivos de crecimiento. Debe analizar los programas de formacin y determinar si los miembros estn desempeando la funcin para la que fueron formados. Si no es as, debe asignarles la funcin adecuada. Estos dos consejos-desarrollo de habilidades y anlisis de formacin- le ayudarn a mejorar el rendimiento individual, perfeccionando las habilidades tcnicas y de equipo necesarias. De este modo, podr asignar a cada miembro una funcin acorde con sus habilidades.

Los 10 deseos del cliente Aqu le va una pequea lista de 10 cosas que los clientes desean y que tal vez nos ayuden a pensar mejor nuestra actitud hacia ellos.

1. Los clientes quieren VALOR -- "Quiero saber que lo que estoy comprando tiene el precio justo, y que tendr apoyo durante el tiempo que posea ese artculo. Y quiero entender cmo hago el mejor uso del producto o servicio. Quiero estar seguro que compr la mejor opcin disponible. 2. Los clientes quieren excelente comunicacin -- "Dame a conocer lo que necesito conocer, cuando lo necesito. Sin sorpresas ni malas interpretaciones". 3. Esperan que tengamos una actitud positiva (incluso cuando ellos no la tienen). Actitud positiva es Feliz, ansioso por ayudar, dispuesto a atender preparado para cumplir y satisfacer mis necesidades. 4. Los clientes esperan que seamos confiables -- "Se consistente quiero que ests ah cuando te necesite". 5. Buscan un mensaje integro y tangible -- "Productos y desempeo de calidad... combinado con una imagen profesional." 6. Necesitan aseguramiento y con frecuencia reaseguramiento -- "Entrega el producto o servicio cuando lo prometiste... ten un conocimiento total del producto para ayudarme... necesito que ests cada vez que te busque". 7. Esperan que seamos empticos cuando algo sale mal -- "Quiero que me entiendas, a m y a mis necesidades. Quiero tu compromiso." 8. Los clientes esperan un Servicio Excepcional como norma, y que sigamos manteniendo el mismo nivel de servicio cuando nos vuelven a comprar-- "Darte mi dinero es como votar por ti, y si quieres ser reelegido, necesitas asegurarme de que me vas a tratar igual de excelente cada vez que te compre y no slo la primera vez." 9. Esperan una interaccin amistosa -- "Quiero que una persona amistosa, me ayude a conseguir lo que necesito." 10. Quieren las cosas AHORA NADIE quiere presione 1, ahora presione 2", nadie quiere que lo dejen esperando en el telfono, a nadie le gusta que le digan que no tienen su producto, nadie

quiere retrasos, nadie quiere subir hasta el ltimo piso a hacer una larga cola para que le hagan una factura y mucho menos regrese la semana que viene por la factura. Yo digo, no compren en lugares donde los tratan as. Definiendo a tu cliente Los clientes claman Conceme, comprndeme, guame, aydame, srveme de la manera en que espero ser servido ahora!

Definamos a tu cliente... exagerado, demandante, tacao, moroso, de todo se queja, desleal, mentiroso -- Ah!, se me olvidaba el que paga! El cliente provee todo nuestro dinero. El presidente, director general o dueo de tu compaa, no es el que te paga. l o ella es solo un intermediario de los fondos. El cliente es el que te paga. El jefe solo firma los cheques por el dinero que el cliente nos deposita. No es tu jefe a quien tienes que evitar enfurecer es a tu cliente. Cuando en la empresa en que trabajas el efectivo es insuficiente para pagar la nmina el jefe no acude corriendo para romper su cochinito de ahorros y pagar tu sueldo. Muy al contrario, te gritar, "Vendan ms, cobren mejor!" Pongamos los pies en la tierra nuestros hijos comen porque los clientes nos compran! Quieres un nuevo saludo para la recepcionista de tu empresa? Hola, est usted hablando a ABC, muchas gracias por la comida de hoy. Esta es una forma de entender perfectamente lo que el cliente significa para nosotros. Cada vez que se pierda un cliente, y deje de hacer negocios con la empresa el resultado neto por la prdida de ventas es Tus hijos comen menos!