MBA em ADMINISTRAO E NEGCIOS

GESTO DE PESSOAS

O mundo do trabalho
Reciprocidade entre organizaes e indivduos e a relao emprego X trabalho
O relacionamento organizao profissional iniciado e aprimorado ao longo da revoluo industrial basicamente um processo de reciprocidade. A organizao propicia certas coisas ao profissional: remunerao, segurana e status; reciprocamente, o profissional responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. Nesse relacionamento a rea de Recursos Humanos desempenha um papel de mediador, que em ltima instncia a mediao das relaes capital X trabalho. Schein (1972) entende que toda relao entre organizaes e profissionais contempla dois tipos de contrato entre as partes: _ Contrato formal: um acordo assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, horrio, remunerao, etc. _ Contrato psicolgico: uma expectativa recproca que organizao e indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. Expectativas da organizao: as organizaes esperam que a contribuio de cada profissional ultrapasse os custos de ter a pessoa na organizao. Expectativas do profissional: O profissional espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos. Nos ltimos anos, com a revoluo da informao, o mercado de trabalho est se deslocando rapidamente do setor industrial para o de servios. A indstria est oferecendo

menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graas a tecnologia e ao aprimoramento de processos. A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos e no sua extino. Analistas afirmam que a modernizao re-acelerada pela globalizao nas duas mos: est inventando empregos novos na mesma velocidade com que elimina empregos antigos; e com a vantagem de que os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Desta forma, a modernizao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho e da renda dos demitidos em troca do enobrecimento do trabalho e da renda dos que permanecem empregados. Assim verificamos que os empregos formais, ortodoxos, com patres e empregados, salrios e benefcios, contrato de trabalho e carteira assinada est realmente diminuindo. um fenmeno mundial. A tradicional idia de emprego com a qual sempre convivemos e fomos educados, com horrio de trabalho, cinco dias por semana, no escritrio da empresa, com frias, 13 salrio, encargos trabalhistas e previdencirios um conceito do sculo XIX, e est desaparecendo com uma grande rapidez. Hoje, ganhar a vida no depende mais exclusivamente do emprego formal. Trabalhar no necessariamente ter emprego. Profissionais autnomos, prestadores de servios, micros e pequenos empresrios so as alternativas que se apresentam nesse momento de transio econmica em que vivemos.

Mudanas no mundo do trabalho

No conjunto de transformaes ocorridas, principalmente no final do sculo XX, as mudanas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais contriburam para subverter os modelos de gesto autocrticos, ensejando formas de gerenciamento e de estruturao organizacionais mais participativas, integradas, grupais, descentralizadas, autnomas, envolventes e flexveis (Machado, 1994), propiciando, alm das inovaes produtivas, o surgimento dos trabalhadores do conhecimento. A distino entre as empresas tradicionais e as novas organizaes so as respostas que essas tm oferecido s presses das mudanas no macroambiente organizacional. Essas respostas revelam a tentativa da mudana de escopo: do saber como fazer para saber o porqu fazer. Nesse processo, a formao profissional passou do simples adestramento treinamento para a operao - para o desenvolvimento sistemtico de habilidades reunidas sob o nome genrico de competncias. De tal mudana decorre hoje o grande desafio para a ento rea de Treinamento e Desenvolvimento: criar as condies para que o aprendizado contnuo seja estimulado face alterao do escopo da qualificao profissional (Hirata, 1994; Machado, 1994). A intensa ao da concorrncia impe um novo modelo de gesto do processo produtivo: orientado tanto por uma sistemtica racionalizao de custos como pela busca de maior produtividade. Esse modelo requer a aplicao de um profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente, em contraste com o trabalhador fordista, que tinha como uma de suas caractersticas principais a especializao.

De tal profissional espera-se uma formao que privilegie o raciocnio lgico, a abstrao, o aprender a aprender, alm do aprender a fazer. Como voc j deve ter percebido, hoje o profissional precisa ser polivalente. A necessidade por profissionais polivalentes levou as organizaes adoo do modelo de equipes de trabalho, a fim de viabilizar a integrao de profissionais de vrias reas direcionando-os a objetivos organizacionais. Alm do mais, tanto o conhecimento quanto a criatividade de um conjunto de profissionais responsvel e criativo constituem Gesto de pessoas uma contribuio bem-vinda na busca da eficincia, da qualidade e da inovao (Carvalho, 1994). A esse respeito, Machado (1994) destaca ainda que no trabalho em equipe a semi-autonomia regulada tanto pelo tempo informtico quanto pelos laos de responsabilidade e motivao dos trabalhadores com a empresa. No que se refere qualificao, tanto o xito quanto a absoro de conhecimento de uma equipe pode no se transmutar em conhecimento para outras equipes, ou mesmo para todos os indivduos que as compem. Destaca-se, assim, o papel do lder como catalisador e disseminador do conhecimento acumulado, viabilizando a transformao do conhecimento tcito em explcito e vice-versa, numa contnua espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997).

As novas relaes de trabalho

Inegavelmente, a sociedade atual caracterizada tanto pela multiplicidade quanto pela variedade de organizaes, elegeu o trabalho como o espao de atuao e de afirmao do indivduo. Em decorrncia, no mundo do trabalho que se configura a arena de concretizao das habilidades individuais que, transformadas em produtos e servios, afetam a sociedade de uma forma geral, tornando o trabalho uma prerrogativa humana (Saviani, 1994). Dessa forma, h que se concordar que o momento atual impe uma reviso nos pressupostos da formao do indivduo. Em tal processo, incluir-se-iam tanto as discusses a respeito da formao de competncias necessrias s organizaes, quanto a reflexo do papel do indivduo em relao ao aprendizado e capacidade de assumir responsabilidade pela prpria existncia na condio de ser humano e de cidado. Voc pode imaginar de que forma tanto os efeitos das mudanas na organizao do trabalho corporativo, quanto os da acelerao das inovaes tecnolgicas sobre o mundo do trabalho tm gerado polmica entre os estudiosos do assunto. Pois o que de fato est ocorrendo: enquanto para alguns a resultante desse processo a diminuio de postos de trabalho assim como a desqualificao do trabalhador, para outros a despeito de no negarem a retrao do mercado de trabalho -, existe a possibilidade de um aumento da qualificao mdia dos indivduos. Apostam, inclusive, na possibilidade de algumas categorias terem seus horizontes profissionais ampliados. Existem, tambm, os que enxergam no novo cenrio uma janela de oportunidade, na medida em que as pessoas podero buscar formas alternativas de subsistncia, no vinculadas a um emprego formal. Como lembra Harvey (1995) nos pases em que se logrou educar a populao, o conflito em torno da fora produtiva desloca-se de trabalhadores qualificados versus trabalhadores no qualificados uma realidade dos pases no-desenvolvidos - para o foco em trabalhador perifrico versus trabalhador central. Esses ltimos so celebrados pelas organizaes e

incentivados a manter um relacionamento de longo prazo, amparados pela educao continuada. Em contrapartida, aos demais resta o emprego precrio, subcontratado, vinculado a tarefas que exijam menos qualificao, sujeitas fcil reposio operacional. O trabalhador perifrico, contratado de acordo com o interesse da organizao, no estabelece um vnculo trabalhista direto. O autor enumera duas categorias para esse tipo de trabalhador: a) autnomos profissionais altamente qualificados, com poder de barganha ao negociar os termos de seu contrato de prestao de servios (remunerao,tempo de durao, carga horria, e outros fatores); b) trabalhadores que no conseguiram se integrar ao mercado de trabalho. Sem possibilidade de negociar seu contrato de trabalho, encontram-se subordinados s regras do mercado, em perodos de desemprego estrutural e enfraquecimento dos sindicatos. O que se tem observado, tambm, o seguinte fenmeno: as organizaes em sua dinmica de descentralizao da produo e de busca de vantagens deslocam, estrategicamente, suas operaes produtivas em direo s regies ou aos pases em que as conquistas trabalhistas e a legislao ambiental, entre outros fatores, sejam mais flexveis do que em seu pas de origem. O contexto atual revela ainda que a flexibilizao possibilitou o surgimento de novas formas de trabalho. O emprego de meio perodo floresceu e deu origem a novas relaes de trabalho sendo que algumas modificam os vnculos existentes: consultorias, cooperativas de trabalho, terceirizaes. Contudo, existe o alerta: a sistemtica terceirizao da fora de trabalho, alm de suprimir os benefcios diretos e indiretos oferecidos pelas organizaes, evidencia, tambm, para o indivduo a sua descartabilidade (Harvey, 1995). Como destacado, o sculo passado assistiu ao surgimento das grandes organizaes e do conceito de emprego e carreiras. Contudo, j no final do sculo XX, estudiosos apontavam o fim dos empregos e questionavam a noo de carreira profissional. Surge, nesse momento, o conceito de empregabilidade. A esse respeito observa-se que, enquanto os defensores da empregabilidade transferem a responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira para o indivduo, outros atestam a perversidade contida nessa idia face s condies do atual mercado de trabalho. Nesse contexto, destacam-se os novos desafios para a gesto de pessoas, e a necessidade da adoo de um novo modelo de gesto.

Mudana de paradigmas
PARADIGMA MECANICISTA A empresa uma mquina e as pessoas, as engrenagens. Estruturas funcionais de grande porte. No mundo dos negcios, a abertura e a franqueza so secundrias. A competio a mola que move a empresa. S o topo da empresa deve conhecer as estratgias e metas. Segredo. Os gerentes so a cabea e planejam. Os trabalhadores so o corpo e executam. Um bom gerente deve ser antes de tudo um bom tcnico. Eficincia acima de tudo. A produo o centro do negcio. Qualidade centrada no produto e responsabilidade do Controle de Qualidade. Estilo centralizado e diretivo. Dinheiro o motivador mximo das pessoas. Devo resolver problemas. O passado deve ser protegido. Aqui aprendemos a ganhar dinheiro. Em time que est ganhando no se mexe. Intuio no vale muito. O bom a lgica racional. Tem gente que cuida de ns na gerncia de RH. O lucro acima de tudo. Recursos Humanos. Paternalismo. Cargos estreitos e carreira curta. PARADIGMA HOLSTICO A empresa um sistema dinmico e orgnico. Estruturas de unidades de negcio. Abertura e franqueza so as bases do sucesso. A cooperao a mola que move a empresa. Todo o pessoal chave participa e conhece as estratgias e metas. Transparncia. Todos tm cabea e corpo, que devem ser integrados. Um bom gerente tem habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Flexibilidade acima de tudo. O cliente o centro do negcio. Qualidade global e responsabilidade de todos. Estilo descentralizado e participativo. A motivao vem do atendimento das necessidades. Devo capitalizar oportunidades O futuro deve ser buscado. Estamos sempre abertos a rever nossos produtos, servios e formas de agir. Lgica e intuio valem muito. Todo gerente tambm gerente de pessoas O cliente acima de tudo. O lucro decorrncia. Talentos e Seres Humanos Profissionalismo. Cargos amplos e carreira longa.

Moderna gesto de pessoas

Agregando pessoas QUEM DEVE TRABALHAR NA ORGANIZAO Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal O QUE AS PESSOAS DEVERO FAZER Desenhos de cargos Avaliao de desempenho COMO RECOMPENSAR AS PESSOAS Recompensas e Remunerao Benefcios e Servios COMO DESENVOLVER AS PESSOAS T & D e Educao Corporativa Programas de mudanas e de comunicaes COMO SABER O QUE FAZEM E O QUE SO Sistema de informao gerencial Banco de dados

Aplicando pessoas

Recompensando pessoas

Desenvolvendo pessoas

Monitorando pessoas

Os novos papis da administrao de recursos humanos

DE Operacional e Burocrtico Policiamento e Controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios PARA Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

EXTRADO DE: Idalberto, CHIAVENATO. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999, p. 37.

A FUNO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTO DE PESSOAS FUNO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA RGO DE ADMINISTRAO DE RH GESTOR DE PESSOAS Cuidar das polticas de RH Cuidar de sua equipe de pessoas Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre os subordinados Dar consultoria interna de RH Executar as aes de RH Proporcionar servios de RH Cumprir metas de RH Dar orientaes de RH Alcanar resultados de RH Cuidar da estratgia de RH Cuidar da ttica e das operaes

MODELOS DA GESTO DE PESSOAS MODELO CENTRALIZADO MODELO DESCENTRALIZADO O rgo de RH monopoliza todas as funes de Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre RH: recruta, seleciona, treina, remunera, promove, seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam,, desliga e aposenta. remuneram, avaliam, promovem, desligam e aposentam. Tratamento genrico e igual para todos os Tratamento especfico e individual para cada funcionrios: horrios, salrios, tarefas, regras funcionrio: horrios, salrios, tarefas e metas iguais para todos. especficas e individuais. Regras estabelecidas pela mdia ou medianas para Solues sob medida para cada pessoa de acordo com todos suas diferenas individuais.

Recrutamento e Seleo
Recrutamento interno
Pontos positivos: Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva os atuais funcionrios. Propicia a reteno de talentos e a fidelidade organizao. Ideal em situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. Probabilidade de uma melhor seleo pois os candidatos j so bem conhecidos. Menor custo em relao ao recrutamento externo. Pode bloquear a entrada de novas idias e experincias. Facilita o conservadorismo e favorece a atual rotina. Mantm quase inalterado o patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecanicistas. Mantm e conserva inalterada a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.

Pontos negativos:

Recrutamento externo
Pontos positivos: Introduz sangue novo na organizao. Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o mercado de trabalho. Pontos negativos: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios. Reduz a fidelidade do funcionrio ao se abrir oportunidades a estranhos. Requer a aplicao de tcnicas seletivas para a escolha dos candidatos representando custos. mais oneroso, trabalhoso e demorado do que o recrutamento interno.

Principais fontes de recrutamento:

Anncios em jornais e revistas especializadas. Agncias de recrutamento: Agncias do governo federal, estadual e municipal. Agncias de organizaes sem fins lucrativos. Agncias privadas. Contatos com escolas e universidades Cartazes ou anncios em locais de grande visibilidade. Indicaes de funcionrios. Arquivos e banco de dados de candidatos Internet (e-recruiting)

Tcnicas de seleo
Permitem um mapeamento das competncias pessoais dos candidatos atravs de amostras. Devem ser preditivas prever o comportamento e atuao do candidato no cargo rpidas e confiveis. Como estamos tratando de pessoas tem-se necessariamente o carter subjetivo, devendose, portanto utilizar-se um conjunto de tcnicas associadas, e no somente uma. Entrevistas de seleo: de diversas aplicaes, a tcnica mais utilizada. Pode ser totalmente, parcialmente ou no estruturada. Provas de conhecimento: podem ser gerais cultura geral ou de idiomas ou especficas conhecimentos tcnicos ou cultura profissional. Podem ser aplicadas de forma oral, escrita ou prtica. Testes psicolgicos: objetivam conhecer traos da personalidade do candidato. Existem inmeros tipos de testes que devem ser selecionados de acordo com o que se deseja saber do candidato. sempre aplicado e avaliado por profissionais com formao em psicologia. Dinmicas de grupo ou simulaes: Centrada no grupo de candidatos e no mais no indivduo isolado, substituem os mtodos prtico, verbal ou escrito pela ao social. So normalmente empregados para seleo em cargos que tenham exigncia de relacionamento interpessoal. Deve ser conduzido por psiclogo ou por profissional devidamente habilitado.

Treinamento e educao para o trabalho

Organizaes de aprendizagem
A temtica aprendizagem organizacional, j bastante estudada na Teoria das Organizaes, cresce em importncia na razo da relevncia cada vez maior, nos dias de hoje, do desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias e da capacitao e aprimoramento da fora de trabalho. Vrios estudos demonstram que a produo de conhecimento aumenta cada vez cada vez menos tempo. Partindo dessa premissa entende-se que: o conhecimento tende a ficar obsoleto cada vez mais rpido; um nmero maior de pessoas precisa cada vez mais em menos tempo; necessria uma maior disponibilidade para aprender e ensinar; a aprendizagem torna-se contnua. mais em adquirido aprender de tempo

A introduo de novas tecnologias e as novas formas de organizao da produo alteram o contedo do trabalho e a qualificao exigida aos trabalhadores. A natureza da atividade laboral no ambiente de novas tecnologias est mais voltada para a superviso de processos e para a regulagem de sistemas, que exigem capacidade rpida de reao aos imprevistos. Os modos de aprendizagem tambm mudam em conseqncia das alteraes da natureza do trabalho. O conjunto de conhecimentos e competncias exigidas passou a ser

definido pelas particularidades tecnolgicas e organizacionais, e no pelo ofcio ou especialidade do trabalhador. Da vem a importncia que o sistema capitalista dos dias de hoje atribui formao de foras de trabalho polivalentes, com conhecimentos generalizveis a uma srie de situaes concretas. A concepo do homem multifuncional surge nos ltimos anos como a concepo de ideal de fora de trabalho capaz de adequar-se s variaes de produtos e mercados, e garantir a reconversibilidade de recursos. As questes de aprendizagem no cabem mais no restrito espao das salas de aula. Elas invadem, permeiam e ocupam todos os lugares. portanto, uma necessidade gerada pelo prprio capitalismo que o ensino e a aprendizagem ocorram no ambiente de trabalho. O sistema baseia-se no mais em uma mode-obra barata e de qualificao restrita, mas sim em uma fora de trabalho sintonizada com o desenvolvimento de novos conhecimentos e tecnologias. Neste contexto, aspectos como competncias tcnicas, posturas e comportamentos passam a ser fatores decisrios do sucesso, e at mesmo de sobrevivncia das empresas. E como as organizaes podem preparar-se para essa conjuntura? A resposta seria atravs da organizao. Mas de que maneira? aprendizagem contnua de todos os membros da

A partir do incio dos anos 90, Senge (1990) traa o conceito de organizaes que aprendem (Learning Organizations). Esse conceito, segundo Senge, no por si s uma inovao e sim uma inveno. Inovao o que ele proporciona ao convergir as cinco disciplinas consideradas por ele como a base das organizaes que aprendem: o raciocnio sistmico, o domnio pessoal, os modelos mentais, o objetivo comum e a aprendizagem em grupo.

Treinamento e Desenvolvimento
Conceito de Treinamento e Desenvolvimento
Vrias conceituaes tem sido atribudas a Treinamento e Desenvolvimento. Treinar, oriundo do latim trahre, significando trazer/levar a fazer algo. Desenvolvimento, tambm oriundo do latim: des para nfase; en para dentro, interno; volvere mudar de posio/lugar. O Congresso Internacional de Cincias Administrativas realizado em Istambul em 1953 define treinamento como educao especfica que, conduzida na escola ou fora dela, antes ou durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais. Uma conceituao mais recente e bastante aceita a de treinamento como o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho e a de desenvolvimento como sendo a preparao da pessoa para posies mais complexas em termos de abrangncia da que ela esta engajada ou desempenhando.

Uma outra conceituao, mais abrangente e complementar, de que treinamento consiste na aplicao de um conjunto de tcnicas de ensino-aprendizagem, objetivando levar o indivduo aquisio de conhecimentos e habilidades especficas que visam prepar-lo para o desempenho imediato e satisfatrio das tarefas referentes a seu cargo ou funo; e desenvolvimento consiste na aplicao de um conjunto de princpios e estratgias educacionais, objetivando aperfeioar o indivduo no que se refere a seu campo atitudinal, tendo em vista a manuteno e melhoria de seu desempenho profissional, mediante a aquisio dos conhecimentos e habilidades necessrias para seu constante aperfeioamento, para o desenvolvimento de novas atitudes e para mudanas comportamentais.(Vieira, 1994:177179)

O processo de Treinamento
Como num sistema aberto, o processo de treinamento tem entradas, processamento, sadas e retroao. - Entradas: treinandos, recursos e objetivos; - Processamento: realizao dos projetos e programas de treinamento; - Sadas: conhecimentos e habilidades adquiridos ou aperfeioados modificadas; - Retroao: decorrente das avaliaes dos resultados e do prprio processo.

atitudes

Consensualmente, o processo sistmico de treinamento composto de quatro etapas: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao. O diagnstico no se restringe a questes unicamente relacionadas s atividades de treinamento, na medida em que estas permeiam todas as reas e nveis das organizaes. Na verdade trata-se de um diagnstico organizacional, inserido num processo sistmico mais abrangente de planejamento estratgico do negcio. Esse diagnstico composto por dois tipos de enfoques operacional e funcional que so analisados sob o prisma da correlao das caractersticas verificadas com as desejadas. O planejamento constitui-se na priorizao e detalhamento das atividades, em projetos ou programas, em conformidade com as linhas estratgicas traadas para a organizao, contemplando: as aladas de autoridade e responsabilidade; tempo disponvel; recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e humanos necessrios; metodologias e recursos instrucionais; pblico alvo e formas de avaliao. A execuo consiste na realizao efetiva dos projetos e programas de treinamento previamente definidos; j a avaliao toma por base os resultados alcanados e a reviso crtica de todo o processo.

Quadro comparativo
T&D Reativo Descentralizado Grandes audincias Sem grandes aprofundamentos: como fazer Uso predominante de salas de aula Predominantemente ttico Foco no gerenciamento Objetivos atrelados estratgia da organizao Lderes como estimuladores do processo de aprendizagem Reproduo do conhecimento Estimula a aprendizagem individual Funciona como staff Empregados Instrutores e multiplicadores internos, consultores e professores externos OPERAO PBLICO ALVO CORPO DOCENTE ATUAO ORGANIZAO AUDINCIA APROFUNDAMENTO LOCAL ALCANCE FOCO OBJETIVOS LDERES METAS UNIVERSIDADECORPORATIVA Pr-ativo Centralizado Currculo individualizado por famlias de cargos Aprofundado: como pensar o que fazer Utilizao crescente de novas tecnologias Predominantemente estratgico Foco empreendedor Objetivos so a prpria estratgia da organizao Lderes como gestores e instrutores do processo de aprendizagem Elaborao e democratizao do conhecimento Estimula a aprendizagem organizacional Opera como unidade de negcios Empregados, clientes, fornecedores, comunidade Executivos internos e consrcio de professores e consultores externos

Universidade corporativa
Segundo boli (1999, p. 108), a Universidade Corporativa deve ser encarada como um estratgico guarda-chuva para todo o tipo de educao, para todos os empregados e tambm para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela sobretudo um processo e uma mentalidade que permeiam toda a organizao. Sua misso consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gerao, assimilao, difuso e aplicao do conhecimento organizacional, por meio de um processo de aprendizagem ativo e contnuo. Quando se pesquisam os diversos casos de Universidades Corporativas, seja nos EUA, onde o modelo bastante utilizado (so aproximadamente 2.000), seja no Brasil, onde o modelo ainda est em fase inicial (hoje estima-se em menos de 100 o nmero de Universidades Corporativas efetivamente implantadas), verifica-se que o modelo no esttico, e pela sua essncia nem poderia ser, resultando em diferentes formas de organizao. Contudo, alguns princpios bsicos so comuns a todas em busca do objetivo principal tornar-se uma instituio onde o aprendizado seja permanente. So eles, segundo Meister (1999, p.31): - Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao. - Considerar o modelo de Universidade Corporativa um processo, e no um espao fsico destinado aprendizagem. - Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanh.

Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao Encorajar e facilitar o envolvimento de lderes com o aprendizado. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o autofinanciamento pelas unidades de negcio. Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem. Utilizar a Universidade Corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.

Exerccio
A partir das informaes e debates ocorridos em sala de aula sobre o tema e do quadro resumo apresentado a seguir, responda: 1. Qual a diferena fundamental entre Treinamento & Desenvolvimento e Universidade Corporativa ? 2. A partir do quadro resumo a seguir identifique os 2 principais pontos em comum e as 2 principais diferenas entre os 6 modelos apresentados.

Sistemas de Reconhecimento e Remunerao

Os sistemas de reconhecimento e remunerao atualmente em reviso foram criados para um modelo de empresa que est em extino: o burocrtico. Dessa forma, o grande desafio est sendo o de transformar a viso usual da remunerao como fator de custo em viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao. Em outras palavras, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Adicionalmente, h que se respeitar o alerta de Hanashiro e Marcondes (2002): os indivduos atualmente se prendem menos por laos de aceitao da legitimidade da autoridade e cada vez mais por um relacionamento de parceria. Dessa forma, a reteno de um funcionrio exige reflexes na forma de se fazer a gesto de pessoas nas empresas. Essa premissa compartilhada por Mendona (2002), que destaca a importncia da aprovao dos superiores e pares para despertar nos talentos a percepo de que suas contribuies esto compatveis como os desejos e objetivos dos dirigentes.

O reconhecimento
A eficcia do reconhecimento reside no despertar do orgulho por serem escolhidos e por receberem a ateno de seus companheiros de trabalho reforando, dessa forma, o alcance dos objetivos. A aprovao aumenta a auto-estima e a motivao para fazer um trabalho bem feito, componentes essenciais, segundo a autora, no processo de manuteno de talentos. Entretanto, os no-escolhidos podem se sentir desmotivados, apresentar baixo rendimento e, conseqentemente, vir a desligar-se da organizao. Dessa forma, voc h de concordar que embora toda recompensa embuta uma forma de reconhecimento preciso que o talento o perceba, para que surjam os efeitos desejados (Mendona, 2002). Logo, o valor de um reconhecimento se encontra na mensagem, no no valor da recompensa. A eficcia de um sistema de reconhecimento se concretiza quando os talentos percebem a correlao de seus esforos e dos benefcios que recebem. Verifica-se que as empresas, alinhadas com as novas formas de reconhecimento e remunerao de seustalentos, vm elaborando um conjunto de mecanismos tais como: prmio em viagem, participao de comisses tcnicas representando a gerncia ou a empresa, elogios por escrito, destaque do ms, participao na patente, ttulo ou funo de consultor, recompensas financeiras, programa de auto-promoo salarial o funcionrio decide o seu salrio, bolsas de estudo, participao em congressos, oportunidade de ministrar aula. Esses mecanismos de reconhecimento e recompensas podem vir a ser estruturados na forma de remunerao estratgica que adiante lhe ser apresentada. Embora ainda esteja circunscrita a um universo empresarial restrito, Hanashiro e Marcondes (2002) observam um crescimento na sua adoo, com o objetivo de superar algumas das limitaes do sistema tradicional de salrios, focado na remunerao fixa (salrio e benefcio).

Sistemas de remunerao estratgica

Ensina Lopes (2002) que o conceito de remunerao por habilidades e competncias surge na dcada de 60, nos EUA e Canad, com a Procter & Gamble Co. e se difunde por outras organizaes. A partir dos anos 70, outras empresas comeam a desenvolver esse novo conceito de remunerao, objetivando alinhar as estratgias organizacionais s polticas de recompensas no nvel do desempenho de cada profissional. Ainda segundo autor, em 1979, a Petroqumica Shell em Sarnia, Canad, implanta o conceito de remunerao por habilidades e competncias em todo corpo funcional. A partir dos anos 80, observou-se a difuso do conceito em diversos setores - manufatura, servios e comrcio - aumentando o interesse de novas empresas por tal sistema de remunerao. Na opinio de Lopes (2002) o aumento da demanda por profissionais qualificados nos diversos setores da economia incentivou o desenvolvimento de novas habilidades tcnicas para atividades emergentes, destaque feito aos setores de informtica e biotecnologia. Informa Lopes (2002) que em 1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawler III, constatou que 12% das empresas na lista das 1000 maiores da Revista Fortune aplicavam alguma forma de remunerao baseada em habilidades de seus funcionrios. No Brasil, esse conceito introduzido em 1995, e a Dupont e a Copesul so as pioneiras A partir de ento, diversas outras empresas comearam a procurar solues criativas para remunerar seus funcionrios. Surge nesse momento o conceito de remunerao estratgica. Segundo Coopers & Lybrand (1997) o sistema de remunerao estratgica encerra uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. Quais sejam:
D D D D D

remunerao funcional: determinada pela funo e ajustada ao mercado; salrio indireto: compreende benefcios e outras vantagens; remunerao por habilidades ou por competncias: determinada pela formao e capacitao dos funcionrios; remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao; participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios; alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento.

A importncia dos sistemas de reconhecimento e remunerao

A remunerao desempenha a importante funo de condutora dos comportamentos especificamente direcionados aos objetivos empresariais. Segundo Hanashiro e Marcondes (2002) esses comportamentos devem ser retratados na poltica de remunerao das empresas. Ainda segundo os autores, o dinheiro como ferramenta de estmulo comportamental tem suas limitaes...

As recompensas no-financeiras so valorizadas pelas pessoas e consagradas na literatura como fatores centrais da motivao humana. Voc h de concordar com os citados autores de que tais formas de recompensas devem fazer parte do pacote de remunerao, observando-se tanto o contexto quanto as condies scio-econmicas de cada indivduo. Por conta disso, algumas empresas passaram a adotar o conceito de cardpio de benefcios benefcios flexveis - na tentativa de personalizar o sistema de recompensas. Evidncias existem no sentido de que as pessoas no trabalham visando apenas ao resultado financeiro, mas tambm para alcanar nveis mais elevados de realizao. Essa constatao implica que a remunerao financeira apresenta-se limitada para cumprir o seu papel de reteno de talentos (Hanashiro e Marcondes, 2002). As fontes de recompensas no-financeiras so associadas: ao trabalho, ao desempenho e afiliao. Assim, pode-se concluir que: a recompensa no financeira depende menos de uma poltica formal da organizao que uma atuao direta do gestor, o qual em uma interao com seu grupo possui (ou deveria possuir) sensibilidade para identificar os motivos que regem os comportamentos de cada uma das pessoas.Dessa forma, as recompensas so providas em larga escala tanto pelos prprios indivduos quanto pela prpria atuao do gestor no ambiente de trabalho.

Estudo de caso
Ser produtivo ou quebrar A til uma grande empresa de bens de consumo durveis. Em situao delicada desde o incio dos anos 90 a empresa conseguiu reverter, nos ltimos seis anos, uma tendncia desastrosa de perdas financeiras, queda na participao de mercado e baixo moral dos empregados. O que causou a reviravolta? Embora vrias mudanas tenham sido empreendidas, a direo avalia que a implementao de um programa de participao nos resultados baseado no desempenho das equipes foi determinante para a virada na situao da organizao. Em cinco anos desde o incio do programa de incentivos a empresa retomou o crescimento das vendas, aumentou a produtividade (ganho anual mdio de 11%) e reduziu custos fixos, enquanto estimulou o crescimento na remunerao dos empregados. Antes de ser introduzido o programa de incentivos os empregados trabalhavam em um ambiente altamente autocrtico, onde as ordens eram dadas e o que se esperava era que fossem cumpridas... Os empregados tinham pouca ou nenhuma oportunidade de exercer influencia sobre suas tarefas individuais ou sobre a operao geral da empresa. Segundo um gerente havia pouco desejo de mudar; e os salrios e benefcios eram vistos como um direito dos empregados por um mnimo de desempenho. O ponto central do programa de participao o incentivo de ganhos de risco. Aps exaustivas negociaes sindicais o salrio-base dos empregados foi reduzido em 20%. Todos, do presidente ao servente, esto includos no programa. A reduo de pagamento foi compensada por uma srie de incentivos: 0,5% do salrio-base para todo aprimoramento de tarefas implantado com sucesso; 1% do salrio-base na produtividade acima de 70% do padro histrico. 15% do salrio-base quando a produtividade alcanar 100% do padro histrico. 1,5% do salrio-base para cada 1% acima do padro histrico. Cursos e treinamentos, em todos os nveis, so inteiramente custeados pela empresa atravs de um centro de custo que arrecada 2,5% do valor total da folha de pagamento, todo ms, desde que a produtividade alcance 100% do padro histrico. Para acompanhar e aferir a produtividade foi instituda mensalmente, uma breve avaliao de desempenho por objetivos, consolidada trimestralmente em reunies de feedback. Decorridos cinco anos de implementao, a direo da empresa verificou que o programa de incentivos gerou, em mdia, aumentos anuais de 17% do salrio-base.

Questes para debate

1. Que dificuldades um programa como o descrito acima teria ao ser implantado em sua organizao? Como super-las? 2. Que aes de melhoria voc acrescentaria a experincia da til para implantao em sua organizao?