ALUMVIDRIOS

CARLOS DAVID QUINTERO COD: 201022597

UNIVERSIDAD PEGAGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA U.P.T.C. FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA TECNOLOGIA EN OBRAS CIVILES III SEMESTRE DUITAMA 2012

ALUMVIDRIOS

CARLOS DAVID QUINTERO COD: 201022597

TUTOR: JUAN MENDOZA ACCION ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD PEGAGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA U.P.T.C. FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA TECNOLOGIA EN OBRAS CIVILES III SEMESTRE DUITAMA 2012

CONTENIDO

1. TITULO ................................................................................................................ 4 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................. 5 3. FORMULACION DEL PROBLEMA...................................................................... 6 4. JUSTIFICACION .................................................................................................. 7 5. OBJETIVOS ......................................................................................................... 8 5.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 8 5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................. 8 6. MARCO REFERENCIAL...................................................................................... 9 6.1 MARCO TEORICO ............................................................................................ 9 6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................... 9 6.1.1.2 PLANEACION ..................................................................................... 10 6.1.1.3 ORGANIZACIN ................................................................................. 20 6.1.1.4 DIRECCION ........................................................................................ 24 6.1.1.5 CONTROL ........................................................................................... 28 7. ANTECEDENTES .............................................................................................. 34 8. PRESENTACION DE LA EMPRESA ................................................................. 36 9. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA .................................................................... 39 10. PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ALMACEN ALUMVIDRIOS .................................................................................... 42 CONCLUSIONES .................................................................................................. 51 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 52

1. TITULO PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN PARA EL REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ALUMVIDRIOS

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Luego de hacer un estudio e intercambiar informacin con el propietario de la empresa Alumvidrios, detectamos que no se ha tenido un estudio claro y conciso en los procesos administrativos que se deben aplicar en las empresas. Existen una serie de dificultades para el crecimiento de la empresa relacionadas con el proceso administrativo debido a la falta de la estructura organizacional, que permita a Alumvidrios tener una visin con mente abierta y dispuesta a implementar estrategias de cambio, innovacin y que le permita ser una empresa solida, competente, sostenible, abriendo nuevos mercados para los productos en condiciones de acceso preferencial.

3. FORMULACION DEL PROBLEMA

Qu procesos administrativos se pueden implementar para el progreso de Alumvidrios?

4. JUSTIFICACION

Es conveniente llevar a cabo esta investigacin y propuesta ya que existen falencias en Alumvidrios, a raz de esto podemos observar que hace falta, implementar los Proceso Administrativos. Para esto hemos diseado una propuesta de implementacin de estos procesos donde se presenta un plan, que permitir a Alumvidrios una estructura adecuada, a travs del manual de Organizacin y las principales normas y procedimientos, que sern de utilidad para los diferentes departamentos y unidades, a fin de lograr una mejor utilizacin de sus recursos y optimizar el funcionamiento de la fuerza de ventas.

5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta para la empresa Alumvidrios, con el fin de reestructurar los procesos administrativos para lograr objetivos de cambio, innovacin, y reconocimiento.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Hacer una descripcin detallada de la empresa Alumvidrios, razn social, domicilio, naturaleza, tamao, actividad econmica. Disear la misin, visin, valores y objetivos de Alumvidrios. Implementar la poltica de calidad de la empresa Alumvidrios. Disear el organigrama de Alumvidrios.

6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO TEORICO

6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO Es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se afecta la administracin misma que se interaccionan y forman un proceso integral. Las fases del proceso administrativo son cuatro:

PLANEACION

CONTROL

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACION

DIRECCION

6.1.1.2 PLANEACION

Cules son las metas de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos? Qu objetivos se deben de formular a corto plazo? Quines deben de formular la planeacin?

Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone asimismo y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las normas de control.

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Los planes se clasifican en: Propsitos o misiones Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos

Propsitos o Misiones En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener s se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad. Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos.

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 La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica. La misin de Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas. Objetivos o Metas Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos Estrategias Se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa, definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente

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de una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta.

En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Existen muchos tipos de polticas, por ejemplo: Las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario. La promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin. El ascenso desde dentro. El estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial. La fijacin de precios competitivos. La insistencia en precios fijos, no basados en los costos.

Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo: El procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original).

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 El departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente). El departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin). El departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn). El departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega).

Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones. Reglas Se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples, no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin, es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una lnea area para la adquisicin de una fbrica de aviones por un valor de 400 millones de

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dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea.

Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros. Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades. Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas hombre, unidades de productos u horas - mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el

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presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas. Pasos de la Planeacin Los pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa: Atencin a las oportunidades: Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.

Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la

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oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las nuevas plantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin?, cules tendencias a largo plazo?.

Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro
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puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general. Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los planes.

Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo.

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Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin. Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazo, generales o especficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales. Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. Como lo advertir

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usted en su momento su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias, como disear, producir y comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.

6.1.1.3 ORGANIZACIN

Qu nivel de centralizacin o descentralizacin debe adoptarse? Cmo debe disearse las tareas y los puestos? Quines son las personas idneas para ocuparlos? Qu mtodos y procedimientos deben ser utilizados? Cul es el diseo del trabajo? Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es decir con cierta base de adivinacin y practica determinada por el probar. Es solo a travs de Frederick Taylor y Henry Fayol que el proceso de organizacin adquiere un matiz cientfico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a travs de tcnicas funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la produccin, organizacin que consista en optimizar la relacin, talento humano, la tecnologa, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una estructura jerrquica, donde la gerencia determinara la funcin del talento humano, y la relacin de esta con la tecnologa en pro de produccin. Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes mostraron que el trabajador era un ser humano que senta y provena de un medio exterior proveniente a la empresa. Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como un sistema abierto compuesto por elementos que interactan con un medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactan y comparten energa e

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informacin formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en organizacin a travs de la divisin de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas propuestas y aportar en la consecucin del objetivo comn. Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organizacin, la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una organizacin que se estructura y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce. El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin es el proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organizacin. Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a travs de un orden. Luego el mismo orden dar la secuencia para reagrupar el trabajo ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio. Todo Proceso Organizativo Implica: Planeacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forma comn y por departamentos o subsistemas. Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los miembros de una organizacin de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin comn. Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la relacin de talento humano entre s y con la tecnologa. Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones del plan original y la modificacin del plan original cuando esto sea necesario. Estructura Organizacional El proceso de organizacin se refleja bsicamente en la estructura organizacional, la cual se refiere a aspectos como: Divisin o especializacin del trabajo Jerarquas administrativas Lneas de autoridad Formalizacin de normas y procedimientos Departamentalizacin.
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Divisin o especializacin del trabajo

Departamental izacin.

Jerarquas administrativas

Formalizacin de normas y procedimientos

Lneas de autoridad

La estructura organizacional se representa grficamente por lo que se conoce como el Organigrama, donde se muestra de manera visual la divisin formal del trabajo tanto por niveles jerrquicos (directivos, jefes, operativos) como las reas funcionales (mercadeo, finanzas, desarrollo humano, produccin y operaciones), por productos(automviles, vehculos de carga, maquinaria de construccin), en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurarlas, que buscan responder a las nuevas condiciones y exigencias del actual ambiente de las organizaciones. En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y complejidad representan para la administracin es el de la departamentalizacin, entendida como se agrupan las tareas o puestos, en virtud de su homogeneidad e identificacin, en departamentos. Tipos de Estructura Organizacional: Existen diferentes formas de redisear la estructura de las organizaciones, los diseos ms usados son: Departamentalizacin funcional: Cuando se agrupan los cargos o puestos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares. Ejemplo: el ms comn es la estructuracin por departamentos como produccin, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas.

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 Departamentalizacin divisional o por producto: Los departamentos obedecen a una agrupacin de actividades por lnea de productos similares. Ejemplo: Una empresa de alimentos se puede departamentalizar por departamento de bebidas energizantes, departamento de lcteos, departamento de productos congelados. Departamento de procesos: las empresas agrupan las actividades de acuerdo con la fase del proceso productivo que se requiere para tener un producto final. Ejemplo: Una empresa editorial, se puede departamentizar por fases de producto (libros), as: Dpto. de diseo y diagramacin, Dpto. de fotomontaje, Dpto. de impresin, Dpto. de encuadernacin y empaste. Departamento geogrfico o regional: Es utilizado cuando una empresa realiza su actividad en diferentes zonas geogrficas y cada zona representa diferencias en su actividad. Ejemplo: Una empresa que desarrollo actividades en diferentes regiones (Europa, Amrica Latina, Norteamrica). Departamento por proyectos: Se utiliza cuando las actividades de una empresa se agrupan por tipos de proyectos. Ejemplo: Una empresa de construccin puede tener proyectos de vivienda, proyecto de oficinas, proyecto de bodegas. Departamento por Clientes: Cuando las empresas disean su estructura organizacional sobre la base de los tipos de cliente, para satisfacer las necesidades y expectativas. Ejemplo: Una empresa est estructurada cuando agrupa los cargos para cada departamento atienda un tipo de clientes (empresa, personas naturales).

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6.1.1.4 DIRECCION

Cmo dirigir el talento de las personas? Qu estilo de conduccin es el adecuado? Qu nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cada persona? Cmo orientar a las personas hacia el cambio? Cmo solucionar los problemas y los conflictos? Cmo se deben tomar las decisiones? Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa. Cuando un administrador se comienza a darse cuenta de tratando con gente, pero no en l mismo es una persona y, interesa por s mismo en la funcin directiva, parte de su complejidad. En primer lugar, est una base completamente objetiva, ya que tambin por lo general, es parte del problema. Est en

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contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como: Principio de armona de objetivos Principio de motivacin Principio de liderazgo Principio de claridad en la comunicacin Principio de integridad en la comunicacin Principio de uso de complemento de la organizacin informal.

Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes Principios de la Direccin Motivacin: Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin.

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La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

Comunicacin: La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde
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siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Elementos de la Organizacin: La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar

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el problema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da. Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

6.1.1.5 CONTROL

Qu actividades necesitan ser controladas? Qu criterios deben aplicarse para determinar los resultados? Qu medios de control deben de utilizarse para controlar? Qu herramientas o tcnicas se pueden utilizar para, medir e desempeo? Qu actividades relevantes deben controlarse Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los

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planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. En las organizaciones es importante que se realice tres tipos de control con el propsito de evitar problemas y hacer correcciones, de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y se optimice los resultados en funcin de alcanzar mayor competitividad.

Sistemas Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposicin ordenada de acuerdo con algn esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente. La administracin de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administracin de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, mano de obra y administracin, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformacin. El sistema de administracin orgnico, se caracteriza por el desempeo individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinicin contina de las tareas mediante interaccin y consultas laterales. Se afirma que este sistema es ms adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse. En cambio, el sistema de administracin mecanicista parece ser apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras cosas, por una diferenciacin especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayora, por derechos y obligaciones definidos con precisin, por una estructura jerrquica, por una interaccin vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.

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Diseo: Diseo, es la estructuracin de un trabajo en trminos del contenido, funcin y relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El diseo de un producto y su produccin requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos: Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas alternativas. Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de anlisis econmicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad. Preparar un diseo preliminar. Buscar una decisin final. Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas. Seleccionar el proceso para producir el bien. Despus que se disea el producto, preparar el diseo de las instalaciones a utilizar

Propsito y funcin del control: El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

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 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad. Control como un sistema de retroalimentacin:

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo deseado. Elementos del control:

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Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control, se recomienda tener en cuenta los siguientes pasos para un adecuado sistema de control que permita lograr excelentes resultados: Establecer indicadores de desempeo. Medir el desempeo. Comparar el desempeo con los ndices de los indicadores. Tomar medidas correctivas. Implementar las acciones correctivas y reiniciar el ciclo del control.

El gerente o administrador debe asegurarse de que el rendimiento actual de la organizacin se ajuste a lo estipulado en el plan inicialmente acordado. El control tiene cuatro pasos bsicos: Establecer estndares para el desempeo. Medir el desempeo individual y organizacional. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado. Corregir las diferencias que puedan haberse producido entre los resultados obtenidos y objetivos planteados. Qu se controla en una empresa: La calidad de los procesos y de los productos, las finanzas, las ventas, los inventarios, los gastos, y otra serie de actividades que deben estar de acuerdo a lo estipulado en el plan. El control permite ver:
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 Las desviaciones o errores que se estn cometiendo. Corregir las equivocaciones, es decir, volver al camino correcto.

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7. ANTECEDENTES El hombre ha utilizado el vidrio desde la prehistoria. Los primeros utensilios que se conocen de la edad de piedra son piedras de slex, cuarzo y obsidiana que son en realidad vidrios naturales. Origen de la industria de productos de vidrio y aluminio en Colombia se remonta a la dcada de los aos cincuenta, empresa que se dedicaba a la fabricacin e instalacin de ventanas de dichos materiales. Estas ventanas eran producidas que se dedicaba a la fabricacin e instalacin de ventanas de dichos materiales. Estas ventanas eran producidas con materiales y accesorios importados directamente de dos conocidas estructuras de los Estados Unidos de Norteamrica, Anaconda y American Strudent; utilizndose dos tipos de aluminio, el proyecto que eran materiales livianos y ms delgados utilizados en proyectos en serie de casas populares y el Luvent que era el material ms grueso, utilizado en residencias y casas de lujo. Saint Gobain de Colombia fue fundada en el ao de 1954, surgiendo paralelamente a ella otra empresa llamada Disalco, que al poco tiempo fue perdiendo participacin en el mercado y desapareci. Para dar inicio a sus operaciones Saint Gobain de Colombia, tuvo que adiestrar y entrenar a sus trabajadores, debido a que en Colombia no exista mano de obra especializada en este campo, sin embargo el oficio de carpintero, abundante en el mercado laboral nacional, se adapt muy bien al trabajo, por su familiaridad con las medidas del metro, la utilizacin de barrenos y sierras cortadoras elctricas y por lo tanto, solamente se les orient en el trabajo del aluminio y en el corte de vidrio. Es importante mencionar que otros buenos candidatos fueron los herreros, debido a que ellos ya utilizaban el vidrio para las ventanas de hierro. En sus inicios, Saint Gobain de Colombia importaba las jambas armadas para las ventanas de celosa, pero fue en el ao de 1958 en que trajeron a Colombia dos mquinas troqueladoras y una remachadora para poder fabricarlas en el pas. Poco tiempo despus surge la empresa Luzaire, sociedad formada por la empresa Disalco y otros personeros, pero no logr crecer, ni consolidar su participacin en el mercado. A los 15 aos aproximadamente de haber iniciado operaciones Saint Gobain de Colombia en el mercado de la fabricacin e instalacin de ventanas de vidrio y aluminio, surgi Solaire de Colombia, cuya casa matriz estaba ubicada en El Salvador. Esta empresa se perfil como un competidor muy fuerte no slo por su capacidad de inversin, sino porque empez a distribuir perfiles de aluminio, vidrio y accesorios para ventanera. Este hecho dio origen a los instaladores ambulantes, ya que antes de que apareciera Solaire en el mercado nacional, eran
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nicamente las empresas de esta rama las que se dedicaban a fabricar y vender ventanas. Los instaladores que haban aprendido el trabajo, al tener acceso a los materiales, empezaron a ofrecer los mismos productos sin estar constituidos como una empresa formal. Despus de algunos aos surge la empresa Vitelco, la cual se dedicaba a distribuir vidrios en planchas, accesorios de ventanera y perfiles de fijo y celosa. La aparicin de empresas distribuidoras de estos materiales revolucion el mercado local, porque dio origen al surgimiento de pequeas y medianas empresas que compraban dichos materiales no slo para fabricar ventanas sino una amplia gama de artculos de vidrio y aluminio producto de la creatividad de cada uno de los propietarios de dichas empresas (puertas, vitrinas, etc.).

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8. PRESENTACION DE LA EMPRESA Es una empresa individual, cuyas principales actividades son la comercializacin de vidrio decorativo, vidrio de seguridad, nacional e importado, material de aluminio y la fabricacin de puertas, ventanas y vitrinas (productos de mayor demanda) de los mismos materiales. Segn su patente de comercio es de categora nica y atendiendo a su constitucin patrimonial, la empresa es privada, ya que es una empresa operada por personas ajenas al Estado. Por su naturaleza y propsito est clasificada entre las lucrativas, pues tiene como propsito especfico el lucro con la actividad a la que se dedica, es una empresa pequea ya que cuenta con ocho empleados. En funcin econmica se clasifica como secundaria o de trasformacin pues procesa la materia prima, que en este caso es el vidrio y el aluminio. Pertenece al sector industrial, excepto maquinaria y equipo de transporte, especialmente al subsector comercio y servicios privados. La empresa est inscrita en la Cmara de Comercio de Duitama con No. NIT. 7.229.715 8, bajo el rgimen simplificado, fundada en 2010. La planta, oficina administrativa y sala de ventas estas ubicadas en la calle 12 No. 21 37 Barrio Mara Auxiliadora- Duitama, nmero telefnico 7623631. Productos El almacn Alumvidrios se dedica a la comercializacin de vidrios decorativos, de seguridad, y material de aluminio. Antes de describir los productos fabricados y comercializados por Alumvidrios es necesario presentar algunas definiciones relacionadas con los productos que maneja Alumvidrios para su mayor comprensin. Aluminio El aluminio es un metal que por sus propiedades fsicas permite disear y manufacturar todo tipo de perfiles, es fcil de trabajar y ensamblar, se corta con herramientas para madera, tiene apariencia natural y atractiva. Es antimagntico, resiste la corrosin, refleja la luz y la energa como el calor; no produce chispas,

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no es txico, tiene alta conductividad trmica y elctrica y tiene un bajo costo de mantenimiento. El aluminio ha sustituido a pasos acelerados a la madera y al hierro, por eso es la mejor opcin en puertas, ventanas y para dividir espacios en interiores y exteriores en todo tipo de construcciones. Entre las ventajas del aluminio:

Fcil mantenimiento. Mejora el aspecto interior y exterior de las construcciones. Tiene ligereza y resistencia. Optimiza espacios.

Material de aluminio

Perfiles de aluminio que utilizan para la fabricacin de puertas (pueden ser de bisagra, corredizas, para bao, y para closet) y ventanas (de celosa, fijas, proyectantes y corredizas), y espejos. Vidrio Sustancia amorfa, es decir no cristalizada, que por su estructura se parece a un lquido, pero cuya cohesin, a la temperatura ordinaria, estn grande que aparenta un slido. Vidrios decorativos Piezas de vidrio que se utilizan para la elaboracin de puertas, ventanas y otros motivos u objetos ornamentales. Estos pueden ser vidrios de, claros, de color, opacos y labrados. Entre los principales productos de vidrio y aluminio que fabrica y comercializa Alumvidrios se encuentra: Puertas Para bao Para closet Para interior y exterior: corredizas y de bisagras Ventanas
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De celosa Corredizas Proyectantes Fijas

Otros productos Piezas de vidrio decorativo Espejos nacionales e importados Perfiles de aluminio Marcos para cuadros y fotos Vitrinas, mostradores y exhibidores Siliconas, chapetas.

Servicios ofrecidos Como apoyo a la venta Alumvidrios, ofrece servicios de: Asesora al cliente Entre el servicio de asesora se encuentra la sugerencia del tipo de producto a utilizar, sobre la base de las necesidades del cliente y el espacio disponible

Servicio de posventa Entre el servicio de posventa se encuentran los servicios de instalacin, reparacin y ajuste, si el cliente lo necesita. Adems en que el cliente no quede satisfecho con el producto y tiene algn reclamo, este es repuesto o reparado sin costo alguno.

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9. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La situacin actual de la Alumvidrios se analiza desde el punto de vista: como es en el manejo de los procesos administrativos. La investigacin se realizo a travs de la metodologa del diagnostico administrativo, analizando los elementos de los procesos administrativos, funciones, facultades y relaciones ya que se consideraron suficientes para determinar si los procesos administrativos actuales son el ideal para el funcionamiento optimo y la competitividad en el mercado. La estructura organizacional actual de Alumvidrios ha sido diseada empricamente por el propietario. Sus funciones han sido diseadas y estructuradas intencionalmente para desarrollar las actividades que realiza Alumvidrios, est estructura ha sido funcional, algunos aspectos, como la concentracin de autoridad y el desconocimiento en las funciones y actividades del personal, no son tcnicamente aceptables.

Planeacin El gerente propietario conoce los objetivos generales, que persigue la empresa y ha tratado de conducirla a travs de los valores y la filosofa del servicio al cliente, no tiene claramente definidos en un documento la misin, visin, objetivos y otros instrumentos de la planeacin que orienten las actividades que realiza la empresa, tampoco posee manuales administrativos, lo cual ha dificultado la coordinacin de las unidades administrativas y los puestos de trabajo, originando dualidad y traslado de funciones y la ausencia de funciones claras y bien definidas. La planificacin se realiza empricamente por el gerente - propietario, ya que no elabora planes tcnicamente estructurados, que contemplen los objetivos y metas que espera alcanzar en un perodo especfico. Estos objetivos, ampliamente conocidos por el Gerente propietario pero no plasmados en una planificacin formal, son orientados generalmente al incremento de los niveles de ventas, y para alcanzarlos formula metas trimestrales (cuotas de ventas) que son evaluadas al final de cada trimestre mediante la comparacin de lo alcanzado, con lo que se tena pensado alcanzar No se realiza ninguna reunin de trabajo con los subalternos para informarles de las metas de cada trimestre, ni para darles a conocer los resultados de la evaluacin trimestral y tomar las acciones correctivas que sean pertinentes.

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Tanto el Gerente - propietario como sus empleados nicamente proporcionan, en forma oral y directamente en su puesto de trabajo, instrucciones sobre las actividades a realzar durante el da y corroboran en el transcurso del mismo que se hayan realizado satisfactoriamente.

Organizacin En la actualidad Alumvidrios no cuenta con organigrama, que ilustre la estructura que presenta la empresa. Solo cuenta esencialmente con tres niveles jerrquicos, el primero de ellos lo constituye el nivel de decisin conformado por el gerentepropietario, el nivel mandos medios por la administradora, vendedora, contadora, y el nivel operario integrado por los empleados de vidrio y aluminio (cortador, pulidor, biselador, instalador de vidrio y asistente de instalador). El tipo de organizacin que presenta la Alumvidrios ha sido establecido de forma completamente emprica y carece de una estructura organizacional definida, est situacin origina que las unidades administrativas y los puestos de trabajo que las integran, presenten dualidad y traslado de funciones y atribuciones, a lo que a su vez trae como consecuencia, que mientras las unidades administrativas y los puestos de trabajo realicen funciones que no le correspondan no podrn especializarse en las propias para buscar la eficiencia.

Direccin En la parte de administracin es pequea, debido a las pocas unidades de administrativas y al poco personal que necesita Alumvidrios para realizar las actividades y por lo tanto existe estricto control, supervisin, direccin del gerente propietario. Este tramo de administracin origina una comunicacin rpida entre los empleados, las relaciones existentes entre las unidades administrativas de Alumvidrios corresponden, en su mayora, a sus funciones empricamente diseadas por el Gerente propietario, la administradora, secretaria-vendedora y los empleados de vidrio y aluminio. Se convierte en directa principalmente en aspectos de direccin y control del personal de planta por parte superiores. La comunicacin informal surge de los grupos y las relaciones informales de Alumvidrios y se da generalmente en forma oral, entre todos los puestos de trabajo y las unidades administrativas que integran los empleados de Alumvidrios, a travs de actividades extralaborales como la realizacin de reuniones navideas
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al final de cada ao, por ejemplo. Algo que es importante agregar es que la comunicacin, es excelente y rpida entre todos los empleados de Alumvidrios. Control Se analizan en trminos generales las facultades que tienen las unidades administrativas y los puestos de trabajo que las integran en la realizacin de determinadas actividades. El Gerente propietario faculta a la administradora, o vendedora tomar decisiones importantes, principalmente durante la ausencia fsica en su puesto de trabajo. Esta puede participar ampliamente en la toma de decisiones en cuanto a la planificacin y la comercializacin de los productos y servicios de Alumvidrios, y otras decisiones correspondientes al gerente- propietario. Cuando se trata de algo especfico esto pone de manifiesto en las ocasiones en que por atender asuntos personales o de otra naturaleza no se responsabilizan por desempear adecuadamente sus funciones y realizar las actividades que corresponden a los puestos de trabajo que ocupan en la empresa. En el Departamento de Ventas, se encuentra la Secretaria Contadora que es la persona encargada de llevar los programas contables, cardex, planillas, corte de caja y depsitos a bancos, ingresar base de datos y realiza compras de materiales e insumos. Cabe mencionar que la contabilidad fiscal es llevada por un Contador General externo de Alumvidrios, el cual fue subcontratado por el Gerente- propietario, para la realizacin de estados de resultados, balances generales, el pago de impuestos que lo realiza de forma trimestral.

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10. PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ALMACEN ALUMVIDRIOS

La presente propuesta sugiere proponer la implementacin de los elementos ms significativos para la planificacin administrativa, misin, visin, objetivos y polticas de la empresa, que expresa el propsito bsico de ser o de existir de Alumvidrios.

Misin Somos una empresa Duitamense dedicada a la compra, y comercializacin de productos de vidrio, y materiales de aluminio, que pretende a travs de los mismos, cubrir los gustos y preferencias de los clientes ms exigentes; a un precio justo y tiempo de entrega oportuna; que garantice la estabilidad de la empresa, la satisfaccin de los clientes y el desarrollo en la ciudad.

Visin Para el ao 2012, ser una empresa Duitamense que brinde el mejor servicio, con excelencia para mantener la lealtad de los clientes, en la comercializacin de productos de vidrio y materiales de aluminio de la ms alta calidad, con recursos humanos eficaz, eficiente y responsable.

Objetivos Los objetivos que se plantean a la Gerencia estn encaminados al logro de la calidad en el resultado del rendimiento de la empresa y el recurso humano.

Objetivo General

Mejorar los niveles de produccin e instalacin de vidrio y materiales de aluminio, al contar con una organizacin adecuada, personal tcnicamente capacitado, que le permita incrementar las ventas, garantizar la estabilidad y el rendimiento esperado de la empresa.

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Objetivos especficos Sern los que se enfoquen hacia los departamentos y sus unidades que forman parte de la empresa. Logar que el rea de produccin no incurra en atrasos, salvo cuando haya una razn externa y totalmente justificada para el cliente y el cumplimiento de los compromisos adquiridos en un 90%, con respecto a las fechas de entrega de los trabajos. Capacitar una vez al ao al personal administrativo, de produccin e instaladores, con tcnicas para mejorar el servicio, la atencin al cliente y el manejo adecuado de vidrio y materiales de aluminio. Incrementar un las ventas en el ao 2011, mejorando la atencin del servicio al cliente, precios justos y competitividad. Mejorar los tiempos de instalacin y entrega en un 90%, de los productos que comercializa la empresa.

Polticas generales

Estas sern dirigidas al rea de produccin y la unidad administrativa, que integra la empresa. Incrementar la atencin del servicio al cliente, mejorando los tiempos de entrega e instalacin de productos de vidrios y materiales de aluminio, con estndares de alta calidad y garanta, al contar con personal capacitado en el rea administrativa, ventas y produccin.

Polticas especficas Enfocada al departamento de la unidad de la empresa. Todo trabajo se podr iniciar, cuando haya sido autorizado con la firma del cliente, el diseo y el monto de la cotizacin; adems de haber pagado el 80% de anticipo establecido para la venta.

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Garantizar por seis meses la calidad de los trabajos al cliente, la calidad de los acabados y la durabilidad de los accesorios de la obra ejecutada.

DISEO ORGANIZACIONAL Con base en la metodologa del diagnstico administrativo, de la situacin actual de la empresa y con los resultados obtenidos, se establece que se hace necesario realizar una reestructura organizacional, con el fin de proponer soluciones a la problemtica que enfrenta la empresa objeto de estudio. Adems se determina, la importancia de disear una estructura que sea apropiada para el personal, en las tareas de la organizacin.

ORGANIGARMA GENERAL PROPUESTO ALMACEN ALUMVIDRIOS

GERENCIA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

DEPARTAMENTO DE VENTAS

UNIDAD DE VIDRIO

UNIDAD DE ALUMINIO

De esta forma se realizaron los instrumentos administrativos para la empresa, para ubicar a las personas en los puestos adecuados, que realicen las actividades que realmente correspondan al puesto.
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La empresa para facilitar las funciones de cada unidad y departamento, debe contar con la estructura organizacional adecuada, por lo que Alumvidrios deber estar integrada por la Gerencia, de cual dependen los departamentos de produccin, ventas y administracin.

La presente propuesta, corresponde a un tipo de organizacin funcional, debido a que la autoridad y la responsabilidad debern originarse en la Gerencia y descender por cada nivel jerrquico, delegando el derecho a los mandos medios o departamentos el control de la empresa. Una de las ventajas al utilizar este tipo de estructura por funciones es que facilita la supervisin, debido a que cada jefe encargado de departamento debe ser experto al utilizar sus habilidades especializadas ya sea en la Gerencia, Produccin, Administracin y Ventas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Tipo de organizacin El tipo de organizacin para la empresa ser formal, deber originarse la comunicacin de la gerencia hacia los dems niveles jerrquicos de la empresa, la responsabilidad se realizar de la Gerencia hacia los niveles jerrquicos. Por lo que ser una estructura sencilla de comprender y fcil para la toma de decisiones, debido a los pocos niveles de administracin. Al mismo tiempo debe hacer uso de la comunicacin formal, a travs de la comunicacin escrita, por medio de avisos, memos, circulares y mantener una comunicacin directa para evitar malos entendidos entre los niveles jerrquicos. Tipo de estructura organizacional Tiene un tipo de organizacin funcional y producto-mercado; la primera por ser la que rene a los empleados, segn las actividades habilidades que se relacionan en el departamento unidad que integra la empresa; facilitando de esta forma la supervisin del Jefe de Departamento encargado.

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La organizacin por producto-mercado, en Alumvidrios reunir al departamento y sus unidades; a todos los empleados que participan en la produccin y comercializacin de productos de vidrio y materiales de aluminio y servicios determinados. Los empleados o subordinados de la empresa debern reportarse segn el puesto que desempean, al encargado jefe inmediato superior (mandos medios o Gerencia), la toma de decisiones, manteniendo el equilibrio de la autoridad y responsabilidad en la misma proporcin. Modelo de diseo El modelo de diseo es mecnico, por contar con tres niveles jerrquicos, Gerencia, mandos medios y finalmente el nivel operativo; mantendr canales de comunicacin formales, puestos y niveles jerrquicos rgidos; autoridad y decisin centralizada. Control El control en Alumvidrios ser estrecho por el nmero de empleados o subordinados que dependen directamente del Gerente, encargados de unidad, lo cual permitir tener un control y una supervisin efectiva, existiendo una rpida comunicacin entre los empleados y superiores, lo que dar como resultado una respuesta rpida y eficiente a los requerimientos de los clientes. Sistema organizacional El sistema de organizacin ser lineal por ser el Gerente quin representa la autoridad de lnea; para alcanzar los objetivos y las metas de la empresa; y se extender hacia los dems niveles de jerarqua. Y funcional ya que los Jefes de los Departamentos de Produccin, Ventas y Administracin controlarn las actividades relacionadas con las responsabilidades especficas de cada departamento.

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Organigrama de la estructura En lo que respecta a la Gerencia estar bajo el control del Gerente, quien tiene bajo su responsabilidad a la Secretaria, as como los mandos medios, Produccin, Ventas y Administracin. El Departamento de Administracin, estar bajo la supervisin del Jefe, quien velar por las actividades que deben ejecutar, el Encargado de Compras, Encargado de Limpieza y el Auxiliar de Contabilidad; este ltimo manejar informacin contable confidencial, al trasladarla al Contador General externo de la empresa para la toma de decisiones. Una ventaja de contratar a un Contador General externo a nuestro juicio, es que evita el contar con una Unidad de Contabilidad, no necesita de un espacio fsico, recursos y no eleva el incremento del pasivo laboral. Asimismo tiene desventajas, puede surgir una fuga de informacin financiera el cual puede ser un riesgo que corre la empresa, por lo que es conveniente que la misma contrate a una persona de confianza. Como se determina en el organigrama nominal propuesto el Departamento de Produccin y las unidades que la integran, estarn bajo el control del Jefe de Produccin y un Jefe por cada Unidad: Vidrio, Aluminio. Reubicar al Asistente de Instalacin al Departamento de Produccin, debido a la interrelacin que existe entre dicho departamento y el Departamento de Ventas, al realizar los recorridos de los instaladores a domicilio y las cotizaciones para los clientes. De esta forma se evita el traslado y la duplicidad de las funciones entre los superiores y del Departamento de Ventas. Con el fin de facilitar el control de normas, costos, fechas de entrega y pedidos de los productos que la empresa ofrece a los clientes. Esto se manifestar al utilizar los mandos medios para establecer una autoridad que sea formal, determinada por funciones claras y definidas por lo que no se rompe la unidad de mando al recibir rdenes de varios jefes. Adems el Jefe de Produccin supervisar a los Encargados de cada Unidad: Vidrio, Marcos y Aluminio, que sern los que tengan total autoridad y control de los subordinados, manteniendo una coordinacin apropiada.

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El Departamento de Ventas quedar bajo la responsabilidad del Jefe, que tendr el control de los Vendedores y Secretaria de Ventas, para promocionar y vender los productos que fabrica y comercializa. La propuesta para el Departamento de Ventas, es la creacin de los puestos de Vendedor de Sala de Ventas ya que anteriormente el puesto de Secretaria de Ventas, cumpla ambas funciones, esto evitar la duplicidad de funciones con la Secretaria u otra persona que reemplace de forma simultnea las actividades de la labor de ventas al atender a los clientes y realizar cobros. Tambin se debe reubicar a la secretaria contadora para que ocupe el puesto de Secretaria de Ventas; esta modificacin se llevar a cabo para evitar gastos de contratacin, de esta forma utilizar las habilidades y destrezas del personal. La propuesta sugiere evitar el traslado de funciones con el Departamento de Produccin, al no llevar el control de los recorridos de los instaladores a domicilio y otras actividades que le competen a dicho departamento. En este caso existir una autoridad formal y se cumplir el principio de la unidad de mando. En el organigrama nominal propuesto, requiere de una persona que ocupe el puesto vacante del Encargado de Compras, en el Departamento de administracin, que desarrollar las funciones relacionadas a coordinar, abastecer y administrar las labores de compras de productos, materiales e insumos necesarios para la comercializacin de la empresa. Las razones de la creacin de dicho puesto de trabajo, es dividir las funciones bsicas con el Departamento de Ventas, ya que ste tiene la responsabilidad de realizar las funciones de compras, que son funciones que no le corresponden. Por la naturaleza de las funciones del Encargado de Compras, la misma deber mantener una estrecha relacin con el Jefe de Administracin, Produccin, Ventas y el Encargado de Bodega. Asimismo se propone la reubicacin del Encargado de Bodega, al Departamento de Administracin y dichos puestos estarn bajo el control y la responsabilidad del Jefe de Administracin. De esta forma presentar una nomenclatura clara y definida que desarrolle las funciones correspondientes, al administrar las labores de compras y entrega de productos, materiales e insumos necesarios para la comercializacin. Por lo tanto se aplicar una estructura organizacional adecuada.

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Asimismo la empresa deber contratar a una persona encargada del mantenimiento, limpieza e higiene de las instalaciones, debido a que el personal que actualmente tiene la institucin es el que se encarga de dichas tareas; ocasionando distraccin a las funciones para lo cual fue contratado. Para el desarrollo de las funciones y la obtencin de los resultados esperados para la empresa, es necesaria la propuesta de requerir de cinco personas que ocupen los puestos vacantes de Jefe del Departamento de Administracin, Encargado de Compras, Auxiliar de Contabilidad, Vendedor de Sala de Ventas, y Encargado de Limpieza, con el fin de que se apoye en los puestos de trabajo que se describen en el organigrama nominal. Por lo tanto, se presenta el organigrama de funciones propuesto y el organigrama nominal propuesto, que establece cada departamento y unidad de los distintos puestos, necesarios para la realizacin de las funciones de la empresa. De esta manera la empresa lograr sus objetivos por contar con una estructura organizacional adecuada y definida que permitir la ejecucin correcta de las actividades.

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ORGANIGRAMA DE FUNCIONES PROPUESTO AL ALMACEN ALUMVIDRIOS GERENCIA

-Velar por el buen funcionamiento de la empresa. -Administracin del patrimonio de la empresa. -Planificar, dirigir, organizar, y controlar las actividades de los departamentos.

DPTO DE PRODUCCION
-Coordinar y dirigir el proceso de cada unidad. -Administrar todas las labores de todos los productos que la empresa comercializa. -Elaboracin de informes. -Control de calidad productos terminados. de los

DPTO DE ADMINISTRACIN -Realizacin del control y compras e insumos. -Manejo de inventarios. -Realizacin de transferencias bancarias. -Realizar una contabilidad conforme a la disposicin legal del pas. -Control en los servicios de limpieza

DPTO DE VENTAS

-Gestin de distribucin de ventas. -Controlar

clientes. -Captar nuevos clientes. -Planificar, organizar y dirigir el proceso de venta de los productos. -Elaboracin de informes. cartera de

UNIDAD DE VIDRIO
-Elaboracin de cortes especficos con datos proporcionados por el cliente. -Instalacin de vidrios y espejos a domicilio o empresa particular.

UNIDAD DE ALUMINIO -Elaboracin

de corte de materiales de aluminio, con datos de medicin proporcionados por el cliente. -Instalar, puertas ventanas, vitrinas a domicilio o empresa en particular.

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CONCLUSIONES 1. Con respecto a la investigacin se comprob que El no contar con una estructura organizacional adecuada, origina problemas al no tener bien definidos los niveles jerrquicos, las funciones bsicas y otros aspectos organizacionales. Ya que los empleados no se ubican de forma jerrquica, asimismo se detecta duplicidad de funciones y de mando, de esta forma no se logran los niveles de efectividad esperados.

2. Existe desconocimiento de funciones, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones en los puestos de trabajo.

3. Los objetivos, polticas se transmiten de una forma verbal y no estn plasmados en documentos formales, se determin que carece de una misin y visin, por medio del cual orienten las actividades.

4. Carece de un perfil definido de los puestos de trabajo y secuencia de procedimientos en la ejecucin de las tareas, que determine las habilidades y destrezas, que debe poseer el recurso humano.

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BIBLIOGRAFIA

FERNNDEZ, Jos A., El Proceso Administrativo. 2002. BERNAL, Torres Cesar, Introduccin a la administracin de las organizaciones. Pearson. 2007. GARCA, Mnch, Fundamentos de administracin. edit. Trillas. 2003. STEPHEN P. Robbins, De Cenzo David A., Fundamentos de Administracin. 2000.

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