FEEDBACK

Teste sua Habilidade em receber e aplicar Feedback

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Liderana Assertiva O Lder Completo Sprint Leader Comportamentos e Habilidades que nos tornam Extraordinrios Feedback Assertivo Desenvolvendo Lderes e Liderados Resilincia Como superar presses e adversidades no trabalho Team Work Transformando Diferenas em Resultados Atendimento a Clientes Tcnicas e Comportamentos Vendas Estratgicas Excelncia em Negociao

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Respondendo o teste da Janela de Johari, voc ser identificado com um dos quadrantes: Arena, Mancha Cega, Fachada ou Desconhecido, que lhe mostrar se voc tem ou no facilidade para DAR e principalmente RECEBER feedback. Instrues: Para cada item deste questionrio, voc dever indicar qual das duas alternativas apresentadas, descreve melhor a maneira pela qual voc age frente a cada situao descrita. Tente responder como voc normalmente agiria e no como voc pensa que deveria agir. Algumas alternativas podem ser, igualmente, caractersticas da sua maneira de agir, e em outras ocasies, algumas alternativas podem no corresponder a um comportamento tpico seu. Nestes casos, procure decidir pela alternativa que, relativamente, corresponderia a melhor escolha. O importante responder todos os itens. Para cada item voc dever distribuir 5 (cinco) pontos entre as duas alternativas a e b. O importante que a soma dos pontos atribudos a a e b totalizem, exatamente, 5 (cinco) pontos.

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As atribuies destes pontos devero ser feitas de acordo com a tabela abaixo: 0 - no corresponde de modo algum 1 - tem alguma semelhana 2 - ligeiramente mais prximo, do meu comportamento tpico 3 - prximo do meu comportamento tpico 4 - bastante prximo do meu comportamento tpico 5 - descreve exatamente o meu comportamento Exemplo: Se a corresponde de modo bastante aproximado do seu comportamento tpico e b tem alguma semelhana, a pontuao a ser dada ser: 4 pontos 1 ponto

Total: 5 pontos

A seguir, apresentamos uma srie de possveis situaes dentro de um ambiente de trabalho. Como voc agiria se estivesse envolvido nelas?

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CUIDADO
H uma tendncia do que chamamos de AUTO VALORIZAO.

Se voc no responder as perguntas HONESTAMENTE, o resultado tambm no ser HONESTO.

Responda com CALMA, com TRANQUILIDADE, pensando no seu auto desenvolvimento, aproveitando este raro momento para um AUTO FEEDBACK.

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1.

Voc foi convocado para realizar um trabalho com outro colega do qual voc demonstra apresentar um conflito de personalidade. Neste trabalho haver a necessidade de vocs demonstrarem colaborao mtua. Voc e ele iro iniciar o primeiro encontro onde estaro negociando prazos e responsabilidades sob o projeto. Voc neste primeiro encontro: a) (_____) Diria ao seu colega que ambos necessitam rever o conflito de personalidade que possuem para que o trabalho prossiga com sucesso. (_____) Evitaria comentar os problemas de conflito de personalidade que possuem a inteno de no prejudicar o andamento do trabalho que estaria iniciando.

b)

2. Se eu descubro antes de iniciar uma negociao, que a contra-parte um ex-colega de trabalho, com quem tive uma discusso acirrada no passado recente e que ultimamente vem falando mal de mim para outros colegas, eu: a) (_____) No chamaria a ateno sobre seu comportamento com receio de piorar as coisas, e deixaria que o tempo cuidasse de tudo. (_____) Comentaria com ele sobre o que est ocorrendo e perguntaria de que maneira ele considera que nossas desavenas podero vir a prejudicar esta negociao.

b)

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3. Durante um projeto onde eu e um funcionrio j passamos por vrios processos de negociao; e ele (funcionrio) comeasse a apresentar certo distanciamento e a me atender somente naquilo que necessito sem emitir outros comentrios, eu:

a)

(_____) Interromperia a negociao e perguntaria o que est acontecendo com ele,indicando o seu atual comportamento como estranho para comigo (_____) Manteria o mesmo comportamento que ele, j que tudo o que estou pedindo ele vem oferecendo.

b)
,

4. Se, numa negociao com minha equipe, a conversa tomasse um rumo do qual eu no dominasse o assunto e a minha opinio fosse indicada como decisiva para resolver o problema em questo, eu:

a)

(_____) Buscaria desviar a ateno dizendo que outro colega teria maiores condies de opinar sobre o tema, omitindo assim minha opinio. (_____) Diria que no tenho conhecimento sobre o tema, confessando minha ignorncia e encorajando a mesma a continuar a debater o assunto sem a minha contribuio momentnea.

b)

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5. Durante uma negociao com a equipe, percebo que um dos funcionrios tenta me dizer que estou me comportando de forma inadequada e prejudicando o andamento do processo de negociao, eu: a) (_____) Solicitaria que ele me informasse o que realmente estou fazendo de inadequado para que pudesse vir a adequar o meu comportamento. (_____) Explicaria que minha atitude tem a ver com o comportamento dos demais e que na verdade estou respondendo a forma pela qual estou entendendo o que est sendo analisado na discusso.

b)

6. Caso fosse convidado para em grupo negociar a indicao de uma pessoa para assumir um cargo de liderana num dado grupo, e soubesse que a pessoa mais indicada pelos demais convidados que tambm foram designados para este trabalho de seleo no conta com condies bsicas para liderar pessoas, eu:

a)

(_____) Iria somente dizer o nome da minha indicao sem mencionar dados sobre o candidato mais cotado. (_____) Comentaria com os demais convidados as informaes que possuo, oferecendo a todos os indcios de que o indicado no a pessoa mais apropriada para atuar como lder de grupos

b)

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7. Se eu sentisse que numa reunio de feedback com um funcionrio que ele est me tratando injustamente, eu:
......

a)

(_____) Lhe perguntaria se existe algum problema que envolva a minha pessoa, que eu desconhea, e porque eu estou sendo injustamente tratado. (_____) No perguntaria nada, mas ficaria na expectativa de que ele viesse a me procurar e a apresentar um comportamento mais maduro durante a reunio.

b)

8. Se eu estivesse passando por problemas pessoais, que me deixassem extremamente preocupado, mas que por fora de trabalho durante uma reunio com a equipe externasse minha irritao para com eles, e um dos funcionrios me dissesse que eu estou irritado e que a reunio de trabalho no estava seguindo um rumo natural por causa do meu comportamento, eu: a) (_____) comentaria que estou passando por um momento difcil, pediria desculpas e solicitaria o adiamento da discusso at que tivesse maior equilbrio para poder continuar a tratar o assunto em questo.

b) (_____) ouviria o comentrio e solicitaria para que continussemos a reunio, uma vez que temos um problema para ser resolvido.

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9. Se durante uma negociao de avaliao de desempenho com um funcionrio, percebesse que o relacionamento com ele estivesse sendo prejudicado por discusses sobre um projeto que desenvolvemos no passado e que este fato estaria prejudicando o andamento do processo de avaliao de desempenho que estamos realizando agora, eu: a) (_____) Me tornaria mais cauteloso em minhas conversas com ele para evitar que tal assunto voltasse baila e prejudicasse ainda mais o processo de negociao. (_____) Diria a ele que nosso relacionamento est sendo afetado pela controvrsia sobre o referido assunto, e sugeriria discuti-lo at que o mesmo fosse resolvido, uma vez que devemos dar continuidade a negociao.

b)

10. Se durante uma reunio com a equipe, percebesse que um dos membros do grupo estivesse apresentando comportamento inadequado que esta prejudicando o andamento do trabalho, eu: a) (_____) No demonstraria minha opinio para este funcionrio que est apresentando comportamento inadequado. (_____) Chamaria este funcionrio em particular e trocaria com ele minha percepo sobre o seu comportamento e o quanto o mesmo vem prejudicando o andamento da reunio.

b)

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Transfira as pontuaes para a tabela abaixo, de acordo com os valores que voc colocou nos itens A e B de cada questo. Note que as questes no esto em ordem.

Receber Feedback
QUESTES TENS PONTOS QUESTES

Dar Feedback
TENS PONTOS

2 3 5 7 8 TOTAL

B A A A B Receber

1 4 6 9 10 TOTAL

A B B B B Dar

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Passo 1 Baseado no slide anterior pegue o valor total do item Receber Feedback , encontre o valor correspondente na Linha Receber Feedback e faa um trao vertical. Veja exemplo prximo slide. Passo 2 Baseado no slide anterior pegue o valor total do item Dar Feedback , encontre o valor correspondente na Linha Dar Feedback e faa um trao trao horizontal. Veja exemplo prximo slide. Resultado O quadrante com maior abertura representa sua habilidade de dar ou receber feedback, de acordo com os prximos slides. 5 5

RECEBER FEEDBACK
0 10 15 20 25

D A R
10

F E E D B A C K

15

20

25

Exemplo
RECEBER FEEDBACK
5 10 15 20 25

Recebe Feedback = 08 Dar Feedback = 18

D A R
10

ARENA

Janela Predominante Mancha Cega

F E E D B A C K

15

20

Fachada
25

Desconhecido

ARENA

MANCHA CEGA

FACHADA

DESCONHECIDO

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ARENA
Quem tem este quadrante predominante possui grande facilidade em receber feedback ( visando seu auto desenvolvimento ) assim como dar feedback ( visando o desenvolvimento do outro ). o nico espao livre e claro. Nele se encontram experincias e dados conhecidos pela prpria pessoa e por aqueles que a rodeiam. a rea que se caracteriza pela livre troca de informaes entre o eu e os outros. Esta rea aumenta a medida que o nvel de confiana cresce entre as pessoas num processo de relacionamento interpessoal onde so compartilhadas mais informaes, especialmente as de carter pessoal. Caso voc no se encontre nesta rea, o prprio feedback a cura, pois se voc comear a solicitar feedback sobre seu comportamento e sua performance, assim como dar feedback para as outras pessoas, voc iniciar um processo de transparncia, tornando-se uma pessoa aberta para o desenvolvimento pessoal. Neste quadrante est o processo de crescimento e mudana comportamental.

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MANCHA CEGA
Neste quadrante esto as pessoas que possuem grande facilidade em dar feedback, sendo na maioria dos casos ofensivos. Receber feedback j no seu forte, pois costuma negar a maioria das informaes que lhe so passadas. Pessoas com temperamento Mancha Cega desenvolvem uma conduta de excessivo foco no resultado, buscando atingir e superar metas a qualquer preo, chegando a apresentar descontrole emocional em algumas situaes, posicionando-se de forma agressiva e destemperada, criando desconforto e ansiedade nos outros. Ao lidar com pessoas Mancha Cega importante que voc no o interrompa. Depois que ele disser tudo que tem a dizer, d razo pelo que ele est sentindo e no pela forma que ele est falando. A partir deste momento voc ter abertura para dizer o que pensa, uma vez que aceitou seu posicionamento emocional. Pessoas que esto neste quadrante e desejam migrar para o Arena, devem pedir muitos feedbacks sobre seu comportamento e performance para iniciar um processo de percepo de que seu comportamento muitas vezes agride ao prximo impedindo um relacionamento interpessoal saudvel. Refletir antes de dar feedback para as pessoas tambm aconselhvel para amenizar sua agressividade e descontrole emocional. Muitas vezes o Mancha Cega est certo no que diz, mas o como diz coloca por gua abaixo todo seu argumento.

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FACHADA
A pessoa com caractersticas de Fachada, at recebe bem o feedback, mas demora muito para reagir a mudana comportamental. Ela precisa de muita pesquisa, muita anlise para comprovar de que ela precisa de uma mudana, e isto pode levar um tempo maior do que o necessrio. Dar feedback nem pensar, pois pode demonstrar suas falhas para as outras pessoas e isto para ele inadmissvel. na fachada que se encontra muito daquilo que conhecemos de ns mesmos e que mantemos oculto para os demais. Temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos sentimentos, percepes e opinies, este mesmo grupo pode nos rejeitar, atacar e nos atingir de alguma forma. O movimento necessrio para pessoas que esto neste quadrante se abrir, dar muito feedback, pois atravs deste movimento ele perceber que o grupo o conhecer mais e no o rejeitar ou atacar. Percebendo isto esta pessoa inicia um processo de abertura da sua arena.

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DESCONHECIDO
Pessoas do quadrante Desconhecido tem muita dificuldade para receber feedback, pois ela desconhece totalmente seus comportamentos limitantes e positivos, portanto qualquer informao que ela recebe praticamente nula, sem sentido algum. Se esta pessoa no se conhece, conhecer o outro tambm difcil, portanto tambm no d feedback. Esta rea contm fatores da personalidade dos quais as pessoas no esto conscientes. um quadrante que representa nosso desconhecido ou inexplorado e poder compreender coisas como dinmica interpessoal, ocorrncias da primeira infncia, potencialidades latentes e recursos por descobrir. Para sarem do Desconhecidos estas pessoas precisam passar por um processo de descobrimento pessoal, atravs de treinamentos que visam a auto descoberta. O processo teraputico tambm indicado, pois um profissional habilitado poder despertar nesta pessoa suas potencialidades e limitaes. Pedir e dar feedback outro processo de cura para este quadrante, pois receber informaes repetidas pode despertar o desconhecido na pessoa. Neste quadrando no h desenvolvimento pessoal pois a pessoa anula qualquer informao importante para o crescimento comportamental.

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Espero que este processo de auto conhecimento tenha permitido uma anlise mais profunda sobre suas potencialidades e limitaes. Perceba que existem vrios indicadores para que voc reavalie suas atitudes e comportamentos. A janela de Johari uma delas, o feedback outro, portanto leve em conta o que os outros dizem pois a eles est fadado a observao das nossas reaes de uma forma mais clara. Outro indicador importante para reavaliar nossas atitudes so nossos resultados, portanto pergunte-se: Estou satisfeito com os resultados da minha vida ? Como esto minhas seis sades: Fsica, Familiar, Espiritual e/ou Intelectual, Social, Econmica
e/ou Profissional ?

Que movimento posso fazer em cada uma das minhas sades para melhorar meus resultados ?
Sucesso e Felicidade Ricardo Piovan ricardo.piovan@portalfox.com.br

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