El asesor comercial

Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecnica e invariable durante todos sus aos de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cmo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el da a da como los objetivos estratgicos. Este captulo es uno de los ms significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el da a da del vendedor, quien podr consultarlo cuando se le plantee una duda. En trminos generales, los objetivos servirn de estela para dirigir sus acciones, las funciones de gua prctica en su quehacer diario, los retos harn de motivacin a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material.

4.1. Objetivos del asesor comercial

Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecucin, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboracin de los objetivos con su opinin; slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o recomendaciones dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, as como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varan segn la poltica comercial de cada compaa:

Respecto a la empresa. Respecto a la red comercial. Respecto a nuestros productos. Respecto a la competencia. Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes.
Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningn tipo de tergiversacin por parte del vendedor.

4.2. Funciones del asesor comercial

Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapi en la importancia que su gestin tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicacin en todo el proceso comercial y con todo el equipo sern los motores para alcanzar los objetivos establecidos. Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial segn las fases de su trabajo: antes, durante y despus de la venta. Algunos manuales tambin incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuacin se desglosa cronolgicamente cada etapa, que variar segn la empresa para la que se realice el manual:

Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente,
preparar las rutas, preparar las visitas.

Durante la venta, la visita. Presentacin, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Despus de la venta, el seguimiento. Anlisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestin diario o raport, atender reclamaciones e
incidencias.

4.3. Principales retos del vendedor del futuro

Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente est experimentando el mercado, as como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a travs del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa. Nuevas tecnologas. Gestin del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta. 4.4. Herramientas de trabajo
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen soluciones electrnicas capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado vara, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la mxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico:

Fichas

de cliente. El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los

siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificacin. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia. Observaciones.
Esto nos permitir evaluar:

El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en este perodo. Tendencias del mercado. Etctera.

Raport o informe de gestin. Se entregar diariamente o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer
lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizados. Kilmetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones.
Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestin profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la direccin comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la informacin que la empresa desea conocer.

4.5. Rutas de venta

Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definicin de rutas en la gestin comercial. Queda justificada la divisin en rutas para conseguir:

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin. 4.6. La motivacin en el entorno del asesor comercial
Promover y fomentar la motivacin del vendedor ha de ser un propsito constante de la direccin comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicacin, ya que ha de ser eminentemente alentador y didctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparacin y motivacin del equipo comercial, razn por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. Proactividad (involucrarse, ser positivo).