Cuadernillo de Noticias-2012-13

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA Noticias de prensa

(Primer Parcial)
PROFESORES: Emilio lvarez Suescun lvaro Cuervo Garca Isabel Dez Vial Concepcin Garca Gmez Pedro Lpez Sez M ngeles Montoro Snchez Jos Emilio Navas Lpez
CURSO 2012/2013
Temas 1, 2 y 3: Objetivos Iberia afronta la huelga de pilotos con ms de 200 vuelos cancelados http://www.expansion.com/2012/01/08/empresas/transporte/1326030157.html Preguntas: - Qu relevancia tienen los pilotos de Iberia como grupo de inters? En qu medida tiene que satisfacer sus reivindicaciones? - Qu medidas podra adoptar la compaa para reducir su influencia sin poner en riesgo la compaa? Contratos acorazados http://economia.elpais.com/economia/2012/05/11/actualidad/1336748025_585248.html Preguntas: - Con qu mecanismos de control directivo pueden relacionarse los contratos blindados o paracadas dorados? - De qu forma afectan estos al buen gobierno de la empresa? Repsol dibuja su futuro sin YPF http://economia.elpais.com/economia/2012/06/01/actualidad/1338572239_288498.html Preguntas: - Analice la relacin entre la expropiacin de YPF y los cambios estratgicos y organizativos que se comentan en la noticia. - Tras consultar la pgina web de la compaa, cul considera que es la misin de Repsol? Y la visin? - Qu tipos de objetivos empresariales se mencionan en la noticia? Llega el bonus sostenible para directivos http://www.expansion.com/2012/09/07/empresas/1347037737.html?a=d1b5efa333663398bf 1c2b9c60648a2e&t=1348129323 Preguntas: - Con qu reas del mbito de la responsabilidad social estn vinculados los distintos tipos de bonus que aparencen en la noticia? - Qu factores cree que influyen en el nivel de responsabilidad social asumido por las empresas al incluir este tipo de incentivos?
La tica en los negocios, mejor voluntaria http://www.cincodias.com/articulo/especiales/etica-negocios-mejorvoluntaria/20101119cdsesp_1/ Preguntas: - Qu reas del mbito de la responsabilidad social corporativa estn ya reguladas por ley y cules no? - Comparando la informacin que aparece en la noticia con la que puede obtenerse en www.globalreporting.org, existen posibles estndares globales sobre informes de responsabilidad social corporativa? Los siguen las empresas del IBEX-35?
Temas 4 y 5: Anlisis externo Ganadores, pese a la crisis http://elpais.com/diario/2009/01/04/negocio/1231078465_850215.html Preguntas: - Identifique en qu sectores la crisis produce un efecto positivo, negativo o neutro - Identifique sectores donde la crisis ha tenido efectos distintos (para unas empresas positivos y para otras negativos) - De qu variables va a depender el tipo de efecto de la crisis? El valle del reloj, el pas de la precisin http://www.swissworld.org/es/switzerland/especiales/relojes_suizos/el_valle_del_reloj_el_p ais_de_la_precision/ Preguntas: - Qu agentes y efectos propios de un distrito industrial pueden observarse en el valle del reloj? - Qu ventajas especficas obtienen las empresas relojeras del valle respecto a sus competidores del resto del mundo? El seguro de coches no carbura http://elpais.com/diario/2011/11/13/negocio/1321193004_850215.html Preguntas: - Analice el grado de rivalidad en la industria (segmento) de seguros de coche - Cmo afecta al atractivo de industria? (Qu oportunidades y amenaza se identifican?) Cadena alimentaria, poder desigual http://elpais.com/diario/2011/08/07/negocio/1312722203_850215.html Preguntas: - Por qu las empresas de distribucin pueden imponer sus condiciones a las industriales y estas a las agrcolas? (Qu variables determinan esa capacidad de influencia?) - Con qu fuerza de Porter se relacionara esta noticia? Cmo afecta al atractivo del sector agrcola? (Es una oportunidad o una amenaza?) - Por qu hay empresas industriales que pueden imponer sus exigencias a las empresas de distribucin? Las estrellas Micheln no pinchan http://economia.elpais.com/economia/2012/08/24/actualidad/1345810999_478492.html Preguntas: - Con qu variables realizara una segmentacin de la demanda en el sector de la restauracin? Qu segmento de los resultantes tendra un mayor atractivo? - Qu variables utilizara para realizar una segmentacin de la oferta en el sector de la restauracin? Qu grupos estratgicos observa? Cul de ellos considera ms atractivo? Por qu razones?
Temas 6 y 7: Anlisis interno Un da en el corazn de Inditex http://www.expansion.com/2009/10/17/empresas/1255790902.html?a=a3b76c9dad014abad8 443ec5abce49c7&t=1316853696 Preguntas: - Cules cree que son las actividades de la cadena de valor ms importantes para la ventaja competitiva de Inditex? - Qu importancia atribuye a los eslabones verticales y horizontales en el caso de Inditex? Factor humano al servicio de un estilo http://www.elpais.com/articulo/reportajes/Factor/humano/servicio/estilo/elpdepfutmunart/20 101226elpdmgrep_1/Tes Preguntas: - Identifique los diferentes recursos que se comentan en noticia - Ha desarrollado la seleccin una capacidad organizativa? Justifique su respuesta - Asumiendo que la seleccin ha conseguido una ventaja competitiva, cules son las principales caractersticas de los recursos y capacidades que hacen esa ventaja ms o menos sostenible? Marcas con pies de cristal http://elpais.com/diario/2010/10/03/negocio/1286111008_850215.html Preguntas: - Qu tipo de activo son las marcas? - Teniendo en cuenta la noticia, en qu medida las marcas son una fuente de ventaja competitiva sostenible? (aplique el anlisis de recursos y capacidades) Por qu vale tanto el espectro para mviles? http://www.expansion.com/2011/08/04/empresas/tmt/1312493587.html?a=a3b76c9dad014a bad8443ec5abce49c7&t=1316850052 Preguntas: - Qu tipo de recurso son las frecuencias radioelctricas destinadas a las comunicaciones mviles? - Qu potencial para la obtencin y sostenimiento de la ventaja competitiva tienen las frecuencias radioelctricas destinadas a las comunicaciones mviles? La batalla de las patentes sacude el mercado del mvil http://economia.elpais.com/economia/2012/08/25/actualidad/1345925081_027845.html Una bomba para la tecnologa de Google http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2012/08/25/actualidad/1345918020_208809.html Preguntas: - Qu tipo de activo son los telfonos mviles? - Teniendo en cuenta la noticia, en qu medida Apple con su iPhone tiene una ventaja competitiva sostenible respecto de Samsung y otros competidores?
Reinterpretacin o plagio? http://www.elmundo.es/elmundo/2011/02/15/tendencias/1297802146.html Preguntas: - Qu potencial para la obtencin, sostenimiento y apropiacin de la ventaja competitiva tienen los diseos para una empresa de moda? - Qu ventajas e inconvenientes tiene la utilizacin de diseos propios o de terceros de cara a la mejora de la dotacin de recursos y capacidades de una empresa de moda? Google pag 103 millones para que dos empleados no fueran a Twitter http://www.europapress.es/portaltic/empresas/noticia-google-pago-dos-empleados-103millones-no-fueran-twitter-20110411141405.html Preguntas: - Qu potencial para el sostenimiento y apropiacin de la ventaja competitiva de Google tienen los ingenieros mencionados en la noticia?
Temas 8, 9 y 10: Estrategias de negocio El modelo 'ultra low cost' de Ryanair: ms aeropuertos, ms pasajeros... ms dinero http://www.expansion.com/2012/05/21/empresas/transporte/1337590257.html Preguntas: - Qu tipo de ventaja competitiva persigue Ryanair? En qu fuentes se basa la misma? Qu riesgos cree que corre la ventaja de esta empresa? - Qu elecciones y consecuencias incluira en el modelo de negocio de Ryanair? Qu crculos virtuosos pueden apreciarse en el mismo? Vega Sicilia perpeta su leyenda http://www.cincodias.com/articulo/directivos/vega-sicilia-perpetualeyenda/20120616cdscdidir_9/ Preguntas: - Qu tipo de ventaja competitiva persigue Vega Sicilia? En qu fuentes se basa la misma? Qu riesgos cree que corre la ventaja de esta empresa? - Qu elecciones y consecuencias incluira en el modelo de negocio de Patek Philippe? Qu crculos virtuosos pueden apreciarse en el mismo? Telefnica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50% http://www.cincodias.com/articulo/empresas/telefonica-lanza-oferta-integradadescuentos/20120915cdscdiemp_6/ Preguntas: - Qu posicin ocupaba hasta ahora Movistar en el modelo del reloj estratgico? Cul pretende ocupar con su nueva estrategia? - Qu problemas pueden aparecer en su modelo de negocio como consecuencia de su nueva poltica de precios?
El coche elctrico no arranca www.elpais.com/articulo/empresas/sectores/coche/electrico/arranca/elpepueconeg/20111030 elpnegemp_2/Tes Preguntas: - Qu tipo de sector (segmento), segn ciclo de vida, sera el del coche elctrico en Espaa? - Teniendo en cuenta tambin la noticia "Electrolineras, un negocio de 300 millones de euros al ao (http://www.movilidadelectrica.com/2010/01/electrolineras-un-negociode-300.html), qu factores dificultan la difusin de esta innovacin? - Son coherentes las estrategias que se siguen las empresas con el tipo de industria? Qu otras estrategias podran seguir? Revolcn en el sector lcteo http://el-pais.vlex.es/vid/revolcon-sector-lacteo-352860278 Preguntas: - Qu tipo de sector es el lcteo de acuerdo con su ciclo de vida? En qu caractersticas basara su respuesta? - Qu estrategias est siguiendo Central Lechera Asturiana? Cules otras le recomendara? La nueva manera de ver cine http://elpais.com/diario/2011/02/27/negocio/1298815409_850215.html Preguntas: - En qu fase de su ciclo de vida se encuentra la industria de exhibicin cinematogrfica tradicional? En qu caractersticas basara su respuesta? - Qu efecto estn teniendo tecnologas como el streaming e Internet sobre la evolucin de la industria? - Qu recomendaciones estratgicas hara a una empresa que actualmente opera en esta industria (exhibicin cinematogrfica)? Impresin 3D, la tecnologa que viene http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20110405/54136537685/impresion-3d-latecnologia-que-viene.html Preguntas: - Qu tipo de tecnologa constituye la impresin 3D? En qu fase de su ciclo de vida se encuentra? - Qu efectos puede tener la impresin en 3D en la evolucin de la industria? Y en la estructura de la misma?
Iberia afronta la huelga de pilotos con ms de 200 vuelos cancelados

08.01.2012 EFE Los pilotos de Iberia harn esta semana otras dos nuevas jornadas de huelga, el lunes y el mircoles, en protesta por la creacin de una filial de bajo coste independiente de la matriz para los vuelos de corto y medio recorrido, Iberia Express. La compaa se ha visto obligada a cancelar ms de 200 vuelos y hay 23.200 pasajeros afectados, aunque la mayora han sido recolocados por la empresa. El principal motivo de enfrentamiento entre el sindicato de pilotos (Sepla-Iberia) y la compaa es la creacin de una filial de bajo coste que asumir desde marzo de este ao los vuelos de corto y medio radio. Los pilotos aseguran que la filial es ilegal porque vulnera su Convenio Colectivo, donde se establece que no se puede segregar la actividad de la compaa y que establece que las operaciones en el aeropuerto de Barajas tienen que ser realizadas por personal (tripulantes tcnicos) de la aerolnea. La aerolnea considera que la nueva empresa es legal y necesaria para el futuro de Iberia y acusa a los pilotos de querer influir en decisiones que corresponden a la direccin de la compaa. El enfrentamiento abierto entre pilotos y empresa ha motivado ya dos das de huelga en el mes de diciembre y continuos cruces de acusaciones entre ambos en prcticamente todos los aspectos que han surgido en el marco de la negociacin. En esta dinmica, Sepla e Iberia no han llegado a un acuerdo para los servicios mnimos de los dos prximos das de huelga, fijados finalmente por Fomento, y discrepan en el nmero de vuelos que se han cancelado. Segn Iberia se han cancelado 213 vuelos, de los que 109 corresponden al 9 de enero y 104 al da 11, mientras que el sindicato eleva la cifra a 267, de las que 138 coinciden con la primera jornada de paro y 129, con la segunda. La aerolnea justifica la disparidad entre el listado de trayectos afectados, donde figuran 266 vuelos, en que algunos de ellos estn duplicados. Adems, Iberia asegura que las fechas de la huelga coinciden con el regreso de las vacaciones de miles de personas -lo que supone una dificultad aadida para ofrecer alternativas aceptables para la recolocacin- y el sindicato mantiene que los das 9 y 11 de enero han sido elegidos con la intencin de afectar lo menos posible. Por otro lado, los sindicatos de tripulantes de cabina (TCP) celebran maana reuniones para estudiar si emprenden alguna accin por la creacin de Iberia Express. El colectivo de TCP ha pedido a Iberia que ample las garantas de empleo tras la creacin de Iberia Express de 2013 a 2015.
http://www.expansion.com/2012/01/08/empresas/transporte/1326030157.html
Contratos acorazados
13.05.2012 David Fernndez Casi la mitad de los directivos del Ibex 35 goza de blindajes millonarios. La reforma laboral promovida por el Gobierno del Partido Popular enfila los ltimos trmites parlamentarios. Uno de los puntos ms importantes de la nueva normativa es la generalizacin del despido con solo 20 das de indemnizacin por ao trabajado con un mximo de 12 meses. Los cambios en materia laboral, sin embargo, no afectarn a 260 consejeros ejecutivos y miembros de la alta direccin de las empresas del Ibex 35, el 46% del total, cuyos contratos contienen blindajes que les dan derecho a cobrar indemnizaciones mucho ms generosas. La inclusin de clusulas antidespido denominadas en ingls golden parachutes (paracadas dorados) es una prctica generalizada entre las grandes empresas. De hecho, solo cuatro grupos del Ibex Abengoa, Banco Popular, Bankinter y OHL no las tienen. En la prctica totalidad de los casos el rgano que decide conceder los blindajes es el consejo de administracin, no la junta de accionistas a la que, como mucho, se la informa (y no en todos los casos). La casustica es muy variada, pero el principal motivo para activar estos blindajes es si se produce un despido improcedente. En algunas empresas tambin se contempla su uso si el directivo dimite o si hay un cambio de control. Como contrapartida el ejecutivo se suele comprometer a firmar una clusula que le impide fichar durante un plazo determinado por otra empresa que sea competencia directa. Todos los aos hay un goteo de directivos que ejecutan sus blindajes. En los ltimos meses, por ejemplo, NH Hoteles ha pagado 6,56 millones a Gabriele Burgio; Juan Carlos Torres se ha ido de Duro Felguera con 3,65 millones; en el caso de Jos Manuel Vargas (Vocento) su finiquito estuvo valorado en 3,12 millones; Luis Atienza ha dejado la presidencia de Red Elctrica con una indemnizacin prxima a los 800.000 euros; Diter Kiefer (Cementos Portland) recibi 331.234 euros; Rodrigo Rato (Bankia), tras su adis a la presidencia, tiene derecho a cobrar dos anualidades, lo que supone, tras la limitacin salarial aprobada por el Gobierno a los bancos con ayudas, un mximo de 1,2 millones. Cmo justifican las empresas estos blindajes? Hay argumentos para todos los tipos. Red Elctrica, por ejemplo, explica que los tiene porque los dems tambin los usan (las citadas clusulas se ajustan a la prctica habitual del mercado). Otros hablan de evitar una fuga de cerebros, aunque con palabras ms sofisticadas: El objetivo es conseguir un grado de fidelidad eficaz y suficiente de los ejecutivos de primer nivel necesarios para la gestin de la sociedad y, de este modo, evitar la prdida de experiencia y conocimientos que podra poner en peligro la consecucin de objetivos estratgicos, argumenta Iberdrola. Tras el estadillo de la crisis financiera la Comisin Europea hizo pblica una recomendacin en abril de 2009 sobre los sistemas de remuneracin de los consejeros. La Comisin consideraba necesario garantizar que los pagos por rescisin no representen una recompensa del fracaso y sugera que su cuanta no debera superar la cantidad equivalente a dos anualidades de sueldo fijo. Este lmite sugerido por Bruselas, sin embargo, no es seguido por muchas compaas. Una de las empresas con el blindaje ms alto por nmero de aos de indemnizacin es ACS. Nueve miembros de su alta direccin, incluyendo tres consejeros ejecutivos, gozan de clusulas con indemnizaciones mximas de hasta cinco aos de sus retribuciones. En el caso de Iberdrola (participada por ACS), el presidente y consejero delegado tambin tiene derecho a cobrar cinco anualidades en caso de despido. Lo curioso es que en diciembre pasado, el consejo decidi que los prximos contratos de consejeros ejecutivos solo tendrn derecho a recibir dos anualidades.
http://economia.elpais.com/economia/2012/05/11/actualidad/1336748025_585248.html
Llega el bonus sostenible para los directivos

10.09.2012 A. Medina Los altos ejecutivos estaban acostumbrados hasta ahora a que su retribucin variable estuviese vinculada a los resultados financieros de la compaa. Siguiendo la estela anglosajona, algunas empresas espaolas han comenzado a ligar su bonus al comportamiento social y ambiental del negocio. Tres cuartas partes de las empresas norteamericanas siguen vinculando la remuneracin al comportamiento financiero de la empresa, pero en los ltimos aos ha aumentado el inters por incluir la sostenibilidad en la compensacin de los directivos. Los accionistas han sido un importante actor en el impulso de este fenmeno y, de hecho, el 35% de las propuestas planteadas por ellos en las juntas de accionistas de 2011 estaban relacionadas con polticas sociales y ambientales, siete puntos ms que en 2010. Esta estrategia es an incipiente en Espaa, aunque algunas empresas ya vinculan ciertas variables de la sostenibilidad a la remuneracin, como Repsol (el medio ambiente est incluido en la retribucin variable ligada a objetivos) o Telefnica (el comportamiento basado en los principios ticos de actuacin condiciona el bonus). Acciona ha revisado este ao su poltica de remuneracin para vincular un porcentaje de su retribucin variable a objetivos de sostenibilidad. De este modo, el grupo ha aprobado el Bono Acciona 2012, muy vinculado al nuevo Plan Director de Sostenibilidad, que contempla el cumplimiento de 42 objetivos. La obtencin del bonus est ligada a tres aspectos: resultados financieros, individuales y sostenibilidad (que tiene un peso medio del 5%). Se pondr en marcha este mismo ao para directivos y gerentes de las reas de energa, agua, infraestructuras y corporativa (unas 1.500 personas), aunque se prev aplicarlo a todos los empleados con bonus a partir de 2015. En Acciona destacan que esta iniciativa, que pretende fomentar tanto objetivos individuales como compartidos, es un refuerzo a la estrategia de sostenibilidad del grupo y facilita el compromiso de los empleados. El desarrollo del proyecto ha supuesto dos aos de trabajo, en los que Acciona estudi la estrategia en este campo de otras compaas y dise internamente unos indicadores de medicin especficos. Adems de Acciona, existen otros precedentes de este bonus sostenible en Espaa. Heineken lleva dos aos incluyendo la sostenibilidad en la retribucin, un sistema que liga el bonus a los objetivos de cada rea y que tambin aplica la filial espaola del gigante cervecero. El grupo ha simplificado este ao el nmero de objetivos para que la sostenibilidad forme parte del negocio y alinear la estrategia de toda la organizacin. Los objetivos se han reducido a seis y cada directivo decide dentro de su departamento cuntos de ellos se aplican a cada empleado de ese rea en funcin de sus responsabilidades en materia de sostenibilidad y el peso que tendrn en su bonus, aunque el porcentaje mnimo puede rondar el 10% de su retribucin variable. En el caso de la alta direccin, est vinculado a objetivos a largo plazo. La retribucin variable de los directivos de Meli Hotels tiene incorporada desde 2009 la sostenibilidad, tanto en el rea corporativa como en las unidades de negocio y en los hoteles. Esta parte del variable, que incluy el ao pasado al 8,45% de la plantilla mundial (2.157 personas, 1.491 de ellas en Espaa), est vinculada a objetivos previstos por la cadena como la certificacin de la Biosfera, los indicadores GRI, Global Compact o la inclusin en el FTSE4Good Ibex. El porcentaje vara en funcin de la divisin. En el caso del rea corporativa oscila entre el 5% y el 10% (excepto Desarrollo sostenible, que es del 50%) y para directores de unidades de negocio es del 10%. Las empresas anglosajonas son un ejemplo de cmo vincular la retribucin de los directivos con sus esfuerzos en materia de sostenibilidad. Es el caso de la petrolera Shell, el gigante del aluminio Alcoa o el fabricante de microprocesadores Intel.
Los objetivos de desarrollo sostenible representan el 20% del bonus de los empleados y el comit ejecutivo de la petrolera Shell. El 10% est relacionado con el rendimiento en materia de seguridad en las instalaciones y otro 10% incluye el cumplimiento de objetivos internos de eficiencia energtica, vertidos y uso de agua. En el fabricante de aluminio Alcoa, los objetivos no relacionados con las decisiones operativas y financieras suponen el 20% del plan de incentivos. De este porcentaje, las variables vinculadas con la seguridad representan el 5% y el medio ambiente (especialmente la reduccin de las emisiones de CO2), otro 5%. El 10% restante est relacionado con la diversidad, especialmente la promocin profesional de mujeres y minoras. Intel vincula una parte del salario variable de sus empleados a cumplir mtricas de sostenibilidad ambiental, especialmente en reas como la reduccin de residuos qumicos, aunque los objetivos ambientales del grupo para 2020 incorporan la mejora continua de sus operaciones de fabricacin y la eficiencia energtica de sus productos.
http://www.expansion.com/2012/09/07/empresas/1347037737.html?a=d1b5efa333663398bf1c2b9c60648a2e&t=134812 9323
La tica en los negocios, mejor voluntaria
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RSC

El debate sobre la conveniencia de regular esta prctica se reaviva con la ley que tramita Extremadura
El debate sobre la necesidad de crear una norma legislativa que acote la RSC se reabre con la tramitacin del proyecto de Ley de Responsabilidad Social Corporativa de Extremadura. La tica en los negocios, mejor voluntaria -
S. A. - Madrid - 19/11/2010 Extremadura ha despertado el debate latente sobre si la responsabilidad social corporativa (RSC) debe seguir siendo una iniciativa empresarial voluntaria o si debe regularse. Este Gobierno regional sigue adelante con la tramitacin parlamentaria de la que sera la primera ley autonmica en Espaa que define y regula la RSC. En concreto, la norma extremea prev una especie de sello de calidad que defina las normas de juego de la RSC y los criterios para su cumplimiento. Se ha ideado como un incentivo para apuntalar en las empresas la idea de que apostar por el respeto de valores sociales y medioambientales crea valor aadido y, por tanto, ms negocio. Pero tambin ha abierto de nuevo la caja de Pandora sobre el caos que reina en la definicin de la RSC, en su uso y, sobre todo, en la fijacin de unas reglas de juego claras.
http://www.cincodias.com/articulo/especiales/etica-negocios-mejor-voluntaria/201011... 05/10/2011
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La RSC est apostando gran parte de su credibilidad a las memorias de sostenibilidad que se publican cada ao. En ellas, las grandes compaas reflejan sus polticas y avances en materia social y medioambiental. El problema es verificar que lo que en ellas se plasma es cierto. Y en plena crisis econmica, la transparencia se antoja un elemento clave para ganarse la confianza del consumidor. De ah que muchas voces reclamen criterios estndares y universales de verificacin, incluso la creacin de una norma legislativa sobre la transparencia en los contenidos de estos informes. "En Europa, las empresas nos enfrentamos a diferentes legislaciones sobre reporting: la danesa, la inglesa, la francesa y la espaola. En Espaa esto se est agravando con iniciativas como la ley de Extremadura. Sera deseable que los informes respondieran a parmetros globales", explica Alberto Andreu Pinillos, director de reputacin y responsabilidad corporativas de Telefnica. Otras voces exigen que, ms all de una posible norma sobre transparencia, hoy inexistente, se acote por ley la propia RSC, como propone Extremadura. El argumento es la globalizacin y la externalizacin de la actividad de las empresas multinacionales a pases terceros, con leyes laborales y medioambientales ms laxas. "Ms all de ser un valor aadido, la RSC es la constatacin de un dficit regulatorio de la gestin empresarial global, que funciona a base de deslocalizaciones y de la internacionalizacin del mercado de trabajo", explica Orencio Vzquez, coordinador del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa. Para este organismo, los cdigos de conducta que autorregulan la actividad de las empresas a escala global no son suficientes. "No es cierto que el propio mercado discrimina las empresas transparentes de las que no lo son", aade Vzquez. La compaa BP, por ejemplo, dispona de una slida poltica de RSC antes del accidente de su plataforma petrolfera en el golfo de Mxico. Sin embargo, la creacin de un gobierno corporativo global que acote la actividad de las empresas no parece tener visos de avanzar. La iniciativa que ms se acerca a esta idea es el Global Compact (Pacto Mundial) de las Naciones Unidas, que rene un total de diez principios voluntarios basados en el respeto de derechos humanos y laborales y que han suscrito muchas grandes empresas. "La construccin de la legislacin internacional es una tarea tremendamente compleja", asegura Andreu. Lo mismo opinan en el BBVA. Para la entidad financiera, "la RSC rene compromisos voluntarios ms all de lo fijado por la ley, no solo en Espaa, sino globalmente", apunta Antoni Ballabriga, director de responsabilidad corporativa del banco. As, las compaas estn optando por la elaboracin de informes locales en aquellos pases en los que operan fuera de Espaa, donde se fijan "una serie de estndares homogneos para todas las compaas en sus diferentes mercados", explican desde Telefnica. Desde la cementera Cemex, que opera en ms de 50 pases y en 2009 obtuvo el 8% de sus beneficios fuera de Espaa, "la creacin de una regulacin internacional sera deseable, pero no parece factible", reconoce Mara Garca Villn, responsable de RSC de la compaa. Pero ahora, la crisis econmica est poniendo las cosas en su sitio, tambin desde el punto de vista de la reputacin empresarial. "Las ineficiencias estn saliendo a la luz y parece que, yendo ms all de la legislacin, nos va mejor; as que la RSC es una herramienta para salir de la crisis", aade Garca Villn.
PETROLERAS: Ms all de la extraccin de crudo

La poltica de RSC de uno de los sectores ms expuestos a la opinin pblica, cada vez ms atenta a los riesgos de la extraccin de crudo, est apostando por aliarse con las promesas verdes de la energa, como el coche elctrico. Es el caso de Repsol, que se ha asociado con el Gobierno vasco para la creacin de una empresa dedicada a la construccin y explotacin de puntos de recarga de vehculos elctricos en el Pas Vasco. Ibil, como se llama la nueva compaa, desarrollar una red de infraestructura de recarga de coches elctricos y comercializar los servicios asociados, como la electricidad. La compaa aspira a erigirse en
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lder en nmero de puntos de recarga y en un referente tecnolgico asociado a este nuevo negocio.
BANCA: Reducir el impacto de la actividad

Resulta difcil hacerse una idea del impacto que puede tener la actividad bancaria en un territorio. Uno de los ms evidentes es la serie de efectos sociales que desencadena un banco. En este sentido, BBVA ha puesto en marcha una iniciativa que quiere promover la innovacin social en cada una de las reas de negocio de los pases en los que opera. El objetivo es que el equipo directivo tenga en cuenta el impacto de los productos que ofrece. Espaa, Portugal, Per, Mxico, Venezuela, Chile, Colombia y Argentina ya han celebrado este tipo de jornadas, en las que han participado unas 30 personas por encuentro. Los talleres estn dirigidos en cada pas por los responsables de las principales escuelas de negocios.
INDUSTRIA: Dar la vuelta al negocio y que sea ms limpio

Qu hacer con el cemento y hormign una vez utilizados? La cementera Cemex lo recicla. Este ao, la Comunidad de Madrid utiliz por primera vez hormign reciclado. Fue durante la primera edicin del concurso universitario Solar Decathlon, que reuni la primavera pasada las ideas de 19 equipos para levantar casas solo alimentadas con energa de origen renovable. Los viales de acceso al espacio de la competicin se rellenaron de hormign reciclado cedido por Cemex, una mezcla de rido reciclado y fibras de polipropileno. La fabricacin del hormign en cuestin es una de las estrategias sostenibles de la compaa para reducir el consumo energtico que demanda la fabricacin de este producto y la emisin de gases contaminantes.
RED ELCTRICA: Compromiso con el empleo por dentro

Las empresas que ms ingresos invierten en polticas de responsabilidad social suelen ser aquellas de reputacin social ms expuesta por el contenido de su actividad. En qu consiste entonces la RSC de aquellas compaas que aparentemente tienen impactos negativos? Es el caso de Red Elctrica de Espaa, cuya misin es suministrar energa elctrica a los hogares espaoles. Pese a la inexistencia de consecuencias negativas de esta actividad, la compaa desarrolla polticas internas orientadas a la promocin del empleo, como la realizacin de escuelas de operacin y mantenimiento, integracin de personas con discapacidad, la creacin de un grupo de voluntariado corporativo y la promocin de polticas de conciliacin.
El valle del reloj el pas de la precisin

05.10.2011 www.swissworld.org Al igual que las montaas, el queso, el chocolate o los bancos, los relojes forman parte de los tpicos suizos. Los conocimientos tcnicos de los suizos en el cronometraje se conocen desde hace varios siglos. Sin embargo, la relojera no est radicada en todas las partes del pas. Se concentra sobre todo en las regiones geogrficas de la cordillera del Jur, que se extiende de Ginebra a Basilea. El turismo promociona esta regin bajo el nombre Watch Valley (valle del reloj). Las primeras manufacturas relojeras se establecieron hacia mediados del siglo XVI en Ginebra. El reformador Calvino, un obsesionado de la puntualidad, foment el desarrollo de este ramo artesanal. Durante su estancia en Ginebra se refugiaron numerosos hugonotes franceses, y muchos de ellos eran maestros de la cronometra. Gracias a estos inmigrantes el sector relojero experiment un auge importante, convirtiendo a Ginebra en un centro reconocido de la relojera. La rama profesional se extendi en los siglos posteriores hacia noreste. A partir del siglo XVII, enteras familias se dedicaban a la fabricacin de relojes en el cantn de Neucastel, mientras que en el valle de Joux (Pas de Vaud) se establecieron los primeros talleres en 1740. Hacia mediados del siglo XIX se asentaron las primeras relojeras en los cantones de Berna y Soleura, y en las dcadas posteriores tambin en Basilea y Escafusa. Mquinas industriales Simultneamente con el establecimiento de la relojera tambin la industria maquinaria provey a la regin de puestos de trabajo, tanto antes como hoy. Algunos fabricadores de mquinas son hoy lderes en la fabricacin de productos especiales para un segmento particular del mercado. As por ejemplo, la villa vaudense de Vallorbe es inalcanzada en la produccin de limas de precisin y en Moutier, en el cantn del Jur, se producen desde 1880 los famosos tornos automticos con sus movibles cabezas de la pa, un invento que revolucion la industria relojera. Regin turstica Desde hace ms de un siglo, el 90% de la produccin relojera se concentra en la regin del Jur. Se trata de un patrimonio tcnico y artstico cuyo potencial no qued inadvertido por los profesionales del turismo. La regin se presenta con una identidad comn y bajo el eslogan Watch Valley (valle del reloj) el pas de la precisin. El camino de la relojera inaugurado a principios del siglo XXI recorre unos 200 kilmetros. Las 38 etapas de este trayecto son un verdadero camino de peregrinaje entre las fbricas relojeras ms famosas y los museos especializados, donde se pueden ver extraordinarias obras maestras de la relojera y donde se desvelan varios secretos del arte relojero. Se exponen objetos para todos los gustos: relojes de pulsera, relojes de pndulo, relojes de bolsillo, relojes de mesa y carillones. La relojera es el hilo conductor de este viaje, pero la regin con su rica tradicin y cultura tambin se distingue por sus paisajes idlicos, donde el viajero puede perder paradjicamente la nocin del tiempo. Lagos, montaas, viedos y aldeas pintorescas invitan al viajero a quedarse ms tiempo.
http://www.swissworld.org/es/switzerland/especiales/relojes_suizos/el_valle_del_reloj_el_pais_de_la_preci sion/
EL PAS, DOMINGO 13 DE NOVIEMBRE DE 2011
empresas & sectores
NEGOCIOS 9
El sector de los seguros de automviles, como la economa en general, est estancado. En la imagen, un atasco en Madrid. / Carlos Rosillo
El seguro de coches no carbura

Las ventas del sector caen un 2%, hasta 8.500 millones, en lo que va de ao
MIGUEL NGEL GARCA VEGA
Los seguros de coches caminan en paralelo a la economa real. Si esta va bien, ellos siguen la geometra. Si ocurre lo contrario, sufren. Por tanto, resulta imposible que la cada de las matriculaciones en un 19,7% contabilizada hasta octubre pasado (681.205 unidades) no deje huella. De hecho, el negocio de los seguros de automvil ha bajado un 2,1% hasta sumar 8.581 millones de euros en los nueve primeros meses del ao. De los 10 grandes del sector, solo han conseguido cerrar en positivo el tercer trimestre Mutua Madrilea (1,97%) y Mapfre (0,21%). Son subidas pequeas, cierto, pero a la vez valiosas, dado lo que diluvia ah fuera. Y es que las siempre inciertas estimaciones que maneja el sector hablan de un cierre conjunto del ao con primas de 11.200 millones de euros, similar al de 2004. Y van ya cuatro ejercicios consecutivos de prdida de facturacin, concreta un analista. Mutua Madrilea ha sido la que ms ha crecido por segundo trimestre consecutivo. La entidad que pilota Ignacio Garralda alcanz un volumen de primas de 836,1 millones de euros. Si incorporamos eso que los analistas denominan crecimiento exgeno, el 50% recientemente adquirido de SegurCaixa Adeslas les aporta un crecimiento del 16,13% (952,2 millones). Esta compra y la alianza en bancaSeguros con Caixabank nos permitirn seguir creciendo a un mayor ritmo durante estos aos difciles para nuestra economa, reflexiona Jos Mara Cantero, director general adjunto de Mutua Madrilea. Otra aseguradora que tiene motivos para cierta alegra es Mapfre, que logr cerrar en positivo estos primeros meses del ao. En concreto, tuvo un aumento de los ingresos del 0,21% (1.785 millones de euros), gracias en parte a su filial de seguro directo, Verti, que distribuye sus productos a travs de Internet. Aun as, tampoco se puede huir de la realidad. Estamos en un mercado parado, apunta Jos Luis Bernal, director general de Verti. Un espacio donde la obsesin por el precio est provocando que los asegurados dejen de hacerlo a todo riesgo y contraten, sobre todo, plizas a terceros y con franquicias negociables. O sea, productos bastante ms baratos que conllevan menores ingresos para las compaas. Esta dinmica perversa impacta en la lnea de flotacin de la cuenta de resultados de las aseguradoras. Allianz Seguros segunda firma del sector por volumen de primas baja un 1,33% sus ingresos, hasta los 1.032,6 millones de euros. Junto a esa transferencia hacia el producto de terceros, las compaas tambin se resienten de que en Espaa se haya producido una disminucin de la frecuencia de la siniestralidad, especialmente con daos personales, dice Antonio Escriv, subdirector general del rea de Automviles y Particulares de Allianz. Hay menos accidentes, y esto baja el precio de los seguros.
Ranking de Grupos Aseguradores

Primas III Trim. 2011 1. Mapfre
2. 3. 4. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Allianz Grupo AXA Grupo MM (con SCA) Grupo MM (sin SCA) Lnea Directa Zurich Grupo Liberty Reale Generali Pelayo
Euros Var. 2010/2011
Cuota de Mercado
% Var. 2010/2011
Crecimiento absoluto
3.726.864,54 -13.963.242,00 -63.581.990,61 132.260.252,68 16.113.313,55 -10.514.620,75 -46.211.741,86 -30.837.630,00 -284.745,31 -3.814.363,42 -10.494.286,75
1.785.148.299,34 1.032.657.757,00 960.309.416,28 952.247.463,68 836.100.524,55 497.425.033,14 387.191.436,01 366.926.785,00 358.212.125,82 312.823.503,68 308.140.071,12
0,31% -1,33% -6,21% 16,13% 1,97% -2,07% -10,66% -7,75% -0,08% -1,20% -3,29%
20,80% 12,03% 11,19% 11,10% 9,74% 5,80% 4,51% 4,28% 4,17% 3,65% 3,59%
0,48% 0,09% -0,49% 1,74% 0,39% 0,00% -0,43% -0,26% 0,08% 0,03% -0,04%
III Trim. 2010 1.

2. 3. 4. 4. 5. 6. 7. 8. 10. 9.
EL PAS
Otro grande en discordia, AXA, tercera aseguradora por volumen de primas (960,3 millones), ve el vaso medio lleno. Si bien en el ltimo trimestre se deja un 6,21%, la verdad es que viene de perder casi el 9%, por lo que ha sellado en parte la fuga. Tenemos un descenso cada vez menor y vamos recuperando primas, indica Jaume Miquel, responsable de Auto y Particulares de AXA. Sin embargo, el sector contina teniendo problemas enquistados como la sempiterna guerra de precios. Nadie (en pblico) asegura entrar en ella, pero todas conviven con sus consecuencias. No pasa por nuestra estrategia participar en esta guerra, de la que siempre hemos preferido mantenernos al margen, asegura un portavoz de Caser. O como dice Josu Sanz, director general de Negocio de Liberty Seguros: La pelea de precios existe, pero es una estrategia en la que no creemos. Frente a estos buenos deseos, la verdad es que apenas hay negocio nuevo, y las entidades (lo reconozcan o no) luchan entre s por captar asegurados de otras firmas. Hay una competencia atroz, aunque esto es algo que estaba instalado en el sector antes de la crisis, reconoce Jos Boada, presidente de Pelayo. Tanto es as, que la guerra de precios desde el verano se ha recrudecido, apostilla Mari Paz Ojeda, analista de Ahorro Corporacin. Estamos viviendo unos aos de altsima competencia y agresividad comercial, que solo es buena si la estructura de costes justifica tcnicamente los precios ofertados, analiza Rafael Moyano, director de Automviles de Catalana Occidente. Y aade: Todo lo que sea ir ms all, acaba daando las cuentas tcnicas de resultados. El estndar de rentabilidad nos exige no atravesar la lnea roja. Una reflexin similar es la que evidencia Gema Reig, responsable de marketing
Ya van cuatro ejercicios seguidos de prdida de facturacin

de Direct Seguros (Grupo AXA): Nuestro modelo de negocio [operan en venta directa] es un low cost positivo. No hacemos dumping. Pero el margen de maniobra se reduce. La bajada de precios est a punto de superar los mrgenes de rentabilidad, avisa Gregorio de Garay, subdirector general Tcnica de Particulares de Groupama. Tanto es as, que algunos expertos apuntan que los precios de los seguros de este ramo han cado un 28% de media desde 2004. Cmo se responde ante esta situacin? Dando al cliente lo que quiere. Desde un producto muy barato, con las mnimas coberturas legales, hasta otro ms sofisticado. Y, desde luego, como recomienda Jos Boada: Fidelizndolos. Algo que no es fcil ni barato.
Fuente: ICEA y elaboracin propia
Verti planta batalla a Lnea Directa

No hay concesiones en el seguro directo. La batalla ms cruenta la escenifican Verti (Mapfre) y Lnea Directa Aseguradora (Bankinter). La primera irrumpa en este sector a comienzos de ao con una propuesta cuya clave es el precio. Todo ello, apoyado nada menos que con 30 millones de euros en publicidad. La apuesta iba en serio. En estos pocos meses ya controla el 0,19% del mercado (segn datos de la asociacin Icea) y mueve 16,58 millones en primas hasta septiembre. Al otro lado de la trinchera, Lnea Directa ha recortado su negocio de autos un 2,07%, registrando datos negativos por segundo trimestre consecutivo (algo inusual en la compaa). Aun as, continan marcando el paso frente a Verti. Manejan el 5,80% del mercado (60% del total del seguro directo, segn sus propias cifras) y gestionan 497,4 millones de euros en primas. David contra Goliat. Puede ser, pero, por cunto tiempo? Depende de a quin se le pregunte. La entrada de Verti no nos est afectando [en alusin a esa prdida del 2,07%], apunta Francisco Valencia, director de Gobierno Corporativo de la filial de Bankinter. Y avanza que a finales de este ejercicio crecern un 3% en nmero de plizas. De hecho, asegura que su beneficio ser mayor que durante 2010. En la competencia, Jos Luis Bernal, director general de Verti, cree que la aseguradora tiene que consolidar su recuerdo de marca, ya que no hay recorrido para bajar ms los precios. E ironiza: Partimos de cero y algo de crecimiento ganaremos.
Cadena alimentaria, poder desigual

07.08.2011 Vidal Mat La gran distribucin se lleva el grueso de los beneficios del negocio en detrimento de la pequea y mediana industria, y sobre todo de los agricultores. Los precios de los productos agrarios frescos se incrementan una media del 500% y hasta un 1.000% desde su salida de origen hasta su llegada al consumidor, segn los datos elaborados mensualmente por la organizacin agraria COAG (Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos), junto a la Unin de Consumidores Espaoles y de Confederacin Espaola de Organizaciones de Amas de Casa. La participacin del agricultor o ganadero en el precio final de un producto agroalimentario al consumo mantiene una lnea de cada hasta situarse solamente en poco ms del 20%, segn los datos manejados por la Comisin de la Unin Europea. Los estudios desarrollados en los ltimos aos por el Observatorio de Precios del Ministerio de Medio Ambiente sobre el comportamiento de los productos agrarios ms importantes han confirmado el efecto multiplicador de los precios en los procesos de comercializacin. Corregir los desequilibrios detectados en el conjunto de la cadena alimentaria constituye en la actualidad una de las principales preocupaciones y objetivos, no solo del sector agrario o la industria alimentaria de tamao pequeo o medio, sino tambin para el conjunto de las Administraciones. El Parlamento y la propia Comisin Europea han sido pioneros en el planteamiento de medidas para lograr un equilibrio a hora de distribuir los beneficios en el valor final de un producto agroalimentario. Por primera vez, la mejora de la cadena alimentaria se contempla en la propuesta comunitaria para la reforma de la Poltica Agrcola Comn. En Espaa, ese objetivo se quiere lograr con la ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, cuyo proyecto acaba de aprobar el Gobierno. El actual desequilibrio y la desigualdad en la distribucin de beneficios en la cadena alimentaria responderan fundamentalmente a dos causas. Una, la falta de las adecuadas estructuras para la comercializacin. Dos, la existencia de un poder desigual entre todos los participantes en dichos procesos. El sector agrario es el eslabn ms dbil de la cadena, que paga los platos rotos de la industria y de la distribucin. Esta situacin de indefensin corresponde a la existencia de una actividad muy atomizada, en la que no tienen el peso suficiente tanto las organizaciones cooperativas como las organizaciones de productores. Se halla igualmente en inferioridad frente a otros sectores econmicos, por tratarse, en muchos casos, de productos perecederos y estacionales, con una oferta muy dispersa y con los precios sometidos a una fuerte volatilidad. Las industrias se hallan en el medio de la cadena alimentaria y sobre ellas ejerce su poder la gran distribucin, aunque las mismas tienen la ventaja de poder trasladar la presin al sector de origen. El principal problema lo soportan las pequeas y medianas empresas, que deben esforzarse para sobrevivir frente a la guerra de precios a la baja, al desarrollo de la marca blanca y otras estrategias adoptadas por la gran distribucin para aumentar la demanda. En esta batalla no se hallaran los grandes grupos con marca y con capacidad para imponer sus exigencias a la distribucin. Finalmente, como la parte ms fuerte de la cadena se halla una gran distribucin, cada da ms concentrada, con capacidad para imponer sus exigencias en sus polticas de compras. Esta situacin de desequilibrios se puede visualizar por el volumen de facturacin de los primeros diez grupos en la produccin, la industria y la gran distribucin. Las primeras diez cooperativas agrarias facturaron en 2009 unos 3.443 millones de euros. En el mismo periodo, las primeras diez empresas en el sector de la industria alimentaria, seis de ellas multinacionales no espaolas, sumaron ventas por 17.011 millones de euros. A su vez, los diez primeros grupos en la distribucin facturaron 53.041 millones de euros. Las posiciones de poder en la cadena alimentaria, segn denuncian organizaciones agrarias, cooperativas y la propia industria, se traducen en el desarrollo de prcticas comerciales abusivas en las condiciones de
compra y pagos, ventas a precios bajos o a prdidas u otras condiciones que distorsionan los mercados y que van en contra de las reglas de la competencia. Aunque con la aplicacin de la nueva ley sobre pagos aplazados se estableciera un plazo de 30 das para los productos frescos y de 60 das para los elaborados, desde los proveedores agrarios e industriales se sigue denunciando incumplimiento. El quebrantamiento de los plazos por parte de la gran distribucin supone disponer de una mayor tesorera sin coste alguno, la posibilidad de invertir para seguir creciendo, disponer de ms superficie de ventas y finalmente aumentar an ms su poder de negociacin. La posicin de dominio no es solo cosa de la distribucin, sino tambin de muchas empresas agroalimentarias con prcticas similares hacia el sector agrario y muy especialmente las industrias lcteas, segn denuncia la UPA (Unin de Pequeos Agricultores y Ganadores). Esta situacin de desequilibrio es reconocida por la Administracin. En su proyecto de ley pretende mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria, desde la cual se aboga por una mayor clarificacin y transparencia de la cadena alimentaria para mejorar el margen de las industrias y de las rentas agrarias. En este objetivo, la propuesta legislativa se plantea como primer paso fortalecer la organizacin en el sector agrario va cooperativas y organizaciones de productores. Entre industrias y sector agrario se propugna la posibilidad de suscribir contratos obligatorios y, dando un paso ms al frente, la posibilidad de que cooperativas, organizaciones profesionales o la interprofesional de un sector puedan negociar contratos con ndices de precios para todo un colectivo. Sin embargo, la propia Administracin cierra hoy esa posibilidad y todo lo deja a expensas de que esa prctica reciba luz verde en la reglamentacin comunitaria. La realidad es que la misma ya se est aplicando en otros pases, sin la oposicin de Bruselas. El objetivo de la Administracin es luchar para erradicar las prcticas comerciales abusivas en industrias y, sobre todo, en la gran distribucin, contra la existencia de pagos tpicos, subastas a ciegas, ventas a prdidas, la regulacin de las promociones y, sobre todo, la elaboracin de un cdigo de buenas prcticas comerciales.
http://elpais.com/diario/2011/08/07/negocio/1312722203_850215.html
Las estrellas Michelin no pinchan

26.08.2012 Miguel ngel Garca Vega La alta cocina espaola llena sus mesas con clientes extranjeros. En Espaa nunca ha cerrado un restaurante con tres estrellas Michelin. Error. Nunca haba cerrado. Ferran Adri, que ha hecho de la vanguardia su repblica independiente, tambin fue pionero al apagar sus estrellas, cerrar elBulli y reabrirlo en forma de fundacin. Pero ha sido una opcin creativa, no econmica. En su ltimo ao de vida gracias a la decisin de alquilar el restaurante para clientes empresariales la caja brillaba, y narran quienes all cenaron que muy pocas veces se haba visto tanta tarjeta Centurin (expedida por American Express, solo es apta para millonarios) por mesa cuadrada. Pero esta nunca fue la filosofa de elBulli, aunque como un futbolista en sus ltimos aos de carrera Adri buscara un gran contrato final. Da lo mismo. A pesar de la recesin, nuestra armada gastronmica con tres estrellas Michelin, compuesta por Arzak (Juan Mari Arzak), Martn Berasategui (Martn Berasategui), Akelare (Pedro Subijana), Sant Pau (Carme Ruscalleda) y El Celler de Can Roca (Josep, Joan y Jordi Roca), parece ajena a las leyes de la atraccin de la crisis econmica y algunos, como El Celler, elegido el segundo mejor restaurante del mundo por la revista britnica Restaurant, tienen una lista de espera de un ao para conseguir mesa. Lo paradjico es que en plena recesin vivimos el mejor momento de nuestra historia, admite Joan Roca. Esta pujanza la sostiene el cliente extranjero, que ya supone ms del 80% de los comensales de los restaurantes con tres estrellas Michelin. Los espaoles casi han desaparecido. Sin embargo, a veces, no resulta suficiente, o se es ms ambicioso, y entonces hay que recurrir a negocios complementarios. Si hablamos de El Celler, los hermanos Roca manejan Mas Marroc, un espacio para celebraciones en Vilablareix (Girona); la direccin gastronmica del Moo en el hotel Omm (grupo Tragaluz); el restaurante del festival de Cap Roig y la heladera Rocembolesc, que se inaugur en abril en Girona y cuyo modelo piensan replicar. Ms difcil parece abrir fuera de Espaa otro Celler. Cada dos semanas recibimos una oferta, y aunque no lo descartamos, lo queremos pensar mucho, apunta Roca. Esta misma alegra se respira en casa de Juan Mari Arzak, en San Sebastin; all, su hija, Elena, ha sido nombrada la mejor cocinera del mundo, y el chef tarda poco en recordarlo. Es algo sensacional, verdad?. Pero y la economa del restaurante? No tenemos muchos problemas. Vivimos del mundo. Contamos con 60 plazas y estn ocupadas. Hay clientes que vienen desde Australia, Nueva Zelanda o Japn para comer aqu, seala Arzak, que frena cualquier expansin. Tengo solo un restaurante y es el nico que quiero tener. Otra pelea distinta son los asesoramientos. El cocinero vasco asesora desde abril pasado al restaurante Sand del hotel Mercure (Madrid). Para ello usa el paraguas de Arzak Instructions, del que forman parte el propio Juan Mari, Elena y tres miembros destacados de su cocina. Lo hago por dinero, pero no para m sino para ayudar a la gente que trabaja conmigo desde hace aos, afirma. El problema es meterte en muchos los; en cosas que te distraigan de tu da a da, alerta. Precisamente sobre los riesgos de las distracciones en la alta cocina tambin advierte Julia Prats, profesora del IESE. Lo que me da miedo de la diversificacin es que no se sepa del negocio. Hace falta alguien que de verdad entienda. Si no, acaba mal. Se suele cometer el error de pensar que con tu marca lo puedes hacer todo porque es muy potente. Y no es as. Sergi Arola, con dos estrellas Michelin, parece no haber escuchado a esta experta. Al contrario. Confa en la fuerza de su ensea y en la internacionalizacin, y ya ha cerrado acuerdos para lanzar la tapa por medio mundo usando como reclamo su nombre. Arola Vintetres (Brasil), Arola Tapas (Portugal), Arola (Chile) y Arola (hotel Arts de Barcelona).
Se dira que la cocina de vanguardia ha encontrado en el asesoramiento su marmita de oro. Pero es siempre as? El asesoramiento tiene el riesgo de que pone en la picota tu nombre. Las empresas quieren tener el mismo prestigio, los mismos clientes y la misma carta que t, pero sin poner los mismos recursos, dice Pedro Subijana. Por eso para asesorar pongo muchas condiciones. En el lado opuesto, Martn Berasategui, quiz el cocinero espaol que ms contratos de asesoramiento tiene firmados con cadenas hoteleras. Al menos media docena. Desde el hotel de Condes de Barcelona, donde gestiona los restaurantes Loidi y Lasarte, al lujoso hotel Abama de Tenerife, en el que lleva el espacio M.B, pasando por el Doma (Bilbao) de la cadena Silken. Entre medias inauguraba hace escasos meses Fuego Gastro Bar y el restaurante Passion, ambos en la Repblica Dominicana y bajo la bandera de la cadena Meli. Aunque la crisis se nota, el asesoramiento en la alta cocina atraviesa un momento dulce, comenta Martn Berasategui. Es cierto, porque donde de verdad se siente la crisis es en la clase media de la restauracin. En la restauracin tradicional, que ha sufrido una sangra, y fuerte. Entre 2009 y 2011 han cerrado 7.000 establecimientos en Espaa (bares, restaurantes y locales de copas), acorde con Nielsen. En total, subsisten hoy en da 220.000 locales, los mismos que en 1997. Y sin duda, Carme Ruscalleda, con cinco estrellas Michelin, sabe bien lo que duele ese sentimiento de prdida. La catstrofe de Fukushima se llev una de las dos estrellas que tena su restaurante en Japn. Aun as mantiene sus tres estrellas en el Sant Pau, de Sant Pol de Mar (Barcelona), y una en el Moments (Barcelona), que dirige su hijo Ral. Sin todo este conglomerado, Sant Pau sera un negocio que cerrara con nmeros equilibrados, reconoce la chef. Aunque la motivacin de un restaurante de alta cocina no es nicamente econmica, de lo contrario no existiramos. Pero la mstica que desde hace algunos aos envuelve a los fogones de vanguardia (ya criticaba Vargas Llosa que la cocina haba suplantado a la filosofa) no paga las facturas de un negocio que a veces tiene tantos comensales como empleados. Bien lo sabe Ferran Adri, que mantiene acuerdos con Telefnica, NH, PepsiCo, Damm, Borges y Lavazza. Y tambin Andoni Luis Aduriz a quien muchos ven como el sucesor del genio de Adri desde su Mugaritz (San Sebastin). En mi negocio solo hay plan A, no hay plan B; no puedo ni quitarme gente ni a mis proveedores, cuya relacin he tardado aos en construir. Tiene que funcionar tal y como est concebido, dice. Y funciona. 11.000 horas destinadas al ao a creatividad. Mesas llenas. Semanas de espera. Clientes extranjeros que cubren la desbandada de los nacionales. Y un telfono que suena. En los ltimos 15 das he recibido tres ofertas para lanzar una segunda marca de Mugaritz en el sur de Asia, Mosc y Espaa, revela Aduriz. Al tiempo, la rueda de la empresa no para. Mugaritz forma parte del grupo IXO, en el que participan Aduriz y su socio Bixente Arrieta, el cual gestiona varios espacios de restauracin. Nerua, capitaneado por Josean Alija (Guggenheim, Bilbao); Bodegn Alejandro, con Inaxio Valverde al frente de los fogones (San Sebastin), y Nineu, que tiene a Mikel Gallo como jefe de cocina (Kursaal, San Sebastin). Pero aqu, en la clase media, s hay crisis. En los otros negocios que no son Mugaritz la facturacin ha bajado un 30% en los ltimos aos, precisa Andoni Luis Aduriz. Quien no solo toca el cielo con sus dos estrellas Michelin sino tambin la tierra y los problemas de miles de establecimientos en Espaa que viven de la restauracin de batalla.
http://economia.elpais.com/economia/2012/08/24/actualidad/1345810999_478492.html
Un da en el corazn de Inditex
17.10.2009 I. Elizalde El corazn de Inditex, el gigante textil made in Spain con ms de 4.430 tiendas en el mundo, late en el Polgono de Sabn, Arteixo, a las afuera de La Corua. La discrecin que siempre ha prodigado su fundador y primer accionista, Amancio Ortega, se transmite en el cuartel general del grupo. No hay ningn cartel fcilmente visible que indique el camino para llegar a la sede corporativa del dueo de Zara, un edificio de 95.000 metros cuadrados que se inaugur en el ao 2000. La relacin de Amancio Ortega con Arteixo se remonta a 1976 cuando se instal en esta zona desde La Corua como fabricante de prendas de vestir. Zara, la cadena estrella del grupo que ahora aporta el 65,6% de la facturacin, naci en 1984 y el Grupo Inditex, nueve aos despus. Ahora, es la primera empresa textil en Europa y rivaliza por el liderazgo mundial con GAP. Entorno a la instalacin original se han ido sucediendo ampliaciones y ahora, la compaa cuenta con el 10% del Polgono de Sabn, que suma una extensin de 3,2 millones de metros cuadrados. El ao pasado, 3.577 personas visitaron las instalaciones, en cuyos libros de registro hay invitados tan ilustres como Paul David Hewson, ms conocido como Bono, vocalista de U2. Son casi tantos visitantes como trabajadores (3.500 personas), ya que en Arteixo, adems de los departamentos corporativos de Inditex, se ubican las sedes de tres de sus ocho cadenas: Zara, Zara Home y Uterqe, firma creada en julio de 2008 que ya cuenta con 40 tiendas en el mundo. Uno de los secretos del xito de Inditex es la integracin de sus procesos y especialmente de los equipos comerciales y de diseo, lo que permite responder en tiempo real a la demanda de los clientes. Ambos trabajan codo con codo: los comerciales qu deciden que se enva a las tiendas y reciben sus pedidos estn en el centro de la sala y en ambos laterales, los creadores. Aunque hay diseos extendidos en el suelo para ver sus combinaciones y paletas de colores en la pared, no hay un slo papel fuera de lugar, todo est reluciente y el silencio es casi absoluto. El primer paso para la creacin de una prenda es su diseo por ordenador. Sobre ste se realiza un prototipo, que se fabrica de forma artesanal, con patronista y costurera a la antigua usanza. El patrn se prueba en un maniqu para ver el resultado. Se cuidan los detalles (por ejemplo, en la ropa infantil, el mueco lleva paales). Si el patrn supera el examen, se extiende a diferentes tallas y, entonces, comienza el proceso industrial. En Zara, se crean cada ao unas 18.000 referencias, de las que entre un 30% y un 40% son las que llegan finalmente a la tienda. Las decisiones sobre el diseo final se toman en equipo y se premia su xito. Cada grupo creativo trabaja de forma independiente y se subdividen en familias de productos. La compaa cuenta con un equipo de 300 diseadores. La fuerza creativa de Zara mujer, que cuenta con tres lneas de producto Basic, Trafaluc, y Woman dobla en personal a nio y hombre. El calzado es el nico producto que se hace fuera de Arteixo. Esta misin corresponde a Tempe, en Elche (Alicante), que se ha convertido en el mayor fabricante de zapatos de Espaa. Fabricacin Una vez terminado el trabajo de diseo, el patrn llega a fbrica. En Arteixo, Inditex cuenta con once plantas. All, las patronistas retoman el modelo original, lo despiezan y cuadran cada parte en el ordenador para aprovechar al mximo la tela. Los tejidos se compran con anticipacin dado el volumen que mueve la compaa. La primera eleccin es el tipo de tejido
y, posteriormente, se realiza el estampado. Algunas telas se compran en crudo y despus se tien in situ, otras llegan terminadas. El puzzle con todas las piezas encajadas por la patronista se transfiere, posteriormente, a una gran sbana de papel, con un nmero en cada pieza, y se coloca encima de la tela que va a ser cortada. De esta forma, la mquina corta el tejido, un proceso que se realiza con el pao al vaco (se presiona y se extrae el aire para evitar errores de corte). Las mquinas de corte, cuyas cuchillas son autoafilables, pueden seccionar hasta 50 capas de tela. Las piezas cortadas se meten en bolsas, y as, llegan a la zona de costura. Gracias a las etiquetas se identifican fcilmente y se ensamblan. Para evitar posibles diferencias de tinte o textura dentro de un mismo modelo de tela, el sistema est diseado para identificar cada pieza y que la prenda provenga del mismo rollo de tela. Una vez que la prenda est cosida, hay que plancharla. En ese momento, empieza el control de calidad. El ordenador identifica cada pieza de la ropa, como las mangas, la espalda o los hombros. ste es un primer control automtico, al que posteriormente sigue uno manual, en el que un trabajador supervisa el acabado. Si se trata de un vestido, un abrigo, una camisa o un pantaln, que requiere ir colgado en percha se cuelga en este momento, tras la plancha, y, de esta forma, viajar hasta la tienda. En esta fase, tambin se coloca la alarma, la etiqueta y se cubre con un plstico protector biodegradable. El producto entra as en la ltima fase antes de llegar a la tienda: la logstica, otro de los procesos claves en el xito de Inditex, que permite poner la ropa en el punto de venta en 48 horas en cualquier parte del mundo, gracias a un modelo flexible y a la concentracin del stock en Espaa. En Arteixo, se ubica una de las tres plataformas logsticas de Zara, con una superficie de 500.000 metros cuadrados, las otras dos estn en Zaragoza y en Meco (Comunidad de Madrid). En el Polgono de Sabn, todas las fbricas de Zara estn conectadas con el almacn bien por va area o subterrnea. En Galicia, se realiza el 50% de la distribucin de Zara de seora y caballero y se atienden los Zara de la Pennsula, Estados Unidos y Oriente Medio. El resto del planeta se atiende desde Zaragoza y en Meco, se concentra Zara Home y la distribucin de la ropa de nio. La automatizacin lleg a los almacenes de Inditex hace quince aos. El sistema llave en mano para la compaa divide el proceso en prendas colgadas y dobladas, que llegan en su forma original a la tienda. En el almacn, estn identificadas cada una de las tiendas de la compaa y, de esta forma, se enva estrictamente las prendas que necesita cada una. Con esta frmula se ajusta al mximo el stock a la demanda, otra de las frmulas mgicas en el xito del grupo. La compaa cuenta tanto con produccin propia como con proveedores (trabaja con casi 1.200 empresas de suministro, controladas directamente por la espaola) y la mitad de sus fbricas estn en un radio prximo, es decir, en Galicia, Portugal y Marruecos. El 14% de la ropa se fabrica en la pases europeos, como Turqua, Bulgaria o Rumana; mientras que un 34% proviene de Asia y, el 2% restante, de fbricas en Brasil, Argentina, Uruguay y Mxico.
http://www.expansion.com/2009/10/17/empresas/1255790902.html
Factor humano al servicio de un estilo ELPAS.com
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ENTREVISTA: LOS ROSTROS DE 2010 Seleccin espaola de ftbol Campeona del mundo 2010
Factor humano al servicio de un estilo

LUIS GMEZ 26/12/2010
Por algn motivo, la gente del ftbol desarrolla una acusada memoria fotogrfica. Almacena en su cerebro con precisin acciones del juego que luego son capaces de relacionar con otras sucedidas tiempo despus. Seis aos para ser exactos en este caso. Seis aos y una jugada ejecutada por un mismo protagonista. El guin del camino realizado por Espaa hasta la conquista de la Copa del Mundo de ftbol bien podra arrancar una tarde del 28 de julio de 2002 en Oslo, la capital noruega, cuando Fernando Torres arranca en diagonal hacia la banda izquierda, recibe un pase adelantado y conduce la pelota hasta el interior del rea sin mirar hacia atrs. Decidido. Por un momento, parece que se desestabiliza y falla al golpear el baln. Los defensas se le echan encima. El portero sale a su paso. Pero en el instante en el que todo est a punto de frustrarse, acierta a tocar la pelota entre los jugadores que le acechan. Es un toque sutil pero suficiente para hacer el gol. Ese tanto basta para que Espaa se adjudique el campeonato de Europa sub 19 en la final ante Alemania. Seis aos despus (29 de junio de 2008), en otra final Espaa-Alemania, vuelve a ser Torres quien recibe un baln adelantado, esta vez por la derecha, llega hasta el rea y vuelve a tocar la pelota con el mismo golpe sutil antes de que el guardameta y el defensa consigan neutralizarle. Espaa gana esa noche la Eurocopa con un ftbol extraordinario y presenta su candidatura para hacer algo grande en el prximo Mundial de Sudfrica. Han transcurrido seis meses desde que Espaa obtuviera el xito deportivo ms deseado en el deporte ms popular: la Copa del Mundo. Durante este tiempo se han consumido anlisis sobre las causas que han conducido a ese momento de plenitud. Existe unanimidad a la hora de valorar que no fue un xito aislado y s la suma de factores humanos y de coyunturas deportivas. Habra sido posible este triunfo de no existir el Barcelona de Guardiola?, hasta dnde alcanz la mano de Luis Aragons?, hasta qu punto la ausencia de Ral permiti la irrupcin de otros liderazgos?, qu papel ejerci Vicente del Bosque?, Hierro?, y Xavi?, hubo planificacin o una suma de afortunadas improvisaciones? Entre aquellos dos goles casi calcados de Fernando Torres ante Alemania y el pelotazo de Iniesta en la final ante Holanda hay desde luego una larga historia donde el factor humano est al servicio de una propuesta futbolstica. Acompaaban a Torres en aquel campeonato jugado en Noruega jugadores entonces muy jvenes como Dani Jarque, Andrs Iniesta, David Silva y Jos Antonio Reyes, que luego fueron figuras. El tiempo establecera otra relacin dramtica en aquel grupo, como fue la amistad entre Jarque e Iniesta, rota por el infarto que acab con la vida del primero en el verano de 2009. Iniesta, ocho aos despus, brindara el gol ms decisivo del ftbol espaol a su amigo fallecido ante las cmaras de todo el mundo. Sin embargo, el valor del grupo no es sentimental. No es anecdtico como pueda parecerlo por el gol de Torres. Es tcnico. Espaa gan el Europeo sub 19 de 2002, despus de que se hubiera adjudicado su primer Mundial sub 20 en Nigeria tres aos antes con Casillas, Xavi y Marchena como protagonistas. En el entorno de esos aos y otros sucesivos se ha fraguado el futuro del ftbol espaol: Espaa gana el Europeo sub 19 en el ao 2004, en el ao 2006 y en el ao 2007, y es finalista en el Mundial sub 20 de 2003. La casualidad no existe. O s. Aarhus (Dinamarca). 12 de octubre de 2007. Los incidentes marcan la actividad de la seleccin espaola en un momento crtico: se juega la clasificacin para la Eurocopa de Austria-Suiza en un partido a cara de perro ante Dinamarca. Todo parece funcionar mal. Horas antes de viajar a la capital danesa, Luis Aragons ha tenido una amarga conversacin con unos aficionados a consecuencia de su ensima decisin de no convocar a Ral para este partido decisivo. La sombra de Ral le persigue desde que el 29 de septiembre de 2006 anunciara por vez primera que no iba a convocarle para un par de partidos que Espaa deba disputar semanas despus ante Suecia (7 de octubre) y Argentina (11 de
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octubre). En ese instante acaba la trayectoria internacional del jugador madridista: sus 44 goles y 102 partidos oficiales quedan como una marca inamovible. Pocos saban que Luis Aragons haba barruntado esa decisin mucho antes y que, cuando definitivamente la tom, iba a ser irreversible. Ral no volvera a la seleccin. En las horas previas a ese choque, la sombra de Ral segua persiguindole. Unos aficionados le increpan y se dirige hacia ellos en actitud desafiante. Las cmaras dan testimonio del momento. "Sabes cuntos mundiales jug Ral? Sabes cuntos?", pregunta Luis a los aficionados en actitud desafiante. Ante el silencio de los presentes, Luis da la respuesta: "Ral jug tres mundiales, 1998, 2002 y 2006. Y sabes cuntas eurocopas?", insiste. "Dos, 2000 y 2004". Luis Aragons hizo una ltima pregunta, que fue como un tiro directo al corazn. "Gan alguno? Gan alguno?". As que la noche previa al partido decisivo ante Dinamarca la tensin es evidente. Luis Aragons no puede convocar a Villa y tiene que reemplazarlo por Tamudo, un jugador episdico en la seleccin. Tiene tocados a Puyol y a Silva. El delantero titular sera Torres necesariamente, pero a los siete minutos de comenzar el ltimo entrenamiento Torres se lesiona. Es baja durante una semana. De alguna manera, Luis Aragons tiene que improvisar un equipo, algo que le haba ido sucediendo desde que acab el Mundial de Alemania, donde Espaa cay en octavos de final ante Francia. Aquel Mundial empez muy bien y termin en un desastre. Luis lleg a anunciar su dimisin para luego echar marcha atrs. La polmica le persigui desde entonces y arreci con los primeros traspis en la fase de clasificacin (empate ante Islandia y derrotas ante Irlanda y Suecia), ms el ya mencionado retiro de Ral. Todas esas complicaciones van sumando. Luis est especialmente irritable y no habla con la prensa. Para remate, se lesiona Torres. Nada marcha como Luis habra querido. Porque Luis tena decidido prescindir de Ral casi desde el primer momento, cuando le nombraron por aclamacin tras el desastre de la Eurocopa de 2004 en Portugal, donde la seleccin hizo un papel discreto bajo la direccin de Iaki Sez. Luis Aragons tena por entonces algunas ideas claras. Una era Ral. Pero no encontr el momento de hacerlo: su olfato se lo peda, pero no le hizo caso. No le gustaba el modo de ejercer la capitana ni su influencia sobre el juego del equipo. Fue aplazando la decisin temeroso quiz de la tormenta que le caera encima. Ral dej de ser titular en algn partido previo al Mundial de Alemania. Tampoco lo fue en aquel Mundial y las consecuencias no fueron agradables. "Ral no es el prototipo de un gran capitn", reconoce un alto funcionario de la federacin. "No es un hombre integrador. Basa su autoridad en la fuerza de su figura. Es hosco. Tampoco es expresivo. Crea entornos muy cerrados a su alrededor". "El problema de Ral es que no es comunicativo", asegura un ex componente de la plantilla del Real Madrid. "No lo ha sido en el Madrid ni en la seleccin. Profesionalmente, no hay nada que reprocharle. Es el primero en llegar a un entrenamiento y el ltimo en salir. Es profesional y competitivo. Pero no es humilde. A diferencia de lo que haca Hierro, nunca trat de integrar, por ejemplo, a los extranjeros del Madrid. Nunca se llev bien con Ronaldo, tampoco con Zidane. Con Figo termin distanciado". "Ral tena su entorno personal, gente como Caizares o Michel Salgado, pero se encontraba muy alejado de los dems. Hombres como Xavi, Casillas o ms veteranos como Puyol tenan un papel demasiado secundario", resalta el directivo de la federacin. Su forma de ponerse en primera fila ejerca una influencia negativa. Hasta en su forma de escuchar el himno nacional, los ojos clavados hacia el cielo, su pose era desafiante para los dems. Como si fuera el primero de los patriotas. Luis Aragons y Ral tuvieron algn enfrentamiento, aunque ambos lo han negado. En una ocasin, Ral ech en cara a Luis Aragons no haber sido ms severo con algunos jugadores que llegaron tarde tras un da libre. No fue agradable. La relacin entre ambos se fue agrietando. Lleg el momento en el
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que Ral comenz a practicar una poltica de gestos: marca un gol ante Tnez en el Mundial de Alemania y corre a abrazarse con Caizares y Michel Salgado, que estaban en el banquillo. Posiblemente, Luis tema las repercusiones de tomar esa decisin de no convocarlo. El tiempo le dio la razn. La sombra de Ral le amenaz sin descanso. Lleg incluso a perseguir por un momento a Vicente del Bosque tiempo despus. Con el peso de Ral sobre sus espaldas, con una clasificacin en el aire, con la polmica acechndole, Luis Aragons vive uno de sus momentos ms tensos en Dinamarca. Y encima la lesin de Torres. Luis dispone para aquel partido una alineacin que la prensa especializada interpreta a mitad de camino entre la improvisacin y una apuesta desesperada. Tamudo no era Torres, ni Albiol era Puyol. Puso a Albelda como garante defensivo y le dio el mando del partido a los tres pequeos, que eran Xavi, Iniesta y Cesc. Escuela del Bara. Solo Luis sabe si aquella alineacin respondi a una reflexin meditada o a una fuga por la salida de emergencia motivada por tantas circunstancias adversas. La cuestin es que el equipo salt al campo a salvar la clasificacin. Y cmo la salv. Durante algunos minutos de la primera parte y otros tantos de la segunda, la seleccin se comporta en el campo con solvencia. Llama la atencin no solo su eficacia, sino la belleza en ejecutarla. De aquella inesperada forma de jugar nace un gol que no pasa inadvertido: lo marca Sergio Ramos tras 28 toques sin interrupcin que duraron 1 minuto y 13 segundos. Un minuto que deja huella. Probablemente, Sergio Ramos marc aquella noche el gol ms sutil de su carrera. Espaa resuelve con brillantez el reto y derrota por 1-3 a Dinamarca. Hasta Tamudo tiene su premio en esa noche, aunque nunca ms volver a pisar el csped como internacional. A partir de esa noche, Espaa se convierte en un equipo invencible hasta la conquista de la Eurocopa. Tres meses antes de aquel punto de inflexin en Dinamarca, la federacin contrata a Fernando Hierro como director deportivo. Una de sus primeras tareas ser la de buscar un seleccionador que sustituya a Luis Aragons suceda lo que suceda en la Eurocopa. Hierro mantiene una nica y discreta entrevista con Del Bosque. Lo sucedido en la Eurocopa ya es historia. Espaa gana todos los partidos y deslumbra con su juego de posesin. Rompe con sus viejos fantasmas y elimina a Italia en cuartos de final en la tanda de penaltis. La sombra de Ral ya no persigue a Luis Aragons, que vive sus das ms felices con La Roja, una feliz denominacin que obedece a su paternidad. Y Torres multiplica su celebridad con ese gol ante Alemania en la final, casi inspirado en el que logr seis aos antes cuando era El Nio. Nada parece casual: la seleccin es una fusin de varias generaciones que han convivido desde muy temprano con el xito. Xavi es elegido el mejor jugador del torneo. Tampoco es casual: unos meses antes, las horas previas a ese crtico encuentro contra Dinamarca, Xavi declaraba lo siguiente en una entrevista al diario EL PAS: "Esta seleccin se relaciona con la escuela de Cruyff". Xavi apuntaba que el sistema de Cruyff beneficiaba al jugador tcnico, con talento y que muchos jugadores espaoles, aun actuando en otros equipos, estaban capacitados para convivir en ese sistema. Xavi valoraba la decisin de Luis de apostar por los jugadores tcnicos. Y destacaba a un jugador en especial: "Para nosotros, la escuela de Cruyff implant al jugador por excelencia, que es Guardiola". En el verano de 2008, dos sucesos coinciden en el tiempo: Del Bosque firma como seleccionador y Guardiola se presenta como entrenador del Barcelona. A miles de kilmetros de distancia, en Chicago, dos profesores de la Universidad de Northwestern buscan una frmula para aplicar al ftbol el anlisis de redes sociales siguiendo mtodos empleados en rendimiento de equipos de trabajo o de empresas. Luis Amaral es un fsico portugus y Jordi Duch es un informtico espaol. Toman como base de su estudio la Eurocopa de Alemania a partir de las estadsticas que divulga la UEFA. El anlisis permita estudiar la eficacia de cada seleccin y obtener un mtodo de evaluacin de los jugadores. La conclusin dio como resultado que Espaa haba sido el mejor equipo de la Eurocopa y que Xavi resultaba ser el mejor jugador. El estudio fue publicado dos aos despus, en junio de 2010, en coincidencia con la conquista del Mundial. Mucho antes de que ese estudio fuera publicado y de que el ftbol comenzara a interesar a fsicos, matemticos e informticos, un entrenador de corte clsico como Vicente del Bosque heredaba una
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seleccin desprovista de fantasmas para gobernarla hacia un objetivo: el Mundial de Sudfrica. En esas circunstancias, Del Bosque pareca el hombre adecuado para un trabajo de continuidad. Tiene experiencia con grandes equipos. Su perfil es moderado, dialogante, equilibrado, el justo y necesario para gestionar un equipo y un esquema que parecan consolidados. Bajo su mando, la fase de clasificacin para el Mundial se convierte casi en un trmite. Espaa gana todos los partidos, mantiene el nivel de excelencia en su juego, alimenta el estado de euforia de una prensa deportiva que vive adormecida a la vista de que no hay malas noticias ni olor a sangre alrededor de La Roja. De Ral ya nadie se acuerda. Sin embargo, Del Bosque acta como un ingeniero de la transicin y va incorporando jvenes jugadores a las diferentes convocatorias. Su revolucin silenciosa desemboca en el Mundial, donde casi un tercio de los convocados son nuevos, obedecen a su mano ejecutora: Piqu, Busquets, Pedro, Navas, Javi Martnez, Llorente, Matas... y Vctor Valds. Lo consigue sin estridencias, con un estilo integrador. Aquel que no ha sido convocado se siente sin argumentos para el reproche. Espaa por vez primera acude como favorita a un Mundial con razones de peso. Le avala la Eurocopa y el elogio general de la prensa internacional. Nunca antes se haban dado estas circunstancias. Asuma esa condicin con naturalidad. El grupo tiene un capitn, Casillas, que ejerce un mando compartido con Xavi, a quien no se le puede negar un liderazgo intelectual sobre el equipo. Interviene en el grupo Marchena. No es ajeno al grupo Puyol. Tampoco Xavi Alonso. La sociologa del grupo ha cambiado respecto a otras pocas y otras generaciones, entre otras cosas porque la mayora de ellos han convivido desde jvenes en las selecciones inferiores. Se comunican por correo electrnico. Comparten das de vacaciones. El debut de Espaa en el Mundial es malo. Pierde ante Suiza. El partido ante Honduras se gana, pero con ms dificultades de las previstas. El equipo muestra miedo a la derrota. El grupo est tenso. Chile espera. Es, en ese momento, donde interviene Hierro. Hierro tiene experiencia como capitn. Ha ejercido esa labor en el Madrid y en la seleccin, donde ha sido 89 veces internacional. Hierro fue el nexo entre la generacin de las remontadas madridistas al grito de "por lo civil o por lo criminal" y el Madrid de los galcticos. Es integrador. Y le cantaba las cuarenta a Florentino Prez o al funcionario de La Moncloa si era necesario. Despus de la derrota ante Suiza decide intervenir. Se produce una reunin entre Hierro y algunos jugadores en la sede de Potchefstroom. De su convocatoria hay versiones contradictorias. Una, Hierro solicita autorizacin previa a Del Bosque. Dos: Del Bosque tiene conocimiento posterior del propio Hierro. Tres: empiezan los jugadores y se incorpora Hierro. Xavi, Casillas, Puyol... Xavi Alonso. Hay un cierre de filas. Se le llam "la reunin del club de crquet". Es una cumbre entre ganadores. Se habla de ftbol, del estilo, de los detalles. No hay otro camino que ser campeones. No vale otro resultado. Naturalmente, en cualquier debate de este tipo, habla Xavi. Es el socio de todos, el director que hace funcionar el juego como una orquesta. Lo dicen los tcnicos y la prensa especializada. Ahora tambin los cientficos. El jugador ideal segn matemticos e ingenieros. "No pierde la pelota, da pases importantes y es constante. Es un hombre que parece tener en la cabeza una jugada dos o tres pases antes de que ocurra. Como un jugador de ajedrez", dice Jordi Duch. La seleccin tambin fue estudiada por dos matemticos en Londres. Uno de ellos era el espaol Javier Lpez, ahora en el University College. La misma teora de las redes. "Lo analizamos como si fuera una red de aeropuertos cuando se estudia qu pasa si uno cierra, en este caso si un jugador es anulado", recuerda Lpez. "Espaa tena el coeficiente ms alto de robustez. No dependa de un solo jugador. La red funcionaba si alguien era anulado. Su tctica es muy difcil de parar". Espaa, despus de "la reunin del club de crquet" gana todos los partidos por idntico resultado: 10. No hay precedentes de un trayecto tan austero hasta el ttulo. Su autoridad sobre el juego, sin embargo, fue indiscutible. Espaa no eleva a una estrella al firmamento. Gana el colectivo. El factor humano al servicio de una idea.
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Elogio de la humildad
La seleccin espaola recibi el Premio Prncipe de Asturias de los Deportes. Fue el ms importante de las decenas de galardones que ha recibido un grupo liderado por un seleccionador tranquilo como Vicente del Bosque. Y es que la sencillez ha sido la imagen de marca de una seleccin que ha obtenido el xito ms importante del deporte espaol. Fue el Premio Prncipe de Asturias el que permiti escuchar del tcnico un discurso especialmente emotivo. "El xito de Espaa en Sudfrica ha sido", dijo, "el resultado del convencimiento de los jugadores en que lo que hacan era lo mejor y a la fe en su propuesta futbolstica. Nunca nos falt ni lo uno ni lo otro. ramos conscientes de que nicamente as podramos ser capaces de sobrellevar las adversidades y dificultades que surgieran para lograr lo que nos habamos propuesto". "El grupo al que represento", prosigui, "rene todas las virtudes que un entrenador ha deseado siempre. La inolvidable victoria que nos brindaron en Sudfrica queda para la historia y en intramuros, la humildad de un grupo de futbolistas que han hecho de la modestia un arma tan poderosa como su mismo y arrebatador juego".
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Marcas con pies de cristal

Los casos de los gigantes BP o Lehman Brothers revelan la gran fragilidad de las enseas corporativas a la hora de afrontar escenarios de crisis
EL PAS - MIGUEL NGEL GARCA VEGA 03/10/2010
La imagen se produjo el 25 de septiembre en Londres. Dos operarios de la casa de subastas Christie's cargaban, no sin esfuerzo, con el gigantesco rtulo (tres metros de longitud) que durante aos identific en sus oficinas centrales europeas a la defenestrada Lehman Brothers. Pocos das despus, junto con otros bienes pertenecientes al banco de inversin, el pesado distintivo iba a ser subastado al mejor postor por un precio de salida de 2.300 euros. Este caso, como un flash, ilumina con nitidez el auge y la cada de una empresa y una marca. Sucesos con este, o como el sufrido por British Petroleum (BP) en el golfo de Mxico, revelan el valor de cuidar la ensea. "Un intangible absolutamente vital y al que no se le presta la atencin que se merece", advierte Enrique Alcat, experto en comunicacin. Y es que su gestin es bsica, sobre todo en tiempo de crisis, pero dificil. "La imagen lleva siempre en s misma un componente de mala ley debido a la arbitrariedad de su contenido", deca el filsofo Jean-Paul Sartre. Sin embargo, dice Alcat, "quien tiene una marca con una reputacin slida y bien construida tiene un tesoro". Una vez le preguntaron al presidente mundial de Coca-Cola, Muhtar Kent, qu hara si una de sus fbricas en Asia desapareciera por algn accidente. -Conservara la marca? -inquiri el mximo ejecutivo. -S -respondieron al unsono sus contertulios. -Entonces, volvera a construir la fbrica -afirm. "Las empresas lderes saben que la marca es un activo vital. No es algo coyuntural, sino un bien estratgico", reflexiona Fernando Ocaa, presidente de la agencia de publicidad Tapsa. Y matiza: "El marketing es una guerra de percepciones, no de productos; porque los productos o son iguales o son copiables". Estamos, pues, manejando un activo muy sensible y, por tanto, hay que esforzarse en su gestin, puesto que los errores se pagan muy caros. La petrolera BP lo sabe muy bien. El 22 de abril -fecha en la que se hundi su plataforma Deepwater Horizon en el golfo de Mxico-, la petrolera tena una capitalizacin burstil, precisan en Ahorro Corporacin, de 119.541 millones de libras (140.846 millones de euros). Sin embargo, el 20 de septiembre -primer da hbil en los mercados despus de que se diera por cerrada la fuga-, el valor en Bolsa haba cado hasta los 77.288 mi llones de libras (91.024 millones). En solo cinco meses se haban perdido 49.822 millones de euros. Adems, la gestin de la crisis por parte de la multinacional britnica haba pasado a los libros de historia como un ejemplo de todo lo que no se deba hacer. "En el caso de BP, el dao a la marca ha sido tan grande que no se va a poder recuperar ni en una generacin. Su identificacin con lo verde, que haban logrado con brillantez, ha quedado destruida", avanza igo Lpez de Uralde, director de la consultora de branding Coleman CBX. "Mi recomendacin es que la migren, o sea, que la cambien". No sera el nico caso; otra petrolera, Texaco, lo tuvo que hacer en su da. "El perjuicio que se ha producido a la ensea es tan profundo que ha afectado a todos los stakeholders de la compaa", recalca Eduardo Moreno, socio de la consultora Villafae & Asociados. Sin bien el caso de BP, al ser tan extremo, "solo sirve como patologa", en palabras de este analista, tambin deja preguntas que deben ser contestadas. En especial: cmo se protege una marca en una situacin de crisis? El experto Enrique Alcat da sus particulares recetas. "Cumplir con las leyes e ir ms all de su cumplimiento; asumir la responsabilidad de los actos y tener un compromiso firme con los grupos de inters", desgrana. Frente a estas situaciones hay que estar preparados, pues, segn Alcat, "el 95% de las firmas y marcas de todo tipo tienen al menos una crisis en su vida que afecta a su credibilidad, a su reputacin o a la cuenta de resultados. Y solo el 10% de las empresas que sufren una crisis sabe gestionarla de forma correcta". En el caso, por ejemplo, de la cadena de hoteles de diseo Room Mate, la forma de "reducir los riesgos es diversificando. Por eso llevamos
nuestras actividades tambin hacia la moda, la msica, el arte. No creemos en los nichos de mercado", seala su director de comunicacin, Mauricio Adalid. Otras recomendaciones pasan por "reaccionar rpido e intentar, de una forma u otra, compensar al cliente", indica Llus Renart, profesor de marketing del IESE. Al final, una marca hay que engordarla y debe usarse de forma estratgica. "Con crisis o sin ella, Coca-Cola nunca ha dejado de hacer publicidad, porque lo que mejor protege a una empresa es su marca", dice Fernando Ocaa, de Tapsa. Y es que "las enseas son ms frgiles cuanto menos trabajo de proteccin se haya hecho antes de surgir el problema", dice Javier Rovira, profesor de marketing estratgico de ESIC. Este sentimiento de proteccin se ha extendido con fuerza por las empresas. "Nuestros clientes han hecho el viaje de estar preocupados, sobre todo, por el aspecto medioambiental a estarlo por la proteccin de la marca. Es un tema muy serio, y en cualquier operacin corporativa que se plantea resulta vital tenerlo previsto", describe Juan Carlos Trraga, director de la consultora Willis en Baleares. Un ejemplo: en 2006, la multinacional Procter & Gamble compr Gillete por 36.000 millones de euros; pues bien, solo 4.650 millones representaban activos tangibles registrados como tales en el balance. En el trasfondo de toda esta preocupacin por la ensea hay un cambio radical en la mirada del consumidor, y aqu, tal vez, resida el epicentro de todo. "La gente est empezando a utilizar el poder que le dan sus decisiones de compra como si fueran votos. No solo se compra con criterios comerciales, sino que se valoran las marcas bajo postulados ideolgicos o polticos", indica Miquel Mas, consejero delegado de la firma de publicidad Tiempo BBDO. De esta forma, si el producto respeta el medioambiente, si se fabrica en condiciones de sostenibilidad, si procede de un sistema de comercio justo, si se han tenido en cuenta los derechos de los trabajadores en su elaboracin... cotiza al alza en los lineales de los supermercados. El final de este viaje, que prima al consumidor, parece que nos dirige a eso que los anglosajones denominan radical transparency (transparencia radical), y que postula que en Internet no se puede esconder nada. "En la Red, en unos minutos, cualquiera puede acceder o enterarse de informacin sensible", reconoce Mas. Est claro que casos como el de BP nos dejan una advertencia para el futuro. "Una marca global es ms grande que la empresa a la que pertenece, por lo que el presidente es el guardin ltimo de la reputacin corporativa", sentencia Stephen A. Greyser, profesor de marketing en la Universidad de Harvard en su libro Corporate brand reputation and brand crisis management. O sea, no hay que olvidar que detrs de las marcas estn las personas.
Por qu vale tanto el espectro para mviles?

04.08.2011 Ignacio del Castillo Las operadoras multinacionales prevn destinar casi 4.000 millones de euros en el prximo lustro en Espaa. Slo en las frecuencias, se han gastado ms de 1.800 millones, ya que se trata de un activo estratgico y esencial para el negocio. Entre junio y julio, un grupo de operadoras de telecomunicaciones mviles ha pagado al Estado espaol 1.815 millones de euros por hacerse con el control de una serie de frecuencias del espectro radioelctrico. Adems, dos de ellas se han comprometido (con avales ejecutables inmediatamente en caso de incumplimiento) a invertir en el despliegue de redes al menos otros 733 millones de euros en un plazo de dos aos y medio, hasta finales de 2013. De hecho, el Gobierno cree que la adjudicacin de estas frecuencias provocar que las operadoras inviertan en redes alrededor de 1.800 millones de euros hasta 2015, lo que provocar la creacin de unos 40.000 puestos de trabajo. Con la que est cayendo en el pas, cmo es que operadoras multinacionales apuestan casi 4.000 millones de euros por Espaa? Esencial y escaso La razn fundamental de este alto precio y esta sorprendente apuesta es que el espectro electromagntico de frecuencias tiene dos atributos que lo hacen muy valorado: es esencial para las telecomunicaciones mviles y, adems, no slo es escaso, sino que es finito. Slo existen unas frecuencias limitadas (por razones fsicas) y no se pueden fabricar ms. Por eso, las operadoras estn obligadas a comprar (ms bien a alquilar a largo plazo, porque el Estado no otorga la propiedad, sino slo el usufructo en exclusiva) el espectro siempre que los Gobiernos lo sacan a licitacin. Adems, no hay que olvidar que el negocio mvil, tras cuatro aos de dura crisis, sigue proporcionando a las operadoras unos ingresos de ms de 14.000 millones en 2010 y es el nico segmento de negocio en el que las perspectivas de ingresos a largo plazo son relativamente optimistas. El petrleo del sector Las frecuencias son la materia prima con la que trabajan las operadoras como el petrleo lo es para las refineras. La unidad de medida es el megahercio y cuantos ms megahercios tiene un operador, mejor para l. La razn es que con ms megahercios, es posible dar servicio a ms clientes y si tienes poco espectro y tus clientes o tu trfico crecen mucho, se pueden saturar las redes. Pero tambin significa que con ms megahercios se pueden ofrecer velocidades ms altas en las conexiones de banda ancha mvil, un negocio que va a explotar (al menos en nmero de dispositivos conectados) en los prximos aos. Megahercios buenos y malos Adems, no todos los megahercios son iguales. Los hay mejores y peores. Cuanto ms baja es la frecuencia (800 y 900 Mhz, por ejemplo) y debido a sus caractersticas fsicas de propagacin, es posible cubrir ms territorio con la misma antena. Eso supone, directamente, tener que invertir menos. Tambin las frecuencias bajas penetran mejor en el hormign y el ladrillo, por lo que ofrecen mejor cobertura en el interior de oficinas y viviendas, lo que supone mejor servicio. Por eso, estas frecuencias son ms apetecidas y, por lo tanto, ms caras, que las de 1.800 o 2.600 Mhz. sa es la razn de que el coste medio anual de cada Mhz adjudicado en la subasta sea de 233.000 euros en la banda de 2.600 Mhz y se eleve hasta los 2,13 millones de euros en la de 800 Mhz. Competidores
Por si fuera poco, los operadores mviles no son los nicos que ambicionan el preciado espectro. Tienen que competir por l con otros sectores que tambin lo necesitan intensivamente, como los medios de comunicacin (radio y televisin), las comunicaciones por satlite, las aeronaves y, sobre todo, las fuerzas armadas. Las operadoras mviles apenas disponen del 5% de todo el espectro utilizable. De hecho, la banda de 800 Mhz que ahora se ha subastado slo estar disponible a partir de 2014, ya que, por ahora, est siendo utilizada para transmitir varios canales de TDT que tendrn que ser reubicados en otras frecuencias.
http://www.expansion.com/2011/08/04/empresas/tmt/1312493587.html
Reeinterpretacin o plagio?
16.02.2011 Mara Ruisnchez Inditex acusado de copiar sin permiso Que Inditex plagia o se 'inspira' empieza ya a no ser una novedad. El grupo textil de Amancio Ortega ha tenido que retirar del mercado una coleccin de camisetas que haba sacado a la venta Stradivarius y que a vista de todos, parece un claro caso de plagio. Las camisetas de la discordia tienen impresos dibujos que copian fotografas de conocidas blogueras de moda. Sin embargo, segn fuentes de la empresa, las prendas no fueron plagiadas sino "compradas a un proveedor externo". Aseguran que al comprar mercanca a un proveedor adquieren "tanto las prendas como su diseo". Se presupone que al comprar un producto el diseo debe ser original o bien el fabricante dispone de los derechos correspondientes para su comercializacin. Pero, entonces, quin ha plagiado? Inditex o el fabricante? No es la primera vez que la compaa de Amancio Ortega se ve envuelta en un incidente similar. Ya en mayo de 2010 en Zara sali a la venta una camiseta estampada con una fiel caricatura de Betty, una famosa bloguera francesa y autora de leblogdebetty.com. La propia joven dedicaba un post que titulaba como 'Zara, tenemos un problema' Otros tropiezos de Inditex Lo de los clones tampoco es un secreto. El imperio Inditex es experto en tomar prestadas ideas de prendas de grandes diseadores y adecuarlas al bolsillo de la gente de a pie. Pero como otras marcas se han sumado a esta moda, parece que todo vale. Ya los propios blogs de moda, aconsejan a sus seguidoras cmo vestir como en la pasarela pero con prendas lowcost . Qu 'fashionvictim' no quiere duros a cuatro pesetas? Pero el gigante de la moda espaola no slo ha tenido problemas por plagiar. Ya son repetidas las ocasiones que por unas u otras razones ha tenido que retirar del mercado varias prendas. Si retrocedemos a 2006, la multinacional tuvo que retirar de todas sus tiendas Bershka , miles de prendas que haban sido etiquetadas con una mezquita. El motivo religioso haba provocado malestar en Dubai y en los Emiratos rabes. El dibujo imitaba el diseo de una postal turstica con un mensaje y una flecha que apuntaban a una mezquita. Aunque no pretendan herir la sensibilidad religiosa de nadie, tuvieron que retirar del mercado las camisetas y pedir disculpas. El siguiente tropiezo lleg por la mezcla de tejidos. Quin le iba a decir a Zara que no podan mezclar el lino y el algodn sin molestar a los judos ortodoxos? Result ser un error gravsimo en Israel donde se considera un grave pecado la mezcla de estos dos tejidos en la misma prenda al ser considerada como un "hbrido" contra la natura . Poco despus, el objeto de polmica fue un bolso. Y los ofendidos, la comunidad juda de nuevo. Dicho bolso inclua en su estampado una esvstica y tras la devolucin de un cliente britnico, Inditex decidi retirar el complemento de su coleccin y se disculp pblicamente a nivel internacional.
http://www.elmundo.es/elmundo/2011/02/15/tendencias/1297802146.html
Google pag a dos empleados 103 millones para que no se fueran a Twitter
11.04.2011 Portaltic / EP La compaa Google quiere evitar a toda costa que sus ingenieros de mayor talento se pasen a la competencia. Google ha pagado un total de 103 millones de euros (150 millones de dlares) a dos de sus empleados para evitar que aceptaran ofertas de empleo ofrecidas por la red de microblogging Twitter. Segn informa TechCrunch, quien cita a fuentes cercanas a la compaa de Larry Page, los trabajadores de Google Sundar Pichai y Neal Mohan han sido los afortunados a los que la compaa les ha hecho una contraoferta para que no abandonen el barco y se vayan a trabajar a Twitter. Pichai, al que Google le ha ofrecido 50 millones de dlares (34 millones de euros) ocupa en la actualidad el cargo de vicepresidente de Google Chrome y lleva 12 aos en la empresa. Por su parte, Mohan, al que la compaa le ha ofrecido 100 millones de dlares (69 millones de euros), ocupa tambin la vicepresidencia y es el responsable de producto de las plataformas de publicidad AdSence y DoubleClick, de las que Google consigue aproximadamente el 95% de sus ingresos. Las mismas fuentes consultadas por TechCrunch apuntan tambin que a uno de estos dos empleados Google le hizo la oferta incluso antes de que recibiese la llamada de Twitter. Por el momento, tanto la red de microblogging como el buscador de Internet no han querido hacer comentarios al respecto. Desde esta web aseguran que Google ha creado grupos de crisis, incluso durante la noche, para solucionar de manera rpida este tipo de situaciones pero nunca antes haba hecho ofertas antes de que otras empresas como Facebook o Twitter hablasen con los futuros candidatos.
http://www.europapress.es/portaltic/empresas/noticia-google-pago-dos-empleados-103-millones-nofueran-twitter-20110411141405.html
El modelo 'ultra low cost' de Ryanair: ms aeropuertos, ms pasajeros... ms dinero

21.05.2012 David Page La aerolnea irlandesa, reina del bajo coste europeo, se olvida de la crisis econmica, de la subida de combustible y de los problemas del sector y dispara un 25% su beneficio anual, hasta un rcord de 503 millones de euros. La compaa presume de estar creciendo all donde desaparecen sus rivales, entre ellos, Spanair. Augura un descenso del beneficio para este ao, el primero de los ltimos tres ejercicios. Habr quien diga que Ryanair no sabe de crisis. Y viendo sus cuentas anuales es difcil quitarles la razn. La compaa irlandesa, que presume de ser la nica aerolnea 'ultra low cost' del mundo, sortea la crisis econmica en general y la del sector areo en particular y lo hace amasando ms beneficios. La aerolnea de bajo coste dispar un 25% su beneficio neto en su ao fiscal (con cierre el 31 de marzo), hasta alcanzar un rcord de 503 millones de euros. Las ventas siguieron engordando el pasado ao y alcanzaron los 4.325 millones, elevando la facturacin un 19% en relacin al ejercicio anterior. La compaa se ha volcado en un crecimiento que parece imparable. Mientras algunos de sus rivales se hundan, Ryanair ha abierto otras nuevas 6 bases areas en Europa, hasta superar el medio centenar; ha lanzado 330 nuevas rutas, hasta un total de casi 1.500; ha incorporado otros 25 aviones, hasta sumar una flota de 294 aeronaves... El resultado es que su cifra de pasajeros creci un 5%, colocndose en los 75,8 millones de clientes. Y el gran valor de la compaa es conseguir hacer que esa expansin sea rentable, que el modelo de ms aeropuertos, ms pasajeros se convierta tambin en ms dinero. Y ah es donde entra en juego el equilibrio entre los ingresos y los costes de la reina del 'low cost'. Ryanair ha sabido superar con nota el que se ha convertido en el gran lastre para la aviacin comercial durante el pasado ao: los crecientes costes por combustible en plena oleada alcista de los precios del crudo. Los costes operativos de la aerolnea crecieron un 19% impulsados por una factura de carburante que se dispar casi un 30% (el gasto en queroseno roz los 1.600 millones, con un sobrecoste de 320 millones). El montante del resto de los gastos, sin incluir el combustible, cay un 16,7%, validando la poltica de estricto control de la compaa. El aumento de costes se vio compensado, por un lado, por una subida de las tarifas del 16% en un ao, hasta un precio medio de 45 euros; y por otro, por la mejora del 11% de los ingresos auxiliares, que incluyen las ventas a bordo de los aviones, pero tambin los mltiples recargos que aplica a los clientes, unos recargos que tambin han subido este ao. El secreto del xito de pblico de Ryanair es haber conseguido que los consumidores vinculen su marca con la imagen de que se trata de la compaa con billetes ms baratos. Ni siempre es as y en el proceso de compra cualquier cliente se encuentra con sorpresas gracias a los mltiples y cada vez ms onerosos suplementos (por maleta facturada, por pago con tarjeta, por compra por telfono, por imprimir la tarjeta de embarque...), pero para en el imaginario del pasajero tarifas bajas y Ryanair son la misma cosa. Son muchos los pasajeros de Ryanair que se quejan de la incomodidad de sus aviones, de lo espartano del servicio ofrecido a bordo y en el aeropuerto o de las molestias generadas por el celo con que se aplican sus empleados en evitar que haya equipaje de mano que no se ajuste a sus estrictas normas. Pese a todo, en tiempos de crisis lo importante (el bolsillo) es lo importante. O al menos eso parece con la cifra de pasajeros... siempre creciente. El aspecto que ms enturbia el xito de Ryanair es el impulso que para su negocio representan la concesin de ayudas pblicas. La compaa, como tantas otras, reduce los riesgos de lanzar una nueva ruta obteniendo subvenciones por parte de Administraciones regionales y locales. Segn un reciente informe de la Comisin Nacional de Competencia (CNC), las aerolneas que operan en Espaa recibieron durante la crisis 250 millones de euros por operar en aeropuertos deficitarios. Ryanair es la segunda compaa que
ms fondos pblicos ha percibido desde 2007, por detrs de Air Nostrum. Aunque no hay datos oficiales del montante percibido por la 'low cost' irlandesa, se calcula que solo en Espaa podra rondar los 80 millones de euros. Air France ha demandado a Ryanair por esas ayudas pblica y eleva la cifra hasta los 660 millones anuales en toda Europa. A pesar de que Ryanair est sabiendo vadear la crisis mejor que sus rivales, la aerolnea admite que durante este ejercicio fiscal reducir sus beneficios. La previsin de la 'low cost' irlandesa pasa por alcanzar al cierre del ao un beneficio de entre 400 y 440 millones de euros, lo que supondra un retroceso de entre un 20 y un 12% menos en relacin al ao rcord que acaba de concluir. Su ejercicio 2013 se convertira as en el primero desde 2009 en que las ganancias no aumentan. "De cara al prximo invierno, nos preocupa la recesin, la austeridad, el cambio de divisas y unas tarifas ms bajas en las nuevas bases [entre ellas las de Espaa], lo que har difcil repetir estos resultados", explica la aerolnea. Y, sin embargo, la compaa sortear la recesin de la economa europea con otro incremento del trfico de pasajeros del 5% este ao, hasta alcanzar los 79 millones de clientes. Ryanair nos tiene acostumbrados a continuas salidas de tono, muy fundamentalmente por boca de su inefable consejero delegado, Michael O'Leary. La compaa aprovecha la presentacin de resultados para presumir de estar creciendo en aquellos mercados en que la crisis se ha llevado por delante a algunos de sus rivales. Menciona la cada de la hngara Malev, de la danesa Cimber Sterling, la ms que probable prxima desaparicin de Bmibaby... y, claro, el desastre de Spanair. "Ryanair ha respondido a estos problemas abriendo una nueva base en Budapest, aumentando sus bases en Espaa y Escandinavia, y aumentando su capacidad en Reino Unido", seala O'Leary. "Esperamos que haya ms quiebras en Europa en 2012. Los altos precios del petrleo y la recesin ponen en evidencia los modelos fallidos de algunas aerolneas".
http://www.expansion.com/2012/05/21/empresas/transporte/1337590257.html
Vega Sicilia perpeta su leyenda
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Cinco Sentidos

La bodega espaola ms internacional invierte 20 millones en mejorar la calidad ante su 150 aniversario
Kirru Artea - Valbuena de Duero - 16/06/2012 - 07:00 La ms internacional y de mayor prestigio de las bodegas espaolas apuntala su futuro y perpeta su leyenda. Vega Sicilia, que en 2014 cumplir su 150 aniversario, ha destinado 20 millones de euros para remodelar unas instalaciones, inauguradas oficialmente el jueves, con el principal objetivo de mejorar la calidad en el proceso de elaboracin de unos caldos que otorgan categora y glamour a cualquier mesa que se precie. Bodegas Vega Sicilia, situada en Valbuena de Duero (Valladolid), en el corazn de la denominacin de origen Ribera del Duero, ha dado un paso ms para acrecentar su ya exitosa historia. De la mano de la familia lvarez, que adquiri la compaa en 1982, la propietaria de marcas como nico o Valbuena se ha apoyado en la experiencia para aglutinar en su nueva nave de fermentacin todos los elementos y los avances tecnolgicos necesarios que sirvan para enriquecer sus vinos. Buena parte de la filosofa de esta inversin se basa en que cada uno de sus depsitos (los de inoxidable para el Valbuena y los de madera para el nico) representa una parcela de la finca que rodea la bodega y que cuenta con 19 tipos de suelo distintos. As, los lotes son seguidos individualmente con mimo durante su proceso de fermentacin antes de su paso a las barricas. La reconocida firma vitivincola no deja al azar ningn paso en el desarrollo de sus vinos. Desde la vendimia, que puede realizarse ahora en menos de una semana con el fin de que las perturbaciones climatolgicas no deterioren las uvas, hasta el centro experimental de microvinificaciones. La introduccin de cmaras de refrigeracin de vendimia es una de las novedades que tiene la nave de fermentacin. En sus seis estancias se consigue bajar la temperatura de la uva hasta los cuatro grados con el objetivo de que la prefermentacin en fro permita recoger los mejores aromas de la uva. Esta tcnica, que ya utilizan otras bodegas de renombre internacional, se est introduciendo ahora en Espaa. Los expertos valoran igualmente que en la remodelacin de Vega Sicilia se le ha dado una notable importancia a las trasiegas de vinos y mostos por gravedad, lo que evita la utilizacin de maquinaria que pueda alterar el tranquilo proceso de elaboracin de sus caldos. Destacan, adems, la adecuada capacidad de sus depsitos de fermentacin, que oscilan entre los 6.000 y 8.000 kilos. Su dimensin obedece a que en los lotes de las diferentes parcelas de la finca se suelen recoger, por trmino medio, las referidas cantidades de uva. Esta preciada fruta, antes de llegar a los tanques, debe pasar por tres controles de seleccin. Estos nuevos cimientos para prolongar el mito del grupo Vega Sicilia en el mundo de la enologa, de la gastronoma y de la restauracin se acrecentarn el prximo ao. En 2013 est previsto que lleguen a un selecto mercado los dos caldos procedentes de su firma riojana BR&VS, fruto de su alianza, al 50%, con Benjamn de Rothschild. Con el grupo francs comparten silln en Primun Familiae Vine, un selecto club donde solo son socios un reducido grupo de 12 bodegas internacionales centenarias y con caldos de una reconocida calidad. En la Rioja Alavesa, donde ahora miman sus primeros vinos en una instalacin en alquiler, invertir cerca de 26 millones.
http://www.cincodias.com/articulo/directivos/vega-sicilia-perpetua-leyenda/20120616... 20/09/2012
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El desembarco de Vega Sicilia en Rioja se suma al que realiz en Toro con su primer Pintia en 2004, el anterior de Alin en Ribera del Duero, el de Tokaj Oremus en Hungra y el de Alquiriz en Toro.
http://www.cincodias.com/articulo/directivos/vega-sicilia-perpetua-leyenda/20120616... 20/09/2012
Telefnica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50%
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En la nueva oferta, los usuarios recibirn una nica factura
Telefnica lanza una oferta integrada con descuento de hasta el 50% s

Telefnica present el viernes Movistar Fusin, una gama de nuevas ofertas combinadas que incluyen banda ancha, fijo, mvil y televisin. Estas tarifas integradas, que van desde 49 a 89 euros y que conllevaran descuentos de entre el 30% y el 50%, sern cobradas con una nica factura. La oferta ha abierto nuevas disputas en la industria. Orange ha pedido a la CMT que intervenga, asegurando que "no es replicable".
Telefnica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50. Luis Miguel Gilprez, presidente de Telefnica Espaa, en la presentacin de Movistar Fusin.
Cinco Das - Madrid - 15/09/2012 - 07:00 Nueva sacudida en la guerra de tarifas que vive el sector espaol de las telecomunicaciones. Telefnica anunci el viernes el lanzamiento de Movistar Fusin, una serie de ofertas integradas de banda ancha (con fibra o ADSL), telefona mvil y televisin. Un movimiento con el que la empresa busca retar a rivales como Orange, Vodafone y Jazztel. Luis Miguel Gilprez, presidente de Telefnica Espaa, explic que Movistar Fusin incluye cuatro ofertas: ADSL, lnea fija y mvil por 49,9 euros al mes, sin IVA; fibra, lnea fija y mvil por 59,9 euros; ADSL, fijo, mvil y televisin Imagenio por 79,9 euros; y fibra, fijo mvil y televisin Imagenio por 89,9 euros. El directivo precis que los citados precios incluyen la cuota mensual de lnea fija. El segmento del mvil de la oferta incluye 500 minutos en llamadas, 1 giga de navegacin y mensajes SMS ilimitados. Fuentes del sector sealan que, al ofrecer estos 500 minutos en llamadas, Telefnica busca captar nuevos clientes entre los usuarios que en la actualidad tienen un telfono fijo con la propia empresa y el servicio mvil con otro proveedor. Es decir, busca captar usuarios de otros rivales. En la telefona fija, Movistar Fusion comprende tarifa plana nacional, 500 minutos en llamadas a mviles los fines de semana y 50 minutos en llamadas a celulares de lunes a viernes. Segn Gilprez, los clientes podrn obtener descuentos de entre el 30% y el 50% en funcin de las diferentes lneas con respecto a lo que pagan en la actualidad. El directivo destac que los usuarios
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/telefonica-lanza-oferta-integrada-descue... 22/09/2012
Telefnica lanza una oferta integrada con descuentos de hasta el 50%
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recibirn una nica factura con todos los servicios. "Los clientes nos han reclamado menor complejidad en ofertas y facturas", dijo el ejecutivo. El presidente de Telefnica Espaa afirm que el producto puede adaptarse en funcin del nmero de terminales en hogares o empresas, asegurando que hay familias en las que hay varios mviles o usuarios que tienen un consumo ms intensivo que otros. En este sentido, aadir un mvil adicional tendr un coste de 20 euros al mes, mientras que la inclusin de una tarjeta multiSIM para varios dispositivos tendr un precio mensual de tres euros. Estas tarifas incluyen un compromiso de permanencia de un ao. Gilprez descart que estas ofertas vayan a tener un impacto en los ingresos, indicando que aunque algunos de los actuales clientes se acojan a tarifas inferiores a las que pagan ahora, otros usuarios contratarn servicios como la televisin o el mvil por lo que pagarn ms. Crtica de Orange El movimiento de Telefnica puede desatar nuevas tensiones en la industria. Fuentes de Orange sealaron que la compaa ha reclamado a la CMT que intervenga e investigue en profundidad la oferta. Estas fuentes precisan que la oferta no es replicable por ninguno de los competidores, cuando debera de serlo. "No podemos lanzar un producto como ese", aseguraron. Vodafone, a su vez, manifest que la oferta de Telefnica es un tema que preocupa porque "hay dudas razonables sobre la replicabilidad". La operadora, no obstante, indic que va a analizar la oferta en detalle, asegurando que todava no hay tomada ninguna decisin. Gilprez haba dicho por la maana que Movistar Fusin no ha sido aprobada todava. El directivo dijo que la oferta ha sido comunicada a la CMT, aadiendo que esperan lanzarla el 1 de octubre una vez que reciba el permiso. Desde Telefnica se indic posteriormente que la oferta beneficia al usuario, pone en valor la red y ayuda a bajar el IPC. OPV en ALemania Telefnica sigue avanzando en la poltica de desinversiones para reducir deuda y ganar flexibilidad financiera. La empresa prev sacar a Bolsa entre un 10% y un 20% de su filial alemana a finales de octubre, operacin que le permitira captar hasta 2.000 millones de euros.
Nuevo impulso a la poltica comercial

Luis Miguel Gilprez advirti que la oferta presentada ayer es un paso ms en la renovacin de la poltica comercial puesta en marcha por Telefnica hace un ao, que se inici con la rebaja de los precios del ADSL y sigui con la revisin de las tarifas mviles y la paralizacin de las subvenciones de los terminales. Adems, Gilprez afirm que las encuestas realizadas por la propia compaa han revelado que el 79% de los clientes prefieren mejores tarifas a descuentos en los terminales. En este sentido, Gilprez insisti en que Telefnica no va a subsidiar la compra de mviles y aadi que se mantendrn las frmulas de pago aplazado a 24 meses, con cuotas mensuales por debajo de 10 euros con un tipo de inters cero. De igual forma, seal que la empresa est configurando un catlogo de dispositivos para Movistar Fusin.
http://www.cincodias.com/articulo/empresas/telefonica-lanza-oferta-integrada-descue... 22/09/2012
Impresin 3D, la tecnologa que viene

05.04.2011 Josep Corbella Las mquinas que imprimen en tres dimensiones pueden transformar el modelo de produccin Un ingeniero disea por ordenador una prtesis de cadera. Utiliza un programa de diseo en tres dimensiones (3D) que le permite ver la pieza desde distintos ngulos y modelarla segn las peculiaridades de cada paciente. Cuando acaba, clica el icono de la impresora. Y de la impresora sale... una hoja de papel con la imagen virtual de la prtesis? No exactamente. Lo que sale es la prtesis real, en tres dimensiones, preparada para ser implantada en el paciente. Para quien no est familiarizado con la impresin en 3D, puede resultar difcil de creer. Pero esta nueva tecnologa ya est a punto para aplicarse a gran escala. En la actualidad la utilizan cientos de empresas y tiene aplicaciones que abarcan desde el diseo de calzado hasta el de piezas de aviones, pasando por el sector del automvil, la arquitectura, el diseo industrial o la joyera. La revista The Economist la defini en febrero como una nueva tecnologa que cambiar el mundo. Lo cambiar, segn la prestigiosa revista econmica, porque har que sea tan barato producir un artculo nico como producir miles, y por lo tanto socavar las economas de escala. Porque permitir que las impresoras fabriquen muchos de los productos que hoy da requieren cadenas de montaje y mano de obra humana. Porque, por este motivo, cambiar los equilibrios entre los pases ms ricos y los pases que proporcionan mano de obra barata, como China. Porque conllevar una transicin de la artesana manual tradicional hacia una nueva artesana digital, con lo cual algunas profesiones entrarn en declive y otras emergern. Porque favorecer la innovacin, ya que har que sea menos costoso y menos arriesgado crear productos nuevos. Y porque permitir fabricar objetos que hoy da son imposibles de fabricar. Una impresora en 3D funciona de modo similar a una impresora convencional. Pero hay dos diferencias importantes. La primera es que no imprime con tinta sino con resinas, metales o algn otro material con que se quiera construir un objeto. El consorcio aeroespacial europeo EADS, por ejemplo, utiliza polvo de titanio para construir algunas piezas de sus aviones. La compaa holandesa Freedom of Creation, especializada en impresin en 3D, recurre a polmeros para construir fundas de iPhone. La otra gran diferencia es que la bandeja de impresin baja una fraccin de milmetro entre capa y capa. Es decir, se imprime una capa, la bandeja baja un nivel, se imprime una segunda capa encima, la bandeja vuelve a bajar, se vuelve a imprimir y al cabo de unas horas se obtiene un objeto con volumen. Cualquier cosa que se pueda disear con ordenador en 3D se puede imprimir. Los nicos lmites son el tamao de la impresora y la imaginacin, explica Francesc Astort, product manager de Objet Espaa, una de las escasas compaas nacionales que ha entrado en este mercado. Con imaginacin, por ejemplo, la compaa EOS ha imprimido partes de un violn, las ha ensamblado y ha hecho que un concertista lo tocara. Tambin se han imprimido flautas traveseras que segn dicen suenan bien. Y Astort explica que he visto imprimir un monopatn, atornillarle los ejes nada ms sacarlo de la impresora y empezar a patinar. La impresin en 3D empez a utilizarse hace alrededor de una dcada para crear prototipos. En el sector del automvil, por ejemplo, era ms barato producir piezas con una impresora, utilizando nicamente el material imprescindible, que tallarlas a partir de bloques de metal y desechar el material sobrante. Hoy da, la impresin en 3D se utiliza no slo en empresas de
diseo de vehculos como Giugiaro o Pininfarina, sino tambin en empresas de produccin a gran escala como Seat. Otros ejemplos: se crean varios modelos de un mueble, de un pomo de puerta o de un grifo, se imprimen, se evalan en un departamento de mrketing, y se decide cul de ellos se producir. Es ms barato que hacerlo con moldes y acorta el tiempo desde el inicio del desarrollo hasta la comercializacin, explica Astort. Hoy da, la impresin en 3D empieza a utilizarse, adems de para crear prototipos, para producir objetos que se comercializarn. Tambin emerge un mercado de productos personalizados como prtesis de cadera, instrumentos de ortodoncia y, segn citaba The Economist, hasta zapatillas adaptadas a la forma del pie de deportistas profesionales. Aunque cualquiera puede disear un objeto en 3D con un ordenador personal si dispone del programa adecuado, la tecnologa no est a punto para el uso domstico. Las impresoras en 3D de Hewlett Packard se sitan actualmente entre 15.000 y 20.000 euros, un precio prohibitivo para la mayora de hogares. Tampoco hay en estos momentos demanda de impresin en 3D por parte de los usuarios domsticos. Pero, aunque es imposible predecir cmo se extender esta nueva tecnologa en el futuro, su precio est destinado a bajar a medida que su uso se ample.
http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20110405/54136537685/impresion-3d-la-tecnologia-queviene.html

Cuadernillo de Noticias-2012-13

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