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1996 by Pro Press Editrice - Associazione Culturale Casella Postale 10 - 83024 - Monteforte Irpino Tel. & Fax: 0825-681414

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Finito di stampare nel mese di maggio 1996 Graphic Way - Via Annarumma, 20 83100 Avellino - Tel.: 0825-35189

Indice

Ringraziamenti pag. Presentazione-intervista del Prof. Fulvio Tessitore ... " Prefazione .. " Il compito del manager... Relazioni umane " Essere comunicativo.. " La cooperazione .... " Elogi e rimproveri . " Delegare " Essere umano Suggeriementi .. " ..... " Autorit, ma senza costrizione!.................................................. " Decidere " Impartire ordini.. " Partecipazione ai programmi. Addestramemto, I parte " "

7 9 23 29 31 34 37 40 43 46 49 52 54 57 60 64 67 70 73 76 80 84

Addestramento, II parte . " Parlare in pubblico, I parte " Parlare in pubblico, II parte .. Condurre un'assemblea . Intervistare Scrivere una relazione " " "

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Rispondere al telefono .. Malcontento e reclami Salvaguardia e sicurezza, I parte .. Salvaguardia e sicurezza, II parte . Guida unica ..

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87 90 94 97 100 104 108 111 114 116 119 123 133 147

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Una Vera Guida " Casi umani, 1 " Casi umani, 2 " Casi umani, 3 " Casi umani, 4 " Casi umani, 5 " Alcuni consigli utili . Questionario per l'autovalutazione ... Bibliografia minima . " " "

A chi vorr leggermi e avr, con me, la voglia di muovere anche un piccolo passo verso una rinnovata coscienza civile

Ringraziamenti Non sono un dio, per fortuna, e non credo di essere un bruto! Dunque, non posso vivere in societ e coinvolgere altre persone ( o trovarmi coinvolta?!) in progetti che senza il loro contributo non potrebbero essere realizzati. Non avrei potuto portare a termine la mia "impresa" di introduzione a quella particolare arte-scienza che il management senza l'aiuto sostanziale di coloro che occupano posti di grande responsabilit. Data la loro elevata sensibilit per i gravi problemi in cui oggi ci imbattiamo - consapevoli come sono che il nostro futuro dipende dal modo di operare presente - hanno accettato amabilmente di dialogare con me su questioni di primaria rilevanza, almeno se intendiamo costruire un domani di serena convivenza civile per le giovani generazioni, che certo noi - consapevolmente o inconsapevolemente - abbiamo voluto. Se vero tutto ci, se inevitabile essere naturaliter animali politici, per un dovere, proprio per una convivenza civile, esternare la propria gratitudine. Ringrazio vivamente il direttore sell'emittente televisiva per la sua richiesta, perch sicuramente senza tale stimolo non avrei mai pensato di scrivere questo libro. Ringrazio il Manager (che in un gesto di umilt - segno delle grandi personalit - non ha voluto che io ne rivelassi l'identit), che mi ha sopportato per ben trenta dialoghi purch la mia "impresa" giungesse a (felice?) conclusione. Non mia abitudine fare un lungo elenco di nomi di persone da ringraziare come si legge di solito nei libri di scrittori di lingua inglese (soprattutto americani!): questi, infatti, finiscono per ringraziare persino il cane che ha sonnecchiato sul tappeto e la moglie per aver cucinato per loro ( a proposito ringrazio mio marito per i validi consigli). Tuttavia, sento l'obbligo morale di esternare la mia pi profonda

gratitudine per tutto la staff della segreteria del Rettore dell'Universit di Napoli "Federico II" per la cortesia con cui sono sempre stata ricevuta: in primis il Dr. Rocco Belfiore per aver sopportato pazientemente la mia molestia, quando mi urgeva di comunicare con il Magnifico Rettore per i vari problemi che insorgono durante la stampa di un libro. Lo ringrazio per la squisita gentilezza, ma soprattutto per l'efficienza. << Non di poca importanza a uno principe la elezione de' ministri: li quali sono buoni o no secondo la prudenza del principe. E la prima congettura che si fa del cervello di uno signore, vedere gli uomini che lui ha d'intorno; e quando e' sono sufficienti e fideli, si pu sempre reputarlo savio, perch ha saputo conoscerli sufficienti e mantenerli fideli. Ma quando sieno altrimenti, sempre si pu fare non buono iudizio di lui: perch el primo errore che fa, lo fa in questa elezione>>. Tra i consiglieri il Machiavelli d al suo Principe non manca anche questo, che considero di fondamentale importanza affinch il manager possa conseguire i migliori risultati: egli deve imparare a delegare le sue responsabilit ai suoi collaboratori, ma questi devono essere ben addestrati per portare a felice compimento gli ordini loro impartiti. Complimenti, dunque, al Professore Fulvio Tessitore, che in qualit di Rettore Magnifico dell'Ateneo napoletano ha saputo infondere nuovo vigore alla carica che ricopre e trasmettere fresche energie ai suoi collaboratori con lo scopo dichiarato di conseguire risultati pi elevati nel campo della ricerca scientifica ed una maggiore vitalit nel mondo accademico internazionale. Con stima grande ed ammirazione profonda, umilmente La ringrazio per quanto sta facendo per arricchire il mondo della cultura napoletane, e ancor pi per aver accettato di presentare questo mio lavoro, anche se nella insolita formula dell'intervista.

Dialogando di management col Prof. Fulvio Tessitore il 18 gennaio 1996 ore 18:00 nello Studio del Magnifico Rettorato dellUniversit di Napoli

1D.: Secondo la definizione classica, accettata per anche dagli studiosi oggi operanti nel settore, il management un connubio tra arte e scienza, in quanto necessaria la preparazione specialistica per essere efficienti sul piano operativo, ma ci non toglie che il manager debba di volta in volta inventarsi in un certo senso e per buona parte la soluzione ai problemi che deve risolvere. E una definizione che Lei sente di poter condividere? 1R.: In linea di principio sono sempre diffidente nei confronti di spostamenti dei problemi dai loro campi specifici ad altri con lidea, il progetto, lillusione di ampliare lambito tematico, di nobilitare, ammesso che questa sia la parola adatta, un certo settore professionale. Ritengo che il cosiddetto (per lo meno in italiano) manager abbia alcune sue caratteristiche, tra le quali certamente c quella di una capacit di programmazione e, quindi, di proiezione della situazione che ha davanti verso possibili sviluppi. Se proprio questo debba risolversi in un connubio tra arte e scienza, non lo so. Sostanzialmente credo che sia giusto che un manager abbia una capacit, diciamo cos, di valutare in una visione prospettica i problemi. Naturalmente, dire questo significa dire qualcosa di tanto generale da essere

generico perch anche questa prospettiva acquisti poi una sua specificit. 2D.: Anche il buon meccanico sa dellimportanza di usare lattrezzo adatto per uno specifico lavoro, tuttavia il manager per fare il suo lavoro non si serve di attrezzi, ma di uomini, deve quindi sviluppare la sua abilit nelladoperarsi a far agire meglio i suoi uomini. Posso esprimere grosso modo cos in italiano quello che il pensiero portante di uno dei padri del management come scienza: Peter Drucker. Qual il Suo commento? 2R.: Io non so se soltanto il manager abbia a che fare con uomini e non con attrezzi. La mia impressione che chiunque svolge unattivit professionale consapevole ha la necessit di un rapporto: addirittura filosoficamente sono convinto che il soggetto costitutivamente alteristico, che luomo per natura non un esistente, ma un co-esistente, quindi mi pare evidente che questa capacit di rapportarsi agli altri debba essere tenuta in particolare evidenza. Ancora una volta (lo dico con un piccolo sorriso) io sono convinto che gi vi sono troppe filosofie, per cui sarei un poco diffidente verso una filosofia del management. 3D.: Nella domanda precedente si pone laccento sul fatto che lelemento umano predominante nel management tanto da imporsi allattenzione di chi opera nel settore per decidere quale modello seguire nei rapporti interpersonali: quello gerarchico a piramide, o quello a cerchio basato sulla cooperazione. Lei quale preferisce?

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3R.: Con questa domanda entriamo di pi in una dimensione, come dire, funzionale, modellistica dellattivit di management. Ora, anche qui credo che sia difficile scegliere: chiaro che su un piano di principio nessuno intende negare il modello cooperativistico e democratico, salvo chi ha il coraggio (ma oggi sempre pi difficile trovarlo) di dichiararsi deliberatamente antidemocratico, conservatore o reazionario. In genere piuttosto si verifica il contrario. Sarei lieto di trovare qualcuno che lo dichiarasse, invece siamo tutti democratici, tutti progressisti, tutti proiettati verso il nuovo ed il diverso. Quindi, sul piano teorico generale, come dicevo, non c dubbio che lelemento della cooperazione debba essere lelemento prevalente. La mia stessa risposta alla precedente domanda in qualche modo lo anticipava. Tuttavia, mi rendo conto benissimo che tale affermazione potrebbe essere interpretata come una stupida illusione o una forma di ipocrisia. Sostenerla non vuol dire che io non ammetta che vi sia la necessit anche nellattivit manageriale di una dimensione decisionale, e pertanto - come dire - di un rapporto gerarchico. Si tratta di coniugare, che poi il significato pi vero della democrazia, la coesistenza, la cooperazione con la responsabilit: decidere un atto di responsabilit, non soltanto o prevalentemente un atto di comando o di imperio. Ora, vi sono momenti in cui chi ha la responsabilit della conduzione di unimpresa, di unistituzione, etc., ha lobbligo o la responsabilit di decidere, e la decisione pu essere valutata nelle sedi opportune. Questo significa anche democrazia: la possibilit di togliere il consenso da parte di chi non condivide la decisione, ma

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non pu essere discussione permanente, la democrazia non pu essere perdita di tempo, perch questo precisamente il contrario della democrazia. 4D.: Non crede che proprio la centralit delluomo che riflette su come risolvere i suoi problemi di vita pratica e su come potenziare le sue capacit a tal fine costituisca un forte legame, che io vedo prepotente nella mia mente, del management con la filosofia? 4R.: Per rispetto del management io direi che unattivit specifica, non capisco perch la dobbiamo nobilitare battezzandola con una filosofia. Naturalmente, se adoperiamo il termine filosofia nel senso generico della parola, cos come si dice che c una filosofia dellandare a cavallo, allora c probabilmente anche una filosofia del management. 5D.: Quel <<Conosci te stesso>> di socratica memoria il comune spartiacque delle due discipline che nacquero ad un parto, secondo il mio avviso, perch non sono altro che le due facce della medesima medaglia, luomo, nel duplice manifestarsi della sua attivit mentale o spirituale o come altro si voglia dire, che contemplazione teoretica da una parte, e azione pratica dallaltra: non vi pu essere luna senza laltra, e viceversa, non Le pare? 5R.: Credo non vi sia bisogno di andare ad evocare Socrate. Io amo ricordare una tradizione pi vicina a noi, e naturalmente pi incidente perch pi rispondente

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ad una serie di problemi contemporanei, che quella che Dilthey enuncia nellintroduzione allEinleitung quando parla delluomo intero: fisico e morale. Questa una riflessione che peraltro gi in Dilthey arriva al culmine di un processo in qualche modo pi lungo. Alcuni degli autori, ai quali io sono molto vicino perch li ho molto studiati (da Goethe a Humboldt, per non parlare di Kant), avevano gi posto, allinterno di una discussione diretta ed indiretta del significato antropologico del kantismo, questo rapporto. Si sa bene che anche in Kant il rapporto dei sensi con la spiritualit determinante tanto che Kant stato definito da Schiller il Dracone della Germania: un problema che la grande svolta della filosofia kantiana pone allattenzione della cultura contemporanea. Personalmente, come ho gi detto, credo che bisogna fare riferimento a questo uomo intero. Naturalmente, detto questo ancora una volta si fa unaffermazione di carattere generale: la mia interpretazione della situazione non idealistica, ma da un certo punto di vista anche la circolarit neo-idealistica e crociana del mondo dello spirito teoretico e pratico si pu dire che va nella stessa direzione. Quindi, ritengo che questa sia una direzione del sapere contemporaneo. Tuttavia, le interpretazioni per fortuna sono e possono essere diverse tra di loro. 6D.: Del resto, soltanto chi ha fatto un lungo tirocinio di miglioramento delle proprie potenzialit, solo chi ha a lungo riflettuto sia sulla sua interiorit sia sul mondo esterno in grado di capire quali corde toccare nellaltro per farlo scattare e muovere allunisono con s stesso.

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Si dice, infatti, che un buon manager colui che ti manda al diavolo e tu ci vai di corsa. Con ci voglio dire che uno dei principali compiti del manager quello di far fare ad ognuno il proprio lavoro addirittura con entusiasmo: in ci consiste la cooperazione con i propri uomini, che se adeguatamente sviluppata non solo evita ogni tipo di malcontento e di reclamo, ma innalza anche il livello di produttivit sia per qualit che per quantit. Vorrei qualche Suo commento in proposito. 6R.: Certo, questa domanda rappresenta una situazione che sostanzialmente una situazione generale di chi ha appunto una capacit di rapporto con gli altri, anche se espressa in maniera molto divertente dando un certo significato positivo allaffermazione che <<chi ti manda al diavolo...>>. Naturalmente, io ho sempre un poco di preoccupazione di una formulazione che attribuisca a qualcuno la capacit di far fare ad altri ci che si vuole, anche perch (ho detto prima che sono uno studioso di Humboldt) non posso dimenticare le critiche che questi muove allo Stato del bene comune, alle concezioni eudemonistiche, che si esprimevano nella formula fridericiana <<ragionate ma ubbidite>>. Io per la verit non credo in questa formula, non credo neppure che corrisponda alle concezioni contemporanee delle istituzioni, delle comunit etiche, delle aggregazioni sociali. Presumo che sia diverso il significato dellaffermazione come qui viene fatta: essa vuole significare, credo io, che chi ha una responsabilit di governo e di gestione deve avere una capacit di organizzazione del lavoro

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in modo da far s che ognuno manifesti al meglio le proprie potenzialit. In questo senso io concordo con questa opinione; al contrario, una concezione decisionistica che renda un individuo interprete degli interessi degli altri in nome del bene comune, come una volta il sovrano era linterprete del benessere dei sudditi, mi sembra sbagliata oltre che superata dalla storia. 7D.: In che modo la Sua formazione nel campo degli studi filosofici in senso specialistico Lha aiutata ad affrontare e condurre in questi anni la carica di Rettore del nostro Ateneo? 7R.: Lei sa bene che vi sono delle ricerche anche di ordine statistico, le quali hanno potuto affermare e dimostrare che il laureato in filosofia agisce meglio, che so, del laureato in ingegneria nei compiti dirigenziali. Come al solito ogni assolutizzazione finisce con lessere una generalizzazione. Non so se sia vero, probabilmente ci sono luna situazione e laltra. Piuttosto a me sembra che tale affermazione dica unaltra cosa, e sia giustificata da unaltra considerazione: una considerazione secondo la quale lo studio filosofico prevalentemente uno studio di tipo metodologico, uno studio che abilita ed abitua alla problematicit, allindividuazione dei problemi: cio un tipo di studio che in qualche misura rende pi facile la conversione. Ora, sappiamo da altri dati di fatto, oramai anche questi consolidati, che alcuni decenni fa il bagaglio di nozioni acquisite dalla formazione superiore, dalla formazione universitaria era sufficiente per lintera vita lavorativa di un uomo, stimata mediamente

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in una trentina danni; al contrario, oggi in trentanni un lavoratore deve avere la capacit di convertire due o addirittura tre volte il proprio lavoro, le proprie capacit di lavoro. Ecco, allora, che uno studio di carattere pi metodologico, pi problematico d una maggiore facilit a questa capacit di conversione. Per quanto mi concerne personalmente non credo di poter dire che il fatto di essere uno studioso di filosofia mi abbia consentito di fare bene o male, o meglio o peggio il lavoro di Rettore, perch laffermazione potrebbe essere male interpretata, ma non lo dico per la preoccupazione di una cattiva interpretazione: Rettori delluniversit ve ne sono stati di tutte le discipline e come in tutte le cose del mondo vi sono stati ottimi Rettori e cattivi Rettori prescindendo dallambito disciplinare di provenienza. Piuttosto mi preme dire che il Rettore di ununiversit certamente un uomo che, date le dimensioni, in modo particolare, di ununiversit come la nostra (la seconda in Italia ed una delle pi grosse del mondo), vista la mostruosit delle dimensioni di alcune universit italiane, il Rettore di ununiversit deve avere certamente una responsabilit e quindi anche una competenza o farsi una competenza di tipo gestionale. Ma di una gestione un poco particolare: guai se il Rettore di ununiversit fosse soltanto un manager, non lho mai creduto anche quando questo veniva presentato come lelemento vincente di certe scelte, perch questa sarebbe una esclusione a rovescio di quello che dicevo prima. Se prima avessi risposto s alla domanda cos come formulata avrei escluso tutti quelli di unarea non umanistica, se adesso accettassi questa impostazione

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comporterei lesclusione degli altri: debbo per dire che il Rettore di ununiversit non pu essere soltanto un manager perch luniversit prevalentemente un istituto di ricerca e di formazione, di formazione culturale ma anche di formazione civile, di formazione morale. Quindi, il Rettore di ununiversit non deve mai dimenticare di essere un professore, uno studioso e possibilmente, se ne ha le capacit, un ricercatore. Approfitto per dire che non mi considero un eroe per il fatto che continuo a fare regolarmente lezione, caso mai la faccio ad un numero inferiore di studenti, perch sono costretto a farla alle otto del mattino, ma ne ho trovati di disponibili anche ad alzarsi un poco prima per sentire la mia lezione. Ritengo che sia necessario che, come dicevo, un Rettore non dimentichi mai di essere prevalentemente uno studioso ed un docente. E, dunque, giusto e necessario che io faccia lezione. Inoltre, sono riuscito fino ad ora a continuare la mia attivit di ricerca, anche nei moltissimi anni che sono stato Preside della Facolt. Ora, certamente, lho dovuta in parte ridurre: non ho la presunzione di avviare ricerche del tutto nuove, ho compiuto la scelta di proseguire gli studi nelle linee di ricerca in qualche misura consolidate della mia produzione scientifica. Questo non solo perch faccio il Rettore, ma anche perch quando si in prossimit dei sessantanni bisogna consolidare alcune linee di ricerca, poi se uno ha tempo e volont ne apre qualcuna nuova. Ritengo tutto ci essenziale quale che sia la provenienza culturale per chiunque voglia presumere di fare il Rettore di ununiversit, appunto perch il Rettore

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il responsabile di unistituzione di ricerca e di formazione. Ma direi che questo anche importante per listituzione: un Rettore che un ricercatore, che uno studioso, che ha il riconoscimento di essere tale gode di un prestigio e di unautorevolezza anche allesterno dellistituzione universitaria, il che si risolve in un vantaggio dellistituzione: se il Rettore di ununiversit ha il prestigio di essere uno studioso riconosciuto quando va a parlare, come deve fare, con altri responsabili istituzionali certamente favorito da quel tanto di rispetto e di considerazione che giustamente circonda la figura di uno studioso e di un ricercatore stimato. 8D.: Quale crescita interiore Le pu aver procurato loperare in un campo dove lefficienza la dea suprema, e la puntualit nel rispettare gli impegni la sua regola? 8R.: Ogni esperienza arricchisce quando fatta con consapevolezza e con il senso della vocazione, ma dire che la mia esperienza di Rettore mi abbia arricchito nellefficienza sarebbe una bugia per una ragione molto semplice: io non dimentico mai che una delle prime cose che mi disse il mio maestro (che stato un grande maestro), che quando si perduto il primo minuto di unora con maggiore facilit si perdono gli altri cinquantanove. Non ho mai dimenticato questa affermazione e se c una cosa di cui mi vanto la capacit di organizzazione del mio tempo: la ragione per la quale in quarantanni di attivit universitaria e in trentanni e pi di ordinariato - lungo i quali ho fatto per ventanni il Preside di Facolt e ormai da quasi tre il Rettore - io

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non ho mai smesso, come dicevo prima, la mia attivit di ricerca proprio grazie alla capacit di organizzazione del mio tempo. Da questo punto di vista, se posso farmi un piccolo complimento, credo di essere io ad aver dato un poco di efficienza alla funzione di Rettore in questa universit, persino nelle piccole cose. Infatti, per girare il discorso verso lo scherzoso, sto abituando gli organizzatori dei convegni che mi vogliono presenti ad aprire i convegni con puntualit, perch tranne casi sconvolgenti io arrivo un minuto prima o tuttal pi un minuto dopo dellorario indicato e in linea di principio le persone che vengono da me sanno che entrano nella mia stanza nel momento preciso che stato indicato, salvo naturalmente una riunione che si protrae, ma io cerco appunto di organizzare il mio tempo in modo che questo in genere non si verifichi. Ecco, da questo punto di vista ho la presunzione di dire che lefficienza lho data io alla mia carica attuale, cos come la puntualit nel rispettare gli impegni, anche la puntualit dal punto di vista temporale: ad unintervista che mi stata fatta per un libro che stato dedicato a trentatre napoletani di fine secolo - e non so perch sono trentatre e non trentaquattro o trentadue (ho avuto non so se debbo dire lonore o meno di essere inserito in questi trentatre) - alla domanda che mi si rivolgeva: <<che cosa detesta di pi?, che cosa Le d maggiormente fastidio?>>, ho risposto: <<la perdita di tempo>>. 9D.: Le qualit che un manager deve possedere sono numerosissime, quasi ognuno ne possiede una lista infinita da proporre, ma tra le pi comunemente accettate

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per tengo a dirlo - perch in caso contrario direi veramente il falso anche verso me stesso - poggia su due cose che, una volta riconosciuta la possibilit di sbagliare che ho sempre avuto presente, mi hanno ispirato nel mio lavoro: un forte senso della vocazione, che io amo esprimere nel senso del luterano Beruf e un forte senso del rispetto degli altri. Naturalmente, queste due affermazioni comportano due pretese da parte degli altri: io ho poco rispetto per chi non ha egualmente il senso della vocazione, e poich sono onestamente rispettoso di tutti pretendo rispetto anche per me stesso, non soltanto come persona ma anche per la funzione che espleto, perch questa per altro una dimensione di quella che prima ho chiamato la vocazione: il rispetto delle istituzioni. Non si tratta di rispettare il professor Tessitore, che forse per altre ragioni pu pure aspirare ad essere rispettato, ma si tratta di rispettare il Rettore dellUniversit di Napoli e su questo sono inflessibile. Anche allesterno delluniversit oramai credo che lo abbiano imparato quasi tutti: il Rettore dellUniversit di Napoli ha diritto ad esser rispettato in quanto Rettore di una grande universit. Napoli, 18 gennaio 1996

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Prefazione

M.: Mi intriga profondamente la sua teoria del nesso tra management e filosofia. Ho avuto di recente il programma di alcuni seminari su Etica e Politica Oggi che prevedeva anche una serie di incontri con lei proprio per affrontare tale argomento, per me insolito. Vede, sono abituato a considerare il manager come colui che deve far rispettare gli ordini per il maggior profitto dellazienda. In tale ottica egli deve essere soprattutto fornito di quelle conoscenze tecniche e specialistiche che possono assicurare una crescita economica. Ma perch lei sostiene un nesso cos strano? R.: In tutta sincerit le devo confessare che non mi interessa affatto sostenere teorie popolari, perch non il plauso della folla che io cerco. Ci che mi sta particolarmente a cuore sostenere idee quanto pi possibile vicine al vero anche se impopolari: fondamentale che io sia intimamente convinta della loro validit. Cos per quanto concerne questa mia strana (almeno per lei, ma non tema: in buona compagnia!) teoria del forte legame tra management e filosofia. Per molto tempo il manager stato visto soltanto come un procacciatore di guadagni pi o meno leciti. I risultati, per, sono sotto i nostri occhi e non possiamo affatto affermare che siano incoraggianti se in pratica ci stiamo avviando a grossi passi verso lautodistruzione.

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M.: Mi scusi se la interrompo, ma lei crede che la filosofia possa essere un toccasana che rimetter ogni cosa a posto, magari anche meglio di prima? R.: La prego, non mi metta in bocca parole che non ho nemmeno lontanamente pensato. Mi costringe a parlare di me (cosa che non amo affatto: vi sono argomenti ben pi interessanti e meritevoli della nostra attenzione), ma debbo chiarire che mi occupo di filosofia da un buon numero di anni per aver almeno compreso che non solo essa non il toccasana, ma non risolve i nostri problemi. Uno dei miei maestri, che rimane un grande maestro dellUniversit di Napoli Federico II, ha sempre sostenuto che lessenza della filosofia nel saper formulare la domanda: non compito suo darci le risposte. Tuttavia, solo la vera filosofia pu aiutarci a trovare la soluzione ai nostri problemi. M.: Temo di non riuscire a seguire il suo discorso. Credevo di sapere che la filosofia si occupa dei principi ultimi della realt, che sono ben lontani dai nostri guai quotidiani. Mi pu dare qualche dilucidazione? R.: Sicuramente sono io a non essere stata abbastanza chiara finora per non appesantire la sua giornata dal ritmo senzaltro intenso: un manager! Sebbene non sia un manager di professione, neanche io amo perdermi dietro alle astrattezze metafisiche. Dobbiamo finalmente superare la concezione del filosofo, il quale come racconta Senofonte cade nel pozzo per guardare alle nuvole nel cielo. La filosofia non altro che la nostra

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capacit di giudicare, ma questo termine va adoperato con le dovute cautele: non va considerato n nel suo significato religioso di giudizio finale, n nel suo significato volgare di sputare sentenze a dritta e a manca per fare pettegolezzi sui nostri simili. Il significato che dobbiamo attribuire a questo termine tanto abusato di capacit di qualificare il reale con giudizi sintetici a priori (Kant), o con luniversale concreto (Hegel), o con giudizi storici (Croce), ma non posso addentrarmi in ulteriori particolari in questa sede, perch il farlo ci porterebbe molto lontano dal presente interesse. Di particolare urgenza in questa sede sottolineare che la filosofia la capacit di conoscere la realt che ci circonda. M.: Allora, come pu sostenere il forte legame, se il management ben lungi in questo senso dalla filosofia, in quanto operativit? Una delle qualit fondamentali del manager quella di prendere decisioni e non di essere nel campo delle belle teorie e passarsi i problemi da una mano allaltra senza risolverli. R.: So bene che il termine inglese di management non deriva da maneggiare i problemi per lasciarli sul tappeto, il suo significato ben pi profondo e complesso. Del resto, con la mia concezione non voglio affatto esortare all inattivit, bens a prendere coscienza di chi noi siamo e verso quali obiettivi siamo proiettati: dobbiamo, io credo, conoscere le finalit che ci proponiamo di perseguire per poterle effettivamente realizzare nella e per la comunit nella quale viviamo.

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Il manager indubbiamente proteso verso lazione, prende decisioni che inevitabilmente peseranno sulla testa di altri uomini, ed qui il punto focale per cui sostengo che anche luomo pi squisitamente occupato nellagire quotidiano non pu fare a meno di riflettere su s stesso e su quanto intorno a lui, almeno se intende agire con efficacia e non soltanto per passatempo. La nostra azione, a mio avviso, deve essere guidata dalla luce del pensiero se vuole conseguire quanto si propone, altrimenti potremo pure agire, ma senza sapere dove la nostra azione va a parare. Per tale via possiamo addirittura ottenere lopposto di quanto nelle nostre intenzioni. M.: Certamente il manager deve possedere una precisa conoscenza della situazione nella quale la sua azione va ad inserirsi: solo se ha nella sua mente tali elementi egli potr essere in grado di proiettarsi dal presente verso il futuro. Inoltre, deve riflettere su s stesso per poter acquisire labilit di trattare meglio con i suoi uomini e coinvolgerli ad impegnarsi con entusiasmo per ottenere un alto livello di lavoro sia per quantit che per qualit. R.: Proprio perch finora non abbiamo tenuto conto di tali fattori ci troviamo sommersi dai guai in tutti i campi dallambiente, alleconomia, allecologia, alla tecnologia; e non possiamo che paventare gravi disastri se non ricorriamo ai ripari decidendoci a riflettere su questi che sono i problemi cogenti e cocenti dellattualit.

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M.: Se il suo forte legame si basa su queste considerazioni, se in pratica implica una maggiore operativit della filosofia ed una pi profonda riflessione critica da parte di chi ha la responsabilit di certe decisioni non posso fare a meno di sostenerlo e farmene portavoce. Vorrei chiederle, infatti, di organizzare per la nostra emittente degli incontri televisivi per proporre tali argomenti ad un pubblico abbastanza vasto. R.: Per carattere la sfida mi solletica profondamente, quindi accetto senza indugi, anche se per seriet professionale non dovrei visto che non ho nessuna esperienza in questo settore. Tuttavia, sono convinta che la sua offerta non dico unica, ma sicuramente rara, e non voglio assolutamente perdere questa possibilit di rivolgermi ad un pubblico vasto per dialogare sui principi in cui credo fermamente e che ritengo essenziali per costruire un futuro fondato sulla cooperazione, sulla solidariet, sullamore, sul rispetto reciproco, in una parola sullequilibrio.

Annotazioni: * Le abbreviazioni: M. e R. stanno per Manager e Rita. Una bibliografia minima riportata in appendice al solo fine di stuzzicare linteresse del lettore a intraprendere un viaggio culturale che la sua intelligenza e la sua volont potranno arricchire ulteriormente.

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** I dialoghi che seguono sono il risultato del lavoro di preparazione per le riprese televisive, che ancora non sono andate in onda. Mi pare che possa essere di qualche utilit la loro pubblicazione in volume, dal momento che a mio parere sono un mezzo di rapida acquisizione teorica dei punti nodali di quella particolare scienza-arte che il management. Spero fortemente che ci aiutino a capire che al di l di qualsiasi altro mestiere noi dobbiamo imparare che il nostro principale mestiere quello di essere uomini.

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Il compito del manager R.: Il manager colui che fa fare il suo lavoro agli altri, non cos? M.: Niente affatto! Il manager colui che a capo di persone. Per la verit, se fa una ricerca seria tra le varie pubblicazioni sullargomento pu trovare senzaltro delle definizioni pi belle e pi forbite di questa che le ho appena detto. Ma a me interessa essere soprattutto chiaro, ed allora ripeto che il manager ha disponibilit di mezzi, vero, ma innanzitutto ha a che fare con degli esseri umani come lui. R.: Se diciamo direttore, invece di usare il termine inglese, non meglio? Perch dobbiamo usare questo manager che fa tanto pensare al maneggio? M.: Certo, mia cara, maneggio non poi cos lontano dal nostro argomento, come pu sembrare a prima vista. Secondo qualche studioso il termine inglese, infatti, deriverebbe dal latino manus e indicherebbe la capacit di maneggiare i problemi. R.: Nel senso di passarli da una mano allaltra, cos come fino a qualche tempo fa si diceva che i nostri politici avevano sempre i problemi sul tappeto; ora non abbiamo pi neanche il tappeto, come faremo a risolvere i nostri guai?

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M.: Ebbene, una nota scherzosa per alleggerire largomento mi fa molto piacere, ma cerchiamo di continuare sul serio. Dicevo maneggiare i problemi nel senso di manipolarli per poterli meglio risolvere. R.: Ma io so che la definizione che pi le sta a cuore la seguente: il management un connubio tra arte e scienza. Ci vuole spiegare perch? M.: Molto volentieri! Il management indubbiamente una scienza (sarei uno sciocco a voler negare levidenza), in quanto si serve di diagrammi, di formule matematiche, di analisi statistiche, della computerizzazione, e via dicendo, ma deve pur tuttavia inventare ogni volta una soluzione diversa e particolare ai pur sempre risorgenti problemi umani. R.: Insomma, <<... anche i buoni meccanici sanno dellimportanza di usare lattrezzo adatto per uno specifico lavoro, per, il manager, per fare il suo lavoro, non si serve di attrezzi, ma di uomini, deve quindi sviluppare la sua abilit nelladoperarsi a fare agire meglio i suoi uomini>>.

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Relazioni umane M.: Abbiamo concluso il primo dialogo ponendo laccento sul fatto che il manager ha a che fare con uomini. Il suo primo e precipuo compito, allora, di conoscerli come persone! R.: Deve, infatti, imparare a conoscere i loro pregi ed i loro difetti, cosa li smuove e li fa scattare: solo cos pu avere un lavoro eseguito. M.: Questo , del resto, il punto nodale del management: riuscire a capire che i propri collaboratori hanno anchessi delle necessit, delle aspirazioni, delle aspettative; delle preoccupazioni, dei desideri; momenti di stress e momenti di gioia: sono delle persone e vogliono essere trattati come tali. R.: Ricordo di aver letto tra gli appunti per il lavoro che ha in preparazione (quasi pronto per la stampa ormai) che un buon manager deve far conto che le persone che incontra abbiano un cartello sul petto su cui scritto: <<Io sono importante!>>. Ed in ci la misura della sua bravura, se capace di trasmettere allaltro che la persona pi importante per lui in quel preciso momento. M.: Devo ammettere che ha una buona memoria! In effetti, le relazioni umane devono essere alla base della preparazione del futuro manager. Pensi, il manager

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capace (non capace nel senso di prendere, ma nel senso di avere la capacit di fare) colui che si pu anche permettere di mandarla al diavolo e lei ci corre volentieri! R.: Per reagire cos significa che per i suoi collaboratori quel manager non semplicemente un controllore o un custode di quanto gli stato affidato, ma una vera guida, non le pare? Uno che riesce a trasmettere lentusiasmo di fare qualsiasi cosa perch a sua volta fa il suo lavoro con entusiasmo: si pu dare solo ci che si ha, o di cui si ha esperienza! M.: E del tutto inutile pretendere da un collaboratore un comportamento di cui noi in prima persona non abbiamo dato lesempio. Non possiamo pretendere che essi siano puntuali quando noi per primi non rispettiamo gli orari di lavoro. R.: Non parliamone, per carit, questo stato sempre un punto dolente per me: ci deve essere qualcosa nel mio bioritmo personale che mi impedisce di essere in largo anticipo agli appuntamenti. Ritengo che sia la mia maggiore difficolt. Per fortuna, per, non sono un manager! M.: Eh, mia cara si sbaglia di grosso, perch stando alla mia interpretazione del management, addirittura ognuno di noi manager: manager di s stesso. Deve saper gestire le sue capacit, sviluppare le sue qualit, impegnarsi a modificare s stesso per quello che possibile; deve saper gestire le sue risorse per ottenere

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risultati ottimali, e per riuscire in tale impresa deve saper impiegare al meglio il proprio tempo. R.: Proprio per aver avuto il sospetto di dover essere anchio un manager ho deciso di prendere parte attiva a questo corso speciale, in modo da prendere piena consapevolezza di quelli che sono i miei compiti ed i miei doveri per portarli a termine non con laiuto della fortuna, ma con studio e metodo, unici alleati del successo. M.: Insomma, indipendentemente dalle capacit tecniche, che pure il manager deve possedere, egli deve essere innanzitutto una buona guida per i suoi uomini, perci gli necessario lo studio approfondito del comportamento delle persone per capire la <<molla che le fa scattare>>.

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Essere comunicativo R.: Henry Ford una volta ha detto: <<Se c qualcosa che ha maggiormente contribuito al mio successo, senza dubbio stata labilit nel vedere le cose dal punto di vista dellinterlocutore>>. M.: Molto bene, andiamo subito al cuore del problema! Quello che lei mi ricorda citando Ford che per il manager di importanza capitale riuscire a crearsi dei seguaci. Operazione nella quale pu ottenere risultati positivi soltanto se mostra interesse verso chi gli sta vicino, se sempre disponibile ad ascoltare i suoi problemi, se sensibile alle sue difficolt, in definitiva se un essere umano: egli deve essere pieno di attenzioni, semplice, amico, sincero e <<comodo come una vecchia scarpa>>, oserei dire. R.: Certo, difficile andare daccordo con coloro che ci circondano, essere sempre disponibili, ed avvicinabili, come lei suggerisce. M.: Difficile, ma non impossibile! Va senza dire che per ottenere buoni risultati occorre un impegno serio, continuo e costante: di norma, infatti, siamo portati a ben altro comportamento, ci sentiamo superiori agli altri e soprattutto ai nostri collaboratori. R.: Quindi, il manager deve prima di tutto conoscere s stesso, le sue capacit, ma anche le sue debolezze

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per modificare e migliorare il suo comportamento. Ci, indubbiamente, non pu che aiutarlo a conoscere i suoi uomini, ma limpegno superiore naturalmente. Inoltre, non deve limitarsi a conoscerli come gruppo bens uno per uno. M.: Certo, perch ci che pu produrre effetti positivi in una persona pu non funzionare per unaltra, non solo ma pu addirittura indurre quella persona ad un comportamento del tutto negativo. Un elogio, per esempio, pu spingere un collaboratore a dare il meglio di s per essere ancora pi efficiente, mentre con un altro pu ottenere leffetto di farlo inorgoglire. Perci, il manager deve spingersi ad interessarsi dei loro hobby, di cosa facciano anche al di l del lavoro, finch non riesce a trovare quel quid che non solo spinger i suoi collaboratori ad agire, ma far s che essi ameranno il proprio lavoro. R.: <<Per comandare bisogna continuamente studiare. Il manager senza studi pu anche cominciare a comandare, ma se non si aggiorna e cresce con i tempi non pu sperare di sopravvivere. Chi smette di prodigarsi a migliorare s stesso, smette di essere buono (...)>>. Sono parole di John R. Mott, uno studioso inglese, che mi pare sottolineano in maniera egregia quanto stava dicendo. M.: Egli deve non solo continuamente studiare per migliorare s stesso, ma anche essere <<un ascoltatore attento>>. E fondamentale incoraggiare laltro a parlare,

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perch cos lo si potr conoscere: pi che prendere spesso la parola, quindi, il manager efficiente sapr apprezzare il silenzio, che sar per lui davvero doro perch gli dar la possibilit di scoprire la ricca umanit dellaltro. R.: Tutto ci interessante, ma prender del tempo. M.: Sicuramente! Sar, per, un tempo ben speso in quanto ci apre il cuore dellaltro, sia nel senso che apprezzer questo nostro interessamento nei suoi confronti, sia nel senso che non avr riserve mentali nei nostri riguardi: il manager avr saputo cos conquistarsi la sua fiducia. R.: Ed il gioco fatto! Solo seguendo tale procedimento di stare sempre allerta nei suoi confronti e nei confronti dei suoi uomini, il manager pu ottenere la loro cooperazione, che la colonna portante di un sano ed equilibrato management.

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La cooperazione M.: La cooperazione non pu prescindere da rapporti umani ottimali. Non si pu ordinare di cooperare: il manager deve per primo dare cooperazione a tutti i livelli di gerarchia sia orizzontale che verticale per ottenere la medesima disponibilit nei suoi dipendenti. R.: Torniamo ancora una volta sullimportanza dellesempio che si d. Del resto, con gli opportuni mezzi facile stimolare alla collaborazione, perch ogni individuo desidera sentirsi parte di un gruppo. M.: Ed esattamente la dinamica di gruppo che il manager deve conoscere a fondo per poterla sfruttare a suo (che poi il loro) pieno vantaggio. E necessario che egli sappia quanto sia importante per il singolo di sentirsi accettato dagli altri: chi non ricorda le classiche bande di ragazzi, di cui tutti bene o male abbiamo fatto parte? R.: Ma ci che teneva uniti allora pu ancora funzionare con gli adulti? M.: Direi proprio di s! Allora come ora conta soprattutto lunit di intenti che d al singolo la sensazione di essere impegnato in qualcosa che va al di l della propria persona, e perci massimamente importante. Questa convinzione gli d linsostituibile sensazione di essere qualcuno, di avere un senso soltanto facendo parte attiva del gruppo. Il manager, quindi, ha il gravoso compito

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di fissare gli obiettivi comuni, che una volta raggiunti costituiscono il cemento pi forte. R.: Tanto vero che quando qualcuno orgoglioso di lavorare per una persona che ritiene importante, continua a menarne vanto sebbene il suo rapporto di lavoro si sia concluso. M.: In questo caso significa che il manager riuscito davvero a toccare le corde giuste per far scattare la molla di una cooperazione duratura. E ci pu accadere solo quando egli sia riuscito a conquistarsi il rispetto e la fiducia dei suoi uomini. La via maestra per tutto ci , oltre a fissare degli obiettivi comuni, dare ad ognuno la giusta ricompensa, che non deve essere per forza materiale. R.: Sono pienamente daccordo, perch se vero che senza soldi non si cantano messe, pur sempre vero che una parola di elogio pu sortire effetti pi profondi e perci pi duraturi nel tempo. Ci si verifica proprio per quel bisogno (di cui parlavamo prima) che tutti avvertiamo di sentirci approvati e quindi accettati dai membri del nostro gruppo. Insomma come Aristotele ci ha insegnato, nessuno pu vivere da solo: luomo per natura un animale sociale. O da societ? M.: Lasciamo da parte queste frecciatine polemiche! Piuttosto voglio far notare, sebbene molto sinteticamente (il discorso meriterebbe ben altro svolgimento, ma non possiamo farlo in questa sede) cosa succede se e

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quando la molla della cooperazione non scatta. Abbiamo un gruppo che non un gruppo e tra i suoi membri si verifica di tutto: pettegolezzi, gelosie, antagonismi, assenteismi, frequenti incidenti, indifferenza, egoismi, accuse vicendevoli, mancanza di programmi, critiche ai dirigenti, e chi pi ne ha pi ne metta. R.: Invece, il manager entusiasta del suo lavoro, di buon carattere, amico con tutti si adopera in ogni modo a creare larmonia e la cooperazione, perch sa che se ha anche un solo nemico, questo un nemico di troppo.

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Elogi e Rimproveri

M.: Non avere nemici non significa che il manager debba sempre dire di s, anzi tuttaltro! A tempo e luogo egli dovr distribuire elogi, ma anche rimproveri. R.: Ecco un altro punto delicato del management! E difficile trattare gli altri e farseli amici, come suona il titolo di uninteressante opera di Dale Carnegie. M.: Ebbene, il successo di un manager sta proprio, come dicevamo, nel capire gli uomini ed agire di conseguenza. Questo, poi, lunico sistema per ottenere che amino il loro lavoro, lo facciano con entusiasmo e, pertanto, mantengano un alto livello di produzione. R.: Immagino che tale risultato lo potr ottenere soltanto se non ha contrasti di sorta con i suoi uomini, altrimenti larmonia e con essa il morale alto, che sono la garanzia di un elevato livello di produttivit, vanno a scemare fino a finire addirittura. Allora, come bisogna comportarsi? M.: Molto semplice! Rimproverare ed elogiare quando occorre. Limportante che il manager sia imparziale e mantenga il medesimo comportamento sia nei confronti di una persona amica, sia nei confronti di chi non lo : adottare due pesi e due misure lo condurrebbe alla rovina per la via pi breve.

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R.: Certo, usare due pesi e due misure non sta affatto bene, ma evidentemente bisogna tener conto della situazione. In caso di persona sensibile basta una parola per intendersi e non val la pena di indugiare nel criticare il comportamento scorretto, perch ci accrescerebbe solo lamarezza nei cuori, e nientaltro. M.: Eh gi, dice proprio bene. Ma in caso di persona pigra e dura ad intendere necessario che il manager adoperi tutte le espressioni che conosce, persino le pi colorite, per spingerla a prendere coscienza esatta dellaccaduto e a non pi ripetere lerrore. Fondamentale , per, che il rimprovero non sia fatto davanti a terze persone, e quindi non alla presenza dei colleghi, perch ci abbasserebbe il morale della persona non solo, ma in quasi tutti i casi porta anche a del risentimento, che naturalmente non giova a migliorare i rapporti umani. R.: In ogni caso non bisogna trascurare di muovere un rimprovero, in quanto un tale comportamento sarebbe considerato indice di debolezza, e non v nulla di pi deleterio per il successo del manager, non cos forse? M.: Indubbiamente cos. Del resto, una vera guida anche in caso di sanzioni disciplinari sa essere: giusto, sicuro, amico. Il suo comportamento non per nulla diverso rispetto a quando fa un elogio: infatti, egli deve muovere da una seria analisi del fatto in questione, ed bene incominciare proprio con un pizzico di elogio anche prima di fare un rimprovero. Limportante rimanere in buoni rapporti con quel collaboratore.

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R.: Lelogio, invece, va fatto in pubblico. E importante non trascurare questo particolare, perch ha come conseguenza di far crescere la stima e la fiducia in s stessi: non c niente di pi efficace in questo caso che sentirsi valorizzati dal capo davanti agli altri collaboratori. M.: E di vitale importanza, per, non tributare elogi a persone sbagliate: bisogna accertarsi che la persona sia quella meritevole. E deleterio, oltre che ingiusto, prendersi i meriti di altri! Voglio aggiungere in ultimo questa considerazione: il manager che ha saputo ben sviluppare la cooperazione non deve molto preoccuparsi di premi e castighi, per cos dire, in quanto non ne avr bisogno: i suoi uomini lavoreranno volentieri. Ma solo un buon manager ne potr fare a meno, perch solo lui sar in grado di far andare i suoi uomini fino allinferno. Cos almeno afferma Sherman Rogers in un suo libro dal titolo: Managers, uomini o caporali?

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Delegare

R.: Diceva che un bravo manager non ha bisogno di fare rimproveri, perch avr senzaltro sviluppato la cooperazione. Proprio per tale motivo, invece, dovr sempre delegare una parte delle sue responsabilit, non cos? Manager: Se intende essere un manager degno di tal nome, questa una priorit. In caso contrario, egli si perder dietro a compiti di ordinaria amministrazione e non potr dedicarsi a quello che il compito principale di ogni buona direzione: la programmazione del lavoro. R.: Del resto, il manager che non ha imparato a delegare si ammala di ulcera e non motiva i suoi uomini a cooperare. Questi, infatti, perdono tempo visto che il loro capo vuole curare personalmente anche i dettagli del processo lavorativo, e non sono stimolati a competere. M.: Il manager bravo deve comportarsi esattamente come lautista di unautomobile, il quale si impegna a guidarla e non ad esaminarne i vari ingranaggi meccanici. E pretesa assurda quella di volere che tutto passi attraverso le sue mani: il modo pi sicuro che conosca per far inceppare la vita della famiglia, della scuola, dellorganizzazione. R.: Allora, tra un manager che ha sempre la scrivania piena di carte, che a sera si porta il lavoro a casa, che

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non ha mai tempo per ascoltare i dipendenti; ed un manager che ha la scrivania sempre pulita, che non si porta il lavoro a casa, che sempre disponibile ad ascoltare gli altri, Lei chi preferisce? M.: Ma la risposta mi sembra ovvia: quello che ha sempre la scrivania libera, perch avendo imparato a delegare egli affida il lavoro di routine ai dipendenti in modo da avere tutto il tempo necessario per studiare, per apportare miglioramenti al processo lavorativo, per programmare il lavoro per il futuro. R.: Bello e comodo, per, delegare, cos si pu alleggerire il proprio carico di impegni. Non mi dica che ancora una volta non ho capito, come quando ho detto che il manager colui che fa fare il proprio lavoro agli altri. M.: Mi dispiace, mia cara, ma proprio cos: ancora non ci siamo; del resto, se fosse come dice sarebbe la conferma del suo primo errore dinterpretazione, non le pare? Delegare non significa de-responsabilizzarsi e disimpegnarsi, anzi tutto il contrario. R.: Ma non ha detto prima che un manager bravo solo se sa affidare ad altri il suo lavoro? M.: Certamente, egli deve affidare agli altri alcune sue responsabilit, ma questo non significa non preoccuparsi pi di quel lavoro. Egli deve, infatti, controllare che venga portato a termine nel modo migliore possibile, come se fosse egli stesso a farlo. Tutto ci contribuisce

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a rafforzare i rapporti tra il manager e i suoi uomini ed accresce la voglia di cooperare, in quanto avere laffidamento di un compito soddisfa il desiderio che tutti nutriamo di essere qualcuno; inoltre, solleva il morale dei dipendenti spingendoli a lavorare di pi, ad essere pi efficienti. R.: Insomma, per tutti i motivi detti opportuno <<delegare le responsabilit, anche se in piccola misura>>!

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Essere umano

M.: Se un manager intende perseguire i risultati che ho fin qui enumerati e discussi, anche se per ovvi motivi di spazio e di tempo solo per accenni, deve preoccuparsi di essere umano, non sembri una battuta perch non lo affatto. R.: Non vorr insinuare che egli sia una sorta di essere dai poteri speciali, un super-uomo dotato di carisma, che perci in grado di far fare ai suoi uomini tutto ci che vuole. M.: Lasciamo stare il problema del carisma, almeno per il momento, in quanto ci impegnerebbe in una lunga digressione, interessante magari, ma non pertinente. Intendo dire non che esso non sia un elemento auspicabile, ed ogni vera guida ne fornita in misura pi o meno grande, ma ci di cui mi preme ora parlare del fatto esattamente opposto, cio del fatto che il manager al di l del possesso di doti particolari (buon per lui se le ha, naturalmente!) un uomo proprio come me e Lei. Le dir di pi, e cio che se egli non si rende conto di essere fatto della stessa pasta di cui fatto il lavoratore, difficilmente si adoprer per capire e risolvere i problemi di ogni direzione. R.: Se capisco fino in fondo, ci significa che per prima cosa il manager degno del nome deve conoscere i suoi uomini di persona: egli si conquista la fiducia mostrando

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un sincero interesse per i collaboratori. Addirittura cerca di conoscere le loro famiglie, i loro problemi, non per niente chiuso in una torre davorio. Invece, facile potergli parlare: avvicinabile. M.: Ha capito proprio bene: questa deve costituire la base di partenza su cui poter costruire una realt di cooperazione e di comunicazione. Il manager che si impegna a conoscere a fondo la natura umana e che si impegna ad aiutare gli altri non solo render il suo lavoro pi interessante, ma si conquister sicuramente dei seguaci. R.: Del resto, un sorriso sulle labbra predispone laltro alla collaborazione piuttosto che alla lotta ed al contrasto: una personalit amichevole apre le porte come per maga! M.: Uno dei miei consigli primari di essere cordiali, di salutare con trasporto, di ricevere con calore: bisogna dimenticarsi di s stessi per concedere spazio allaltro. Non mancheranno immediatamente dei buoni frutti, perch lamicizia contagiosa. R.: E tutti lavorano molto volentieri per una persona amica, tant che vi sono delle persone che preferiscono guadagnare di meno ma continuare a lavorare in unazienda dove tutti sono amici. M.: E importante ricordare sempre che: <<Se non piaci a molte persone, non c niente su questa terra che ti possa

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aiutare a non soccombere>>. Pertanto, ottimale base di partenza il non credere di occupare una posizione di privilegio, bens di essere un uomo con particolari responsabilit che lavora allinterno di un gruppo di altri uomini, cui sono stati affidati per avventura compiti diversi, ma siamo sostanzialmente degli esseri umani in relazione.

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Autorit, ma senza costrizione!

R.: Ha detto in precedenza che il compito del manager di far produrre gli altri, di scoprire qual la molla che li fa scattare, di motivarli giustamente per far s che nasca nel loro intimo il desiderio di collaborare e infine di eseguire il lavoro loro assegnato nel modo migliore possibile. Ma perch egli sia ascoltato ed i suoi ordini eseguiti necessario che egli abbia autorit, non le pare? M.: Mi pare proprio di s! Bisogna intendersi, per, sui termini, e voglio subito eliminare qualsiasi ombra di dubbio sul significato da attribuire al termine autorit. Alcuni di noi ricordano come in passato i capi abusavano del loro potere e pretendevano che il lavoro fosse eseguito al semplice scrocchio delle loro dita: questo autoritarismo. Ogni volta che qualcuno svolge un compito per paura della sanzione disciplinare vuol dire che il capo non una vera guida o leader: in caso contrario non ha bisogno di suscitare la paura, bens si conquister il rispetto e lamore dei suoi collaboratori. R.: In questo caso abbiamo quella che si chiama autorit! Del resto, il capo che si affida alla paura ed alle sanzioni disciplinari non far molta strada, perch appena volta le spalle i dipendenti non eseguiranno pi i suoi ordini, con gravi perdite economiche. Il manager amato, invece, non corre il pericolo di essere tradito dai suoi collaboratori.

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M.: Mi fa piacere che, come me, non ha usato il termine manager, bens quello di capo per parlare di coloro che fondano la loro azione sull autoritarismo, anzich sulla sana autorit. R.: Mi sembrato pi che logico, se come risulta chiaro ormai dai precedenti dialoghi manager proprio colui che, basandosi sullamore ed il rispetto, deve capovolgere la situazione attuale. Tutto ci risponde perfettamente allampio significato che Lei attribuisce al termine, perch il problema dellautorit non riguarda soltanto il manager in senso stretto quale capo dellazienda, bens anche ogni padre di famiglia, oppure ogni insegnante. M.: Riguarda, cio, ogni persona che ha la responsabilit di altre persone. Infatti, in tutti questi casi necessario impartire degli ordini e far s che vengano rispettati. Per ottenere tale risultato il manager deve conquistarsi la fiducia dei suoi uomini sul campo, per cos dire, in quanto col suo esempio personale deve dar prova delle sue capacit. R.: Insomma, la profonda differenza che esiste tra autoritarismo ed autorit che il primo lo si impone mentre la seconda la si conquista, vero? M.: Senza dubbio, ma vorrei a questo punto sottolineare, anche se per brevi note come al solito, che il manager ed i dipendenti non sono nemici su un campo di battaglia, che devono lottarsi ferocemente o almeno mettersi reciprocamente in difficolt: fanno parte

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della medesima organizzazione, per cui devono lavorare insieme, fianco a fianco nel rispetto e nella stima. Oserei dire che addirittura essi sono come due amanti uniti da ideali ed obiettivi comuni. Il manager non deve mai dimenticare che il suo compito, del resto, non di dominare i suoi uomini, bens di guidarli! R.: Essi sono come i membri di una squadra di atleti, sempre in allenamento per il raggiungimento dei traguardi comuni. Ma ci significa dire con parole diverse quanto gi detto a proposito della cooperazione, che il perno principale, come vedremo sempre, di una sana direzione.

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Suggerimenti

M.: Ho sempre sostenuto che quando giustamente sviluppata la cooperazione il manager non ha bisogno di ricorrere alle sanzioni disciplinari, in quanto si instaura nel gruppo lauto-disciplina. In ogni caso buona norma non ricorrere al comando o allordine se non in condizioni estreme: molto meglio trasmettere il proprio desiderio sul da farsi o sul lavoro da eseguire sotto forma di suggerimento. R.: Cosa intende dire esattamente? Invece di dare i suoi ordini, il manager deve rivolgere delle preghiere? M.: Vede, soprattutto se egli ha degli uomini forniti di iniziativa otterr molta pi cooperazione da parte loro se cercher di coinvolgerli nel processo decisionale, ed anche nel caso eccezionale di persone incapaci di decisione le predisporr per il meglio: avranno senzaltro un atteggiamento di apertura e di accettazione del loro manager perch si sentiranno prese in considerazione, si sentiranno importanti. R.: Allora, si tratta non di non dare i propri ordini, ma piuttosto di darli in un modo diverso dal solito, in modo che invece di urtare la suscettibilit dei suoi collaboratori ne esalti la voglia di dare il proprio contributo. M.: S, proprio cos! Il sistema del suggerimento o della richiesta eccellente in quanto sviluppa la capacit

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diniziativa: i collaboratori che hanno iniziativa amano essere lasciati soli perch cos hanno la possibilit di far vedere quanto valgono, di mostrare le loro capacit e farsi apprezzare per quello che sanno fare. Del resto, con persone particolarmente intelligenti e sensibili basta solo fare un cenno, basta un piccolo suggerimento a metterli subito in moto per realizzare quello che essi ritengono sia desiderio del loro manager. R.: Diciamo che pendono dalle sue labbra. Tutto ci si pu verificare solo se il manager si comporta da persona amichevole, che ha sempre locchio attento a quelle che sono le necessit dei suoi uomini, e lorecchio teso ad ascoltare le loro problematiche. Certo, non si verifica quando il rapporto un rapporto gerarchico da padre-padrone. M.: Invece, nelle condizioni che auspico, basta dire ad esempio: <<Mario, potrebbe essere una buona idea fare cos?>>, oppure: <<Una cosa di cui abbiamo bisogno ....>>. In tal modo Mario si sente un protagonista del progetto, si sente importante perch il manager gli ha dato fiducia: il suggerimento come tipo di comando spinge i collaboratori a voler dimostrare cosa sono capaci di fare.

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Decidere

R.: Abbiamo parlato di elogi e rimproveri, di impartire ordini, di far fare ad ognuno il proprio lavoro, di alcune delle responsabilit del manager; ma senza dubbio la capacit principale quella di saper prendere delle decisioni. Infatti, egli si trover sempre di fronte delle difficolt e deve sapere come affrontarle per risolverle. M.: Tutti ci troviamo ad affrontare dei problemi e a doverli risolvere nella maniera migliore. E tutti abbiamo in certa misura la capacit di farlo. Se per esempio ci troviamo sul luogo di un incidente automobilistico o daltro tipo, vediamo che si forma presto un gruppo di persone intorno ai malcapitati e presto ve ne sar una che incomincer a dire cosa meglio fare subito. R.:: Non il cosiddetto capo senza nomina? E in pratica una persona con capacit decisionali pi spiccate di altre e che viene pertanto investita in quella particolare circostanza, dagli altri convenuti, della carica di manager: i suoi ordini non vengono discussi e immediatamente eseguiti. M.: Ha ragione, una persona con iniziativa che si rende subito conto della situazione e decide cosa meglio fare senza frapporre indugio alcuno. Indubbiamente, una persona dalle spiccate qualit manageriali, che per deve sottoporsi ad un corso di preparazione specifico pi o meno lungo per poter effettivamente diventare manager di professione.

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R.: Si pu anche essere manager a orecchio, per cos dire, come si pu suonare il piano a orecchio. Tuttavia, con una adeguata ed avveduta preparazione si possono potenziare le proprie predisposizioni naturali fino a diventare degli ottimi professionisti: per ottenere buoni risultati, si sa, c bisogno di un esercizio costante, come in ogni mestiere. M.: Questo, per, un mestiere particolare, nel quale non tanto importante eseguire degli ordini, ma impartire ordini e prendere decisioni determinate. Quindi, molto importante liniziativa: luomo munito di iniziativa ha una mente sveglia ed aperta, continuamente impegnato a guardarsi intorno per cercare di migliorare le cose. Sicuramente non aspetta che qualcun altro gli fornisca la soluzione ai suoi problemi. R.: Terr sempre il processo lavorativo sotto stretto controllo, perch sa che solo dando il massimo otterr il massimo dai suoi uomini. Sa che deve risolvere quanto prima ogni tipo di problema, perch il tempo danaro, addirittura deve provvedere a prevenirli se vorr perseguire e mantenere un alto livello di produttivit. M.: Deve seguire attentamente uomini, macchinari, procedure amministrative ed apportare tutti i miglioramenti di cui capace nelle relazioni umane, nel funzionamento delle attrezzature, nelladozione di pratiche e formulari che possano servire a snellire il lavoro, senza risparmiarsi alle fatiche che il tutto evidentemente

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comporta. Deve fare del suo meglio ogni giorno per rendere il lavoro pi facile per il giorno seguente. R.: Daltra parte, i managers sono famosi per il loro carattere intraprendente. Certamente, ci non significa buttarsi a capofitto in unazione. E necessario sottomettere il caso ad unattenta analisi, e solo dopo serie considerazioni prendere le opportune decisioni: il manager indeciso che rimanda, evade o rifiuta di prendere una decisione non solo rallenta il processo lavorativo, ma non fa che dimostrare tutta la sua debolezza interiore e la sua inadeguatezza alla carica che ricopre.

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Impartire ordini M.: Naturalmente, le decisioni del manager si traducono in ordini per i suoi dipendenti. Un ordine pu essere ad esempio: <<Mario, desidero che tu porti queste scatole al secondo piano>>; oppure: <<Uno di voi mi scriva questo rapporto per oggi pomeriggio>>. R.: Non mi sembra che tali ordini siano molto chiari. Infatti, quando Mario dovr portare quelle scatole al secondo piano?, e dove esattamente dovr sistemarle? E in merito al secondo ordine, chi dovr in pratica assumersi veramente lincarico? M.: Mi fa piacere che abbia fatto tali riflessioni, perch ha messo il dito sulla piaga. Intendo dire che nella maggioranza dei casi si danno degli ordini a casaccio, senza il minimo di riflessione che essi invece richiedono, almeno se vogliamo che siano efficaci. R.: Per come sono stati impartiti i due ordini di cui sopra, Mario potrebbe lasciare le scatole in mezzo al corridoio del secondo piano a distanza di un mese; e la relazione non avrebbe mai un autore, a meno che tra i dipendenti non vi sia qualcuno di buona volont. Ci significa che fondamentale seguire delle regole ben precise anche in questo caso. M.: E fuori dubbio! Innanzitutto, bisogna essere sicuri che sia di propria competenza dare quellordine;

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lordine deve essere necessario ( deleterio dare ordini superflui); bisogna essere Chiari, Completi, Concisi, Corretti (la regola delle 4 C); bisogna sempre adattare lordine alla situazione nella quale si opera; indispensabile controllarne lesecuzione. R.: Eh gi!, per me lordine potrebbe essere chiarissimo e tuttavia non esserlo altrettanto per la persona che deve eseguirlo, la quale proprio per tale motivo potrebbe o non eseguirlo affatto, oppure eseguirlo in modo errato. M.: Perci, secondo me indispensabile controllare di persona che esso venga eseguito: lunico mezzo a disposizione del manager per rendersi conto delle eventuali incomprensioni o inadempienze e poter ricorrere ai ripari. R.: Insomma, affinch un ordine sia correttamente impostato bisogna che risponda ai seguenti interrogativi: Chi (deve eseguirlo)?; Cosa (deve fare)?; Quando (entro quale data)?; Dove (in che luogo)?; e a volte: Come (deve essere fatto)?; Perch (deve essere fatto)? M.: Debbo aggiungere a quanto Lei ha appena detto molto chiaramente, che il manager deve tener conto ancora di due fattori quando decide di impartire un ordine: cio della situazione nella quale si interviene e delle persone cui lordine rivolto. Questo perch egli deve scegliere qual il modo migliore da usare per essere efficace. Egli pu usare per lo meno quattro tipi diversi

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di ordini: 1. il comando (Fai questo!); 2. la richiesta (Mi fai questo?, Puoi farmi questo?); 3. il suggerimento (Sarebbe una buona cosa fare questo?, Come faresti?); 4. il volontariato (Chi vuol fare questo?). R.: Beh, naturale che a seconda della situazione e delle persone con cui si ha a che fare pu riuscire pi funzionale il comando oppure lesortazione: per esempio, in caso di pericolo immediato necessario usare il comando diretto per essere insindacabili e veloci: non si pu perdere tempo in spiegazioni o indugiare in sollecitazioni se vi un incendio che sta bruciando! M.: Ad ogni modo, in condizioni di normalit e se il manager s giustamente preoccupato di sviluppare la cooperazione tra i suoi uomini, la formula da preferire senza dubbio quella del suggerimento, perch accresce la fiducia in s stessi ed innalza lo spirito di corpo, che molto importante come sappiamo dai precedenti dialoghi.

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Partecipazione ai programmi R.: Parlavamo di impartire ordini, ma una vera guida pu anche riuscire ad annullare quasi del tutto questa necessit, non le pare? La maniera per farlo a mio modesto avviso di coinvolgere i propri collaboratori nella preparazione del programma di lavoro. M.: Dice molto bene! Tuttavia, una procedura che richiede un manager degno del nome, cio molto esperto in tutte le tecniche direttive, ma soprattutto nelle relazioni umane, di cui abbiamo gi parlato in due precedenti dialoghi. R.: E naturale. Egli deve conoscere in profondit i suoi uomini per stabilire qual la maniera migliore per collaborare, e prima ancora per riuscire a smuovere il loro interesse. M.: Diamo per scontato che tale impasse sia superata brillantemente e che il manager di cui parliamo abbia i collaboratori pi in gamba di questo mondo: il coinvolgimento pur tuttavia un risultato delicato da raggiungere. R.: Come lo la cooperazione, di cui non che una esemplificazione del resto, o mi sbaglio? M.: Non solo ne una esemplificazione, ma addirittura una colonna portante. Il manager lungimirante che

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coinvolge i suoi uomini nel processo decisionale e di pianificazione del lavoro contribuisce a far aumentare la loro auto-stima in quanto essi si ritengono importanti. R.: E come abbiamo gi detto, questo un anello fondamentale dellarte del management, perch solo se i collaboratori sono convinti di essere tenuti nella giusta considerazione sono pronti a dare tutta lo loro cooperazione senza riserve e senza bisogno di aumenti salariali. M.: Il punto che in tal caso essi si sentono responsabili in prima persona di quanto succede nella loro impresa (uso il termine nellaccezione pi ampia che comprende anche il significato di azione), del fallimento o del successo di essa: considerano lobiettivo da perseguire non semplicemente come lobiettivo di altri che li sovrastano, bens come un obiettivo comune, della loro guida e loro personale. Ne va, quindi, del loro prestigio. R.: Ma come si fa in effetti a realizzare tutto ci?, a coinvolgerli fino al punto che essi lavorino quasi per divertimento?, che diano tutta lo loro disponibilit a che lobiettivo comune non sia fallimentare? Ebbene, molto stato gi detto nei precedenti dialoghi, e non sicuramente il caso di ripeterlo per non tediare il lettore, anche se come i latini insegnano repetita iuvant. M.: Al contrario, mia intenzione aggiungere qualche considerazione nuova che oltre a chiarire alcuni punti, magari completi il precedente argomento su come impartire gli ordini. Ad esempio, molto importante

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delegare loro (ma questo, credo, lo abbiamo sottolineato abbastanza) responsabilit sempre maggiori, perch ci non solo fa crescere la fiducia in s stessi, ma mantiene anche lo spirito di corpo richiedendo la loro stretta collaborazione: buona abitudine chiedere sotto forma di suggerimento qual il loro punto di vista sulle procedure lavorative da adottare. R.: Oppure come, secondo loro, si pu migliorare il livello di produttivit; come si pu fare per lavorare con maggiore armonia; quali tecniche possono essere introdotte per diminuire i lavori noiosi e ripetitivi; insomma, come mutare in positivo il negativo! E questo il grande segreto, no?! M.: Una regola fondamentale da seguire se il manager intende perseguire quanto abbiamo fin qui indicato, quella di dire ai propri collaboratori le ragioni che sottostanno agli ordini loro impartiti. In caso contrario essi si sentono solo usati e non coinvolti nel progetto, per cui non solo non daranno il massimo sforzo, ma lavoreranno di mala voglia e sempre di meno, per quella sporca paga di cui purtroppo hanno bisogno per sopravvivere. Ma ci non da esseri umani rispettosi gli uni degli altri al di l delle cariche e delle mansioni che per le varie circostanze della vita ci troviamo a dover svolgere, troppo spesso nostro malgrado. R.: <<Bisogna obbedire e basta>>, non una risposta convincente. Gli ordini si possono discutere, anzi solo se vengono discussi insieme con i collaboratori, i quali

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sanno cosa devono fare e perch, si possono raggiungere i risultati migliori. Altrimenti, il manager perde di credibilit e un suo successivo ordine non sar preso nella giusta considerazione, nella convinzione che il giorno dopo potrebbe persino essere revocato: solo in caso di segreto militare consentito tacere le ragioni specifiche, ma pur sempre consigliabile dire che un segreto militare.

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Addestramento, I parte

M.: Per ottenere tali risultati bisogna che il manager dedichi gran parte delle sue energie alladdestramento dei suoi uomini. Se essi non sanno di cosa devono occuparsi quanto mai improbabile che siano in grado di svolgere il compito loro affidato. R.: Mi sembra ovvio che ci avvenga. La persona a cui affidiamo un compito deve sapere cosa deve fare. In particolare nel caso in cui ha la delega del manager per particolari mansioni. Del resto, lo sviluppo di tutte le potenzialit dei dipendenti cosa di grande importanza. Non forse cos? M.: Ci che posso assicurare che il manager che, in caso di sua assenza dal posto di lavoro dice di non avere un dipendente in grado di sostituirlo, non affatto un manager preparato. Un manager efficiente sa che il contributo pi importante che egli pu dare quello di addestrare bene i suoi uomini. R.: Ogni manager incoraggia ogni suo dipendente a potenziare le sue capacit, ad approfittare di tutte le occasioni di approfondimento culturale. M.: In alcuni casi sembra quasi che il manager abbia timore a far conoscere certi particolari del processo di lavoro. In pratica, ha paura che gli rubino il mestiere. Al contrario, dovrebbe essere contento se ha a disposizione

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almeno una persona in grado di sostituirlo in caso di necessit, perch questo significa che un vero leader: tutto ci sempre segno di una buona direzione. R.: Se dunque un manager pu assentarsi senza alcun problema, allora vuol dire che stato capace di trasmettere il suo messaggio ai suoi uomini: vale a dire che stato un buon maestro. Ed il punto da tenere presente esattamente questo: un manager degno del nome sempre anche un buon insegnante. Inoltre, sempre contento del progresso dei suoi uomini: se solo a saper svolgere un compito, vale per uno; al contrario, se riuscito a trasmetterlo a 10 dipendenti, vale per dieci. M.: Ha ragione! Vedo con piacere che questo punto particolarmente chiaro. R.: Direi piuttosto che mi particolarmente caro, visto che il mio lavoro proprio di insegnare. Ed unattivit che rittengo di svolgere con amore. M.: Certo, ma torniamo al nostro argomento. Al di l di qualsiasi altra considerazione, non bisogna dimenticare che tutti i dipendenti sono oltremodo orgogliosi se sono convinti di lavorare per un manager in gamba, come quello di cui stiamo parlando. Tant che ne parleranno in un certo tono anche quando per un motivo o un altro non saranno pi alle sue dipendenze: <<Sai, diranno, lavoravo per il Signor X!>>.

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R.: Tutto ci molto bello, ma mi pare anche molto difficile da realizzare, perch a mio modesto avviso, insegnare unarte. A prima vista sembra che non vi sia nulla di pi facile, eppure le posso assicurare che non lo affatto: richiede una speciale dedizione. M.: Sono daccordo con Lei quando dice che unarte, perch non esiste alcuna regola che mi pu dire se e quando dare un certo insegnamento se non la mia personale capacit di intuito e la mia accesa sensibilit per laltro. Per, ci vogliono anche alcune regole indispensabili, come le seguenti. 1. Dare un insegnamento per volta; 2. Spiegare le procedure; 3. Programmare linsegnamento. R.: Non troppo. Non affrettato. Non troppo dettagliato. Nellordine giusto. A tal fine bisogna preparare linsegnamento: cosa si cerca di insegnare e a quale fine; tener conto che il troppo storpia; stabilire in che ordine farlo; scegliere il punto principale su cui insistere; controllare che vi sia tutto loccorrente; preparare lallievo. Ci significa soprattutto svegliare nellallievo linteresse. M.: Inoltre, necessario partire dallesperienza dellallievo: bisogna attingere al suo ambiente e portargli esempi concreti. Ascolto e dimentico. Vedo e ricordo. Faccio e capisco.

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Addestramento, II parte

R.: Solo al cattivo manager , dunque, da imputare una scarsa attenzione data alladdestramento del personale, perch se in casi specifici di addestramento vi sono degli istruttori particolari, per pur sempre ed unicamente il manager il responsabile che decide se e quando laddestramento necessario. M.: Per prendere la decisione pi efficace egli deve porre attenzione ad alcuni segnali, come ad esempio: scarso livello di produzione e di qualit del prodotto; comportamento sleale da parte dei suoi uomini; confusione; alta percentuale di assenteismo; non ha nessuno in grado di sostituirlo; molto impegnato con il lavoro di routine; lamministrazione cattiva; nessun riguardo per la sicurezza sul lavoro; continue discussioni per stabilire le competenze. R.: Se e quando le cose stanno cos, egli ha un bel da fare per ristabilire lequilibrio: davvero il caso di mettere a profitto tutte le sue doti per le relazioni pubbliche. Certo, il saper trattare le persone e farsele amiche la cartina al tornasole della buona direzione. E se il caso quello da Lei illustrato, non pu permettersi di frapporre indugi a sottoporre allattenzione dei suoi dipendenti ci di cui mancano e a prodigarsi per sviluppare in loro quelle capacit di cui sono carenti.

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M.: Dovr avere chiaro nella sua mente cosa necessario sviluppare, su cosa concentrare maggiormente lattenzione dei suoi uomini, da dove partire, stabilire qual il fine verso cui tendere. Soprattutto deve tener conto del fatto che non potr pretendere di trasmettere tutto in una volta, ma dovr suddividere largomento in varie parti pi elementari per farsi capire da tutti. R.: In caso di incomprensione o di scarso rendimento, siamo soliti sostenere che la colpa di chi ci ascolta, perch sicuramente non avr seguito la spiegazione con la dovuta concentrazione; non mi mai capitato di incontrare un istruttore che abbia messo minimamente in dubbio la qualit del proprio insegnamento. Se ben vi riflettiamo, invece, quasi sempre le manchevolezze sono da addebitare a chi propone largomento. Infatti, o si tende a strafare, a dare troppe informazioni in una volta senza tener conto dei tempi di apprendimento; o se ne danno troppo poche e lallievo ha tutto il tempo di annoiarsi; o si danno per scontati dei passaggi che per noi sono troppo facili, per noi che ormai conosciamo bene quello di cui stiamo parlando, ma non allo stesso modo per chi vi si avvicina per la prima volta; o non seguiamo una sequenza logica. M.: Mi fa piacere che non ha trascurato di evidenziare anche questo punto, in quanto molto spesso chi istruisce d per scontato molte cose e tra queste anche linutilit di mettere per iscritto una scaletta da seguire nel trattare i vari punti dellargomento. Al contrario, mettere per iscritto tutti gli elementi che indispensabile

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trattare per definire e sviluppare con chiarezza largomento specifico importante per evitare la confusione che inevitabilmente deriva dallaffidarsi alla memoria. R.: Del resto, non dovremmo dimenticare che la nostra memoria riesce a ricordare non pi di sette punti in una volta, e che viene impressa in maniera durevole solo se vede fare: perci lesempio tanto rilevante! M.: Non solo importante mostrare come si deve fare un lavoro, ma altrettanto indispensabile accertarsi sempre che lallievo abbia davvero capito cosa si pretende da lui lasciandogli il giusto spazio per potersi esprimere in merito alle varie fasi del processo di lavoro che lo riguarda. R.: Insomma, se lallievo non ha imparato, il maestro non ha insegnato!

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Parlare in pubblico, I parte M.: Strettamente collegato allarte dinsegnare il saper parlare in pubblico, in quanto per farsi capire indispensabile saper usare le parole pi adatte allo scopo. Purtroppo nella maggior parte dei casi ci troviamo di fronte a persone che sono convinte di essere chiare, di usare un linguaggio semplice, mentre per la verit dobbiamo fare un grande sforzo per poter comprendere il loro messaggio. R.: Quanto ha ragione! Molto pi spesso di quanto non si creda ci troviamo di fronte a relatori che si meravigliano della reazione negativa delluditorio e proprio non riescono a spiegarsi come possa risultare difficile il loro modo di esprimersi. Oppure non riescono a capire come mai coloro che ascoltano facilmente si distraggono pur trovando interessante largomento: di norma finiscono per dare la colpa a chi si trova dallaltra parte della scrivania, perch sicuramente non sar andato allincontro con la volont di seguire, ma solo per mettersi in mostra. Invece, nella maggior parte dei casi il problema nelle capacit del relatore, che evidentemente non ha grandi doti di comunicativa. M.: Quello che dice mi conforta nella mia intenzione di dare a questo punto delle nostre chiacchierate un particolare risalto alle qualit che deve possedere non solo chi a capo, ma anche chi intende parlare davanti a delle persone: senza dubbio la pi grande ricchezza,

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oltre che soddisfazione, di saper trasmettere il proprio messaggio con efficacia. R.: Soprattutto perch, come qualcuno ha detto, ci aiuta a vendere s stessi e le proprie idee. Ma a parte questa che possiamo considerare una battuta, saper parlare fondamentale per capire e farsi capire e quindi per stabilire buone relazioni pubbliche, di cui non pu fare assolutamente a meno una vita di intensi rapporti sociali, come la vita di tutti i comuni mortali: gi Aristotele ci insegna che luomo un animale naturaliter politicus, non nel senso di appartenere a questo o quel partito politico, bens nel significato pi ampio di vivere in una comunit (la Polis dellantica Grecia). M.: Vediamo, allora, quali sono le qualit che fanno di un uomo comune un ottimo relatore, o meglio (nei termini esatti del nostro argomento specifico) che fanno di un manager un oratore. Non sembri un andar fuori dal tema, o una digressione inutile questo nostro interesse per il parlare in pubblico, perch il manager si trover sempre pi spesso a dover prendere la parola di fronte ai suoi dipendenti o colleghi o altre occasioni particolari: discorso per una cerimonia che richiede il suo intervento; discorso di addio per un membro del personale che va in pensione; dirimere una questione sindacale con la cosiddetta controparte; discorso di benvenuto per un personaggio importante; e chi pi ne ha pi ne metta. Certo, le occasioni non gli mancheranno per nulla di doversi alzare davanti a tutti e prendere la parola: questo un coraggio che un manager deve avere tra le sue qualit!

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R.: Al di l delle regole specifiche che andr ad illustrare tra breve, a me pare che sia indispensabile una pratica continua, che sola ci potr far capire qual il modo migliore di gestire tali regole, o le nostre doti. Ancor pi ci dar la misura esatta del ruolo giocato dalle regole e dalla nostra personale capacit di considerare il discorso in pubblico come una chiacchierata tra amici: questa la misura del grande oratore. M.: Prima di passare effettivamente ad illustrare le regole da seguire mi preme dire a chi per la prima volta si appresta a tenere il suo discorso che anche i pi grandi oratori del passato o del presente hanno sentito le loro gambe tremare o la voce diventare fioca, ma poi con lesercizio hanno superato la paura della platea.

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Parlare in pubblico, II Parte

R.: Sar bene parlare delle regole, adesso! Innanzitutto, un discorso non va affatto improvvisato, ma necessario studiare a fondo largomento da trattare sotto tutti i punti di vista: non bisogna trascurare nessun elemento che pu essere utile nella discussione. M.: Studiare a fondo va bene, ma bisogna assolutamente evitare di imparare il discorso a memoria: bisogna comprendere ci di cui stiamo parlando perch la memoria potrebbe venir meno sotto leffetto dellemozione. Ottima regola di scriverlo, ma raccomando caldamente di non leggerlo parola per parola: un discorso preparato suona esattamente come un discorso preparato e perde di spontaneit e perci di efficacia. Se vuoi che le tue idee facciano presa sul pubblico, devi pensare in quel preciso momento a cosa devi dire. R.: Altrimenti non si riesce a stabilire un rapporto con lascoltatore. Dopo che il relatore si esercitato e ha preso confidenza con largomento con laiuto del discorso scritto, buona regola non tenerne pi conto e fissare su un foglio solo alcune parole chiave per essere sicuro di non dimenticare tutti i punti che si propone di trattare. M.: Ha detto molto bene. Infatti, chi deve parlare davanti a delle persone deve esercitarsi a provare il discorso anche per calcolarne i tempi con esattezza: di

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solito si pensa che non prender molto tempo, invece poi occorre pi tempo del previsto, oppure ci si pu trovare nella drammatica situazione in cui non si hanno altri punti da trattare e di tempo ve n ancora in abbondanza. E importante tenere chiari nella mente linizio e la fine del proprio discorso. R.: Dobbiamo pensare che il nervosismo che avvertiamo del tutto naturale ed tipico anche in coloro che sono abituati a stare davanti ad una platea come gli attori: bisogna stare attenti a non farci prendere la mano, ma un certo grado di nervosismo mette solo in evidenza il nostro senso di responsabilit. M.: Non bisogna, inoltre, pensare di essere al posto sbagliato nel momento sbagliato, insomma di non essere allaltezza della situazione: non c cosa peggiore di dire, davanti a coloro che si sono adoperati per invitarci a parlare, di non avere argomenti interessanti da esporre, di essere sicuri che qualcun altro avrebbe potuto fare meglio: una grave offesa questa per loro, perch evidentemente vogliono sentire proprio noi e non un altro, e si aspettano il meglio da noi. Quindi, non bisogna chiedere scusa di quanto si va a dire, di essere sicuri di non essere degli esperti nel campo, e cose del genere, ma bisogna impegnarci a dare le nostre energie migliori per non deluderli. Daltra parte, se gi noi in prima persona incominciamo col sostenere che non siamo preparati a trattare bene quellargomento, anche chi ci ascolta sar portato (perch guidato da noi) a pensare alla stessa maniera ed a valutarci negativamente.

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R.: Un atteggiamento remissivo e di falsa umilt non ci fa guadagnare la stima di chi ascolta, anzi la cosa migliore di assumere un comportamento di totale sincerit, perch sincerit e lealt sono contagiosi. Non bisogna dimenticare che anche un bel sorriso lo , perci bene presentarsi ben vestiti, sorridenti ed avere un atteggiamento amichevole. M.: Tale atteggiamento importante anche per rendere il discorso quanto pi possibile personale. Si pu far ricorso a degli esempi tratti da casi veramente accaduti a noi o ai nostri amici; rivolgere qualche domanda al pubblico; instaurare con chi ci ascolta un rapporto intenso di sguardi; evidenziare col tono diverso della voce quelli che riteniamo i punti pi importanti. Bisogna cercare in questo modo di tenere desto linteresse del pubblico e la cosa migliore per ottenere pi consensi di smettere quando tale interesse ancora acceso. R.: Perch vi sia veramente comunicazione necessario stabilire un rapporto bidirezionale: loratore, quindi, non deve solo dire delle cose e correre verso la fine per sottrarsi quanto prima alla tortura di dover parlare, ma deve cercare di farsi capire e di capire chi gli sta di fronte, anche se per brevi e fugaci contatti.

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Condurre unassemblea

M.: Quasi come corollario al parlare in pubblico diamo adesso qualche chiarimento su come condurre unassemblea, cosa non facile proprio come non facile parlare davanti ad una platea. Del resto, la prima e pi frequente occasione per il manager di parlare in pubblico esattamente quella delle assemblee di lavoro. R.: Esprimere le proprie idee nellambito di unassemblea molto formativo sia per chi guida la conferenza sia per tutti gli altri partecipanti, perch abitua ad esporre quanto molto spesso si cova nel proprio intimo con una totale rovina dei rapporti tra le persone: questa pratica, infatti, salva e potenzia ancor pi le relazioni pubbliche di cui abbiamo ampiamente parlato nei primi nostri dialoghi sottolineandone la fondamentale rilevanza per il buon management. M.: Ha perfettamente ragione a porre laccento sulle relazioni pubbliche, in quanto occorre essere esperti in tal campo per ben condurre unassemblea, necessario conoscere gli uomini, avere quasi il potere di leggere nei loro pensieri per prevenire le loro azioni e poterle indirizzare in un modo pi che in un altro. Certo, vi sono vari tipi di conferenza (assemblea) : quella senza decisioni predeterminate, e quella cosiddetta controllata, quando il manager ha gi vagliato la situazione e preso le adeguate decisioni.

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R.: Comunque sia, fare lesperienza di condurre unassemblea pu essere sempre e solamente positiva, tanto che io credo sia da cercare (pi che da fuggire) loccasione di potersi cimentare in tali ambascie. Il risultato rilevante la possibilit di sviluppare in ogni membro del proprio gruppo la capacit di convivere con gli altri dando loro lopportunit di esprimersi con pari libert. M.: Perch lassemblea sia un vero e proprio successo il manager si deve accertare gi in precedenza che tutto sia pronto sia come materiale utile allesposizione dellargomento, sia come sala di riunione. Non bisogna trascurare di preparare largomento da trattare o il problema da discutere insieme con i propri uomini; di conseguenza, va redatto un vero e proprio programma dattivit che includa un piccolo discorso introduttivo, i punti da discutere, ed infine un discorso di chiusura con lassegnazione dei relativi compiti da portare a termine da parte di ognuno. R.: E fondamentale ricordare che al di l delle singole parole che si vorranno usare per esporre largomento, questa parte non deve essere mai molto lunga perch altrimenti si rischia di uscire fuori traccia, come si suol dire, cio di distrarre pi che di favorire lattenzione e focalizzare la concentrazione sulla risoluzione del problema. La regola migliore di entrare subito in argomento rivolgendo ai membri dellassemblea la prima domanda, che deve essere il pi possibile chiara e se le risposte non dovessero venire a pioggia, se tardano

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insomma, non bisogna farsi prendere dal panico, per cui si tende di solito a dare altre spiegazioni: in tal modo si rischia solo di divagare sminuendo limportanza della prima domanda. M.: Se per avventura la prima risposta non affatto soddisfacente non bisogna dare segni di nervosismo, ma ringraziare comunque quella persona per lattenzione mostrata e sollecitare altre risposte, incoraggiando ognuno a dire la propria opinione sullargomento proposto: una discussione vivace sempre desiderabile ed in pi stimola la creativit. R.: Spesso succede che il pubblico presente capovolge la situazione chiedendo al manager di dare le sue risposte o vedute in merito a quellargomento. In tal caso egli deve avere sufficiente preparazione per ristabilire gli equilibri: un manager che perde il controllo di unassemblea fa una ben magra figura. E anche vero che i tipi umani che possono creare particolari difficolt sono diversi: v il collerico, il timido, il tipo iper-attivo, quello antagonista per natura, quello puntiglioso, e persino la cosiddetta peste della compagnia; e ancora: il vago, quello che vuole aiutare, quello che vuol solo deviare il gruppo dal problema sul tappeto, il discorsivo che parla parla senza mai arrivare ad una conclusione concreta di proposta di una strategia particolare da mettere in pratica, e cos via. M.: Un buon leader di conferenza deve essere amichevole con tutti, imparziale, calmo, attivo, avere il senso

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dello humor, entusiasta, pieno di risorse, fermo nelle sue decisioni. Bisogna avere in grande considerazione le conferenze per discutere i vari problemi dellazienda: esse costituiscono un valido strumento per realizzare la cooperazione, in quanto le decisioni prese insieme da tutti i partecipanti son quelle che essi maggiormente simpegneranno a realizzare.

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Intervistare

R.: Credo sia necessario spiegare il significato che noi attribuiamo al termine intervistare, in quanto si pu facilmente pensare allintervista giornalistica. Ci riferiamo naturalmente ad un altro compito che compete al manager: scegliere la persona giusta per il posto giusto. M.: Beh!, diciamo che in teoria cos, ma nella pratica non capita ad ogni manager di occuparsi dellassunzione di personale nuovo, in quanto la maggior parte delle organizzazioni operanti sul mercato oggi ha un ufficio apposito che svolge tale compito: lufficio del personale. R.: Ci non toglie che molto spesso anche un singolo manager si trova nella condizione non di dover assumere, ma quanto meno di spostare un dipendente da un reparto ad un altro e stabilire qual il lavoro pi adatto a lui. Inoltre, se lazienda non si pu permettere un ufficio del personale, pur sempre il manager che deve assolvere tale compito, che deve essere preparato a svolgere. M.: Vediamo, dunque, cosa deve fare esattamente. Probabilmente penserete che debba sedersi al tavolo e rivolgere alla persona che si trova di fronte una serie di domande, le pi assurde. Dovr anche rivolgere delle domande, ma la prima e pi importante cosa che deve

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sempre tener presente nella sua mente che deve adottare un comportamento amichevole e deve mettere a proprio agio lintervistato. R.: E questo mi sembra doveroso in modo da evitare di metterlo in agitazione procurandogli un inutile stress emotivo. Quello che vorrei sapere da Lei se bisogna attenersi al cosiddetto quoziente dintelligenza e basarsi su dei test come prove desame, oppure se bisogna tener conto anche di altri fattori come ad esempio della personalit e dellapparenza fisica. M.: Mi d quasi limpressione di voler sottoporre me ad esame, adesso! Ebbene, venendo al nocciolo della questione debbo ammettere che non sono daccordo personalmente con luso indiscriminato di test che valutino lintelligenza. Posso, ad esempio, trovarmi di fronte ad un giovane fresco di studi che risponde bene alle prove, ma poi nella pratica del lavoro per mancanza desperienza non in grado di fare quasi niente, come capita spesso ai giovani ragionieri. Ci significa che occorre applicazione negli studi ma anche esperienza del lavoro. R.: Daltro canto, chi non ha la necessaria preparazione teorica non possiede nemmeno unadeguata elasticit mentale per accettare i cambiamenti: in grado solo di mantenere il passo, per cos dire. Questi, infatti, proprio in virt della tanto richiesta esperienza di lavoro ha, ormai, ben saldi nella sua mente i suoi principi e difficilmente sar disposto a cambiarli per

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accettarne di nuovi, n recepir volentieri nuove procedure di lavoro: insomma, da lui non si pu ottenere pi di quanto abituato gi a dare. M.: Inoltre, da una persona giovane e dinamica si potr richiedere anche la presenza fisica, nel senso di presentarsi al meglio: non una priorit, ma indubbiamente contribuisce a dare una buona immagine dellorganizzazione allesterno, per cui ottima regola porre attenzione allabbigliamento, che deve essere curato e pulito, allatteggiamento che deve essere piacevole e simpatico, al comportamento che deve essere quello di una persona amica che vuole aiutare a risolvere i nostri problemi. Tutto ci, naturalmente, di primaria importanza per chi ha la responsabilit delle relazioni pubbliche. R.: Certo, ma non da tenere come una regola assoluta per quanto concerne lassunzione di nuovo personale, perch sarebbe riduttivo attenersi soltanto allaspetto esteriore di una persona: sappiamo molto bene che lapparenza inganna; ce lo fa notare persino lesperienza popolare. Vi possono essere, infatti, persone egrege ed intelligentissime che sono trasandate e mal vestite, come capita spesso di notare tra gli artisti e tra gli scienziati, che hanno ben altro a cui pensare, che non allaspetto fisico o alla bella apparenza. M.: Parlando di apparenza fisica, vorrei far notare che non garanzia di intelligenza neanche avere una certa conformazione della testa o della faccia, come

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sostiene quella che io considero una pseudo-scienza, la fisiognomica; o tenere un particolare comportamento (oggetto di studio della psicologia), che pu essere dettato magari dallo stress, dalla paura, o chiss da quali altre motivazioni inconscie; o possedere un certo bagaglio culturale, che poi non siamo in grado di tradurre nella pratica del lavoro. R.: Come si pu facilmente evincere da tutto quel poco che si pu dire in una chiacchierata (come la nostra!), un affare serio intervistare delle persone per affidare loro il compito giusto, perch il manager deve tener conto di svariati fattori che tutti contribuiscono a fare di quel particolare essere umano ci che : morale del nostro discorso, dunque, che nessun metodo isolato pu essere il migliore per la selezione dei candidati, ma tutti nel loro insieme vi contribuiscono.

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Scrivere una relazione

M.: Abbiamo detto che sono sempre in aumento le occasioni per il manager di prendere la parola in pubblico, ma certamente anche le occasioni di scrivere non gli mancheranno. Egli, infatti, deve scrivere delle relazioni per informare i suoi dipendenti sul lavoro da svolgere, e ancor pi informare i suoi superiori su fatti importanti (positivi o negativi) che si verificano nel corso del processo lavorativo. R.: Credo, per, che questo sia vissuto come laspetto pi noioso del suo lavoro, che fondamentalmente si basa sui rapporti con le persone, per cui attivo, vivo, e di sicuro poco sedentario, o no? M.: A prima vista pu sembrare senzaltro cos allo stesso manager, il quale inizialmente pu non rendersi conto della rilevanza e dellutilit di questi rapporti scritti. Man mano che passa il tempo, per, si accorger che non affatto una perdita di tempo lo stare dietro ad una scrivania per redigere le relazioni: se ben fatte, esse sono di grande aiuto per esaminare bene i fatti e prendere le decisioni del caso. R.: Per esempio, un caso in cui la relazione assolutamente necessaria quello di un incidente che si verifica sul posto di lavoro. Come si fa a valutare i fatti, tutti gli elementi che hanno concorso a determinare lincidente, se non si in grado di mettere per iscritto quanto accaduto?

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M.: Non solo bisogna stendere una relazione, ma bisogna anche essere in grado di includere tutti quegli elementi che metteranno il superiore nella condizione pi propizia per valutare la situazione e prendere la decisione pi giusta. R.: In pratica ci significa attenersi a quanto veramente accaduto, senza lasciarsi prendere dal desiderio irrefrenabile di dare la propria valutazione, magari divagando dalla descrizione esatta dellaccaduto per passare a considerazioni di carattere moralistico, che possono essere dettate dallintento pi nobile di questo mondo, ma che non risolvono il problema immediato che sotto i nostri occhi. M.: Ha detto molto bene! Non bisogna divagare affatto, perch di importanza capitale che il manager nello scrivere una relazione si attenga strettamente ai fatti, senza nascondere deliberatamente o per distrazione alcun elemento, perch ognuno di essi pu essere chiarificatore su quanto accaduto. Dunque, la relazione deve essere accurata e completa. R.: Certamente, il manager deve tener conto del destinatario della relazione, in quanto dovr essere preciso e tecnico se essa sar letta da un tecnico; dovr fare leva su altri argomenti se ha di mira di persuadere il lettore ad un preciso comportamento: se deve informare un conto; se deve sollecitare delle reazioni un altro conto.

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M.: Non deve mancare niente: deve riportare tutti i fatti, il come, il quando, il perch, chi rimasto coinvolto in essi e per quale motivazione; cosa stato fatto per risolvere il problema e da chi; dove stato reperito il materiale di cui si servito per stendere la relazione, e da chi (ci rientra nel dare il giusto merito a chi spetta!). R.: E non ancora finita! Bisogna, infatti, concludere col porre in evidenza quanto stato fatto, cosa necessario ancora fare, cosa si suggerisce di fare; bisogna mettere in evidenza quali sono i danni e gli svantaggi, ma anche quali sono gli eventuali vantaggi che ne possono derivare. M.: In sintesi una relazione che si rispetti deve essere: breve, senza perdersi in parole inutili; imparziale; logica, cio rispettare lordine dei fatti; accurata, riportando i fatti in modo corretto; persuasiva. Infine, il manager che scrive una relazione non pu perdere questa occasione per mostrare ed usare ancora una volta il suo tatto: in tutto ci che scrive deve, cio, fare in modo da non urtare la suscettibilit di nessuno, per quanto umanamente possibile.

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Rispondere al telefono

M.: Nel trattare del precedente argomento Lei diceva molto bene che importante anche il modo di presentarsi al pubblico, ed necessario curare il proprio aspetto fisico, ma non solo. La maggior parte delle persone che ha a che fare con il pubblico non sa, ad esempio, rispondere al telefono. R.: Ma su, adesso non esageri! Cosa ci vuole a rispondere al telefono!? Basta alzare la cornetta ed fatta. M.: Questo proprio ci che si pensa di solito, per cui almeno qui da noi uneccezione il manager che d le dovute istruzioni per luso. Infatti, sembra una cosa cos ovvia che tutti sorvolano su questo addestramento, che invece io ritengo fondamentale per dare allesterno una buona immagine dellazienda per cui si lavora. R.: Cosa deve fare il manager, allora? E normale dare per scontato che uno sappia rispondere al telefono, perch lo fa continuamente anche nella propria casa. M.: Certo, cos comune usare quellattrezzo che oggi si chiama cellulare, ma cos comune usarlo male, molto male. Se ben vi riflette un momento sul serio, deve convenire anche Lei che il troppo storpia in quanto avere a disposizione unabbondanza di apparecchi telefonici nelle versioni pi disparate ce li ha resi oggetti del quotidiano, tanto usuali eppure tanto sconosciuti. Il manager deve innanzitutto dare alla persona addetta

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a rispondere al telefono istruzioni precise su come rispondere, perch non si sa mai chi potrebbe esserci allaltro capo del filo, anche se la maggior parte delle telefonate sar sicuramente di routine. R.: Potrebbe telefonare una persona che ha bisogno di particolari informazioni, o che ha un grosso problema da risolvere, per cui chiede il nostro aiuto, ed giusto che trovi non solo cortesia ma anche efficienza. M.: Vedo che incomincia a riflettere seriamente sullargomento e che si sintonizza sulla mia stessa lunghezza donda. Se per esempio una segretaria risponde al telefono dicendo che il suo capo in riunione, non fa che irritare chi dallaltro capo del filo. Oppure del tutto sconveniente rispondere ridendo o masticando qualcosa senza preoccuparsi di articolare con chiarezza le parole; dire: <<Ciao, sono ...>>, senza dire il nome dellorganizzazione; dire un prolungato <<Prontooo!>>, senza aggiungere altro. E si potrebbe continuare per un bel pezzo con la lista degli errori. R.: Invece, buona norma dire sempre il nome dellazienda, del reparto specifico, e dellimpiegato che risponde, ad esempio: <<Compagnia Telefoni, Ufficio Acquisti, parla il signor X>>. M.: Se per risolvere il problema di chi telefona c bisogno di rivolgersi ad altri, bene dare il nominativo ed il numero di telefono della persona specifica. Se il capo manca, sempre buona regola quella di offrire il

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proprio aiuto: <<Il signor X assente. Potrei io esserLe di aiuto?, o vuol lasciare un messaggio? La far chiamare appena rientra>>. Oppure: <<Lo aspettiamo per le ore 16. Preferisce chiamare a quellora?>>. Non bisogna mai far aspettare molto al telefono, soprattutto se invano. R.: Bisogna sempre chiudere con un bel sorriso (anche se non siamo visti), un grazie ed un arrivederci: bisogna riporre molta cura a non chiudere il telefono in faccia, magari solo perch pressati dalla fretta. M.: Naturalmente, oggi necessario non limitare tali istruzioni duso solo al telefono, perch di mezzi di comunicazione ve ne sono davvero molti, come il collegamento via computer, la posta elettronica, il fax, che richiederebbero tutti la dovuta attenzione che non possiamo dare qui per motivi di spazio. R.: Ha dimenticato che anche il telefono consente oggi di fare molte cose che fino a soli pochi anni fa erano impensabili, come vere e proprie conferenze via cavo. M.: E vero! Ma vorrei cogliere loccasione per sottolineare allattenzione di tutti che il telefono sul posto di lavoro (e credo vivamente anche a casa) deve essere usato come uno strumento per fare comunicazioni di servizio veloci, brevi, precise, complete senza perdersi in conversazioni che sono solo una perdita di tempo e di denaro: bisogna considerare il telefono quale esso , un mezzo di comunicazione e non un mezzo di compagnia, come di solito siamo portati a fare.

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Malcontento e reclami

R.: Parlando della cooperazione in uno dei primi dialoghi abbiamo detto che se ben sviluppata questa pu evitare quasi tutti i problemi del manager, ma in ogni azienda ed in ogni situazione di rapporti interpersonali inevitabilmente si creano delle possibilit di insoddisfazione e di malcontento. M.: E insito nella stessa natura umana di essere incontentabili e per un verso ci positivo, in quanto ci spinge a fare sempre meglio, a dare e richiedere sempre di pi nelle nostre ed altrui prestazioni; daltro canto, ci porta a non essere mai paghi. R.: Se nella vita privata di ognuno tale stato danimo negativo pu non incidere in maniera significativa nellandamento generale della vita di relazione, allinterno del rapporto di lavoro purtroppo sempre deleterio, perch chi per un motivo o un altro non contento lavora malvolentieri, svogliatamente, senza preoccuparsi di elevare il livello qualitativo del proprio lavoro. M.: Certo, il problema del malcontento e dei reclami secondo me il banco di prova del buon management, non nel senso ovviamente di non avere mai di questi problemi, perch impossibile evitarli del tutto, ma nel senso che la capacit del manager nel saperli affrontare e risolvere immediatamente: una grossolana sciocchezza lasciarli correre nella speranza che il tempo aggiusti tutto.

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R.: Del resto, il malcontento dovuto sempre ad un problema del processo lavorativo, che magari col passare del tempo potr solo aumentare portando chi gi non contento allesasperazione. Il buon manager deve adoperarsi in tutti i modi che conosce per evitare che i suoi dipendenti esplodano di rabbia non solo perch sul piano umano rovina la salute dei suoi uomini, ma soprattutto perch sul piano lavorativo in tal modo compromette tutto landamento dellazienda che dirige. M.: Il punto importante da far capire bene , per, che egli non deve tappare la bocca ai suoi dipendenti con promesse o minacce per evitare che manifestino presso i superiori le loro insoddisfazioni. Anzi deve incoraggiarli potenziando le possibilit ed i modi di fare reclami, magari andando in giro a chiedere loro cosa cambierebbero del lavoro se ne avessero lopportunit. R.: Sono pienamente daccordo con quanto sta dicendo adesso, perch il mezzo pi utile per provvedere a risolvere il malcontento appunto di ascoltare i propri uomini: prestarsi ad ascoltare i loro sfoghi sullandamento del processo di lavoro unottima valvola di sicurezza. Tutti sanno, infatti, quale sia il sollievo che si prova a poter raccontare i propri guai ad una persona, amica e non, disposta ad offrirci una spalla su cui piangere. M.: Questo giusto, ma a parte ogni considerazione rientra in una buona politica direttiva il curare le relazioni pubbliche, e ci significa anche tenere un comportamento umano e disponibile nei riguardi dei propri

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collaboratori: come gi detto in precedenza, ci li fa sentire pi sicuri di s e di conseguenza li predispone a lavorare di buona voglia. Dopo aver dato ascolto alle lamentele, necessario, per, farsene carico e assumerne la responsabilit se ne il caso; accertarsi dei fatti accaduti e informarne i superiori; non perdersi in chiacchiere inutili, bens agire con prontezza per eliminarle. R.: Tale atteggiamento da parte del manager sempre auspicabile in quanto manifestazione concreta di un profondo rispetto di s stesso e quindi di tutti coloro con i quali viene in contatto. In ogni caso non dovrebbe mai imprecare contro chi fa un reclamo, perch solo se le sotterranee insoddisfazioni prendono voce e corpo egli ha la possibilit di correggere il tiro e migliorare la qualit di lavoro nonch elevare il livello di produttivit. M.: Egli deve incoraggiare i suoi uomini ad esprimere il loro malcontento, come si diceva prima, e per farlo deve dare piena garanzia di apprezzare tale comportamento non prendendo sanzioni disciplinari in tali casi, ma preoccupandosi di assumere un atteggiamento amichevole con tali persone anche in seguito. Infatti, consigliabile che egli le avvicini periodicamente per mostrare loro tutta la sua amicizia. R.: Insomma, il manager deve fare molta attenzione per fugare qualsiasi forma di malcontento, persino quando pu essere solo una chimera o unombra nella

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mente del suo dipendente, perch come ci ha insegnato D. Carnegie: <<Una delle pi gravi perdite per lindustria il costo del malcontento>>.

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Salvaguardia e Sicurezza, I parte

M.: Sa quanto costa in produttivit la scarsa attenzione riservata alla sicurezza sul lavoro? Secondo me, sono strettamente dipendenti luna dallaltra: pi alta la sicurezza, pi alta sar la produttivit. R.: Io non so quanto sia alto il costo di un basso livello di sicurezza ai fini del livello di produzione. Se devo essere sincera, al primo insorgere del problema nella mia mente non avrei nemmeno focalizzato la mia attenzione subito sullo stretto rapporto che, invece, ad un esame pi attento si rivela profondo oltre che indissolubile. M.: Ma chiaro ed evidente ai miei occhi! Se un dipendente a casa in seguito ad un incidente di lavoro, chiaramente rappresenta una perdita per lazienda in quanto non produce ricchezza e la catena lavorativa subisce inevitabilmente dei rallentamenti: il dipendente in questo caso soltanto un costo. Inoltre, sul piano umano non credo sia un acquisto per la serenit danimo del manager pensare di aver in qualche misura causato danno ad una persona. R.: Certo, in seguito ad un incidente una persona pu anche rimanere invalida per tutto il resto della sua vita, o addirittura rimetterci la pelle. In tal caso con quale spirito un manager potr continuare il suo solito mnage? Come potr non sentirsi responsabile per quanto successo?

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M.: In verit, la responsabilit per la salvaguardia e la sicurezza soltanto sua e non ha attenuanti per non curarla e farla rispettare da tutti i suoi uomini: grave non riflettere sul fatto che con un piccolo sforzo si possono evitare seri guai per tutti. R.: Mi spiega perch parla sempre di salvaguardia e sicurezza insieme? In fin dei conti non sono sinonimi? M.: Mi pare che Lei abbia le idee confuse al riguardo! Stando al mio modo di considerare il problema, i due termini non sono affatto sinonimi, ma pongono laccento su due aspetti del tutto differenti: la sicurezza implica luso di attrezzature, mentre la salvaguardia implica soprattutto lobbligo morale nei riguardi delle persone. R.: Allora, se ben comprendo per essere un buon manager necessario prevenire gli incidenti, ed egli pu raggiungere tale scopo soltanto se pone in atto un severo e continuo controllo: di macchinari, di luoghi, di persone. M.: Esatto, proprio ci che il manager deve fare: sottomettere sempre tutto e tutti a controllo. Del resto, se e quando bene inteso tale comportamento non affatto indizio di dispotismo, bens di seriet dimpegno e di amore per il prossimo nonch per lambiente. R.: Quando parla di controllo di sicuro non si riferisce al controllo dellorario dentrata e di uscita dal posto di lavoro; o allosservanza di regole maniacali imposte per

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pura follia e seguite per far piacere al proprio superiore; parla, bens, dellattento esame cui vanno periodicamente sottoposti attrezzature e spazi lavorativi, e della cura che un obbligo avere nei confronti di coloro che lavorano in quegli spazi e dei loro familiari, che sicuramente non vorrebbero vedere i loro cari mutilati o, peggio ancora, non vederli pi. M.: Infatti, il manager deve preoccuparsi che tutti gli strumenti funzionino perfettamente, che non vi sia nulla fuori posto, che lambiente di lavoro non aggiunga altri pericoli a quelli gi gravi causati dagli attrezzi. Se ad esempio a una sega elettrica pericolosissima si aggiunge la necessit di muoversi in un ambiente che presenta numerosi scalini ancora peggio. Anche le stesse persone che lavorano vicino a macchinari dovrebbero essere costantemente sottoposte a verifica, nel senso di controllare se la loro attenzione sempre sveglia, se sono in possesso delle loro facolt. R.: E se nonostante tutto limpegno e la buona volont si verifica ugualmente un incidente, cosa consigli di fare? M.: Lo vedremo nella prossima chiacchierata!

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Salvaguardia e Sicurezza, II parte

R.: Nel nostro precedente dialogo dicevamo di cosa sia pi opportuno fare in caso di incidente, vuole per favore chiarirci le idee in proposito? M.: Sono a sua completa disposizione, ma a parte i convenevoli veniamo subito al dunque. Il manager dovrebbe adoperarsi a prevenire, a tale scopo dovrebbe sempre provvedere a istruire per lo meno uno dei suoi uomini ad usare i mezzi di prevenzione, a spiegare il perch e quando devono essere usati in modo tale che egli a sua volta possa essere in grado di controllare che i compagni ne facciano buon uso. Tuttavia, in caso di incidente egli deve fare una vera e propria indagine per rendersi conto di cosa non abbia funzionato. R.: Deve controllare la situazione ed il macchinario per rendersi conto se il macchinario era fornito della giusta protezione, se vi erano difetti, se la situazione era pericolosa, se vera la giusta illuminazione, se il dipendente aveva indossato labbigliamento adeguato, e gli strumenti di protezione. M.: Queste sono le cosiddette condizioni in cui lincidente si verificato. E, per, necessario tener conto anche dei fattori personali, come il grado di attenzione del dipendente: era per caso distratto o ha deliberatamente ignorato le regole di sicurezza? Ha tenuto conto di tutti gli elementi per evitare il peggio? E di solito

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negligente e sconsiderato? Aveva lautorizzazione per usare il macchinario? R.: Bisogna considerare anche il tipo di incidente: ha avuto un taglio, unernia, uno stiramento, e in quale parte del corpo. Qualcuno si potr meravigliare di tutto ci, sono invece notizie molto utili da fornire al medico, che ne avr bisogno successivamente per meglio condurre il suo intervento. M.: Mi dispiace dirlo, mia cara, ma non finisce qui, in quanto davvero i motivi che possono causare un incidente sono molteplici, ed inoltre ogni incidente presenta delle differenze con qualsiasi altro verificatosi in precedenza, per cui non solo il manager deve essere molto attento ed accurato nellannotare tutto, ma deve anche non affrettarsi a pronunciare il suo giudizio, perch potrebbe facilmente essere tratto in inganno ed arrivare alle conclusioni errate. R.: Certo, la mole di lavoro in pi che il verificarsi di un incidente comporta dovrebbe scoraggiare dallessere superficiali ed indurre a prevenire piuttosto che curare, come suona il vecchio adagio. Per perseguire tal fine bisogna esaminare il lavoro in modo da valutarne i pericoli ed assegnarlo alla persona giusta; decidere i mezzi di prevenzione tra cui anche labbigliamento protettivo pi efficace; il dipendente deve sapere cosa ci si aspetta da lui ed il manager deve controllare che egli esegua il lavoro che gli stato assegnato.

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M.: Ha detto molto bene! Ma il manager ne viene fuori alquanto malconcio, perch sembra quasi un pericoloso cerbero intento a tenere tutto e tutti sotto controllo e a distribuire a destra e a manca tante punizioni: egli deve, invece, sempre tener conto che ha a che fare con uomini, che deve preoccuparsi di conoscere al meglio delle sue possibilit per comprenderne il comportamento, essere giusto ed equilibrato nei confronti delle loro debolezze, ed infine saperne apprezzare i suggerimenti. R.: Dulcis in fundo, quello che poi conta enormemente, stando a quanto ho potuto capire, lesempio del manager. Infatti, se riesce a farsi amare egli sar sempre imitato dai suoi uomini, per cui se vuole che essi attribuiscano importanza alla prevenzione degli incidenti, deve per primo mostrare con i fatti che tiene massimamente a queste cose. M.: Ecco perch egli deve impegnare buona parte delle sue energie a migliorare lambiente di lavoro, eliminare le difficolt e snellire il processo di lavoro affidandosi alla meccanizzazione quando possibile. E importante, poi, che egli si assicuri che tutti abbiano capito le istruzioni e che le applichino al momento opportuno. R.: Soprattutto perch, come qualcuno importante ha detto: <<Produzione e salvaguardia si portano per mano>>.

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Guida unica

R.: Pochi giorni fa rileggevo un passo da Il discorso sul metodo di Cartesio, nel quale detto molto chiaramente che ottima regola quella di tracciare una direttiva e proseguire fino in fondo, senza tergiversare o mutare di continuo il senso di marcia, perch cos non si riesce a portare a termine non solo un progetto, ma nemmeno una singola azione. Io trovo che davvero un consiglio da accettare pienamente per la sua efficacia pratica, e detto per inciso ve ne sono molti sparsi in tutta lopera, tant che credo dovr occuparmene in modo pi serio per metterne a fuoco i legami con il management. Ma Lei cosa ne pensa? M.: Cosa ne penso? Ma la regola doro del management! Si dice di solito che <<non si possono servire due padroni>>, ed tanto pi vero nel campo di cui ci occupiamo noi, perch soprattutto necessaria la chiarezza: il manager deve sapere a chi deve rispondere del suo operato e chi dipende, invece, da lui. R.: Perch ha parlato proprio di chiarezza? Secondo me, una questione di efficacia, perch il compito del manager, come ormai sappiamo bene, quello di risolvere al meglio i problemi. M.: S, cos. Tuttavia, per raggiungere lefficacia di cui Lei parla, e a ragione, necessario chegli sia messo in grado di distinguere con chiarezza (e ribadisco il

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termine) la linea direttiva, che deve essere unica e che deve collegarlo da una parte con la direzione generale, e dallaltra con i suoi dipendenti, o meglio collaboratori, come io amo definirli. Soltanto se egli prende consapevolezza di essere un trait dunion tra chi possiede il capitale e chi non lo ha, tra chi d gli ordini e chi li deve eseguire, il manager pu portare a termine il suo compito con dignit e realizzare una organizzazione del lavoro vincente per lazienda per la quale lavora. R.: Del resto, anche un vecchio adagio popolare dice che <<dove vi sono cento galli, non fa mai giorno!>>, per sottolineare che sono sempre i pochi ad avere il comando, soprattutto perch se lo avessero tutti sarebbe inefficace: verrebbe, cio, a mancare un elemento essenziale al binomio del potere, loggetto cui indirizzare il nostro comando. M.: Ci non vuol affatto dire che io preferisca il modello di organizzazione a piramide, che in pratica il modello del passato, quando in tutti i campi si riteneva che il capo (in qualsiasi settore, anche quello politico in senso stretto) si potesse prendere larbitrio di decidere e scegliere per i suoi seguaci. R.: Ebbene, credo che dopo tutto quanto abbiamo detto finora sia chiaro che il modello che Lei preferisce quello cosiddetto a cerchio, in cui le responsabilit di ognuno sono ben chiare, ma in cui tutti collaborano per la riuscita del piano dazione.

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M.: Condivido pienamente, soprattutto perch il modello dellunico capo pu anche risultare pi rapido per lesecuzione degli ordini, per ha il grande difetto che se e quando quel capo viene a mancare lorganizzazione si trova alla deriva finch non trova una persona in grado di sostituirlo. Il modello a cerchio, invece, si rivelato pi flessibile ed efficace nella lunga durata, senza calcolare, poi, che l dove i collaboratori si sentono presi in considerazione lavorano volentieri per la realizzazione degli obiettivi comuni: addirittura si potuto constatare che in caso di fallimento, se i dipendenti dellazienda sono stati chiamati a risollevarne le sorti, i risultati sono stati meravigliosi, per non dire miracolosi. R.: Siccome mi pare daver compreso che una certa quantit di gerarchia non si possa eliminare - perch c pur sempre bisogno di qualcuno che si assuma la responsabilit delle decisioni - lottimale sarebbe di riuscire a combinare insieme questi due modelli: come gi i pensatori dellantica Grecia ci hanno insegnato, la virt nel mezzo! M.: La virt sta nel mezzo, e non si pu negare. Ma vero anche nel senso che non sempre la stessa persona pu mantenere lo scettro del comando: vi sono delle occasioni in cui dovr cederlo ad altri, per la convenienza o convenzione sociale. Ognuno di noi sempre un po leader e un po seguace.

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R.: Mi fai ricordare che c un bel passo di Etica e politica di Benedetto Croce, in cui descritta con la sua abituale chiarezza la situazione del re che tutti i sudditi considerano libero di fare quello che vuole; invece, anche il re soggetto a tante di quelle regole, il cosiddetto cerimoniale di corte ad esempio, per cui volentieri rinuncerebbe alla sua (invidiabile?) esistenza per potersi proiettare maggiormente nella possibilit, come ogni comune mortale: la sua vita tutta nella realt, e molto poco nella libert. Oh libert dolce chimera!

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Una Vera Guida

M.: Vale la pena, dopo aver parlato del modello a piramide e di quello a cerchio, sottolineare che il manager deve sempre ricordare che egli non ha nessun diritto a dominare il lavoratore. Questi fatto della stessa pasta del manager, e per la verit indispensabile per la sopravvivenza ed il progresso dellazienda per la quale lavora: i lavoratori sono gli esperti dei vari settori senza di cui questa non potrebbe nemmeno esistere. R.: Allora, cosa deve fare il manager: guardare e lasciar correre? M.: Mia cara, adesso mi delude. Ero convinto che avesse capito bene il significato del termine manager nel senso almeno in cui io lo uso. Se, invece, mi pone tale domanda, mi fa sorgere il dubbio di non essere stato per nulla chiaro, ed allora tutto da rifare! R.: No, per carit! Non credo proprio che il lettore cha ha pazientato finora abbia voglia di rifare con noi il percorso, e non vorrei perderlo per strada proprio ora che stiamo per tirare le somme del discorso. Del resto, stando alla mia capacit di capire questi problemi, che non sono specificamente i miei, debbo riconoscerle il merito di aver parlato con la dovuta chiarezza per iniziare persino chi di management non ne sapesse perfettamente nulla. Diciamo che la mia una domanda mirata, come si dice in gergo, per darle la possibilit di completare il suo pensiero.

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M.: La cosa mi rincuora alquanto, e la ringrazio per la sua delicatezza. Dunque, il manager non deve dominare, ma non deve nemmeno stare a guardare: egli deve essere una guida, un leader tanto per usare il termine inglese. Nella pratica della vita vissuta ci significa possedere larte di raggiungere degli obiettivi con laiuto di altre persone. R.: Cio, riuscire a motivare altri per gli stessi fini che noi ci siamo proposti di perseguire, il che quanto dire, perch bisogna avere davvero un talento specialissimo per fare ci. E necessario tenere presente che lessere umano non pu dare se non ci che riceve, per cui lesempio personale di estrema importanza ed efficacia: per ottenere lealt, bisogna prima dare lealt a coloro che ci circondano. M.: Alcune di queste cose le abbiamo gi dette nei dialoghi precedenti, ma non sia meraviglia se le ripetiamo: probabilmente non si insiste mai abbastanza su questi concetti, dal momento che sono ancora oggi poco seguiti nelle industrie, nelle organizzazioni, nelle istituzioni a tutti i livelli. R.: Daltra parte, il tema che ci siamo proposti di affrontare in questo dialogo ci costringe quasi a comportarci cos, perch dobbligo porre laccento su quelli che noi consideriamo i caratteri principali della vera guida. M.: La quale deve avere, naturalmente, molte qualit

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notevoli e non comuni, tra le quali abilit amministrativa, onest, sincerit, capacit tecnica di sapere come fare le cose, principi morali, ed infine ma non ultimo una profonda considerazione per gli altri. R.: Naturalmente, ogni guida metter laccento su uno di questi tratti pi che sugli altri, a seconda del proprio carattere, ma per mantenere il suo posto di guida vera deve sentire il suo lavoro come una missione, nonch possedere un alto senso del dovere. M.: Ci non significa, per, che per essere una guida bisogna per forza avere pi conoscenze tecniche dei propri collaboratori. Non questo che richiesto alla guida, la quale certamente ne deve sapere abbastanza per poter giudicare il livello qualitativo del lavoro eseguito, ma non deve essere assolutamente uno specialista nel settore specifico. R.: Non mi pare che il direttore dorchestra sappia suonare tutti gli strumenti che invece i singoli suoi collaboratori sanno suonare: il suo compito di creare unarmonia da suoni che indipendenti luno dallaltro sarebbero soltanto degli assordanti rumori. M.: Bel paragone e si addice molto bene al caso del manager o leader, a questo punto. Egli pu essere anche una persona piccola ed insignificante, ma pu dirigere un gruppo di giganti ammesso che possieda certe altre qualit. Il leader deve soprattutto saper creare lo

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spirito di corpo, la cooperazione, che come lamicizia tra due persone: intangibile, ma i suoi effetti sono incommensurabili.

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Casi umani, 1

R.: Vorrei proporle di prendere in esame nei prossimi dialoghi, gli ultimi di questa serie, dei casi tipici, veramente verificatisi in alcune aziende, per un approfondimento delle tematiche trattate. Non crede che possa essere di grande utilit? M.: Non solo credo che sia cosa utile, ma addirittura necessaria per dare qualche ulteriore chiarimento. R.: Bene! Direi di immergerci immediatamente con tutte le nostre facolt nel seguente caso, che possiamo definire un caso di motivazione, del Sig. Mario Esposito, il quale direttore del reparto di propaganda e vendita di una grossa catena alberghiera. Vuole incominciare a raccontare cosa succede a questo signore? M.: Con molto piacere. In effetti gli viene chiesto di preparare la nuova campagna pubblicitaria, approntando tutto il materiale promozionale. Ma poich la campagna dellanno precedente gli era costata molto lavoro e ben pochi riconoscimenti, egli non vuole saperne questa volta. R.: Infatti, nonostante gli sforzi effettivamente sostenuti da lui e dai suoi uomini per recuperare la situazione, che era davvero compromessa in quanto gli avevano consegnato il materiale ordinato in tipografia con degli errori di stampa appena il giorno

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prima della manifestazione. Il suo gruppo ben stimolato da lui riusc, invece, a correggere gli errori ed a far partire la campagna promozionale con soltanto due giorni di ritardo. E fu un successo! M.: Ci vero, per lazienda si era concentrata maggiormente sul ritardo dell iniziativa e sullaumento delle spese che questo aveva significato. Non si pu non tener conto anche di tale lato della faccenda visto che il manager deve essere in grado di cavare il meglio da ogni situazione evidentemente con il minimo di spesa. Del resto, questa la sfida che ha sempre di fronte, altrimenti tutti sarebbero probabilmente in grado di svolgere la delicata carica di manager; invece, come credo di aver ampiamente detto nei dialoghi precedenti, occorrono particolari caratteristiche per poter assumere la carica non solo, ma per poterla anche mantenere nel tempo. R.: In caso contrario, avremmo potuto benissimo fare a meno di pensare e realizzare questo corso speciale, che per essere davvero efficace dovr essere seguito a breve distanza di tempo da un trattato vero e proprio, ma ci non toglie che abbia la sua validit per introdurre i non addetti ai lavori in questa materia per tantissimi versi specialissima, ma per tanti altri pur ricchissima della comune umanit. M.: Tornando adesso al caso prospettato chiediamoci che cosa emerge da tutta la situazione. Indubbiamente, il Sig. Esposito si comporta come una persona fortemente

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frustrata dalla sua esperienza negativa precedente. Quali rimedi il suo diretto superiore avrebbe potuto e dovuto trovare ed applicare per riuscire a motivarlo nel senso giusto? R.: Non mi chieda, adesso (gi vedo il dito puntato contro di me), che cosa avrei fatto io se fossi stata al posto di quel manager, perch devo ancora farmi le ossa in quel senso, perci trovo molto giusto che ancora per questa volta sia Lei a tracciare una linea di comportamento.

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Casi umani, 2 M.: Come abbiamo detto sin dallinizio, la motivazione fondamentale. Ha visto cosa accaduto al Sig. Esposito? R.: Ho seguito con molta attenzione e per la verit mi sarei aspettata pi spiegazioni da parte sua, ma devo ammettere che ha pienamente ragione a voler dare spazio adesso al lettore. Addirittura gli chiede di scrivere per dargli la possibilit di far sentire il suo parere. M.: Dal momento che per sapere se sono stato incisivo o meno devo attendere un bel po ritengo ottima cosa di proporre qualche altro caso. Vediamo ad esempio cosa succede al Sig. Roberto Rossi. R.: Ah s ricordo! Il Sig. Rossi direttore di produzione nellazienda per la quale lavora e ha la fama di essere molto severo. M.: Gi, proprio quello che ritiene che ogni rimprovero fatto a lui in effetti andrebbe rivolto ai suoi dipendenti, perch sono loro a non eseguire nella maniera adeguata i suoi ordini. R.: Latteggiamento del Sig. Rossi la dice lunga: comodo scaricare sugli altri gli errori! M.: Ma vede, egli sinceramente convinto che per

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ottenere un lavoro ben eseguito sia necessario mostrare ai dipendenti come va fatto ed essi lo dovranno eseguire secondo le direttive. R.: Il lavoro per non pu essere eseguito secondo tale schema. Stando al suo insegnamento, indispensabile suscitare la cooperazione per far s che un uomo faccia il lavoro che gli stato affidato. M.: Ci significa che deve essere motivato: senza interesse, senza entusiasmo (Hegel diceva senza passione) non si in grado di fare nulla. R.: In effetti, il problema del suo amico Sig. Rossi sta proprio nel fatto che non riuscito a motivare i suoi uomini, i quali lavorando per forza e non per piacere producono il minimo indispensabile e tengono la produzione ad un livello molto basso. E questo del resto che gli viene rimproverato, di non produrre abbastanza. M.: Non solo, ma anche di non essere capace di invertire la rotta. Infatti, scaricandone completamente la colpa sui dipendenti non fa che acuire la separazione fra lui e loro. R.: In poche parole, la situazione diventata insanabile in quanto si venuto a determinare un circolo vizioso tra il Sig. Rossi e la Direzione Generale: questa con i reiterati rimproveri ha causato un notevole distacco tra s ed il direttore della produzione; il Sig. Rossi con

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il medesimo comportamento ha allontanato sempre pi da s i suoi uomini. M.: Il problema grave mi sembra sia una totale assenza di dialogo, che vuol dire comunicazione nelle due direzioni, di chi parla e di chi in quel momento non ha diritto di parola (altrimenti si verifica una vera e propria confusione), ma che pu prendere la parola subito dopo che laltro ha detto la sua. A questo punto vorrei lasciare la parola al lettore, proprio per amore del dialogo e del rispetto dellaltro.

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Casi umani, 3

R.: Ricorda il caso del Sig. Bruno Bianchi? Non anche quello un caso di mancata motivazione? M.: Certamente! Almeno se si riferisce a quel signore la cui azienda venduta ad un altro proprietario e conserva la stessa qualifica di direttore alle vendite. R.: Esatto, mi riferisco proprio a lui. Non trova che sia un caso davvero singolare? Mi spiego un po meglio raccontando qualche particolare che forse Lei non conosce. Il Sig. Bianchi per tre anni svolge un lavoro eccellente per lo sviluppo delle vendite: raccoglie tutte le informazioni utili; fa da consulente per la promozione di tali piani; partecipa alla presentazione dei piani al direttore generale; ha potere decisionale. M.: E davvero una gran bella posizione la sua, cosa c che non va? Mi sembra che possa essere soddisfatto. R.: E vero, ma allimprovviso si verifica un fatto strano: dal momento della vendita il nuovo superiore rivendica a s, quale sua mansione specifica, tutta lattivit che era del Sig. Bianchi. M.: Allora, capisco benissimo cosa accaduto. In pratica il Sig. Bianchi si visto desautorato della sua qualifica e ha perso tutto lentusiasmo per il lavoro.

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R.: Infatti, a lui rimane ben poco da fare: il suo superiore fa la ricerca del materiale, apporta le modifiche che ritiene opportuno fare, prende le decisioni, presenta il piano per incentivare le vendite al direttore generale. Ci non toglie che egli abbia ottimi rapporti di cordialit con il suo superiore. M.: Ma sicuramente si sente frustrato e svolge il suo lavoro con rassegnazione. Cosa si pu fare caro lettore per cambiare al meglio la situazione?

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Casi Umani, 4

M.: Sa, questo riandare con la memoria al passato in cerca di casi veramente accaduti nel corso della mia esperienza vissuta come direttore di grandi catene alberghiere ha risvegliato a grappolo tutta una serie di ricordi particolari, che possono, per, essere senzaltro di aiuto per chi sta per iniziare la propria carriera. Ritengo sia di grande utilit soffermarci brevemente ad illustrarne alcuni. R.: In tal modo diamo anche una sorta di riprova della validit dei suoi insegnamenti, o dei principi in cui fortemente crede. M.: Se mi permette, vorrei cogliere questoccasione per chiarire che io mi sono prestato a farle da interlocutore per i suoi dialoghi non per la presunzione di essere di esempio agli altri che volessero accostarsi alla stessa carriera, bens soltanto per descrivere i principi che hanno animato sempre la mia opera, che sono stati la base fondamentale della mia personale formazione e che mi hanno consentito di raggiungere certi traguardi. R.: Non ha la pretesa di insegnare niente a nessuno e nemmeno a tua nonna come si succhia un uovo. Ha voluto ripercorrere la sua biografia intellettuale per compiere una sorta di esame di coscienza quasi a voler vigilare di aver fatto il suo lavoro con il massimo dellimpegno nonch con un profondo entusiasmo.

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M.: In effetti, in un certo senso ho voluto verificare se a torto o a ragione mi sono guadagnato una buona nomea. A proposito di nomea voglio subito raccontarti ci che successo ad un mio carissimo amico. Lo ricordo sempre con piacere perch era davvero un simpatico compagno di avventure. R.: Allora, non era un manager, bens una persona che frequentava al di fuori del lavoro? Non pu essere diversamente in quanto lei mi ha detto che un buon manager non pu essere un compagno scherzoso: deve trasmettere la gioia di lavorare, ma non pu concedersi il lusso di trattare i suoi dipendenti come dei vecchi amici. M.: La sua memoria mi sorprende sempre: esattamente quanto io sostengo! Con ci sia ben chiaro che non mi contraddico, come potrebbe sembrare a prima vista. Qualcuno ricorder che io ho detto nel corso di questi dialoghi che il buon manager ha sempre un comportamento amichevole con i suoi uomini, e allora non so pi quello che dico? R.: Potrebbe anche essere un zinzin di pazzia, che come dice Erasmo governa gli uomini tutti, preda delle passioni piuttosto che della ragione come pur si vorrebbe far credere. Ma sono sicura che c una soluzione a questo enigma, non vero? M.: Certo! E per trovarla subito e senza difficolt basta mettersi daccordo sul retto significato dei termini.

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Quando io affermo che il manager deve in ogni circostanza adottare un comportamento amichevole, non intendo sicuramente riferirmi allamicizia goliardica dei compagni spensierati di studi e di vita che si divertono insieme a prendersi gioco luno dellaltro. Mi riferisco, invece, alla seria amicizia che innanzitutto rispetto reciproco, amore per il prossimo, essere benevolmente disponibili per venire incontro alle difficolt dellaltro e portare a buon fine non tiri mancini, bens tirare dritto allo scopo di un lavoro ben eseguito e qualitativamente di alto livello.

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Casi Umani, 5

R.: Veniamo ora al caso capitato al suo amico, cos si capir molto chiaramente cosa intende sottolineare. Le parole molto spesso ci portano fuori strada, ma se le confortiamo con i fatti, non possono esserci dubbi sul significato che intendiamo loro attribuire. M.: Il Sig. Giorgio ( il nome del mio amico!) aveva la fortuna di dirigere unazienda nella quale i dipendenti erano tutti amici suoi. Ogni giorno si incontravano anche fuori del luogo di lavoro per chiacchierare, per giocare a carte, andare a pesca, fare delle gite, ecc. Una volta succede che uno di questi combina una grossa mancanza sul lavoro in quanto arbitrariamente decide di non rispettare una regola. R.: Immagino che proprio per questo motivo il Sig. Giorgio si trova in un bel pasticcio, perch costretto in qualit di capo a far rispettare il regolamento ed a prendere un provvedimento disciplinare nei confronti di quel dipendente. Ma gli particolarmente difficile, perch quella persona un suo amico! M.: Del resto, il gruppo preme alle spalle e si diverte di fronte allimbarazzo del capo, che non pu assolutamente tirarsi indietro, perch in questo caso darebbe prova inequivocabile di non essere imparziale, e peggio ancora darebbe segni evidenti di debolezza direttiva. Egli deve prendere una decisione dura.

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R.: Un buon manager, dunque traccia un confine chiaro tra amicizia e familiarit o cameratismo da tempo libero. Ci non vuol nemmeno significare che egli non debba prendere parte a manifestazioni di attivit sociale con i suoi dipendenti, ma certamente deve fare in modo che queste siano occasioni particolari e che non diventino routine. M.: Un altro mio amico era molto attento allorario di entrata e di uscita dei suoi dipendenti. Non si faceva nessuno scrupolo a punire chi marcava il cartellino in ritardo sullentrata o in anticipo sullorario di uscita. R.: Doveva essere un patito della puntualit! M.: Alla resa dei conti non lo era affatto, perch per evitare la calca dei dipendenti timbrava il suo cartellino dopo lorario di entrata e ben in anticipo sullorario di uscita: era convinto, inoltre, che un manager dovesse avere qualche piccolo privilegio. R.: Certo, non era affatto di buon esempio, e questo al contrario dovrebbe essere il traguardo di un buon manager, cio diventare un modello per i suoi uomini, in modo da ottenere la loro cooperazione senza sforzi initili. M.: Esatto, bisogna saper creare latmosfera propizia per suscitare la massima cooperazione possibile, che poi bisogna essere capaci di conservare con vari accorgimenti. Un comportamento saggio oltre che efficace a tale scopo quello di riconoscere il merito a chi spetta,

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in caso contrario possono verificarsi brutti guai. R.: Ricordo che questo punto in particolare lo ha sottolineato abbastanza (per quello che naturalmente pu consentire leconomia di un breve dialogo) sin dallinizio. M.: Ed ora voglio far in modo che si imprima durevolmente nella memoria del lettore raccontandole un caso particolare. Un giovane operaio inventa un attrezzo per rendere pi veloce e sicuro il lavoro sui motori aerei. R.: E poi partecipa alla mostra degli inventori del secolo? Potrebbe anche avere successo e guadagnare una barca di soldi. M.: Scherzi a parte la sua idea viene accettata dal suo capo, il quale commette lerrore di non dirglielo, anzi addirittura non gli presta molta attenzione quando il giovane gli presenta il suo progetto. Il congegno da lui inventato viene invece impiegato su vasta scala, tanto da guadagnare a quel manager una notevole fama. R.: Ma per onest avrebbe dovuto dire che non era lui linventore del congegno, non le pare? Sono sicura che in tal modo avr determinato una seria frattura e quel giovane. M.: Infatti, il giovane dipendente diventa sempre pi disinteressato sul lavoro, ha sempre meno entusiasmo, e si mostra sempre meno cooperativo, finch addirittura abbandona quellimpiego e quel manager.

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R.: Un buon manager riconosce sempre il merito a chi spetta e sa per certo che frequenti elogi fatti ai suoi uomini si traducono in maggior fiducia in s stessi e quindi in un lavoro ad alti livelli per quantit e qualit desecuzione.

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Alcuni consigli utili

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Alcuni consigli utili 1. Regola doro motivare i collaboratori Direi che questa la regola fondamentale non solo per il manager, ma per chiunque voglia ottenere un qualcosa dagli altri. Questa regola la via maestra per ottenere dei risultati, ma anche il segno distintivo della vera guida: in caso contrario abbiamo soltanto un controllore. Sulla base della motivazione la guida riesce a smuovere il desiderio nei collaboratori, per cui lavorano con entusiasmo, mentre non sopportano di buon grado il controllore. 2. E necessario osservare i collaboratori per capire cosa li "smuove" Per spingere i collaboratori a lavorare bisogna stimolare linteresse; per ottenere tale risultato bisogna studiarli attentamente: una vera guida non smette mai di studiare per poter toccare le corde giuste. Linteresse suscitato diventa cos un valido attrezzo nelle mani del manager esperto. Un elogio, giusto e propizio, pu portare una persona a nuove altezze di efficienza. Pu, per, solo gonfiare un altro. In altri casi una critica costruttiva pu sortire maggiori effetti, che potrebbe invece urtare la suscettibilit di altre persone: la vera guida sa sempre quale percorso seguire per ottenere dei risultati positivi.

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3. Consiglio di ascoltare attentamente i collaboratori Per motivare necessario conoscere le persone; per conoscere non c secondo me strada migliore che di incoraggiare gli altri a parlare: in tal modo essi mettono a nudo i loro interessi, le loro paure, i loro pregi ed i loro difetti. A questo punto il gioco fatto. 4. Se indispensabile criticare, meglio cercare di essere costruttivi Molto spesso si verifica il caso di dover criticare loperato di qualche collaboratore. E uno dei compiti pi sgradevoli, ma lo si pu addolcire alquanto partendo da un qualche elogio prima di porre laccento su ci che non va, ed in ogni caso molto meglio proporre dei suggerimenti. La persona interessata valuter poi se o meno il caso di applicare. 5. Consiglio di rivolgere una critica in privato Dal momento che qualsiasi critica determina frustrazione e risentimento, buona regola di comportamento di rivolgere le proprie critiche in privato, senza altre presenze che possono turbare lanimo. Daltro canto, criticando in pubblico si finisce col far disamorare tutti dal proprio lavoro. 6. Lelogio, invece, va fatto in pubblico Una volta sicuri che la persona che abbiamo di fronte davvero meritevole, lelogio deve essere profferito alla

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presenza di tutti gli altri collaboratori, perch questo produce come naturale conseguenza una crescita della fiducia in s stessi, indispensabile per formare nuovi dipendenti. 7. Essere umano Una vera guida non sottovaluta mai i suoi collaboratori, ma ne apprezza le qualit. Sa che luomo che si trova di fronte fatto esattamente come lui, dunque molto aperto ed amichevole. 8. E oppportuno delegare E scritto da qualche parte che la delega di responsabilit lessenza della direzione. Magari questa in una certa misura una esagerazione, perch come ho cercato di porre in evidenza nel corso dei colloqui vi sono anche altre buone regole da seguire. Tuttavia, necessario che la guida non si perda dietro alle minuzie, alla direzione di routine che pu davvero affidare ad altri per dedicarsi alla programmazione del lavoro. 9. Bisogna dare il merito a chi spetta Prendersi il merito di un collaboratore non bello e nemmeno porta ad una maggiore efficienza. Attribuire giustamente il merito contribuisce a dare pi fiducia al dipendente, che si sentir pronto per affrontare i disagi di altri lavori. 10. Consiglio vivamente di non costringere Un manager che tende a dominare i suoi collaboratori

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e a voler fare tutto non avr dei seguaci, perch tutti lo abbandoneranno. Con lui si sentiranno senza sbocco, come in una trappola che non consente il minimo respiro o la minima azione. La vera guida sa bene che suo compito sviluppare la responsabilit e la capacit diniziativa. 11. Apprezzare gli altri In effetti, sottolinea limportanza di assumere un atteggiamento amichevole nei riguardi dei collaboratori mostrando interesse per le loro attivit al di fuori del lavoro; organizzando qualche incontro per avere lopportunit di intrattenersi con loro a fare quattro chiacchiere e cos poterli conoscere. 12. Non ordinare, esprimi un suggerimento Lordine diretto da usare soltanto in casi estremi. E pi efficace la pratica di fare dei suggerimenti, specialmente allorquando i collaboratori sono capaci. 13. E buona regola dare le ragioni di un comando Se non si vuol perdere la faccia, bisogna sempre dire perch ci si deve comportare in un modo piuttosto che in un altro. Anche quando si tratta di segreti militari, sempre meglio dire che un segreto. 14. Programmare insieme con i collaboratori E di fondamentale importanza far programmazione del lavoro, perch in tal partecipare i dipendenti alla

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modo si sentono coinvolti in qualcosa di grande e sono pi disposti a dare il meglio di s per il beneficio di tutti. 15. Lesempio da dare Il comportamento del manager deve sempre essere sottoposto a severa critica in quanto egli continuamente sotto gli occhi dei suoi collaboratori, per i quali costituisce un modello da imitare. Egli, pertanto, deve sempre studiarsi nel profondo per migliorarsi. 16. Essere sempre esplicito Dal momento che li ha ben motivati i collaboratori sono disposti a dare il loro contributo. Ma non deve assolutamente dimenticare di esternare davanti a terzi il suo elogio, perch essi ne hanno bisogno per continuare: una parola di incoraggiamento pu ottenere risultati insospettati. 17. Essere costante Un dipendente pu seguire soltanto una guida sicura, che conserva il medesimo atteggiamento nelle varie circostanze: un capo che perde facilmente le staffe non affidabile. 18. Dire ai collaboratori che si ha fiducia in loro Quando i collaboratori sanno che il manager ha riposto la sua intera fiducia nelle loro capacit, riusciranno a dare il meglio perch si sentono pi sicuri.

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19. E buona regola chiedere aiuto e consiglio Quando una guida chiede ai collaboratori aiuto o consiglio su come realizzare un progetto, lo fa per aumentare il loro senso di fiducia e di auto-stima, sentimenti che li porteranno a sentirsi utili ed a lavorare volentieri. 20. Consiglio di ammettere i propri errori Ci fa sentire i collaboratori pi a loro agio, in quanto si rendono conto che anche il loro capo un essere umano e quindi non infallibile. 21. Vagliare con attenzione le proposte dei collaboratori Bisogna sempre dare ascolto alle idee che possono venire dai collaboratori, senza avere lintenzione di ridicolizzarli. Altrimenti, sar difficile averli dalla nostra parte, e magari una loro idea poteva essere quella buona. 22. Spiegare perch quella idea stata accolta La vera guida si preoccuper di dire in ogni caso perch unidea stata accettata o rifiutata. Solo cos il dipendente che ha fatto il suggerimento non si sentir un escluso e continuer a formularne. 23. Chi ha avuto unidea la eseguir al meglio Torna utile ricordare che chi ha unidea di solito la esegue al meglio delle sue possibilit, perch si sente motivato a farlo in quanto la sua idea stata quella

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vincente. A tal proposito vorrei permettermi di suggerire di piantare i semi nelle menti degli altri facendoli accettare come propri. 24. Consiglio di fare attenzione a quanto si dice Tenedo presente che la guida sempre sotto gli occhi di tutti come modello da imitare, ritengo sia di enorme importanza porre mente a ci che si dice. Sulle labbra di una guida qualsiasi frase acquista un significato particolare. 25. Il malcontento serpeggia sempre Seppure esistesse una direzione perfetta i collaboratori avrebbero sempre di che lamentarsi, magari della troppa perfezione. Ci che la guida deve assolutamente evitare di fare degli errori deliberatamente, ma quel tanto di insoddisfazione che spinge a mormorare tipica della natura umana. 26. Inculcare limportanza di quello che si fa E tipico della natura umana voler sentir dire che quello che si fa importante. Questo solleva il nostro spirito e ci fa sentire membri del gruppo. 27. Fissare gli obiettivi Gli esseri umani sono gli unici a porsi coscientemente degli obiettivi e a sforzarsi di raggiungerli: essi non possono impegnarsi in un lavoro che va dalloggi al domani, bens si proiettano in obiettivi a lungo termine.

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Qualsiasi compito si affida loro conviene sempre sottolineare che fa parte di un progetto pi ampio. 28. Informare i collaboratori E importante tenere i collaboratori informati su quanto succede nella programmazione del lavoro, in quanto come parte della stessa famiglia essi bramano di sapere. 29. Consiglio di dare la possibilit di partecipare Questo fondamentale per il futuro dellazienda in quanto sentendosi parte in causa daranno il meglio di s per risolvere tutti i problemi che possono eventualmente insorgere. 30. Mettere in discussione il comportamento di ogni collaboratore Solo se mettiamo a punto un sistema di valutazione per il lavoro svolto da ogni singolo collaboratore, ci avviamo sulla strada giusta. Anzi lottimo sarebbe di sottoporre periodicamente tutti a valutazione, perch solo stabilendo quali sono i pregi e le debolezze di ognuno possiamo sperare di migliorare.

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QUESTIONARIO per l'AUTOVALUTAZIONE del MANAGER che vuole essere una GUIDA SICURA

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DOMANDE GENERALI* * Dicevo nei Consigli utili della necessit di migliorare s stessi: ecco un questionario per tenersi allenati. 1. E' convinto che tutto ci che vediamo intorno a noi, frutto dellopera delluomo, nato prima come pensiero in qualche mente umana? Il pensiero, dunque, la forza spirituale con cui luomo interagisce con il cosmo. Egli deve prima concepire nella sua mente un progetto per poterlo realizzare concretamente. 2. C oggi un grande fermento di insoddisfazione causato dalle guerre, che abitualmente sono originate o da una esplosione o da un collasso delle condizioni economiche. Ma il tutto deriva sempre o da un pensare errato, o da una completa assenza del pensiero, oppure dallimpiego tardivo del pensiero corretto. 3. E' ancora possibile, secondo Lei, ignorare le aspirazioni dellumanit? 4. Qual il compito del manager? 5. Quali obiettivi devono essere raggiunti? 6. Ambiente - Produzione - Sicurezza, Salute e Prestanza Fisica dei collaboratori - Sviluppo della collaborazione - Mantenere la disciplina e alto il morale Addestramento e sviluppo dei collaboratori - Registrazioni e

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Relazioni: come Lei sa bene, queste sono tutte responsabilit del manager. Quale di esse per Lei da ritenersi prioritaria? 7. Nella Sua funzione di manager Lei investe di autorit e responsabilit altre persone. In che misura si sente responsabile per i risultati raggiunti? 8. Tra i Suoi compiti Lei deve anche mettere la persona giusta, al posto giusto, al momento giusto. A tal fine quali tests ritiene pi validi per la selezione del personale? 9. La nomina alla carica direttiva non quasi mai garanzia di automatica accettazione da parte di tutti i collaboratori. Come pensa di conquistarsi il loro rispetto, la loro simpatia e la loro fiducia? 10. Quali ritiene siano gli errori pi frequenti tra i suoi colleghi? 11. La comunicazione fondamentale nellarte della direzione. Come provvede a che sia costante nelle due direzioni il flusso di idee e di informazioni? 12. E molto difficile convincere gli altri che le nostre proposte siano le migliori. Lei si riconosce una alta capacit di persuasione? 13. La vera guida sempre anche un ottimo maestro. Secondo Lei quale contributo ha dato alla sua organizzazione

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sotto questo aspetto? 14. Malcontento e insoddisfazione sul lavoro sono impossibili da eliminare completamente e sono la principale causa di insubordinazione. Come Lei risolve il problema delle sanzioni disciplinari? 15. Nel pianificare unorganizzazione ci si deve ricordare che un manager pu con efficacia dirigere quanti uomini? da 3 a 7 da 6 a 12 da 10 a 20 16. Unorganizzazione che si serve di un ufficio del personale composto da specialisti per integrare, consigliare ed aiutare i managers dei vari reparti chiamata: a) organizzazione "gerarchica-personale"? b) organizzazione "gerarchica a scala"? c) organizzazione "funzionale"? d) organizzazione "delle commissioni"? 17. E importante che il manager rispetti il principio dellUnica direttiva perch deve sapere da chi dipende e quali uomini dipendono da lui: non Le pare? 18. Secondo Lei leducazione dovrebbe essere una destinazione, oppure un viaggio da continuare ogni giorno della sua esistenza?

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AUTO-VALUTAZIONE del MANAGER per essere UNA GUIDA SICURA!* *Questa lista per chi intenda tenersi in esercizio e periodicamente sotto controllo. Si raccomanda di rivederla ad un mese di intervallo per misurarne i progressi. Se considera che sta facendo abbastanza bene si assegni un punteggio sotto la colonna Massimo indicata al lato delle seguenti domande; se, invece, considera che si sta comportando in modo sufficiente, il punteggio lo dar sotto la colonna Mediocre; se poi considera che sta facendo poco o insoddisfatto di come agisce, si assegni il punteggio sotto la colonna Poco. E pregato di rispondere a tutte le domande, anche a quelle che si riferiscono a situazioni da Lei non sperimentate: non le lasci in bianco, provi a giocare dimmaginazione. Nel fare la sua auto-valutazione addizioni il punteggio che ha dato a ciascuna delle tre colonne. Il punteggio ottenuto nelle colonne Poco e Mediocre sono le aree nelle quali dovr migliorare. Sarebbe ottima abitudine prendere nota dei risultati ottenuti per confrontarli ogni tre mesi e misurare i progressi fatti. 1. Ha coscientemente risposto alle domande di auto-valutazione delle pagine seguenti? SI. .NO 2. Si considera un manager: Molto scarso...... Buono............ Scarso.............. Ottimo...........

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Discreto............ Eccellente....... Mediocre........... Eccezionale...... Adeguato...........Al di sopra di tutti.... 3. E' convinto di provvedere al miglioramento dei managers a qualsiasi livello? SI NO

4. Sinceramente ci aiuter nei nostri sforzi col: - Dimostrare un miglioramento nelle sue qualit manageriali? SI NO - Addestrare i suoi collaboratori secondo i suggerimenti dati? SI NO - Migliorare i rapporti di cooperazione con tutti sul lavoro? SI - Dare un esempio migliore? SI NO NO

- Aggiornarsi sui nuovi sviluppi nel suo campo professionale? SI NO

- Aumentare i suoi sforzi per migliorare la qualit, quantit

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e flessibilit di lavoro nella sua organizzazione? SI NO

A. Le responsabilit del manager per gli uomini ed i risultati Poco--Mediocre--Massimo 1. Accetta le responsabilit per l'operato dei suoi uomini? .... .... ....

2. Conosce il lavoro e le responsabilit del suo immediato superiore e cerca di prevenire gli eventi? .... .... .... 3. Assolve i suoi impegni con tutta la sua migliore abilit? .... .... ....

4. D un giorno di lavoro per un giorno di paga? Insiste anche che i suoi uomini facciano altrettanto? .... .... .... 5. Mantiene la sua prestanza fisica sempre pronta e la sua mente sempre sveglia? (E' sempre pronto per cominciare il suo giorno di lavoro, la sua efficienza menomata per mancanza di sonno, per incuria della sua salute o del suo vestiario ecc.?). .... .... ....

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6. Mantiene sempre un atteggiamento ottimistico? .... 7. Perde facilmente la pazienza? .... .... .... .... ....

8. Adopera mai un linguaggio volgare? .... .... ....

9. Evita di parlare in modo scandaloso o sembra di condonare la immoralit o le deviazioni di condotta o di azioni? .... .... ....

10. Coopera col suo superiore con lo spirito e anche con le azioni? E' fedele ai superiori come ai subordinati? .... .... ....

11. Evita la critica spicciola ed il giuoco d'azzardo? E agisce o previene espressioni calunniose profferite da un subalterno nei riguardi del suo superiore? .... .... ....

12. Divide con i suoi uomini le buone e le cattive sorti: come un faticoso e un piacevole lavoro? .... .... ....

13. Controlla che il lavoro di routine e quelli che richiedono un aiuto extra o i vari gruppi proseguono lisci, senza intoppi e con competenza? .... .... ....

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14. Informa i suoi superiori sui problemi del personale o di materiale? .... .... ....

15. Abitualmente si serve delle vie gerarchiche e pretende che gli altri fanno altrettanto? .... .... ....

16. Insiste sulla lealt dei suoi subordinati come leale con i suoi superiori? .... .... ....

B. Conoscenza del proprio lavoro. Poco--Mediocre--Massimo 01. I suoi subordinati possono avere da Lei le risposte giuste? (O Lei deve rivolgersi ad altre persone?) .... .... ....

02. Porta con s sempre un registratore o notes per aiutarla a ricordare dei suoi uomini, dei compiti, del lavoro da fare e via dicendo? .... .... ....

03. Legge ed interpreta le istruzioni, i manuali, gli articoli e si rende conto di come un macchinario funziona e quali sono le procedure? .... .... ....

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04. E' uno di quelli che studia per primo i manuali operativi o le procedure e le spiega poi ai suoi uomini? .... .... ....

05. E' aggiornato su nuovi materiali, procedure e delle opportunit di addestramento per il suo gruppo di modo che pu guidare i suoi uomini nel sapere cosa devono imparare? .... .... ....

06. Conosce quanto materiale e macchinari o immobili sono affidati alla sua cura, meglio di qualsiasi altro nel reparto? .... .... .

07. E' aggiornato sugli sviluppi di nuovi mezzi e procedure di modo che se la sua organizzazione dovesse decidere in merito non sono per Lei una sorpresa? .... .... ....

08. Assegna compiti ai suoi uomini secondo le proprie capacit? .... .... ....

09. Delega l'autorit quanto possibile e adeguatamente? .... .... ....

10. Fa ruotare nel suo gruppo i lavori pi detestabili come pure quelli pi piacevoli? .... .... ....

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11. E' sicuro che ha pronto qualcuno capace di fare il lavoro dei suoi collaboratori (incluso il suo)? .... .... ....

C. Addestramento e informazioni per i suoi collaboratori. Poco--Mediocre--Massimo 01. Legge con regolarit pubblicazioni relative al suo lavoro e le informazioni di interesse le comunica ai suoi uomini? .... .... ....

02. Ha una regolare riunione con i suoi uomini nella quale essi possono fare domande su ci che sta loro pi a cuore? .... .... ....

03. Mantiene sempre aggiornato il quadro per le comunicazioni? .... .... ....

04. Segue gli uomini elegibili a posti pi importanti o li incoraggia a prepararsi per una eventuale possibilit? .... 05. E' sempre puntuale? .... .... .... .... ....

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06. Prepara sempre le notizie per dare ai suoi uomini nei periodi poco impegnativi su cose che devono sapere? .... .... ....

07. Aiuta gli uomini meno preparati a migliorarsi? .... .... ....

08. Aiuta gli uomini abili a migliorarsi con pi rapidit? .... .... ....

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Bibliografia minima Anonimo Professione Milano 1986; manager, Mondadori,

Baltasar Gracin Bernard Chester I.

Carnegie Dale Chase Stuart

Fromm Erich Gelinier Octave

Grote Mardy / Wylie Peter Harrow Alfred J.

Oracolo Manuale e Arte di prudenza, Guanda ed., Parma 1986; The Function of the Executive, Harvard University Press, Cambridge (Mass.) 1940; Come trattare glialtri e farseli amici, Bompiani, Milano 1965; Guide to Straight Thinking, Harper & Bros., New York 1942; The New Realities / In Government and Politics / In Economics and Business / In Society and World View, Harper & Bros., New York 1990 (1ed. 1989); The New Society, Harper & Bros. New York 1950; The Practice of Management, Harper & Bros., New York 1954; Psicanalisi della societ contemporanea, Comunit, Milano 1962; Il Nuovo Management, Strategia dell'impresa e motivazione degli uomini nella societ post-industriale, Franco Angeli, Milano 1987; Problem Bosses, Fawcett Crest, New York 1987; Making Management Human, McGrawHill, New York 1957;

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Kelly Kevin

Out of Control, Addiso-Wesley Publishing Company, New York 1994; Laird Donald A. / Laird Eleonor C. New Psichology for Leadership, McGraw-Hill,New York 1956; Leboeuf Jean-Guy et si chacun crait son emploi?Les ditions Un Monde diffrent Lte, Qubec 1992; Leigh Andrew Decisioni, decisioni!, Franco Angeli, Milano 1988; Machiavelli N. Il Principe, Rizzoli, Milano 1991; McGinnis Alan L. Bringing out the Best in People, Augsburg Publishing House, Minneapolis 1985; Mumford Lewis Il pentagono del potere, Il Saggiatore, Milano 1973; Shopenhauer A. Aforismi sulla saggezza del vivere, Oscar Mondadori, Milano 1994; Scopa Benito Comunicare, Dirigere Motivare, Menna Ed., Avellino 1986; Tierno Antonio La gestione e la direzione aziendale, Loffredo, Napoli 1993; Strategie aziendali e sviluppo manageriale, ISPER edizioni, Torino 1991; Torrington Derek / Weightman Jane / Johns Kirsty I metodi direttivi, Franco Anglei, Milano 1995; Uris Auren 101 tra le pi grandi idee di management, Franco Angeli, Milano 1988; Weber Max Economia e societ, Comunit, Milano 1995; Whyte William H. L'uomo dell'organnizzazione, Einaudi, Torino 1960; Wiener Norbert The Human Use of Human Beings, Doobleday & Co. Inc., New York 1954.

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