You are on page 1of 45

La necesidad de redactar su propio plan de negocios quedar mejor, si se cuenta con un profesional contable, experto en mercadotecnia, etctera.

Aun cuando los elementos principales son mejor escribirlos uno mismo. La persona que realizara el plan debe ser duea de todas las ideas, porque puede que se vea en la necesidad de explicarlas, lo cual es ms difcil cuando no se ha intervenido en la preparacin. La redaccin del plan se tiene ocasin de mejorar. Quien se vea sentado delante de un socio o posible inversionista pasar un mal rato si no est familiarizado con el plan, o si la argumentacin tiene un fallo no visto a tiempo. Por lo general por desconfiar de su capacidad para expresarse convincentemente. El plan, y llevarlo a la prctica, es de quien escribe el primer borrador, obligndolo a observar las cuestiones clave. Cmo se va a escribir el plan. Antes hay que identificar a quines nos dirigimos y qu reaccin deseamos suscitar. Escribir en un papel una definicin de a quienes dirigimos y qu hay que mencionarles. En el momento de redactar el plan; determinar si queremos que el lector o lectores inviertan en una idea nueva o un negocio existente; compren nuestro negocio; etc. Si se trata de captar una inversin subrayar que se ofrece una rentabilidad contra un riesgo muy escalo. Recabar una autorizacin de la casa matriz, tendramos que prestar ms atencin a los aspectos estratgicos y qu otras aprobaciones vamos a necesitar. Si se pretende vender la empresa, el que quisiera captar a un comprador tendra que subrayar: que la empresa funciona prcticamente sola; que es absolutamente rentable; que tiene buenas perspectivas de crecimiento futuro; que encaja a la perfeccin con las actuales actividades del posible comprador. Si se desea obtener subvenciones de entidades pblicas habr que documentarse previamente: Hay que conseguir toda la informacin que publiquen, verificar si somos elegibles y explicar en el plan cmo se satisfacen las condiciones que piden. Ellos querrn saber si nuestro proyecto es viable, pero tambin prestaran atencin a otros aspectos, adems que se les explique por qu no nos bastan las vas de financiacin convencionales. Ayudarse a enfocar las ideas propias? Recabar ideas de otros? Garantizar que los dems miembros del equipo asumen los mismos objetivos? Dar a conocer el plan a la organizacin? Se identificarn objetivos para la empresa en conjunto y se impartirn directrices para los departamentos, a fin de que sepan concretamente cmo han de contribuir a dichos objetivos, la reaccin debe figurar en el primer plano de la mente de quien escribe un plan, eso influir en la manera de escribirlo. Presentar un documento que sea persuasivo; con buen aspecto; exento de errores ortogrficos, gramaticales o numricos; que abarque los temas fundamentales y que aporte la informacin necesaria para demostrar lo que dice. Si le rechazan a uno la primera vez, no quita que pueda volver a intentarlo, pero va a ser ms difcil. Supongamos que alguien acude a nosotros con una propuesta de negocio. Que entran en nuestro despacho llenos de entusiasmo y de dinamismo. Traen una presentacin breve, pero elocuente y persuasiva, que cubre a primera vista todas

las cuestiones y est respaldada por datos reales. Ellos y su propuesta nos causan una buena impresin. Ahora imaginemos lo contrario. La persona que entra a vernos tiene un aspecto desaseado, se expresa con vacilacin y desarrolla una explicacin aburrida e interminable. Adems se equivoca, y le faltan respuestas para varias preguntas importantes. Los sujetos a quienes presentamos nuestro plan no son diferentes de nosotros. Agradecen una buena primera impresin. Tener una propuesta slida, pero antes hay que causar buena impresin. Cuando El relato debe guardar unas proporciones y no aburrir al lector, emplear frases activas, decir lo que vamos a hacer y cundo, convencen ms en un plan de negocios. El inversionista no invertir porque le presenten un documento muy aseado, pero tambin lo es que difcilmente participara en algo que se presente desaseado desde el primer momento. Ya que hemos invertido el tiempo y el dinero, las esperanzas y las energas emocionales demos ese buen aspecto. Mecanografiar el original; nada escrito a mano; usar papel adecuado; incluir una pgina de cubierta con ttulo; numerar las pginas y puntos de la exposicin; si tiene ms de tres o cuatro pginas en total; incluir una pgina de ndice que remita correctamente a las pginas numeradas; articular el documento de modo que sea fcil de leer; dividirlo en epgrafes; trasladar los detalles a los apndices; usar un tipo de letra legible (y no demasiado pequeo, que cuesta esfuerzo leerlo). Separar los prrafos con lneas en blanco; incluir diagramas o fotografas de los productos principales, de las instalaciones, de los procesos, etctera, eso realzar el tema; ortografa y gramtica correctas; controlar errores en los clculos; fechar el documento para evitar la confusin con versiones anteriores o posteriores. Quien lee un plan de negocios busca datos para convencerse de que es cierto lo que est leyendo. Siempre que sea posible debe apoyarse en datos numricos para situarlo en su contexto y fundamentar las proyecciones que se expondrn. Todo lo que se diga debe sustentarse en datos. Una iniciativa siempre es difcil de argumentar porque escasean los datos. Este es un problema real, conseguir datos es difcil, pero consideremos el asunto desde el punto de vista del financiero, el banquero o el inversionista. Si uno no puede convencerlos de que es verdad lo que uno dice, no invertirn. La atencin se centra sobre facilitar datos que corroboren las pretensiones, no limitarse a reiterar esas pretensiones. Muchos bancos e inversionistas buscan la confirmacin de las proyecciones de ventas en los registros histricos, o tal vez querrn hablar con algunos de los posibles clientes futuros. Prever esa eventualidad y comunicar cuanta informacin auxiliar nos sea posible: datos de estudios de mercado, de publicaciones econmicas, extractos de informes de gestin, listas de clientes, etctera. Hay muchas fuentes de informacin, y se puede escoger e interpretar con arreglo a lo que consideremos verdadero, en orden descendente de credibilidad: estadsticas de la administracin; informes de estudios de mercado; departamentos universitarios; gremios comerciales; prensa econmica; gacetillas de la prensa de informacin general; folletos de la competencia; entrevistas y

charlas con los proveedores, los clientes y los competidores. Si pueden conseguirse con el necesario nivel de detalle, se prestan a ser citadas y esto incluye a las instituciones del comercio internacional; para conseguir este tipo de datos hay que ponerse en contacto con los ministerios de Industria y Comercio. Los estudios de mercado, suelen hallarse en bibliotecas universitarias o pblicas especializadas. El personal de las cmaras, asociaciones de comerciantes, etctera, suele ser atento y til, las hay de mbito nacional y tambin especializadas en operaciones internacionales. A menudo poseen bibliotecas, saben quin est investigando qu campos especiales, lo mismo que los universitarios. La prensa econmica suele ser muy til, que con frecuencia tienen un conocimiento detallado del sector acerca del cual escribe y quieran sugerir contactos. El material publicado por competidores, proveedores y clientes, incluso las memorias y los balances anuales, puede contener datos tiles. Siempre que se rene informacin en dilogo directo conviene preguntar a quin ms podemos dirigirnos; no dejemos de explorar Internet en busca de datos. Hay millones de pginas de informacin que ofrecen acceso a universidades, asociaciones de comerciantes, organismos oficiales, peridicos, institutos de investigacin, bibliotecas e incluso aficionados entusiastas. Si no encontramos enseguida lo que buscamos, recurriremos a todos los motores de bsqueda disponibles, a travs de enciclopedias, universidades de todo el mundo, etctera. No hay reparos en poner un e-mail a las personas que uno haya conocido en la red. A veces resulta necesario pasar revista a lo desarrollado, recapitular lo dicho en el cuerpo principal del documento. Algunas cosas mencionadas al exponer los antecedentes de la empresa, que refuerza y aade peso a los argumentos.

Lo que se va a poner en el plan debe organizarse antes de escribirlo. Con eso se evitan muchas correcciones ms tarde, que es cuando se nota si alguna cosa no figura en el lugar lgico que le corresponde. Ciertamente habr que explicar cmo funciona ese mercado, aunque slo sea para corregir alguna nocin equivocada. Luego aducir argumentos persuasivos para explicar cmo queremos hacer una entrada triunfal en ese mercado, aportando algo distinto. Hay que justificar por qu somos un equipo directivo, y explicar cmo funcionan los mecanismos operativos, porque es ah donde van a incidir nuestras innovaciones. A partir de aqu el desarrollo sigue los caminos trillados: manifestar la propuesta, lo que se quiere conseguir (las previsiones), y de dnde va a salir el beneficio para los inversores (la estrategia para el xito). Hay que explicar quines van a constituir nuestra clientela y quines no, describir la gama propuesta: publicaciones populares del tipo ms generalista (es decir, no libros de texto), y un surtido complementario de (digamos) CD-ROM, CD musicales, tarjetas de felicitacin, papel para envolver regalos, etctera. La cadena de aprovisionamiento tendra su importancia si nos propusiramos introducir una poltica algo diferente, que nos diese ventaja sobre los competidores. En el ltimo apartado de esta seccin, los sistemas cruciales para el resultado; por consiguiente hay que exponerlos y explicarlos. Se trata de convencer en cuanto a la posibilidad de implantarlos eficazmente, en poco tiempo y bajo un coste razonable. Una vez completada la lista, la consideraremos crticamente. As se ir completando hasta estar seguros de que el plan incluye todos los puntos necesarios. Los captulos exactos de un plan estructurado diferirn de un negocio a otro, pero en trminos generales pueden esbozarse as: el sumario; la introduccin; los antecedentes; el producto; el mercado; I la operativa; la gestin; la propuesta; el cuadro financiero: o histrico o proyecciones; los riesgos; la conclusin; los apndices. No necesariamente por este orden, sino en el que mejor destaque la historia que se est contando y que, recordmoslo, debe ser clara y convincente. Algunas secciones podran refundirse en una, por ejemplo productos y mercado, pero tambin es posible que se necesiten otras no mencionadas aqu. En inters de la claridad estructural habr que repetir algunas cuestiones. El contenido del sumario evidentemente se repetir en el desarrollo principal del plan. A veces habr que reiterar algo de lo que se dijo en la introduccin o en el

panorama general o antecedentes. No hay inconveniente en eso y no se repitan todos los detalles dos o tres veces en distintos lugares. En la lista anterior no se ha incluido cuestiones tecnolgicas, aspectos polticos, interlocutores comerciales, esto es lo que ocurre cuando contemplamos en la propuesta ms de una posibilidad para alcanzar el objetivo, todo lo cual puede ser apropiado segn la actividad de que se trate. El plan mismo no debe recargarse de datos y detalles, lo cual rompe la continuidad del desarrollo y dificulta la lectura. En segundos captar la atencin de los lectores y conseguir que les interese nuestra propuesta; tan sumamente atareados estn, que apenas echarn una ojeada a nuestro documento. Pero una cosa s leern siempre: el sumario, siempre que sea corto. Es lo ltimo que se escribe aunque, en el plan, se inserta antes que nada. Es la parte ms importante que tenemos para vender nuestra idea; que interese a la audiencia lo bastante para que quieran leer el resto del documento. Los puntos autnticamente esenciales han de figurar en el sumario pero como mnimo sera preciso esbozar: el negocio; el equipo; la propuesta; por qu va a triunfar; qu beneficios se cosecharn; riesgos principales y de qu manera se prev limitarlos; lo que se le solicita al lector, queremos que predominen las ideas positivas. Nadie querr participar en un negocio que no haya entendido. Entonces describir en qu consiste la empresa y cmo ha llegado a la situacin actual. La finalidad es exponer con brevedad los datos clave y trazar un panorama general, de manera que entiendan y asimilen los detalles que van a figurar en el cuerpo principal del plan. Resumir en qu consiste la empresa: Qu es, a qu se dedica?; Cmo se cre?; Quines la crearon?; Para qu?; Han marchado bien las cosas? Toda empresa consiste en vender algo, hay que explicar las cuestiones bsicas con brevedad y claridad: No se entra en detalles tcnicos aqu; se trata de explicar en lneas generales cmo hace lo que hace; Dnde lo hace?; Es algo exclusivo? Se dispone de patente o alguna otra proteccin similar?; Cmo se suministra o distribuye? Hay que elegir los puntos principales y exponerlos de manera que verdaderamente haga impacto. Corregir las ideas inexactas con prontitud y decisin. Recordemos que sta es la plataforma desde donde diremos lo que nos proponemos, as que concentrmonos en lo que favorece nuestra causa: Cul es la estructura del mercado?; A quines vendemos?; Por qu compran ellos?; Por qu a nosotros?; Cmo distribuimos nuestro producto o servicio?; En lneas muy generales: quines son nuestros competidores?; De qu maneras compiten? Muchas de las empresas tienen cuestiones importantes de aprovisionamiento. Qu condiciones se estipulan en su concesin principal?; Cules son las fuentes principales de aprovisionamiento? Se reducen a un pequeo nmero de

proveedores?; Se observa alguna limitacin en cuanto a la facultad de aprovisionarse donde uno quiera al precio que ms le convenga? Se responder a las cuestiones principales pero sin entrar en demasiados detalles todava: Existe algn proveedor o cliente en posicin clave? Cuntos puntos de venta o cuntos centros de produccin tiene? Su tamao (facturacin, beneficios, plantilla)? Como es obvio esto no se aplica a las de nueva creacin, en cuyo caso dedicaramos ms espacio a hablar del mercado y por qu deseamos intervenir en tal sector precisamente. Si la empresa tiene dificultades, se explicar cmo surgieron, lo que se ha aprendido de ellas y cmo se resolvieron o resolvern. Para entender un negocio y poder dar crdito a sus proyecciones, importa saber cmo se desarroll la empresa. Algunas actividades se hallan sometidas a disposiciones que forman parte esencial de lo que hay que exponer. El lector no querr participar en una actividad que pueda ser suspendida a capricho de una autoridad remota o como resultado de cualquier pequeo error. Explquese con claridad cmo funciona todo y qu controles internos vamos a establecer para no tener conflictos con las autoridades. Tiene muchos aspectos a los que debe atender un plan de negocios. Aqu se trata de explicar a los lectores del plan los aspectos importantes del mercado, y dibujar el trasfondo de la proposicin. Slo el autor del plan puede decidir qu aspectos son importantes y deben figurar. Sirve para resumir brevemente cmo es el mercado en donde se compite o se pretende competir. Lo define y lo explica. Lo esencial es: por qu compra o ha de comprar el pblico nuestros productos o servicios? Qu ventajas esenciales ofrecen?; todas esas ventajas deben relacionarse en el plan de empresa. Todo producto, todo servicio, cualquier cosa que se quiera vender ha de ofrecer algo para que el cliente quiera comprarlo. Quines son nuestros clientes? Es menester describirlos. Importa saber si vendemos a personas maduras y esa categora de edad se hace ms numerosa, o bien a los jvenes cuando ese grupo de edad disminuye. Qu dificultades acarrea el crecimiento de un negocio en un mercado que est mermando? Cul es el tamao de ese mercado? Salvo cuando el dato sea del dominio comn. Es tambin un buen control para uno mismo: no estaremos proyectando un crecimiento inverosmil de nuestra cuota de mercado? Su conocimiento es fundamental para valorar el inters de la propuesta. Hay qu explicarla. Quien pretenda abrir brecha en tal situacin tendr que justificar cmo emula esa ventaja de costes, o si se le ha ocurrido algn atajo. Se trata de entrar en un mercado internacional? Cmo piensan hacerlo con xito? Cmo se cubrira el servicio? Tal vez fusionando o formando alianzas, o simplemente desarrollando una pericia tan grande en su especialidad, que los clientes no tuviesen ms remedio que acudir a ellos en su pas.

Sorprende leer tantos planes que describen negocios aparentemente sin competencia. Incluso cuando existen competidores notorios, se les imputa una produccin de inferior calidad. Esos competidores son gente que quiere echarnos del mercado. Tienen su fuerza. Qu nos proponemos hacer para salir airosos frente a ellos? Qu son capaces de hacer ellos para atacarnos? Consideremos ambos aspectos: Los competidores existentes: describir lo que sepamos sobre su tamao, puntos fuertes y dbiles, procedimientos de operacin, pero todo ello puesto en el contexto de lo que haremos para derrotarlos. Los nuevos en el mercado: pueden ser peligrosos. Quiz creamos ser ms fuertes que los rivales existentes, pero y si aparece una gran compaa de otro pas, o de otro sector de actividad? Este aspecto cobra relevancia especial en dos categoras: - las industrias maduras con frecuencia slo encuentran oportunidades de crecimiento en pases extranjeros tal vez menos desarrollados, o donde no exista ningn rival de peso comparable; -las ramas de la actividad que exhiben un rpido cambio tecnolgico suelen estimular la entrada de nuevos competidores. El xito depende de cuestiones como la distribucin, la poltica de precios, los sistemas de ofertas y la promocin, as como de la fuerza de los competidores. Hay que mencionar todo esto en el plan de negocios, aunque sea brevemente. La confianza del posible inversor saldr reforzada si demostramos que conocemos tanto a nuestros competidores como a nuestros clientes. Los clientes son el otro ingrediente que falta en muchos planes de negocios. Quines son los nuestros? Si nos consta que servimos principalmente a individuos de sexo masculino, de edades entre 18 y 30 aos y nivel de estudios elemental o medio, hay que decirlo. As uno da a entender que sabe lo que hace, se adelanta a posibles preguntas y puede asegurar que tiene un mercado estable, en vas de crecimiento, con una elevada renta disponible, etctera. Por tanto, hablaremos del mercado inmediato (los encargados de compras de las cadenas de supermercados) pero sin perder de vista al usuario final, ya que si ste no se lleva la mercanca del estante, el comprador no pasar pedido de reposicin. Cuando el producto o el servicio requieren distribucin, ser preciso mencionar cmo llegan al usuario final. Tal vez el plan tendr que incluir cartas de distribuidores que expresen el compromiso de admitir nuestra mercanca. En muchos mercados el nmero de canales que permiten llegar hasta el consumidor es reducido: podemos garantizar el xito de nuestra distribucin? Estamos en condiciones de negociar con los distribuidores ms potentes? Si se encara la venta directa por telfono, correo o Internet, cmo se va a promocionar y anunciar el producto o servicio? Se convencer el lector del plan de que eso puede ser eficaz? Si se plantea la venta a travs de representantes, de mayoristas o de detallistas, se convencer el lector de que sabemos cmo hacerlo eficazmente? Se ha demostrado si los costes de ese planteamiento estn bien entendidos y controlados?

Qu tendencias se observan en nuestro mercado? Qu cambios podran ocurrir? Es absolutamente necesario discutir las tendencias del mercado. stas miden factores que pueden crecer, decrecer o simplemente cambiar, y deben tener en cuenta: el volumen del mercado; los precios; la competencia; la tecnologa. Y adems los aspectos comerciales, como por ejemplo: tendencia favorable a las comidas rpidas en la industria de la restauracin; tendencia al atuendo informal o deportivo en la indumentaria masculina; tendencia a pasar las vacaciones en el extranjero, en el sector de viajes y turismo. A los inversores les gustan los mercados en expansin porque ofrecen ms posibilidades de aumentar la cifra de ventas. Sin embargo los mercados en expansin atraen ms competidores, lo que acarrea bajas generalizadas de precios. El plan tendr que contemplar estas cuestiones. Al incluir estas cuestiones en el plan, sin embargo, se ofrece la oportunidad de sealar que Internet no va a llevarse el cien por cien del mercado, sino que restarn nichos rentables para el comerciante al por menor. O demostrar que el mercado librero en conjunto parece esttico, pero tampoco decae. Nada de eso requiere ningn esfuerzo descomunal, un comentario, un prrafo para cada asunto, y pronto quedarn todos. La ventaja si la tenemos, hay que anunciarla a tambor batiente. Es el elemento o elementos fundamentales para que triunfe el producto o el servicio que se ofrece. La ms obvia es el costo. Si uno consigue producir algo gastando menos que nadie, tiene una evidente ventaja sobre sus competidores. Puede cargar menos al consumidor o pagar ms a los intermediarios, sin dejar de lograr un margen de beneficio mejor que el de la competencia. Otra ventaja competitiva es una mejora tcnica, habitualmente las ventajas competitivas son efmeras: Las patentes caducan, las ventajas de costos se erosionan a medida que los competidores descubren maneras de emular nuestros mtodos de bajo costo. Esto siempre debe tenerse en cuenta en el plan. Hay que estimar cunto va a durar esa ventaja. A veces cabe afirmar que se establecer otra ventaja competitiva ms adelante, cuando haya desaparecido la primera. Son ejemplos de ventajas competitivas: el coste; la tecnologa; la marca; un monopolio local (por ejemplo, ser la nica librera en unas galeras comerciales); la ubicacin (por ejemplo, ser el hotel que tiene las mejores vistas, o la gasolinera ms prxima al acceso a la autopista); la distribucin (por ejemplo, tener la representacin exclusiva de una importante cadena de comercio al por menor); las compras (por ejemplo, ser cliente exclusivo del nico fabricante). Para gozar de ventajas comparativas el ingrediente debe ser nico y tal que no pueda ser copiado enseguida por la competencia.

La ventaja competitiva es lo que hace posible la proposicin a la que no podrs decir que no. El que posee algo nico tiene la oportunidad de realizar ms beneficios y ofrecer ms seguridad a los bancos y mayor beneficio a los inversionistas. Muchas veces los mercados se descomponen en diferentes segmentos o nichos. Es posible que uno se encuentre en un segmento de caractersticas peculiares. Se puede plantear el dominio de ese pequeo nicho de un mercado mucho ms grande, y no importa lo competitivo que sea el mercado en general si dentro de su segmento apenas tiene competencia, lo cual significa que puede cobrar prcticamente lo que quiera. El que opere dentro de un segmento de mercado debe explicar bien esas caractersticas peculiares: se es un punto muy importante. Nuestro producto o servicio, son diferentes en algo de los que ofrecen nuestros competidores? Muchas empresas prosperan pese a que comercian en lo que se llama productos de base. Para ello tienen que ofrecerlos ms baratos que los productos idnticos de sus competidoras. O bien lo consiguen controlando la distribucin con ms eficacia. Sin embargo, la mayora de las empresas intentan diferenciar de alguna manera sus productos o servicios, por ejemplo: Ventajas / caractersticas / prestaciones; calidad del producto; calidad del servicio; servicio posventa; presentacin; imagen. Hay que explicar en qu consiste nuestra diferencia, ya que ser el argumento crucial para explicar por qu vamos a tener xito. Una estrategia de precios es fundamental en casi todos los negocios; como la estrategia de precios es probablemente el recurso competitivo ms importante de la mayora de las empresas, y crucial para su xito, hay que explicarla. Como mnimo, decir si apuntamos al sector ms alto o al ms bajo del mercado. A los bancos y a los inversionistas suelen gustarles las empresas que estn de alguna manera al abrigo de la competencia. Esa proteccin generalmente redunda en rentas aseguradas y mrgenes de beneficio superiores a los normales. Son barreras significativas para el acceso: un coste muy elevado de instalacin, o de construccin de una imagen de marca reconocida; posesin de una patente o de una tecnologa no difundida; una licencia especial, como es el caso de las farmacias; una ubicacin privilegiada, como se ha mencionado antes: ser la ltima gasolinera antes de la entrada a la autopista, por ejemplo, es una ventaja difcil de emular; acceso a un recurso escaso: por ejemplo, un fabricante de sal establecido en unas salinas. Si disponemos de algo que proteja de la competencia a nuestra actividad, ni que decir tiene que nos conviene mencionarlo. Muchas empresas se ven afectadas por las oportunidades y los riesgos que derivan de Internet y otras tecnologas emergentes o en vas de desarrollo. No sera mala idea recoger algo de este aspecto en nuestro plan de empresa. Al mismo tiempo el inversionista teme que las propias nuevas tecnologas queden superadas en muy poco tiempo. Si alguien desarrolla un negocio basado en los

CD-ROM, por ejemplo, tal vez tendr que explicar cmo piensa actuar frente a las nuevas generaciones tecnolgicas como el minidisco o Internet. Un posible planteamiento es demostrar que se realizar el beneficio en un plazo tan breve, que el proyecto valga todava la pena. Otro, que se est preparado y en condiciones de absorber las nuevas tecnologas a medida que vayan apareciendo. Segn cul sea nuestro negocio puede darse la necesidad de explicar cmo funciona. Pero si creen que la entienden, podra resultar ms importante el detallar la operativa cotidiana, porque tal vez estarn equivocados y necesitan que se les ponga al da. Dos razones justifican esa importancia: 1. Cuando la ventaja competitiva de quien propone el plan consiste, precisamente, en esa operativa cotidiana. Y si no se explica, los lectores no entendern por qu es diferente y mejor. 2. En cuanto al funcionamiento de nuestro sector, los lectores quiz tienen un concepto equivocado que afecta a la valoracin que hacen del mismo. Incluso cuando se avinieran a financiarnos, ese error augura una futura relacin difcil. Por tanto hay que: - describir los procesos; - demostrar cmo se controlan; - subrayar las diferencias; - demostrar experiencia Vamos a saltarnos por unos momentos el orden lgico estricto para explicar estos aspectos. Puesto que se trata de demostrar que uno es diferente y mejor, hay que empezar por mostrar en qu consiste la innovacin. Conexin directa por ordenador con las distribuidoras y progamas especiales, para ahorrar el tiempo habitualmente dedicado a dar de alta los artculos entrantes. Ahorro de tiempo en las gestiones de compras, al traspasarse a las distribuidoras la mayor parte de estas. Al centralizar gran parte de la operacin con uno o dos proveedores, posibilidad de negociar mejores condiciones. Son ventajas importantes. Contribuyen a reducir gastos de funcionamiento y tambin apuntan a mejorar la atencin al cliente, en la medida en que el personal queda dispensado de aquellas otras ocupaciones. Cada plan de negocios ofrece sus propias diferencias y sus ventajas: es aconsejable elaborar una lista previa y asegurarse de que no queda omitida ninguna de ellas en el plan. Para que resalten las diferencias que conviene destacar habr que describir los procesos operativos que se utilizarn. El plan de empresa tendr que describir los elementos importantes de esta combinacin, y hacer hincapi en sus ventajas frente a la competencia. Aunque nuestro negocio sea muy diferente del de una cadena de comercios al por menor, siempre podrn descomponerse los procesos de una manera similar para describirlos y resaltar los elementos importantes.

Al describir el funcionamiento de la empresa hay que dedicar alguna atencin a este extremo. Sobre todo cuando se trata con inversionistas importa demostrar que uno es capaz de manejar todas las palancas del negocio. Est bien escribir un gran informe estratgico, pero el inversionista quiere persuadirse de que uno domina los conocimientos, los sistemas y las destrezas para que las cosas funcionen, y para hacer frente a cualquier contrariedad. Es as que en todas las empresas, incluso las triunfadoras, a veces las cosas salen mal y el lector de nuestro plan querr estar seguro de que nos daremos cuenta de lo que sucede y sabremos solventarlo a tiempo. Aunque probablemente habr que decir algo de eso en la parte dedicada a la operativa, para demostrar que se est en condiciones de regentar el tipo de negocio que se describe. Cuanta menos experiencia concreta tengamos nosotros y nuestro equipo, ms detalle requiere la seccin dedicada a explicar cmo controlaremos la actividad. Por tanto, si vamos a entrar en un negocio completamente nuevo para nosotros, habr que desarrollar mucha persuasin para que nos crean capaces de llevar la gestin cotidiana. Si se omitiese del plan algo significativo y no se supiera cmo responder a una pregunta incisiva en una posible reunin posterior cara a cara, sera el hundimiento del proyecto. Los temas relativos al aprovisionamiento requieren en ciertos tipos de empresas; si el negocio es de venta detallista, mayorista, agencia o distribuidora, la importancia del aprovisionamiento es de primer orden. Si no podemos disponer sino de un corto nmero de proveedores, o la cadena de aprovisionamiento es compleja, habr que aportar garantas de seguridad. En caso de que un proveedor retuviese una partida, quedara colapsada la actividad? Cmo se reaccionara frente a ese problema? Y si se arruina el proveedor y deja de funcionar? Son muchas las empresas que han capeado con xito tal situacin, como concesionarias de automviles por ejemplo. Tenemos una relacin contractual que nos garantice el aprovisionamiento, al menos para un lapso de tiempo determinado? En ese caso se incluira una copia del contrato en un apndice, siempre y cuando el documento no tenga carcter confidencial. Y aunque lo sea, tarde o temprano el financiador pedir verlo. Y cmo se presenta la situacin en cuanto a precios y mrgenes? Dictan los proveedores los precios a que nos sirven, o tenemos alguna fuerza que valga para una negociacin? Son cruciales para el xito en algunas empresas, los negocios basados en Internet est claro que debern incluir una explicacin detallada: algunos han sufrido grandes prdidas e incluso insolvencias debidas a ampliaciones fallidas de sus sistemas informticos. Hoy da casi todas las empresas se vern en la necesidad de declarar, por lo menos, qu tipos genricos de sistemas informticos piensan utilizar, o describir el proceso que pondrn en marcha para la eleccin de uno. Para muchas empresas la localizacin no es crucial y apenas valdr la pena mencionarla. El xito en este caso depender de una serie de factores: Habilidad para hallar buenas localizaciones; capacidad financiera para augurar a los posibles propietarios un contrato solvente; competitividad en la bsqueda de locales; contactos con agentes; atractivo del establecimiento para los propietarios.

Pero la localizacin tambin es crucial para otros negocios, especialmente los de las industrias del ocio y otros muchos servicios. Es fundamental para la viabilidad, pero tambin interesa a la autoridad local esa ocasin de demostrar voluntad de facilitar equipamientos. La necesidad de recabar licencias a la autoridad local es importante para muchas operaciones. El emplazamiento puede ser importante por otros motivos. Algunas empresas necesitan personal cualificado que slo se encuentra en determinados lugares, por ejemplo donde haya Universidad. En lo que nos afecte, hay que detallar la operativa si se precisan, por ejemplo: Permiso de urbanismo; licencia de las autoridades de sanidad y medio ambiente; licencia para establecimientos de juego; licencia para el despacho de bebidas alcohlicas. Se ha demostrado en estudios que el factor ms importante que consideran los inversionistas para evaluar una propuesta es la calidad del equipo directivo al que respaldan. Un buen equipo directivo puede salir airoso en un mercado dbil o en un sector a la baja, mientras que un equipo dbil no consigue sobrevivir ni siquiera en tiempos de alza general. Nosotros somos el equipo que necesita apoyo. Nosotros somos capaces de conseguirlo los puntos esenciales de nuestro historial: Qu experiencia se posee, que sea relevante en relacin con el negocio o proyecto; dem, qu destrezas caractersticas; qu puntos dbiles se detectan y lo que se piensa hacer para remediarlos; qu pruebas se aportan para demostrar que se va triunfar. Para cada integrante de la direccin hay que incluir una semblanza muy breve, digamos para cada persona: edad, estudios superiores o cualificacin profesional, experiencia en el sector y actividad que realizan actualmente o que proponen, cometidos desempeados destacables, participacin en la compaa si tal es el caso. La realidad actual es que muchas o quiz todas las empresas que triunfan lo hacen gracias a un proyecto bastante diferente del que inspir sus comienzos. Las situaciones cambian, los mercados cambian, y resulta que esas magnficas ideas no eran tan apropiadas despus de todo. Pero no importa: mientras el equipo directivo sea capaz, sabrn encontrar el rumbo, ajustarn el plan y conocern el xito. La verdadera habilidad estuvo en mantenerse abiertos a las nuevas ideas y adaptarse siempre que se tropezaron con situaciones inesperadas. Por eso, lo ms importante del plan de empresa estriba en persuadir a la audiencia de nuestra capacidad y de que saldremos airosos pase lo que pase. Todas las encuestas entre financieros de capital-riesgo reiteran que ellos valoran por encima de todo... a los equipos directivos que deciden respaldar. Lo primero son las personas, despus vienen las ideas. Las destrezas necesarias para dirigir determinada empresa, u organizacin difieren segn la naturaleza de la actividad, pero por lo general incluyen: operativas (desempear la gestin cotidiana); tcnicas; financieras; comerciales; de direccin de personal.

El plan debe explicar cmo se satisfarn estas condiciones; Si la intencin es recurrir a una agencia externa, no hay problema siempre y cuando se pueda decir qu agencia ha aceptado ese cometido crtico y bajo qu condiciones. Cuando menos y si todava no se ha llegado a esa situacin, explicar cmo se piensa solucionar. Cuantos ms detalles y ms certezas se consigan transmitir, mejor. El equipo tal vez presentar algunos puntos dbiles. Quiz nos falta un contable, o un experto en mercadotecnia, o en tecnologas de la informacin. Cualquier defecto de este tipo puede solucionarse: expliquemos lo que tenemos intencin de hacer para cubrir el hueco y cundo proponemos hacerlo. Y si realmente no lo sabemos, al menos deberamos destacar la necesidad; si uno demuestra que est al corriente de ella tal vez estimular la participacin de un socio capaz de resolver el problema. Estructura de la organizacin Es til mostrar la estructura actual o propuesta por medio de un diagrama, aunque por supuesto no sera necesario para una organizacin muy pequea. Existen muchas pequeas empresas con un gerente y ninguna otra figura clave, por lo menos al principio. Por otra parte, cuanto ms complejo sea el negocio que se propone ms importante es exponer una concatenacin clara. Exponer la estructura (vase la fig.) Somos un equipo y una organizacin: demostraremos la capacidad de lo uno y de la otra. Manifestar cmo funciona la organizacin y destacar los detalles principales. Se indicar la plantilla empleada en cada departamento para que se vea el nivel de responsabilidad de los directivos.

Sin embargo hay un principio importante y es que muchas veces el plan debe servir para convencer de alguna manera al lector de que uno sabe lo que se hace y es capaz de controlar la empresa. Esto es fundamental, sobre todo, para los negocios innovadores, en donde son de esperar un crecimiento rpido y muchos cambios.

Y tambin cuando alguno de los proponentes haya fracasado en controlar una operacin anterior. Qu significa controlar? Es disponer de informacin financiera exacta y en el momento oportuno, a fin de poder tomar decisiones. Las informaciones ms indispensables para controlar una empresa son rentabilidad y cashflow actuales y proyectados. Esto que se explica con tan pocas palabras suele ser un proceso complejo y que ofrece muchas posibilidades de error. Tambin son muy importantes las palabras en el momento oportuno; muchas empresas necesitarn cifras trimestrales, o mensuales, a veces incluso semanales o diarias. La palabra control incluye tambin cuestiones operativas, por ejemplo datos fiables sobre cantidades y composicin de las existencias, y dnde estn localizadas, a fin de poder atender demandas de los clientes. A veces bastar con especificar, que se cuenta con un experto contable y un buen conocedor de la administracin empresarial. No obstante, las habilidades personales y la experiencia tambin tienen su peso, en relacin con necesidades especficas de la empresa, y deben guardar consonancia con las expectativas que suscita la lectura del plan. Si nuestro perfil no corresponde a esas expectativas habr que ejercitar la persuasin. Tiene uno experiencia directa en el sector de actividad contemplado? En caso negativo, deber demostrar a travs del plan que sabe al menos cules son los factores clave que debe controlar en esa actividad, y cmo hacerlo. Muchos consideran que la experiencia de alta direccin en una gran compaa no prepara adecuadamente para la atencin a las minucias de la marcha cotidiana de un pequeo negocio. Cuanto menos relevante la experiencia pasada, ms tendr que extenderse el plan para persuadir al lector de que uno sabe lo que se trae entre manos. Los sistemas informticos tienen su importancia para el xito de una empresa, y sobre todo si sta es de nueva planta habr que explicar algo al respecto: quin escribir los programas, quin se encargar de la operativa. Tngase en cuenta que muchas personas desconfan, con razn, de los proyectos que impliquen escribir programas nuevos. Porque la experiencia ha demostrado que esos nuevos sistemas suelen entregarse demasiado tarde, cuestan mucho ms de lo presupuestado y rara vez funcionan bien (si es que funcionan). Hacen falta muchas explicaciones y seguridades. Hay que reflexionar siempre sobre los factores clave para el xito de la organizacin y luego desarrollar, en inters del lector del plan, cmo se van a medir y controlar dichos factores. Es como nuestra rutina de venta cara al lector. Hay que explicar con claridad y concisin: lo que proponemos hacer; cmo, dnde, cundo, por qu va a ser un xito; lo que se necesita para realizar el plan; qu beneficios ofrecemos.

Ahora es cuando argumentamos de manera clara y concisa los motivos para que el lector haga lo que esperamos de l. Es lo que vamos a hacer, y cundo y cmo. El por qu, las ms de las veces se sobre entiende: queremos hacerlo para construir una empresa rentable. Pero supongamos que el proyecto plantea una iniciativa cuya finalidad sea social. Entonces sera preciso motivarla. En cuanto al dnde, quiz tenga su trascendencia en el contexto del plan que se plantea y hay que mencionarlo si es sustancial. Hay que declarar con claridad lo que se propone, evitando que sea extenso y confuso. Decir cul es el objetivo de modo que pueda saberse cundo se ha alcanzado. En cuanto a los objetivos, deben ser: Claros. Nunca definir objetivos ambiguos o imprecisos. Que sepa con exactitud lo que pretendemos conseguir. Evitar las frases confusas. Alcanzables. No tendra sentido fijarse el objetivo, vale ms establecer un objetivo menos ambicioso pero verosmil. Medibles. Debe explicase el objetivo de tal manera que se pueda saber cundo ha sido alcanzado. tiles. El lector podra preguntar: Y con eso, qu? Qu ventaja tiene ser uno de los lderes del mercado y nada ms?. Oportunos. Es importante definir un plazo para la consecucin de los objetivos. Puede ser el elemento ms importante de la propuesta: la argumentacin clara de por qu van a tener xito el ponente y su equipo. Qu tienen de especial ellos o su oportunidad, su producto, su distribucin, su poltica de precios, sus alianzas, o el mercado? El lector busca algo especial que los distinga y les proporcione la ventaja decisiva sobre los dems. Supongamos que no somos nicos, que somos uno ms de entre una docena de grupos que tratan de hacer lo mismo. Tal vez sea todava posible persuadir a los lectores, al expresar nuestra visin bajo un enfoque diferente. O puede ocurrir, simplemente, que un mercado en expansin conceda espacio para todos. Como mnimo, quienes valoran la propuesta querrn hallar un equipo impresionante dotado de un concepto slido. Tendremos que persuadirles de lo buenos que somos. El equipo que estableci una nueva cadena de libreras en un mercado esttico y ya superpoblado aportaba una visin de atencin preferente a la clientela y eso, en la poca, lo diferenciaba de sus competidores. La simple inversin de dinero no garantiza el xito. El dinero gastado en publicidad y promocin no resulta necesariamente en un aumento de facturacin suficiente para cubrir los gastos efectuados. Otro detalle curioso de los planes de empresa es que con frecuencia los redactores dedican una enorme cantidad de energas a su elaboracin pero luego no se atreven a concretar lo que piden. Hay que recordar que el plan escrito no es ms que uno de los elementos de la propuesta. Usualmente, aunque no siempre, se tendr oportunidad de hablar con los destinatarios del plan, o de dirigirles una carta. Ocasiones que deben aprovecharse para reiterar la peticin. Algunas personas estn muy seguras de las condiciones que quieren ofrecer a los inversionistas y pueden explicar a los lectores con absoluta precisin lo que

ofrecen. Pero cuidado!, porque una propuesta redactada en trminos demasiado terminantes invita a un s o un no en respuesta, cuando sera preferible conceder un margen a la discusin y a la negociacin. Como norma, las proyecciones deben detenerse en el clculo del beneficio bruto (considerados todos los gastos excepto los financieros). A lo mejor entra en tratos con alguien que prefiere hacerlo de otra manera. Y tal vez uno est otorgando ms de lo necesario en cuanto a las condiciones. Que la propuesta sea flexible, abierta a la discusin. Repetiremos el dato de nuestras necesidades en la pgina de sumario, al principio del plan. Que los lectores no vuelvan esa pgina sin saber lo que deseamos y cmo se justifica su aportacin. En el caso de una empresa existente, debe constar con claridad quin es dueo de qu participacin y qu otras personas han invertido. En la exposicin del historial se habrn explicado los resultados obtenidos. Tambin hay que detallar quin va a invertir en la fase siguiente, y cunto. Causa una impresin excelente que los promotores, sus parientes y sus amistades aporten al proyecto cantidades que supongan un esfuerzo sustancial, de modo que conviene subrayarlo si tal es el caso. Aunque tambin es cierto lo contrario, es decir, que si uno pide financiacin para la fase de expansin siguiente y da la impresin de que personalmente no arriesga nada, esa impresin es muy negativa. No siempre se invierte slo dinero. Si uno aporta un producto patentado, o si ha trabajado medio ao por un salario simblico y anuncia la disposicin a hacerlo durante medio ao ms, sas tambin son inversiones. Hay que valorarlas. No podrn figurar en la contabilidad pero se puede aceptar una participacin en acciones sin desembolso, o bajo cotizacin ms favorable que las de otros inversionistas. Eso no hay por qu ocultarlo. Pero tampoco estara justificado el intento de sobrevalorar la aportacin de uno, porque podra disuadir a otros inversionistas. Ni, por la misma razn, asignarse uno mismo un salario abusivo. Todas estas cuestiones son relevantes para la propuesta: el que la lee las considerar como partes integrantes de la operacin. El elemento final necesario para cerrar el trato es prometer una compensacin. El que lee el plan tiene en mente la pregunta qu hay de lo mo?. No siempre se tratar de una compensacin financiera directa; el que busca el patrocinio de un organismo pblico tal vez ofrecer beneficios sociales; a una distribuidora se le pueden ofrecer las ventajas de una relacin comercial permanente. Sin embargo, la finalidad de un plan de negocios siempre estriba en ofrecer algo, una rentabilidad a la inversin, un inters al prstamo, un acuerdo comercial, una autorizacin para algo... Hay que cerrar el trato. Una vez explicado en qu consiste el proyecto, por qu va a triunfar. Hemos explicado a los lectores lo que queremos, ahora toca expresar lo que pedimos a cambio. La remuneracin del inversionista puede adoptar diversas formas: reparto de dividendos, intereses de un prstamo, acuerdos que beneficien a otros negocios suyos, honorarios de consejero, etctera. Pero la mayor parte del ingreso derivado de una inversin en acciones provendr de la venta de stas en algn momento futuro. Aunque el dividendo distribuido sea satisfactorio en s, el inversionista

aprecia la flexibilidad que le confiere el derecho a vender total o parcialmente su participacin. Por lo general habr que demostrarle que esa posibilidad existe; en lneas generales hay tres vas: un comprador directo; a travs de la cotizacin en Bolsa; venta parcial a un inversor de segundo recurso. La venta directa es la salida ms probable y por lo general convendr demostrar su plausibilidad. No hay que nombrar a un comprador concreto, salvo si realmente estamos en la afortunada situacin de poder hacerlo, o de ofrecer un grado de certeza. Para una pequea empresa sera mucha grandilocuencia mencionar la salida a Bolsa, y suscitara la incredulidad del inversionista. Aunque no deja de ser una posibilidad, pocas empresas alcanzan tamao suficiente para que tal opcin sea viable. Suena demasiado a castillos en el aire, lo cual perjudica a la credibilidad en general. Ms plausible es una venta parcial, o la situacin que se da cuando se puede demostrar el xito de una empresa y se trata de atraer nuevos inversionistas a fin de cubrir una ampliacin de capital. En la discusin de estas salidas hay que indicar un marco cronolgico. Muchos fondos de inversiones, por ejemplo, prefieren la realizacin en un plazo de tres a cinco aos. La proyeccin Estrictamente hablando la proyeccin es un asunto financiero y debera figurar en el captulo correspondiente. Sin embargo, aqu lo interpreto de una manera un poco distinta, si bien sera posible refundir ambos captulos. Considero que proyeccin es exponer adonde va la empresa, no slo en este ejercicio o el prximo, sino mirando ms lejos. La previsin de ventas No es complicaba pero origina frecuentes dificultades; vale la pena, por tanto, pasar revista a las frases de su elaboracon. Y la razn de los muchos problemas que esto origina consiste, a mi criterio, en que todo el mundo sabe que son conjeturas. No hay manera de estar seguros. Ante la conjetura, todo el mundo se siente intranquilo. La respuesta a esa intranquilidad es que ya nos ocuparemos ms adelante de lo que haya que hacer si nos hemos equivocado, y que por ahora no hay ms remedio que empezar, eso s, procurando asarnos en las mejores conjeturas posibles, y justificndolas. Si los negocios fuesen tan sencillos, todos seramos ricos Las experiencias de campaas publicitarias anteriores pueden apoyar hasta cierto punto nuestras conjeturas sobre futuras ventas. Si obtuvimos algn incremento gracias a la publicidad el mes pasado, quiz no sea descabellado pensar que el mes prximo tambin ir bien, o tal vez incluso mejor, a medida que vamos siendo conocidos en el mercado. Por otra parte, cuanto ms se recurre a diferentes medios ms se potencian los unos a los otros. El punto esencial es que hay que idear alguna explicacin sobre cmo se alcanzar determinada cifra; no basta con afirmar que se piensa hacer. Aqu se trata de persuadir a otro. Es en esta etapa crucial donde fallan muchos planes de

negocios. Tambin suelen intervenir la inflacin y el crecimiento general de la economa. Hay que calcular la variacin debida a estos factores y en qu meses intervienen, de manera que el crecimiento proyectado en el plan sea plausible. Una vez obtenida la tabla que desglosa los ingresos mes a mes, se puede pasar a la cuenta de prdidas y ganancias, y a la previsin de caja. Por supuesto, an falta tomar en cuenta los costes. Se utiliza un planteamiento similar al que ha servido para los ingresos, slo que los costes presentan una estructura ms definida. Por lo general se categorizan en: costes directos; de la distribucin; de personal; de locales y maquinaria; gastos generales; amortizaciones; financieros. Las proyecciones a cinco aos vista son muy tiles. Sirven para escribir en el reverso, y para hacer flechas de papel y pelotillas que se disparan hacia la papelera en los das de tedio. Para ser justos, en algunas industrias s se puede tener alguna esperanza de que unas proyecciones tan alejadas en el futuro sean medianamente acertadas. Y ciertamente una proyeccin en tanto que tal, siempre cumple la funcin de mostrar la direccin que uno piensa emprender y cul sera el resultado si todo funcionase con arreglo al plan. Tambin el financiero querr ver cunto ganara si todo saliera segn lo previsto. Por consiguiente, aqu no se discute la inclusin de proyecciones en un plan de empresa; pero lo fundamental es preservar la credibilidad y facilitar las cosas al lector. Se presentar la informacin proyectada que incluya un sumario de previsiones para uno a tres aos. Cinco, slo si hubiese un buen motivo. Buenos motivos podran ser: un plan viable para reflotar una empresa en cinco aos, o mostrar cmo se va a devolver una deuda en cinco aos. Es mejor ofrecer un cuadro para dos o tres aos, que impresione y persuada. El resumen histrico siempre debe colocarse al lado de las proyecciones. Recorrer todo el documento para poder comparar el pasado con el porvenir. ste y aqul deben presentarse, adems, con el mismo formato, aunque las situaciones hayan cambiado. De lo contrario, se preguntara inmediatamente qu es lo que tratamos de esconder al dificultarle la comparacin.

Las proyecciones detalladas para dos aos pasarn a los apndices. Nadie concede credibilidad a unos anlisis detallados al cntimo con cinco aos de antelacin. Aunque naturalmente, si alguien nos solicita ese nivel de detalle no hay inconveniente en suministrrselo. Para la verosimilitud de estos cuadros, si algn ndice vara sustancialmente de un ejercicio a otro, hay que explicar el motivo. Consideremos la proyeccin como una herramienta destinada a mostrar lo que suceder y por qu. Explicar cmo los nmeros varan en la forma en que lo hacen, para que no se vea obligado a analizar laboriosamente los detalles. Si hay un mensaje, declarmoslo. La proyeccin no es ms que un indicio aducido a favor del mensaje. De hecho, el analizar a fondo lo que dicen los nmeros es una disciplina indispensable. Quien escribe el plan debe entenderlo l mismo, no sea que en la primera entrevista con un posible financiero escuche cosas como: Hallo en sus proyecciones que han previsto ustedes una disminucin gradual de los mrgenes brutos... y no la veo explicada por ninguna variacin del surtido comercial.... Hay que recordar que se est narrando una historia y se trata de hacerlo con claridad y sencillez. Que el lector de la obra no se vea obligado a pasar horas estudindola, porque tal vez llegara a conclusiones equivocadas. Y stas pueden ser desfavorables para nuestra causa, sin oportunidad para explicarnos; se tratar de desglosar por productos las ventas y los costes de la venta. El anlisis de sensibilidad no es ms que el clculo de lo que ocurrira si... Tpicamente considera lo que ocurrir en caso de que las ventas no alcancen el volumen previsto, aunque tambin puede considerar un posible incremento de los costes, o la ocurrencia de ambas cosas a la vez. Por lo general, lo ms til suele ser estudiar cunto han de caer las ventas para llevar el proyecto al lmite de cobertura de costes. Evidentemente la ratio riesgo/rentabilidad estaba bien para los accionistas pero no para los financieros. Creo que de haberse planteado la sensibilidad en el plan se habra podido discutir acerca de cmo limitar los riesgos para el banco, y de hecho exista un camino que ya haba sido bien meditado. Pero es necesario descubrir de esa manera los lunares de nuestro propio plan?. Pero si nosotros tambin hemos hecho los clculos estaremos en disposicin de contestar. Si no hubiramos tenido en cuenta los riesgos nuestra credibilidad quedara perjudicada. Al presentar esa informacin el propio autor del plan, se impide que el lector saque consecuencias equivocadas (es decir, interpretadas bajo una luz desfavorable para aqul). Adems se tiene la

oportunidad de manifestar por qu es muy improbable la contrariedad y corri se enfrentara la situacin en caso de ocurrir. Con frecuencia los costos que parecen fijos pueden recortarse si es necesario. Si la coyuntura es desastrosa cabe reducir plantilla, aunque luego se tardar ms en reconstruirla si sobreviene la recuperacin. Los gastos de promocin comercial esenciales para desarrollar un negocio pueden ser recortados si tardan demasiado en responder las ventas. Tal vez se sacrificar el crecimiento, pero queda asegurada la supervivencia. En este tipo de anlisis hay que centrarse en los factores clave. Pero no tendra sentido mirar lo que pudiera ocurrir si el ndice de crecimiento fuese un poco ms lento de lo previsto, cuando el autntico peligro sea la desaparicin del margen de beneficios o unas ventas unitarias muy inferiores a lo esperado. Hay que elegir: 1) los factores cruciales para el resultado del plan, y 2) los factores que presentan mayor riesgo de que algo salga mal. Siempre hay que tener presente que el lector del plan de empresa desconfa de las proyecciones y tender a suponer unas ventas un 10 por ciento ms bajas y unos costos un 5 por ciento ms altos. Por eso hace falta aportar en el plan tantos datos como sea posible para persuadir al inversionista o prestador del acierto de nuestras predicciones. Y por eso hay que reflejar tambin, de antemano, lo que pasar si las cosas no salen como predecimos. Si no tiene confianza en s mismo cmo van a tenerla otras personas. No obstante, es necesario ponerse un momento en la perspectiva ajena y considerar lo que hara uno en la eventualidad de que no todo saliera bien. No sera la primera vez que una empresa se tambalea al principio, para rehacerse luego y triunfar en vez de pasar a engrosar el nmero de los fracasos. No todos los supuestos tienen la misma importancia: algunos son cruciales para el xito de una empresa o una operacin, mientras que otros tienen slo un impacto marginal sobre el beneficio final o el cash flow. Sera absurdo dedicar mucho tiempo y grandes gastos a averiguar, digamos, el costo de la energa para un nuevo proyecto, cuando ese factor representase una muy pequea fraccin de los costes totales. Sera mejor dedicar ese tiempo a estudiar los supuestos que realmente importan, es decir, los responsables de una gran proporcin del costo, o de los ingresos, o los susceptibles de comprometer la continuidad de la empresa si algo va mal. Prescindiendo por ahora de si eran acertadas las suposiciones de Juan, ste haba identificado con claridad los factores clave y deca algo acerca de ellos. No perdi el tiempo en los detalles de reclutamiento de personal, campaas de publicidad, precios de los alquileres, etctera. Sin pasarlos por alto, los justificaba con rapidez y dedicaba el esfuerzo principal de la exposicin a los supuestos esenciales. Recurdese que el tiempo dedicado a los detalles no necesarios deja menos tiempo para los asuntos cruciales. Y tambin que el espacio dedicado a las cuestiones menos importantes alarga el documento y nos exponemos a perder la atencin del lector. Los supuestos deben comprobarse: Los principales deben formularse con claridad y citando datos en apoyo. Sobre todo, las proyecciones deben ser asequibles para el lector. No basta que sean correctas; las ms importantes deben

explicarse con mucha claridad para que el lector pueda reseguir nuestro razonamiento sin que haga falta un superordenador para reconstruir el clculo que dio lugar al resultado aducido. El volumen necesario de informacin financiera depende de las circunstancias y en particular de: El tamao y la complejidad del negocio que se trata de describir. Es obvio que una empresa grande y compleja que solicita una fuerte inversin va a tener que aportar muchos detalles, porque los socios y los financieros con quienes comunicamos pedirn verlos. En cambio una empresa pequea tal vez ser ms sencilla de describir y justificar menos investigacin Si la empresa est ya funcionando. En cuyo caso sera preciso incluir las cuentas de tres ejercicios, caso de tenerlas disponibles, y entre ellas las del ltimo aunque se tengan slo en borrador. Quin sea la audiencia del plan. Por ejemplo, suele exigir ms detalles una financiera que un organismo pblico que otorga una subvencin. Las operaciones histricas no servirn de mucha indicacin en cuanto a lo que se propone. Un resumen de las operaciones debe aparecer en el cuerpo del plan; las cifras detalladas por lo general van a figurar en el apndice final. El cuadro financiero que se exponga en el plan debe ser breve y fcil. Debe explicar nuestra historia en nmeros que se abarquen de una sola ojeada. Es muy importante que las cifras de las proyecciones aparezcan junto a las histricas. Si las situamos separadas dificultaremos la comparacin por parte del lector. Son cuatro los elementos que deben abarcar los datos financieros: la cuenta de prdidas y ganancias; el balance; la previsin de caja; la generacin neta de recursos. En cualquier caso no hay que perder mucho tiempo en elaborar una proyeccin por ordenador tratando de adivinar la estructura financiera que tenga en mente el financiador. Probablemente nos equivocaramos y l tendra que rehacerla de todos modos. Detengmonos en los resultados operativos de la empresa y dejemos todo lo concerniente a tipos de inters, ratios activos/ deuda, etc., para limitarnos a mostrar qu ingresos y beneficios producir la empresa para subsistir. En teora la cuenta de P. y G. es muy sencilla e intuitiva, y recoge los resultados de explotacin de la empresa. Hay que sumar las rentas del ejercicio y luego restarle los costos y gastos para deducir el beneficio neto (o la prdida). En forma bastante simplificada su estructura es como sigue:

Ingresos (excepto IVA) Costes directos/produccin Beneficio bruto Costes directos Gastos de personal directo Mercaderas Otros varios Amortizacin del ejercicio Beneficio directo = (C-H) Gastos generales Gastos de personal Indirecto Inmuebles, maquinaria Otros varios Amortizaciones Beneficio excepto financiacin e impuestos

A B C = (A - B) (A - B)/A % D E F G H = (D+E+F+G)

J K L M N = (J+K+L+M)

O = I-N

Gastos Financieros Beneficios antes De impuestos Impuestos Beneficio a distribuir Figura 9.1

P Q=O-P R S=Q-R

Ejemplo de cuenta de prdidas y ganancias

Esta manera de imputar los costes no es ms que una de las posibles. En sectores e industrias diferentes se adoptarn distintos criterios para la presentacin de las P. y G. segn consideren ms informativo. Asegurmonos de utilizar el formato ms conveniente para nuestra actividad. En cualquier caso las cuentas presentan complejidades que pueden hacer necesario el recurso al experto. Los problemas principales son dos: La periodizacin. Un principio contable es que las rentas y los gastos incurridos para obtenerlas deben contabilizarse en el mismo ejercicio. Supongamos que se elabora una cuenta de P. y G. para un ejercicio de 12 meses que se cierra, digamos, el 31 de diciembre del 2001, y que se paga el 1 de diciembre una factura de alquiler para el primer trimestre de 2002, a contar desde el 1 de enero. Esta factura, aunque se pagase en el ejercicio considerado, no se incluye en ste sino en el perodo siguiente. Las amortizaciones. Reflejan la disminucin gradual del valor de los activos por su natural desgaste y envejecimiento. Por lo general se seala un perodo de varios aos y en cada uno se fija el mismo importe. Digamos

que el equipamiento de un local comercial ha costado 100.000 euros y que se permite amortizar en 10 aos, lo que dara una partida de 10.000 euros a imputar todos los aos en P. y G. Pero las normas que rigen los perodos de amortizacin y su asiento contable son a veces complicadas, tanto as que su explicacin rebasa el mbito del presente libro. El perodo de amortizacin es el aspecto clave: 3 o 4 aos para informal ira (equipo fsico y software), 5 aos para otras mquinas de oficina, 10o 15 aos para los inmuebles. Se I rala, como se ve, de acercar el perodo de amortizacin a la vida til real del activo, y es mejor quedarse corto que suponerles una duracin excesiva. Aunque el plan de empresa presente una proyeccin de beneficios fabulosa, si nos quedamos sin dinero nunca se conseguirn. En este sentido crucial los flujos de caja son ms importantes que los futuros beneficios. Una empresa nunca se hunde porque est perdiendo dinero, sino cuando se queda sin dinero para pagar sus facturas. Por eso dicen algunos que los contables generan beneficios pero los negocios deben generar dinero, con lo que quieren decir efectivo. La diferencia esencial entre una previsin de beneficios y una previsin de caja est en los vencimientos de los ingresos y los pagos. En el decurso de un perodo muy largo el beneficio total esperado tender a igualarse con el dinero generado. Pero a corto plazo se registran discrepancias, por ejemplo: 1) los equipos fsicos y programas de ordenador se reparten a lo largo de varios ejercicios en P. y G., pero en el mundo real suelen pagarse inmediatamente; 2) las existencias acumuladas necesarias para ampliar el negocio no figuran en P. y G., pero no dejan de costar un dinero real. Si las entradas no van al comps de las salidas podramos hallarnos en situacin de insolvencia, al menos temporal. Las empresas en fase de crecimiento suelen tener necesidades de efectivo para aumentar el nivel de existencias. Tambin aumentan los deudores y la nmina. Los beneficios pocas veces son tan cuantiosos que aporten tanto efectivo, de manera que ser necesario pedir dinero al banco, y eso que la empresa est funcionando bien. sta es una fase crtica de muchas empresas y si el banco dice que no, nuevamente estamos en un apuro. En las primeras fases del desarrollo de una empresa tambin puede suceder que se incurra en gastos iniciales muy grandes y que el progreso sea ms lento de lo esperado. Tambin en este caso la empresa puede quedarse sin efectivo aunque sea, en principio, rentable. Son muy sensibles nuestros planes a una evolucin desfavorable? Por lo general, las ventas suelen tardar ms de lo esperado en alcanzar los niveles previstos. Tendremos liquidez para hacer frente al punto de mximo desembolso? El plan debe incluir varios supuestos qu ocurrira si.... Demostremos que somos capaces de sobrevivir a un perodo de recesin econmica, o en caso de que los pedidos tarden ms de lo previsto en llegar, o la facturacin no alcance las previsiones. Es normal que una empresa se quede corta en la consecucin de sus objetivos. As es la vida. Las prdidas iniciales no deben cubrirse con prstamos bancarios salvo absoluta necesidad. El costo de establecimiento de una empresa debera financiarse siempre con capital propio, es decir, dinero de inversionistas que no devenga

intereses y no se debe devolver a fecha fija. Slo cuando la empresa tenga xito querrn esos inversores percibir sus dividendos. Lo malo de los prstamos es que siempre hay que pagar los intereses y la devolucin del principal incluso cuando hay atona del mercado o nos hara falta hasta el ltimo cntimo para invertir. Los vencimientos del banco no siempre llegan en el momento ms oportuno. Por eso el primer tramo de la capitalizacin para una empresa nueva deberan cubrirlo siempre los inversionistas. Una caracterstica comn a los directores de bancos y a los financieros es que no les gustan las sorpresas. Si tratamos de abordar los problemas en el plan de empresa, entonces no sern sorpresas. No es mala idea mencionar los controles financieros en el plan, porque si hay algo peor que una sorpresa es no darse cuenta de que ha ocurrido, o demostrar que uno ni siquiera es capaz de conocer su situacin financiera actual. Inconveniente que puede resolverse adoptando el sistema de contabilidad adecuado para una empresa de nuestro tamao y tipo de actividad. A veces los percances tambin son debidos a insuficiencias de los sistemas de control e informacin financiera. La reflexin final sobre el tema del dinero en efectivo es que tambin los inversionistas querrn ganar algo con el negocio, tal vez no enseguida pero s dentro de un tiempo. Por tanto, hay que prever la distribucin futura de dividendos o la posibilidad de vender la empresa de modo que se puedan recoger los frutos de su xito. La previsin de cash flow y la cuenta de P. y G. para un ejercicio deben guardar cierta correspondencia. En lneas generales, deben recordar si tenemos en cuenta el beneficio previsto, la amortizacin, las variaciones del inmovilizado (capital y existencias), y los saldos de acreedores y deudores. Si no lo conseguimos nosotros hay que solicitar la ayuda de un profesional. Recurdese que los lectores del plan s lo verificarn, y que cualquier error causa una psima impresin. La confianza se volatiliza en un instante. Como se ha comentado, uno de los aspectos ms importantes de los flujos de caja es la liquidez: a qu fechas va a ser necesario desembolsar capital y pagar facturas, y cundo se realizar la actividad comercial productora de ingresos. Las demoras de los deudores pueden crear graves dificultades. Al elaborar una proyeccin de caja, las fechas de los distintos vencimientos a favor y en contra deben ocupar el primer lugar de nuestra atencin. Cundo se recibirn los pagos de las personas a quienes se venden productos y servicios? Se tiene la seguridad de que pagarn con prontitud? Caso contrario, an podramos conseguir algn efectivo contra la garanta de lo que se nos debe: esto es lo que se llama factoring o descuento de facturas. Cunto tardar la financiera en pagar y cunto riesgo se avendrn a cubrir? Olvidamos a menudo los impuestos sobre las ventas. Cundo hay que pagarlos exactamente? Qu ocurre en caso de demora? En un negocio recin fundado quiz se pueda solicitar la devolucin sobre algunos gastos de pre-apertura, pero si nos saltamos ciertos plazos en relacin con licencias de apertura etctera, el reembolso podr demorarse muchos meses. En muchos pases hay que pagar antes de poder recurrir contra una tasa excesiva. Mientras esperamos recuperar nuestro dinero hay que hacer frente a la obligatoriedad de pagar: la extorsin que nos origina no es excusa admisible.

Tambin conviene averiguar con exactitud la situacin de otras cargas: agua y dems servicios del inmueble, seguros, estn incluidos en la renta que se nos cobra o hay que pagar aparte? Esos pagos, son mensuales o trimestrales? Qu condiciones ofrecen? Son seguras? Por muy buenas relaciones que tuviramos con ellos cuando trabajbamos para una gran compaa, ahora que formamos parte de una empresa pequea o novel quiz nos traten de otra manera. Solicitan el pago parcial o total de los honorarios por adelantado? Es un hecho triste pero cierto que muchas empresas demoran el ingreso de las retenciones y de las contribuciones a la seguridad social, lo cual puede motivar inspecciones y tal vez multas. En el plan hay que tener en cuenta las fechas exactas de vencimiento. Es un estado del activo (y exigibilidades) y el pasivo (y obligaciones) de la empresa, y se basa en la contabilidad por partida doble, que es la esencia misma de la teora contable. Todo activo ha de ser pagado por una fuente financiera (una obligacin) y sta pueden ser los accionistas, los bancos o los acreedores, pero cuando se suman todas estas fuentes de financiacin en una columna debe corresponder exactamente a la suma de los activos en la otra, de ah el nombre de balance. Para complicar las cosas hay varias maneras de presentarlo: activos arriba y pasivos abajo, o lado a lado. Puede diferir el grado de agregacin de los conceptos y puede ocurrir que un saldo deudor se refleje como activo negativo. Si el emprendedor no tiene una formacin contable, indudablemente precisar la colaboracin de un profesional. Activo inmovilizado Inmuebles 100 Mejoras inmobiliarias 50 Maquinaria e instalaciones 70 Moldes, matrices, tiles 20 Fondo de comercio 10 Total 250 Menos amortizaciones -50 Inmovilizado neto 200 Activo circulante 90 Existencias 40 Deudores 10 Anticipos 10 Caja 150 Acreedores 80 Acreedores por operaciones 10 Impuestos 30 Circulante neto 30 Activos netos 230 A financiar mediante: Acciones 100 Beneficio no distribuido 50 Capital accionarial 150

Prstamos Leasing Deuda Activo neto

70 10 80 230

Figura 9.2 Ejemplo de un balance En cualquier caso los activos del negocio deben quedar totalmente financiados por el capital y el crdito. Si no cuadra, hay que volver a empezar y averiguar lo que pas con el dinero. Debe hallarse en el activo fijo o el corriente. Es lo que ocurre cuando una empresa compra a otra por 100, digamos, cuando el balance asegura que vale 80. Se entiende que nadie paga esa diferencia de 20 a cambio de nada. El valor material de la empresa es el que dice el balance; lo que se ha pagado adems es el reconocimiento de un potencial de beneficios futuros. Las normas contables exigen la amortizacin regular de ese valor. Quien se encuentre en este caso debe pedir consejo a un experto contable. Bajo el principio de que ingresos y gastos deben corresponder al mismo perodo, generalmente lo pagado por anticipado aparecer como deudor. Si el ejercicio termina en junio pero se ha recibido en mayo la factura por los alquileres de julio, agosto y septiembre, aparecer en el balance como pago anticipado (que lo es aun cuando todava no se haya pagado efectivamente). Si se envi fechada en mayo se asentar en las cuentas de acreedores, con el contra asiento como pago adelantado de modo que sigan equilibradas las dos columnas del balance. Y cuando se paga fsicamente deja de figurar como acreedor pero habr que dejar constancia de una salida de caja. En ocasiones va a figurar en el balance una factura que sabemos va a llegar pero an no ha llegado. Ello obedece no slo a las exigencias del balance sino tambin a la prudencia. Es una expresin simplificada de las cuentas, destinada a reflejar una posicin terica. Las palabras pro forma le dirn al lector que las cifras se dan a ttulo de ilustracin y no son proyecciones. Tendra un balance pro forma, por ejemplo, una empresa que acaba de abrir. Probablemente no habr todava deudores ni acreedores, sino activos y efectivo en caja correspondiendo a la aportacin de los accionistas y el montante del crdito. Se utiliza tambin en los casos de absorciones y fusiones, sumando activos y pasivos para dar una idea terica del aspecto que va a tener el balance de la nueva entidad resultante. De la misma manera, en la fase de proyecto de la absorcin o fusin puede elaborarse una cuenta pro forma de prdidas y ganancias que reflejara los tericos resultados de la actividad despus de un ejercicio funcionando como la razn social nueva. Por qu hablar de riesgos? No es errneo sembrar dudas en la mente del lector? Hay dos motivos para hacerlo: 1) demostrar que uno se da cuenta de que el negocio propuesto, como todos, implica algunos riesgos; si alguien pretendiese lo contrario nadie le tomara en serio, ni los inversionistas ni los socios; y 2) responder de antemano a las preocupaciones que sin duda germinarn en la mente del lector. Al anticiparnos a ellas se fortalece la argumentacin.

Hay varias maneras de encarar la cuestin de los riesgos, por ejemplo: demostrar que la probabilidad de que ocurra el evento adverso es pequea; argumentar que el impacto del evento no perjudicara seriamente a la empresa; explicar cmo reaccionaremos ante la circunstancia adversa. Los tipos de riesgo suelen ser cuatro, como en el ejemplo: disminucin de las ventas; reduccin de los mrgenes comerciales; incremento de los costes; problema grave de operativa. Habitualmente los planes de empresa se equivocan ms en los dos primeros que en los dos ltimos. No es corriente, aunque sucede a veces, que los costes sean muchsimo ms altos que los previstos. Si se han estudiado bien los nmeros no es probable una gran desviacin en el aspecto de los costos. Para que la desviacin sea importante sera preciso errar mucho, o en ms de un elemento de los costes. Supongamos que stos sean para el comercio al pormenor, y expresados como porcentaje de la facturacin: Beneficio bruto Gastos de personal Local, instalaciones, etc. Varios Beneficio neto 45% 15% 15% 5% 10%

Para que el coste total se desviase un 10 por ciento (con referencia a la cifra de ventas) sera preciso equivocar los costes de la venta en un 18 por ciento o los de personal en un 66,7 por ciento. Por tanto, conviene centrar la discusin en las posibles desviaciones de las ventas o del margen. Qu puede ocurrir y cul sera el impacto? No hace falta escribir docenas de ocurrencias negativas; en funcin del tipo de actividad, no habr generalmente ms de seis u ocho riesgos significativos. sos son los que hay que discutir, declarando siempre lo que uno hara para evitarlos, o para remediarlos en su caso. Una baja de los mrgenes, por ejemplo, se contrarrestara mediante promociones puntuales, o una revisin del surtido comercial, o aumentando precios (siempre y cuando no se pierdan demasiadas ventas). Nunca se diga en ningn plan que se aumentarn los precios sin admitir que eso va a originar una disminucin de las ventas, ya que la credibilidad siempre debe quedar a salvo. Si fuese posible aumentar los precios sin perder ventas, no deberamos haberlos aumentado ya? El ltimo tipo de riesgo que consideraremos es el de una incidencia grave en la operativa. Hay que encarar estas cuestiones, dentro de lo posible, demostrando que se tienen todos los permisos o contratos en orden, que se dispone de fuentes de suministro alternativas, o que hay recursos para suplir la prdida de produccin, aunque ello suponga algn costo aadido. La empresa sin riesgos no existe. El inversor o posible socio comprender que el ndice de rentabilidad que se promete refleja la remuneracin por asumir el riesgo. As pues, si se ha explicado en la medida de lo posible cmo dicho riesgo es muy

escaso y cmo se solventara, no hay que pensar ms en si queda por ah algn otro peligro plausible y contra el que no se pueda hacer nada. Bien se redacte el plan de negocios para que lo vea un posible socio futuro, el banco, o el personal propio, a menudo debe estimarse la confidencialidad de la informacin que contiene. El problema admite varias soluciones: Que los destinatarios firmen un compromiso de confidencialidad. Incluir en primera plana un prrafo que establezca la obligacin para el lector. Tratar de no incluir informacin delicada. Con frecuencia esta ltima opcin no es realizable. Un inversionista querra ver compromisos firmes de aprovisionamiento. No obstante, a veces cabra retener algunas informaciones mientras se establece una relacin de confianza con un aspirante a socio. El compromiso de confidencialidad puede variar entre la carta tpica de media pgina hasta el documento de cinco o seis pginas que la banca comercial adjunta muchas veces a los pliegos de sus transacciones. Todo depende de las circunstancias. El acuerdo abarcar por lo general los aspectos siguientes: Definir la informacin que se comunica declarando que es valiosa y que su conocimiento por terceros no autorizados puede daar a la empresa. (Se suele aadir que lo dicho slo afecta a los datos que no sean del dominio pblico.) Obligar al destinatario de la informacin a: -guardar la confidencialidad; - no utilizar la informacin en provecho propio (importante cuando se est en negociaciones con alguien que podra ser un competidor); - si l va a comunicar la informacin a su propio personal y asesores, que prometa obligar a stos a su vez y vincularlos al mismo acuerdo. En algunos acuerdos de confidencialidad el destinatario se compromete a no ponerse en contacto con los clientes, los proveedores o el personal de la empresa que comunica informacin. Si adems se compromete a no entrar en el mismo sector de actividad este pacto no puede tener sino una vigencia limitada. Si se plantea una exigencia contraria al espritu de la ley los tribunales no la reconocern. Muchas veces se lee que el destinatario se abstendr de sacar copias del plan de empresa, o devolver las que haya hecho. Nunca he entendido cmo se puede forzar el cumplimiento de esa condicin ni qu puede hacer el comunicante si descubre que la otra parte no ha cumplido. Si el acuerdo forma parte del plan mismo ir en primera pgina y se dir que la aceptacin del documento presupone la del acuerdo por parte del destinatario. Antes de dejar este asunto vale la pena observar que casi nunca se ventilan demandas por el incumplimiento de este tipo de convenios. Por otra parte, para la pequea empresa una demanda as resulta muy gravosa por su coste. Por consiguiente, si uno tiene informacin crtica que considere debe permanecer secreta, lo mejor es tratar de demorar su comunicacin, evitando facilitar tal informacin a personas en quienes no confe. Un plan de negocios es una herramienta esencial de gestin que ayuda a dirigir las organizaciones de todas clases, sean empresas privadas, ONG u organismos pblicos. Y no slo las de nueva creacin, sino tambin las existentes. Tener un

plan escrito es tan importante para el emprendedor como para la divisin de una compaa transnacional o el patronato de un hospital. Son cinco los principales aspectos de la utilidad del plan en las empresas o las organizaciones no lucrativas: la direccin estratgica; el control de resultados; la coordinacin e intervencin la comunicacin; el desarrollo del personal. La direccin estratgica La esencia de la planificacin es la disciplina, lo cual, excluye la libertad de ideas esencial para el pensamiento estratgico. Es un error corriente que los procesos formales de planificacin empresarial, con las discusiones y anlisis que generalmente implican, sean la fuente de la estrategia para empresarios y directivos. Esto casi nunca sucede en la prctica porque la estrategia no es un resultado de la planificacin sino, por el contrario, su punto de partida. La planificacin ayuda a traducir las propuestas en estrategias realizadas, al sealar el primer pas que puede conducir a la implementacin eficaz (Henry Mintzberg, El proceso estratgico, Madrid, Prenticc Hall Iberia, 1999): En la cabeza del emprendedor, en forma de una visin de futuro fue el primer motivo para acudir a los mercados financieros. Entonces la planificacin fue la articulacin, la justificacin y el desarrollo de esa estrategia propuesta que la empresa ya posea. Sucede a veces que la revisin de los objetivos, los recursos, los mercados, los puntos fuertes y dbiles, las opciones, etctera, impone la formulacin de nuevas orientaciones estratgicas. Puede obligar a descartar intenciones anteriores que se hayan evidenciado irrealizables. Pero esta elaboracin de las ideas estratgicas se desarrolla al margen del proceso formal de planificacin. El plan es el punto de partida de un programa de control de resultados. Se trata de asegurar que todos trabajen en el mismo sentido, y puede servir para establecer objetivos individuales y planes de trabajo para el perodo abarcado. Es decir para: establecer objetivos de rendimiento, as departamentales como individuales; identificar objetivos o estrategias que no sean compatibles; por ejemplo, cuando no hay dinero suficiente para la formacin del personal de servicio al cliente y la creacin de los equipos al mismo tiempo; sentar prioridades; identificar necesidades de formacin y desarrollo a fin de asegurar que el personal tiene los conocimientos y las destrezas que precisa para alcanzar el xito; enfocar las actividades de formacin y desarrollo a la consecucin de los objetivos empresariales. Una tcnica habitual para la definicin de objetivos inteligentes es el uso de los criterios SMART: Specific (especficos, es decir, concretos)

Measurable (medibles, es decir, cuantificables) Agreed (acordados) Realistic (realistas) Timed (oportunos en el tiempo) El director general de una organizacin se convirti en el hazmerrer de su equipo cuando anunci con grandilocuencia que iban a convertirse en lderes del mercado. Saban que no eran ms que fantasas, porque la empresa estaba a aos luz de conseguirlo. Con los criterios SMART esta visin se habra expresado as: Aumentar nuestra cuota de mercado de un 20 a un 30 por ciento en los prximos 3 aos. Un paso crucial para la aplicacin de los criterios SMART es averiguar cmo se lograrn esos objetivos, sin lo cual sera imposible hacerlos aceptar, ni sabramos si eran realistas. Un ejemplo del cmo podra ser: Aumentar el nivel de satisfaccin del consumidor reduciendo los plazos de entrega a 7 das en promedio dentro de los 12 meses prximos, lo cual se obtendr mediante la instalacin de un almacn central de distribucin, la implantacin de nuevos programas logsticos y una formacin adicional para el personal del departamento de expediciones. El plan de empresa puede servir para medir el rendimiento de la empresa o del departamento con referencia a los objetivos y chequeos que se establezcan. La comparacin puede servir para perfeccionar o redefinir objetivos y escalas de tiempo. Los objetivos establecidos para la empresa en general conducen a la definicin de metas para los departamentos y las actividades de aqulla, con el designio de que contribuyan a la realizacin de ese plan general. Es la funcin ms importante de un plan interno de empresa, en varios sentidos. Para la alta direccin, es una oportunidad de reunirse para discutir y tomar decisiones, compartir ideas, delimitar las funciones de cada uno y tal vez sacar a la luz y resolver conflictos larvados. En toda organizacin se recomienda incluir el nivel subordinado siguiente, y aun otro ms, en el desarrollo del plan, entre otras cosas para que todos se sientan autores. Adems de mejorar la calidad del plan ello crea oportunidades de comunicacin y de consolidacin de los equipos de trabajo. Obsrvese que algunos de los fracasos ms corrientes de la planificacin ocurren cuando la alta direccin trabaja en el aislamiento, sin darse cuenta de que ya no conocen tan bien como en otros tiempos al consumidor, ni los dinamismos del consumo. Se necesita la aportacin y la participacin de las personas que estn en contacto directo con la clientela, y ello desde las primeras fases de elaboracin del plan. Son muchas las ventajas a obtener con la difusin del plan en toda la organizacin, una vez terminado. Que tanto los directivos como el resto del

personal vean la empresa, el mercado y todo el contexto de su organizacin analizado y explicado. As entendern el rumbo que toma esa empresa: - Y se enorgullecen de ella y de su propia aportacin al xito. - Una vez entendido adonde va la empresa y el lugar de cada uno en esa estrategia, mejora el acierto delas decisiones que han de tomar las personas en el da a da, lo cual contribuye a cubrir los objetivos. - Se promueven actitudes abiertas y de confianza, con mejora del clima general. Con frecuencia aumenta el nmero de sugerencias tiles generadas a todos los niveles de la organizacin. Recurdese que la eficacia de la comunicacin consiste en la modificacin de las conductas. De nada servira, si no se constata ningn efecto. Un plan de empresa dotado de objetivos claros y verificables proporciona la orden del da de las comunicaciones en una organizacin. Se empieza por comunicar los objetivos y luego se contina transmitiendo el grado de cumplimiento observado. En este proceso cabe celebrar xitos, o comunicar dnde y de qu modo debe centrarse el esfuerzo en aquellos sectores que necesiten mejorar. Al expresar por escrito y hacer circular las estrategias no ha de preocupar la eventualidad de que sean filtradas a la competencia por algn empleado desleal. Ese peligro casi nunca es real. Cabe suprimir algunas informaciones delicadas, pero cmo dirigir al personal sin comunicarles lo que uno quiere que hagan? El plan de empresa normalmente no circula en su versin completa, que por otra parte podra suponer un volumen excesivo. La utilizacin consistir por lo general en establecer objetivos departamentales, y luego se crea una versin resumida para explicar el panorama general y lo que deseamos que hagan. Una vez comunicado el plan ste se evidencia muchas veces un motivador poderoso. Consigue que el personal se sienta ms comprometido, ms seguro y por tanto ms inclinado a asumir responsabilidad como asunto personal (y no slo de la empresa). Pero lo principal es que sepan lo que deben hacer para contribuir a realizar el plan, y que puedan aportar ideas sin salirse del contexto del mismo. Evtese el error de vincular el plan al ciclo presupuestario. Cuando, por la fuerza de la costumbre, el presupuesto se elabora primero, el plan no contiene ninguna idea nueva y se convierte en un simple ejercicio aritmtico de tomar los nmeros del presupuesto y proyectarlos a dos o tres aos vista: que las ventas aumentarn un 5 por ciento anual y los gastos de personal en un 4 por ciento, que se quiere reducir el gasto de energa en un 2 por ciento al ao, etctera. De este modo el plan se convierte en un simple comentario al presupuesto, y se pierden todas las ventajas enumeradas en los apartados anteriores: ni nuevas ideas, ni visin, ni un documento idneo para la comunicacin. Pero entonces, cmo estudiaremos cul pueda ser la situacin de la empresa dentro de tres aos?, cabra preguntar. Separar el presupuesto de la planificacin. El plan, con cierto nivel de detalle, es lo primero: el presupuesto del ejercicio prximo puede considerarse como una valoracin del primer ao del plan.

Por tanto, se empieza por una estrategia. El proceso de planificacin la verifica y establece los medios para realizarla; adems sirve para definir objetivos individuales y departamentales. Seguramente se elabora una proyeccin financiera. Es decir, se valora el plan asignando cifras a sus efectos financieros previstos. Esto se har, probablemente, de forma sumada, sin entrar en el nivel de detalle propio de un presupuesto. Puesto que el plan ha sido anterior, cuando se llega a la confeccin del presupuesto es posible que las condiciones hayan cambiado y que deban revaluarse las cifras del plan. Esto no debe considerarse como un problema. La finalidad del plan es definir objetivos, especificar acciones etctera. Sera muy raro que el presupuesto revelase unos resultados tan radicalmente distintos que obligasen a reconsiderar las directrices generales. No hay nada extraordinario en revisar los nmeros del plan, hasta varias veces al ao si fuese preciso. Esto que se ha condensado en cuatro puntos apenas nos proporciona alguna indicacin sobre el proceso planificador que es lo ms importante. El equipo directivo tal vez pensar que eso de sentarse dos veces a discutir el futuro representa una distraccin demasiado grande del precioso tiempo necesario para las tareas de direccin. Al combinar plan y presupuesto, sin embargo, slo se ahorra en apariencia porque el resultado es pura prdida de tiempo, as que en realidad no se ahorra nada. Por qu decimos que los beneficios de la planificacin son tan grandes? Porque pertenece a la verdadera esencia de la tarea del directivo. Por eso no hay que regatearle dedicacin del tiempo. Puesto que se trata de solicitar a unas personas que aporten propuestas para alcanzar unos objetivos, no es eso lo que se espera que haga un gerente o un director? No es necesario que el proceso consuma mucho tiempo ni que acarree mucha burocracia. Una sugerencia: nombrar un coordinador del plan. Se celebrarn una o dos reuniones de los personajes clave para estudiar las ideas generales, y luego el coordinador quedar encargado de redactar el primer borrador. Se recabarn las opiniones de esas personas clave (no es necesario reuniras), y luego habr una reunin final para conciliar desacuerdos. En algunas circunstancias esta proposicin quiz no sea practicable, pero lo fundamental es que siempre cabe organizarse para evitar una ocupacin excesiva del tiempo, ese factor siempre escaso. La solucin idnea para cada uno depender de su organizacin, pero nunca hay que culpar a la planificacin; si hay demasiada burocracia la culpa es nuestra. El plan de empresa tradicional tratar de servir a todos los fines que se relacionan al principio de este captulo, pero no siempre la organizacin los utilizar de esa manera. Muchas, por ejemplo, se abstienen de divulgar el plan de empresa al resto de la organizacin, con lo cual dejan de realizarse las posibilidades de aqul como herramienta de la comunicacin. El plan convencional de empresa proporciona un medio para analizar rigurosamente las estrategias propuestas, y para programarlas y codificarlas sistemticamente antes de convertirlas en programas de accin y presupuestos. Este tipo de plan suele hacer mucho uso de la modelizacin financiera, de manera que puedan imputarse costes a esos designios estratgicos y a los diversos

supuestos qu pasara si..., analizndole y programndose proyecciones financieras y de cash flow. Este modelo tradicional padece varios inconvenientes: Tiende a ser fuertemente analtico. Utiliza la terminologa contable y consiste en un gran volumen de cifras y clculos; a quien no sea contable puede resultarle difcil entenderlos e identificarse con ellos. Depende mucho de los datos materiales. La informacin blanda, subjetiva, intuitiva acerca de una empresa no puede ser tenida en cuenta, aunque sea en ocasiones la ms crucial para el xito de aqulla. Excesivamente inflexible, a veces: a las pocas semanas de su elaboracin pueden condenarlo a la obsolescencia las incidencias del mundo real. Por ltimo, y como se trata por definicin de un documento largo y detallado, a menudo pasa directamente a una estantera para no ser consultado jams. Con esto no decimos que la elaboracin de un plan tradicional, dotado de todos los perifollos tcnicos, no sea un proceso importante. Desde luego puede serlo pero - excepto cuando se trate de abordar a las instituciones financieras para solicitar capital- nos arriesgamos a no conseguir otra cosa sino promocionar lo que Mintzberg (en El proceso estratgico) llam la Organizacin-Mquina, la burocracia clsica. Para ser realmente til, el plan de empresa debe centrarse en: establecer objetivos para las personas y los departamentos; especificar las acciones concretas que debern realizar esos individuos y esos departamentos; aportar una visin que motive y que oriente la toma de decisiones. Algunas compaas tienen recogidas por escrito las definiciones de su misin y de sus valores corporativos. En el caso ms favorable, se condensa en estas definiciones una visin de las aspiraciones de la empresa: adonde quiere ir, lo que intenta hacer, cmo lo har y por qu esta empresa es diferente. En el peor caso, no son ms que retrica. Lo que importa de verdad no es la declaracin escrita, sino la visin de empresa. El emprendedor la tiene en su mente. Ser su inspiracin. Condensar lo que tiene la empresa de nico, y guiar las decisiones y los actos. En las organizaciones de cualquier tipo puede ser un factor motivante de primer orden para la direccin y para el personal, si entienden y comparten una visin que les inspire entusiasmo. Muchas veces, y aunque no haya ledo ninguna declaracin de propsitos, el consumidor se da cuenta de que el producto o servicio que responde a una misin es diferente de las ofertas de la competencia. La informacin que constituye una visin de empresa no est formada por los datos analticos, numricos y objetivos. Si bien stos (los nmeros, las estadsticas, los estudios numricos de mercado, etctera) son tiles y deben recogerse e incluirse siempre que sea posible, en realidad hay un margen de error en su interpretacin, lo mismo que cuando se trata de creencias subjetivas. La visin se forma primordialmente con datos intuitivos: las opiniones, las percepciones de las personas que trabajan en la empresa, as como las de los clientes y los proveedores. Cabra argumentar que estos datos son ms fiables que los datos materiales, y desde luego el plan de empresa debe contener los de ambas especies en la misma medida. Numerosos

estudios han demostrado que las mejores decisiones de estrategia empresarial se han lomado por va intuitiva, antes que analtica, aunque ciertamente el anlisis tambin ocupa un lugar. Declarar la visin, la misin y los valores, por otra parte, es un excelente medio de comunicacin con el personal. Si ste entiende que la excelencia en el servicio al cliente, por ejemplo, es una preocupacin central de la organizacin, se tomarn mejores decisiones, y todo el mundo actuar de maneras compatibles con el rumbo marcado para la organizacin y favorecedoras del logro de sus objetivos. El personal debe entender lo que esperamos que hagan, y cmo comprometerse a hacerlo. Pero debe inspirar entusiasmo, no como esos Declogos que se tienen por ah colgados y la gente pasa por delante de ellos diez veces al da sin hacerles caso. Como se ve, esta declaracin adems de ofrecer promesas al cliente es una directiva bastante explcita para el personal y los gerentes de la cadena. Las promesas son concretas y queda claro individualmente si se cumplen o no. Lo cual satisface dos criterios de utilidad de este tipo de declaraciones. Los objetivos son limitados, y esto tambin es una caracterstica de cualquier declaracin de intenciones: en un espacio reducido no se puede abarcar todo. Se exhibe en las tiendas de la cadena, es decir, que sirve primordialmente a la comunicacin con el cliente. En cuanto a la visin general de la empresa, poca cosa contiene aparte el sencillo concepto de servicio. Nada se apunta en cuanto a la negociacin entre el personal y los propietarios, o qu formacin se piensa dar al personal para que pueda cumplir con esa idea de excelencia en el servicio. Qu gnero de ideas componen una declaracin misional o visin corporativa til? En Apple Computer la visin siempre ha sido la de facilitar el uso del ordenador, y como se sabe, tal visin ha inspirado todas las decisiones de esa compaa. Y lo mismo otros fabricantes de ordenadores, pero stos han tardado muchos aos en alcanzar niveles comparables de sencillez y facilidad de uso. Sin embargo, es difcil definir cules pueden ser eficaces, aparte las tres condiciones que debe reunir la declaracin: 1. claridad y sencillez; 2. objetivos limitados; 3. y concretos, mejor que generales. Recordando que la planificacin debe mirar a la accin, y a modificar conductas, observemos la secuencia y las interrelaciones del proceso: El plan empieza con una visin, que puede haber nacido con la intervencin de un equipo de personas. Esta visin se comunica, de manera que la asuman todos. Se traduce en objetivos y en actos tendentes a realizarla. De ah parte la agenda para el control de los resultados, la actividad de intervencin y coordinacin, y la revisin permanente del plan. Crear estrategia Es difcil describir cmo se consigue ya que no se trata de ningn proceso, digamos, mecnico. Aunque se publican muchos libros que aparentan explicar cmo desarrollar estrategias, y existe un ciclo permanente de planteamientos

nuevos que se ponen de moda y luego desaparecen, en realidad nadie puede explicarle a uno cmo tener ideas. Con tantos aos como han transcurrido, y tantos libros, las tcnicas no han progresado mucho ms all de sentarse a discutirlo. Lo que da resultado para una persona u organizacin tal vez no lo dar para otros, ni en otro momento. Entre los ejemplos de posibles recursos para la generacin de ideas figuran: reunir a un grupo de directivos en un hotel durante un fin de semana, para que hablen, lo cual estimular tal vez el debate y la aparicin de ideas; la intervencin de un moderador avezado a lo mejor lubrica esos engranajes oxidados; una serie de breves reuniones internas en el mismo lugar de trabajo puede servir para renovar ideas; incluir al personal novel en las reuniones departamentales puede revelar recursos y conocimientos insospechados. Todas estas ideas consisten en formar grupos dentro de la organizacin para tratar de obtener nuevas ideas, pero dnde queda el pensamiento individual? En una organizacin pequea quiz no haya ms que una sola persona responsable de crear estrategia y de planificar. Para ella, los estmulos tal vez consistirn en: asistir a cursos (es decir, cursillos breves de administracin y gestin); buscar un interlocutor idneo (asesores, amistades y conocimientos casuales pueden incitar a la reflexin); leer libros de ciencias empresariales (incluso aquellos con cuyas tesis no se est de acuerdo pueden estimular ideas). Ahora bien, cmo se canalizarn esas ideas? I Ionios mencionado antes que una planificacin pesadamente estructurada tiende a obstaculizarlas antes que a fomentarlas. Sin embargo, puede ser til plantearse algunas preguntas uno mismo para crear ideas y valorarlas: Cul es nuestra actividad? Consideremos, por ejemplo, en qu sector acta el organismo gestor de los aeropuertos? Son del transporte, o del comercio, o son ambas cosas a la vez? O quiz promotores territoriales? La simple reflexin sobre el asunto nos lleva a cuestiones derivadas que, a su vez, sugieren una serie de estrategias diferentes. Qu destrezas y puntos fuertes tiene uno? Seran suficientes para conducirle a una orientacin nueva? Qu tendencias se observan en el mercado propio o en otros relacionados? Se prev algn cambio gradual o sbito que ofrezca oportunidades? Y en el extranjero? Existe algn competidor que est haciendo cosas innovadoras? Razonablemente, qu peligros se prevn de parte de: los clientes, los reglamentos y normas, la tecnologa, la estructura de costes, la coyuntura econmica, etctera? Pensemos en nuestros clientes: se observan necesidades no satisfechas actuales o futuras? Al considerar y discutir temas generales como stos se estimulan ideas que luego pueden inyectarse en el proceso ms tradicional de la planificacin. Mientras se est en la fase de creacin de ideas no hay que criticar las sugerencias de quienes se atrevan a formularlas, por alocadas que parezcan. Eso desanimara la

colaboracin. De antemano se habr establecido que slo se admiten respuestas positivas y constructivas. Ms tarde se pasar a la discusin, que puede conducir al descarte de algunas ideas. Seguidamente se examinan para ver cules podran ser practicables. Como resultado muchas quedarn abandonadas, pero tambin habrn emergido algunas estrategias. Nunca hay que hacer de menos a nadie porque se le haya ocurrido una idea absurda: la siguiente que tenga quiz sea un tesoro. Conducir planificaciones orientadas a 8a accin Si se redacta para contribuir a la gestin, el plan de empresa debe traducirse en actos. Si como resultado no se hace nada, el plan habr sido intil y un despilfarro de tiempo. Por tanto, no debera limitarse a esbozar estrategias y objetivos de tipo genrico. Cmo lograremos que el plan no termine acumulando polvo en un estante? Son cuatro las disciplinas que conducen a planes tiles: Establecer objetivos y estrategias. Involucrar al personal que deber realizar el plan y lograr su compromiso. Especificar acciones concretas y definir responsabilidades. Controlar sobre la marcha y estar dispuestos corregir el plan o ajustar las cuentas a quienes no cumplan con sus objetivos. El resultado ltimo de este ejercicio va a ser un documento que establezca objetivos para una empresa, o una actividad, y declare lo que debe hacerse para conseguir esos objetivos o metas. Lo ideal sera que tambin estableciese el quin y el cundo. El proceso de elaboracin del plan tal vez se descompondr en dos o ms fases; despus de sentar los objetivos generales y la estrategia, se definiran el detalle y se especificaran acciones concretas en una segunda fase. Y si los objetivos generales se adoptaron al nivel directivo de la organizacin, comnmente todava ser necesario que participen los niveles subordinados. La intervencin de stos consistira en establecer objetivos para sus propios mbitos, como aspectos parciales del plan general. Una de las claves de esta planificacin orientada a la accin es que las acciones deben ser concretas y verificables. Debe poderse reconstruir si se llevaron a efecto, y cundo, y si dieron el resultado esperado. No hay que definir las acciones en trminos tan vagos que no ofrezcan ningn criterio de medida: mejorar los contactos con la clientela no es un objetivo; s lo es mejorar los contactos con la clientela mediante x visitas e y llamadas telefnicas al mes, que produzcan un incremento del z por ciento en la facturacin. Adems existir un mecanismo consistente en que la persona J sea responsable del cumplimiento, y la junta directiva o el C. de A. o la persona G controlarn cada seis meses los progresos. Tambin ese control debe dar lugar a acciones. Los resultados de una verificacin rara vez son todo blanco o todo negro, que todo se complemente con exactitud o que nadie haya hecho nada. Ms probablemente se habrn omitido algunas de las acciones previstas, o no habrn tenido el xito esperado. Incluso puede ocurrir que algunas metas hayan sido excedidas y que se deba corregir esa tendencia. El resultado de la evaluacin debe ser:

averiguar por qu no se ejecutaron ciertas acciones; tomar medidas para garantizar que se ejecuten en su momento oportuno; establecer objetivos, acciones y plazos revisados; revisar el plan mismo, si se aprecia la necesidad. Sucede a veces, sin embargo, que algunos objetivos intrnsecos difcilmente se prestan a ser medidos. Todo objetivo puede medirse, si nos lo proponemos. Por dnde se empieza? Consideremos el plan de empresa como el mapa de un viaje. Estamos en un lugar y deseamos que nos lleve a otro. El recorrido presenta muchas dificultades. El terreno y la meteorologa vienen a representar las condiciones del mercado en que nos movemos. Puede ser montaoso, accidentado, pantanoso o cruzado por torrentes de aguas bravas. La competencia est representada por las fieras que quieren devorarnos. Para mayor dificultad, se mueven con rapidez y cambian de forma, como los competidores de la vida real. Los cambios de la coyuntura son las tormentas, los terremotos y las inundaciones. En nuestro viaje tal vez hallaremos amigos y aliados que nos ayuden a superar algunos de esos problemas, a cruzar un barranco, a pasar un ro prestndonos una barca. Los comienzos, la resistencia, la agilidad y los utensilios que llevamos en el viaje, y que representan nuestras destrezas y capacitacin, nos permitirn esquivar algunas fieras, vencer a otras o descolgarnos por una pared de roca. Si prolongamos esta metfora tenemos una respuesta para los que objetan a las actividades de planificacin diciendo que ellos no tienen tiempo para ocuparse de esas cosas. Todos estamos ocupados. Todos tenemos demasiado quehacer. Imaginemos a esas personas como exploradores metidos en un pantano, transportando a hombros un fardo enorme (su carga de trabajo). Les pesa tanto que van doblados sin ver nada ms que sus pies cmo se hunden en el barro. Por supuesto, si quisieran hacer el esfuerzo de erguirse para detenerse un momento y mirar en derredor, tal vez veran la manada de bfalos que los va a atropellar y hacer papilla dentro de un momento. O tal vez divisaran a pocos pasos de distancia una carretera que puede facilitarles inmensamente el viaje. Hay tres diferencias principales entre el recorrido de un plan de empresa y el viaje fsico de un explorador: Los mercados, los competidores, la tecnologa, los clientes, las disposiciones y reglamentos etctera, cambian con mucha frecuencia y rapidez, mientras que un viaje suele desarrollarse en un panorama bastante esttico. El mapa que uno puede comprar en una tienda es bastante claro; en cambio el mapa del recorrido por el mundo de los negocios puede ser difcil de leer en algunos tramos, y por desgracia no aparecen todos los obstculos ni todos los enemigos, hasta que nos tropezamos con ellos. El punto de destino puede cambiar entre diferentes versiones de un plan de empresa, conforme cambian las condiciones e inducen a reconsiderar la situacin. Cabra creer que sea evidente dnde se empieza y de qu recursos se dispone, pero las cosas nunca son tan evidentes como parecen. Hoy da se

incluye habitualmente en muchos planes el anlisis SWOT.1 Pero la manera en que suele practicarse lo condena a la inutilidad. Cuando alguien escribe que su punto fuerte consiste en ser lderes del mercado o que son un equipo animado de fuerte espritu emprendedor, a qu conduce? Las ms de las veces intentan engaarse a s mismos o engaar a sus superiores. La seal ms inequvoca de ese designio son las vaguedades de imposible verificacin. Vase a continuacin un ejemplo de declaracin de puntos fuertes y dbiles, correspondiente a una cadena librera en los primeros aos noventa. No est mal pero todava adolece de varios defectos: 1. Sigla de Strenghts, puntos fuertes, Weaknesses, puntos dbiles, Opportunities, oportunidades y Threats, amenazas. Ideada para parecerse a la conocida SWAT, armas y tcticas especiales. Puntos fuertes: La primera marca especialista de su mercado. Presencia nacional, aunque con sede en la capital. Conocida y bien considerada entre los compradores de libros. Una posicin relativamente agresiva en cuanto a precios, promociones y valor. Fuerte representacin entre los grupos demogrficos de inters. Establecimientos atractivos y bien instalados. Personal con posibilidades y bien motivado. Listas de buzoneo y fichas de cuenta de librera en fase embrionaria. Puntos dbiles: Imposibilidad de valorar a fondo la eficacia comercial por falta de un sistema de informacin a gerencia. Establecimientos de tipo muy diverso, imposibilidad de unificar el mensaje. Tiendas de un aspecto quizs excesivamente clnico Falta desarrollar las actitudes del personal y precisar ms eficazmente el mensaje comercial. En conjunto, promiscuidad de la clientela. Esta valoracin es bastante sincera y sobre todo abarca todos los puntos dbiles. El fallo estuvo en que no profundiz hasta el final: no todos esos puntos fueron contemplados luego en el plan. Pero toda la finalidad de sealar puntos fuertes y dbiles, oportunidades y peligros consiste en dar pie para que uno diga lo que piensa hacer al respecto. Nunca hay que declarar un punto dbil para olvidar luego lo que se va a hacer. Hay que decir algo, aunque slo sea con el fin de hacer constar que el problema es relativamente menor y que adems no se le encuentra remedio. En cuanto a los puntos fuertes, para qu mencionarlos si no se explica cmo van a ser explotados ms eficazmente. El anlisis SWOT no es un mero ejercicio acadmico: trata de valorar qu probabilidades de xito tiene nuestro plan y de estimular nuevas ideas. El anlisis SWOT debe traducirse en actos. Al escribir un plan interno de empresa hay que empezar siempre por las secciones relativas a los mercados en que uno se mueve, y por los propios puntos fuertes y dbiles. Pero cmo se redacta una valoracin sincera de la propia posicin? En lo posible, hay que aducir asertos cuantificables. No se pretender el liderazgo del mercado si consta que la primera empresa rival tiene una cuota del 60 por ciento.

Pero s cabe decir que somos lderes potenciales en un nicho particular de ese mercado, si lo definimos y aportamos indicios que corroboren esa expectativa. As evitamos engaarnos a nosotros mismos y definimos algunos elementos de nuestra estrategia. Una tcnica til es la que consiste en establecer la comparacin con las competidoras actuales o posibles en forma de tabla, calificando por ejemplo (A = sobresaliente; A- = notable alto; B = notable; B- = aprobado alto, etctera): Nosotros Competidora A B C Competidora B A C Recursos financieros C Gama de producto A Calidad de producto BB Servicio AAB Conociendo los criterios a aplicar, elegiremos los autnticamente significativos y haremos caso omiso de los dems. Al tabular las valoraciones de esta forma resulta mucho ms fcil describir la situacin actual. Otro procedimiento para empezar consiste en fijarnos cmo nos ven los dems. Se puede consultar a unos asesores externos, estudiantes en prcticas, personal recin ingresado, o recurrir a la prensa profesional, o distribuir un cuestionario entre la clientela. Algunas organizaciones proceden a encuestas entre el personal propio para sondear el clima de la empresa. La gestin de estas consultas debe encargarse a una asesora externa con el fin de asegurar el anonimato. La falta de sinceridad inutiliza el plan. Induce a establecer objetivos faltos de realismo; es como si el mapa de la ruta tuviese equivocadas las coordenadas del punto de partida. Despus de recorrer una breve distancia quiz nos derribar una de esas fieras que nos haban descrito como insignificantes y nada peligrosas para nosotros. Sealbamos antes dos diferencias con respecto a los mapas reales: que las cosas cambian, y que no siempre estn claras. Ante estos problemas slo hay dos cosas que hacer: investigar permanentemente, y mantener la flexibilidad. La investigacin puede parecer inasequible a una pequea empresa pero hay tcnicas sencillas que tal vez sean suficientes, como mantenerse al corriente de la prensa profesional y meditar sobre las consecuencias de las noticias. Coleccionar los catlogos de las empresas rivales y cambiar impresiones con la clientela son tambin medios relativamente baratos y que quiz produzcan informacin ms til que un estudio costoso encargado expresamente. En principio una empresa pequea debe ser ms flexible que una organizacin gigante y podr reaccionar con ms rapidez.

Pero tampoco hay que caer en la vanidad de darlo por supuesto: hay grandes compaas que dan muestras de una notable flexibilidad. Interesar al personal, crear equipo Si obedece a la finalidad de orientar la gestin (y con ms motivo todava si ha de servir para captar dinero), el plan necesita: 1. La identificacin de todos los que van a tener que realizarlo. Si las personas no creen en el plan, ste no se llevar a cabo. En el mejor de los casos darn su aquiescencia verbal y adoptarn una postura de esperar y ver; en el peor, lo sabotearn activamente. No se deposita fe en un plan: impuesto desde arriba; en cuya formacin no hayan sido consultados; con cuyos objetivos y acciones propuestas no estn de acuerdo. En cambio la identificacin significa que adoptan el plan como cosa propia, lo cual conduce al 2 Compromiso, porque desean que salga bien y esto produce entusiasmo y conduce a: trabajar asiduamente, lo cual significa que muchas veces se consiguen verdaderos imposibles; opinar, y as es como la direccin recibe del personal informaciones valiosas sobre la marcha de la empresa; aportar ideas que facilitarn la realizacin del plan; mejor servicio al cliente: el personal motivado atiende mejor a la clientela; mejor comunicacin: con los superiores, los subordinados, los clientes y los proveedores, cuando se pone inters en lo que se est haciendo. Consejos para la elaboracin y el uso del plan interno Los siguientes pueden resultar especialmente tiles: 1. Antes de empezar a trabajar en ninguna planificacin, las personas afectadas deben tener convenido claramente a quin va destinado el documento resultante y a qu finalidades tiene que servir (el quin y el por qu). 2. El plan debe ser claro y legible. No se trata de que sea una obra maestra literaria, ni tampoco perfecto de principio a fin. 3. El desarrollo del plan debe contar con el compromiso y el apoyo incondicional de la direccin superior, e involucrar por lo menos el nivel directivo siguiente, o los dos niveles siguientes en funcin del tamao de la organizacin. El punto y momento en que cada uno intervenga en el proceso depende tambin de la organizacin, as como de las personas. Las que tengan contacto directo y cotidiano con los clientes deberan formar parte del equipo planificador desde el comienzo. 4. Una vez se haya desarrollado el plan, hay que fecharlo y difundirlo rpidamente. Es una instantnea, la imagen de un momento determinado. Las organizaciones y las personas se mueven y cambian deprisa. No hay que preocuparse demasiado por si va a ser preciso modificar el plan continuamente; peor sera retrasar su comunicacin en espera de que ocurra algo. El plan hay que considerarlo como la

fotografa de un instante y punto de partida para que se hagan cosas nuevas y se hagan ms cosas. No obstante, sucede a menudo que el plan acaba por convertirse en una referencia til y se admite la conveniencia de mantenerlo actualizado. Si la gente lo cree as bienvenido sea, pero no hay que tratar de forzarlo ya que depende del estilo individual. 5. Los objetivos empresariales clave se extraern del plan para convertirlos en programas de accin a corto plazo, a distribuir en todos los niveles de la organizacin. 6. Los programas de formacin y desarrollo del personal tambin deben derivar de esos objetivos empresariales clave. 7. Hay que considerar opciones, o qu ocurrira si..., aunque limitando el nmero de supuestos a contemplar, ya que de lo contrario tardaramos aflos en culminar la tarea. Este planteamiento, sin embargo, tiende a preservar la flexibilidad del plan y su utilidad se aprecia sobre todo cuando uno de esos qu ocurrira si... se realiza, circunstancia que habra invalidado un plan rgido. Para que el plan sea flexible debe concentrarse en establecer objetivos y delinear estrategias generales al efecto de alcanzarlos. Cuanto ms detallado, ms pronto quedarn obsoletos esos detalles; en cambio los objetivos envejecen poco a poco. 8. El recurso 'a las asesoras externas para la planificacin puede ser til cuando las personas y la organizacin carecen de prctica en ese arte. Sin embargo, es crucial que esa ayuda ajena consista en facilitar la elaboracin del plan, no en escribirlo para la organizacin, ya que entonces los mandos de sta no lo asumiran como cosa propia, y si luego las cosas van mal nadie querr reconocer la paternidad. Los objetivos empresariales clave y los objetivos de formacin y desarrollo, tal como derivan del plan, deben pasar a formar parte del programa de evaluacin o control de resultados. La adaptacin a la realidad S, pero no sali como estaba planeado: as son las realidades de la vida. Las cosas pocas veces salen exactamente como habamos planeado. Cuando establecimos una nueva empresa comercial traamos muchas ideas excelentes para la formacin del personal y para proveer de informacin a los clientes. Tenamos experiencia en el negocio y nos constaba que eran buenas ideas, que mejoraran radicalmente el servicio y daran ms satisfaccin a la clientela. Sin embargo, carecamos de experiencia en el lanzamiento de nuevas empresas y no nos dbamos cuenta de que el da tiene pocas horas, hay demasiado que hacer y la fatiga le puede a uno. Ahora hemos aprendido que muchas de esas ideas tendrn que esperar a una segunda fase de desarrollo, cuando dispongamos de ms personal para repartir la carga de trabajo. De todo esto sacamos dos enseanzas importantes que son aplicables incluso para los gestores ms avezados: 1) a veces uno se equivoca, y 2) el plan de empresa eficaz no se vincula a un mundo esttico. Los autores admiten que el plan debe adaptarse a los objetivos, que en ocasiones se evidencian faltos de realismo, as como al producto nuevo o el nuevo

competidor que saltan al mercado sin que nadie supiera preverlo. As pues, para que sea til el plan hay que revisarlo. No tan a menudo que las personas afectadas se desvinculen del proceso, pero s con la frecuencia suficiente para que el plan no pierda relevancia. La oportunidad depender de las circunstancias: revisiones ms frecuentes en una empresa joven, o en caso de rpidos cambios en el mercado de una gran compaa, donde por otra parte la discusin informal y las modificaciones pueden ser ms difciles por intervenir en ello mayor nmero de personas. En muchas empresas y otras organizaciones se procede a rondas anuales de planificacin, que muchas veces forman parte del proceso presupuestario. No es buena idea confundir lo uno y lo otro. El presupuesto se refiere al corto plazo y define objetivos y proyecciones de tipo financiero para controlar la gestin. Es un proceso basado en los nmeros, fundamentalmente. Los planes internos de empresa definen objetivos y estrategias para alcanzarlos, y se basan en las ideas. Los nmeros tambin tienen su importancia en ellos, pero deben deducirse de las ideas y servirn para ilustrar las implicaciones y los resultados del plan. Cuando la planificacin se conduce como rutina anual, el plan se queda el resto del ao en un estante y el nuevo plan seguramente se confeccionar sin ms que una ojeada fugaz al anterior. Eso no es ms que un proceso mecnico impuesto a los directivos por una oficina central y, hasta cierto punto, una prdida de tiempo. Hay que revisar el plan durante el ejercicio, si es que debe servir para algo prctico. Lo til sera que los informes mensuales de actividad comentasen el grado de realizacin del plan, el cual debe estar en la mente de todo puesto que se trata de la visin de adonde queremos ir y cmo nos proponemos conseguirlo. Es una parte integrante del instrumental de gestin. Las fases de la revisin seran: Cmo van evolucionando las cosas en comparacin con el plan? Qu ha salido mal (y qu ha salido bien)? Por qu salieron las cosas mal o bien? Qu puede hacerse para enmendar los fracasos y reforzar los xitos? En qu sentido ha cambiado la visin del futuro? Se mantienen todava los objetivos y la estrategia? Redefinir los objetivos y la estrategia para la organizacin. Redefinir metas y/o calendarios individuales. Lo mismo que para la primera elaboracin del plan, la participacin de los individuos afectados es fundamental para que se identifiquen con las metas y las acciones que se les van a pedir. Aunque las circunstancias cambien, evtese el cambiar con demasiada frecuencia de objetivos, salvo cuando sea realmente necesario. Cuando establecimos nuestra cadena comercial no tardamos en descubrir que un competidor a quien habamos restado importancia estaba creciendo al 50 por ciento anual durante los tres ltimos ejercicios, hasta que se convirti en un protagonista del mercado y sali a Bolsa en busca de medios con que apoyar su futuro crecimiento. Fue preciso reconsiderar si ese crecimiento ahogara nuestras futuras posibilidades. Por fortuna, llegamos a la conclusin de que el xito de ellos convalidaba nuestro

propio modelo, puesto que seguan estrategias parecidas, que resultaba demostrada la viabilidad el tipo de establecimiento que nosotros proponamos, y que haba espacio para ambos. Por tanto, ni siquiera una novedad adversa requiere siempre un replanteo total. La mano muerta de la poltica interna De entre los principales impedimentos para el xito en cualquier organizacin destacan los conflictos y las rivalidades internas. Suele darse el caso cuando los recursos son limitados y varios departamentos se los disputan. Por eso no es de extraar que las clnicas, los institutos de investigacin y las universidades figuren a menudo entre los ejemplos de esa maligna tendencia. Tambin ocurre all donde las organizaciones han adoptado una cultura de tipo feudal con baronas departamentales que luchan por el poder, la influencia y, en ltimo trmino, los ascensos en la carrera profesional. Durante el decenio de los ochenta el fenmeno afect a la banca de negocios, desviando de la actividad real muchas energas y conduciendo, en opinin de algunos, a la relativa falta de xito y rentabilidad de algunas instituciones. No corresponde desarrollar aqu este complejo problema; baste decir que es una cuestin de cultura organizativa, cuya rectificacin suele requerir mucho tiempo y esfuerzo. La cultura de la organizacin debe poner en primer lugar los objetivos de aqulla en su conjunto, no las ambiciones de un departamento o seccin, y sa es una de las ventajas de tener una visin que unifique y sirva de inspiracin a todo el equipo. Esta debe contar con el apoyo de la direccin, condicin necesaria pero no suficiente para el cambio cultural. Ningn progreso es posible sin el respaldo de los superiores, aunque tratar de cambiar la cultura de una organizacin puede ser difcil incluso para los lderes ms avezados, sobre todo en las grandes organizaciones. En este libro nos cumple considerar lo tocante al plan de empresa. Las dificultades principales son: 1. que se eluden los problemas; 2. que se sabotea el plan; 3. que el jefe slo oye lo que desea escuchar. Una gran multinacional con sede en los Estados Unidos, llammosla A, se vio enfrentada a serios problemas estratgicos. Era la nmero dos de un mercado mundial en el sector tecnolgico, pero muy por detrs de la lder, sta casi tres veces ms grande y mucho ms rentable. Exista otra competidora ms especializada, recin aparecida en el mercado un par de aos antes, y que creca con mucho dinamismo. En cambio A se hallaba estancada, dominada por el personal de ventas y cada vez ms anticuada a nivel tcnico. De hecho la causa principal de sus problemas era que la central americana la trataba como simple fuente de facturacin y haca aos que no se inverta lo suficiente. Entre crecientes dificultades Joe, el director de la divisin britnica, decidi establecer un plan estratgico, lo cual adems era necesario para recabar la

certificacin Investors in People. Sin embargo, se empe en que las divisiones de zona y los departamentos de la oficina central elaborasen sus planes propios, que finalmente se consolidaran en el plan general. Esta ltima operacin se confi a una asesora externa, pero Joe no quiso que los asesores pusieran en tela de juicio ni cuestionasen nada; nicamente deban suministrar notas orientativas. El resultado fue una serie de planes inconexos, confeccionados por personas que no tenan ninguna experiencia previa en planificacin, y que de ningn modo se planteaban la problemtica general de la empresa ni su participacin en ella. En cuanto al sabotaje, no es una cuestin fcil. Es lo que ocurre cuando una o varias personas tuercen el proceso de la planificacin para ponerlo al servicio de sus propios designios. Para ello: 1) crean dificultades hasta impedir que el proceso culmine en ningn resultado (un personaje imprescindible deja de asistir a las reuniones, reclama tiempo para estudiar mejor determinado asunto, se niega a cooperar etc.); 2) desvan el proceso en el sentido que conviene a sus intereses, y aunque sea en detrimento de la organizacin. La nica solucin consiste en la eliminacin forzosa de los elementos obstructores. En cuanto a los personajes clave, obligarlos a cooperar y disciplinarlos en caso necesario. Halagar al jefe dicindole slo lo que l desea escuchar puede ser el ms peligroso de todos los impedimentos de la planificacin. Los dems problemas polticos que hemos comentado, un liderazgo fuerte puede superarlos, pero no hay remisin posible cuando el propio lder de la organizacin cae en la conspiracin del autoengao. Aunque estoy de acuerdo en que es preciso retar de vez en cuando a los directores para sacudir la modorra e introducir ideas radicales, en aquel caso y aquel contexto la exigencia produjo un resultado muy simple: Tambin es posible que slo intentase ganar tiempo mientras buscaba desesperadamente una solucin autntica. As que se autoriz el gasto, se revisaron los presupuestos... y el aumento de ventas no se materializ. Qu hacer frente a la mano muerta de la politiquera interna? Las organizaciones triunfadoras funcionan como un equipo que se esfuerza en lograr objetivos para toda la organizacin. El conflicto endmico hay que dispersarlo cambiando la cultura que aflige a las organizaciones. En suma, simplificando: La planificacin funciona cuando cuenta con el compromiso de arriba, as para lo tocante al proceso como en cuanto a los resultados. Una vez intervine en el ciclo de planificacin de una gran compaa que acababa de pasar una experiencia traumtica, habiendo absorbido a otra en una operacin hostil con el resultado de que muchos perdieron el puesto de trabajo o la categora, y quedaron muchos agravios remanentes en la organizacin. Los planes nunca fueron mejorados ni reconsiderados y pasado no mucho tiempo la compaa se sumi en el desastre. Lo habra evitado una planificacin mejorada? Tal vez no. Pero esas actitudes de evitar cuestiones difciles y de utilizar la planificacin como parte de un proceso poltico eran indicaciones de un

malestar ms profundo que procuraba esquivar todo gnero de pensamiento inquietante. El proceso de planificacin no sirve para dar forma a las estrategias sino para implementarlas. El plan de empresa en las licitaciones Es frecuente su uso bajo otros disfraces, como las licitaciones de contratos y otros tipos de ofertas competitivas, o para solicitar ayudas econmicas o adjudicaciones locales. El destinatario del plan puede ser un organismo pblico, un propietario, el departamento de compras de una organizacin grande, etctera. El formato de estos planes viene a ser el mismo, porque siguen tratando de contar la historia del solicitante, lo que ste dice ser capaz de hacer y las ventajas que promete a los lectores; sin embargo, hay tambin algunas diferencias importantes. En general suelen ser ms breves y se centran en una cuestin especfica. A menudo se producen respondiendo a una invitacin a ofertar. En particular necesitan que se les conteste a unas preguntas concretas. Tal vez van a tener que leer muchos documentos como el nuestro, y preferirn que sean breves. No hay que escribir muchas pginas de informacin que no sea relevante. Lo cual puede ser especialmente importante cuando la entidad que solicita ofertas requiera nuestra capacidad para operar ms eficazmente que nuestras rivales. Puede ocurrir que remitan un formulario para que lo complementen los ofertantes. Esto les sirve a los destinatarios para comparar las ofertas con un mnimo de esfuerzo. Y aunque no exijan un formato concreto, la invitacin a ofertar puede aludir a cuestiones particulares que quieran ver contestadas: hay que leer atentamente la documentacin para saber bien qu es lo que piden. Habr que satisfacer objetivos no financieros. El plan debe tratar estas cuestiones con mucha claridad y desde el principio. Una compaa que buscaba locales para los establecimientos comerciales de su programa de expansin produjo un documento sobre s misma, impreso con calidad profesional. A menudo los propietarios prefieren aquellos inquilinos que aportan algo al mejoramiento de la propiedad, como categora o un diseo atractivo. Frente a una renta ms alta o ms segura el ofrecer clase quiz no sea suficiente, pero puede ser el factor decisivo a igualdad de todos los dems. Indudablemente la personalidad del remitente se adueaba de la memoria de los destinatarios y sin duda les sirvi para conseguir emplazamientos que de otro modo se les habran escapado. Aunque a primera vista uno no dira que este documento fuese un plan de empresa, casi todas las ideas que contena fueron extradas directamente del plan de empresa de la organizacin. nicamente omitieron las cifras.

You might also like