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La necesidad de redactar su propio plan de negocios quedará mejor, si se cuenta con un profesional contable, experto en mercadotecnia, etcétera. Aun cuando los elementos principales son mejor escribirlos uno mismo. La persona que realizara el plan debe ser dueña de todas las ideas, porque puede que se vea en la necesidad de explicarlas, lo cual es más difícil cuando no se ha intervenido en la preparación. La redacción del plan se tiene ocasión de mejorar. Quien se vea sentado delante de un socio o posible inversionista pasará un mal rato si no está familiarizado con el plan, o si la argumentación tiene un fallo no visto a tiempo. Por lo general por desconfiar de su capacidad para expresarse convincentemente. El plan, y llevarlo a la práctica, es de quien escribe el primer borrador, obligándolo a observar las cuestiones clave. Cómo se va a escribir el plan. Antes hay que identificar a quiénes nos dirigimos y qué reacción deseamos suscitar. Escribir en un papel una definición de a quienes dirigimos y qué hay que mencionarles. En el momento de redactar el plan; determinar si queremos que el lector o lectores

• inviertan en una idea nueva o un negocio existente; •compren nuestro negocio; etc.

Si se trata de captar una inversión subrayar que se ofrece una rentabilidad contra un riesgo muy escalo. Recabar una autorización de la casa matriz, tendríamos que prestar más atención a los aspectos estratégicos y qué otras aprobaciones vamos a necesitar. Si se pretende vender la empresa, el que quisiera captar a un comprador tendría que subrayar: que la empresa funciona prácticamente sola; que es absolutamente rentable; que tiene buenas perspectivas de crecimiento futuro; que encaja a la perfección con las actuales actividades del posible comprador.

Si se desea obtener subvenciones de entidades públicas habrá que documentarse previamente: Hay que conseguir toda la información que publiquen, verificar si somos elegibles y explicar en el plan cómo se satisfacen las condiciones que piden. Ellos querrán saber si nuestro proyecto es viable, pero también prestaran atención a otros aspectos, además que se les explique por qué no nos bastan las vías de financiación convencionales. ¿Ayudarse a enfocar las ideas propias? ¿Recabar ideas de otros? ¿Garantizar que los demás miembros del equipo asumen los mismos objetivos? ¿Dar a conocer el plan a la organización? Se identificarán objetivos para la empresa en conjunto y se impartirán directrices para los departamentos, a fin de que sepan concretamente cómo han de contribuir a dichos objetivos, la reacción debe figurar en el primer plano de la mente de quien escribe un plan, eso influirá en la manera de escribirlo. Presentar un documento que sea persuasivo; con buen aspecto; exento de errores ortográficos, gramaticales o numéricos; que abarque los temas fundamentales y que aporte la información necesaria para demostrar lo que dice. Si le rechazan a uno la primera vez, no quita que pueda volver a intentarlo, pero va a ser más difícil. Supongamos que alguien acude a nosotros con una propuesta de negocio. Que entran en nuestro despacho llenos de entusiasmo y de dinamismo. Traen una presentación breve, pero elocuente y persuasiva, que cubre a primera vista todas

las cuestiones y está respaldada por datos reales. Ellos y su propuesta nos causan una buena impresión. Ahora imaginemos lo contrario. La persona que entra a vernos tiene un aspecto desaseado, se expresa con vacilación y desarrolla una explicación aburrida e interminable. Además se equivoca, y le faltan respuestas para varias preguntas importantes. Los sujetos a quienes presentamos nuestro plan no son diferentes de nosotros. Agradecen una buena primera impresión. Tener una propuesta sólida, pero antes hay que causar buena impresión. Cuando El relato debe guardar unas proporciones y no aburrir al lector, emplear frases activas, decir lo que vamos a hacer y cuándo, convencen más en un plan de negocios. El inversionista no invertirá porque le presenten un documento muy aseado, pero también lo es que difícilmente participara en algo que se presente desaseado desde el primer momento. Ya que hemos invertido el tiempo y el dinero, las esperanzas y las energías emocionales demos ese buen aspecto. Mecanografiar el original; nada escrito a mano; usar papel adecuado; incluir una página de cubierta con título; numerar las páginas y puntos de la exposición; si tiene más de tres o cuatro páginas en total; incluir una página de índice que remita correctamente a las páginas numeradas; articular el documento de modo que sea fácil de leer; dividirlo en epígrafes; trasladar los detalles a los apéndices; usar un tipo de letra legible (y no demasiado pequeño, que cuesta esfuerzo leerlo). Separar los párrafos con líneas en blanco; incluir diagramas o fotografías de los productos principales, de las instalaciones, de los procesos, etcétera, eso realzará el tema; ortografía y gramática correctas; controlar errores en los cálculos; fechar el documento para evitar la confusión con versiones anteriores o posteriores. Quien lee un plan de negocios busca datos para convencerse de que es cierto lo que está leyendo. Siempre que sea posible debe apoyarse en datos numéricos para situarlo en su contexto y fundamentar las proyecciones que se expondrán. Todo lo que se diga debe sustentarse en datos. Una iniciativa siempre es difícil de argumentar porque escasean los datos. Este es un problema real, conseguir datos es difícil, pero consideremos el asunto desde el punto de vista del financiero, el banquero o el inversionista. Si uno no puede convencerlos de que es verdad lo que uno dice, no invertirán. La atención se centra sobre facilitar datos que corroboren las pretensiones, no limitarse a reiterar esas pretensiones.

Muchos bancos e inversionistas buscan la confirmación de las proyecciones de ventas en los registros históricos, o tal vez querrán hablar con algunos de los posibles clientes futuros. Prever esa eventualidad y comunicar cuanta información auxiliar nos sea posible: datos de estudios de mercado, de publicaciones económicas, extractos de informes de gestión, listas de clientes, etcétera.

Hay muchas fuentes de información, y se puede escoger e interpretar con arreglo a lo que consideremos verdadero, en orden descendente de credibilidad:

estadísticas de la administración; informes de estudios de mercado; departamentos universitarios; gremios comerciales; prensa económica; gacetillas de la prensa de información general; folletos de la competencia; entrevistas y

charlas con los proveedores, los clientes y los competidores. Si pueden conseguirse con el necesario nivel de detalle, se prestan a ser citadas y esto incluye a las instituciones del comercio internacional; para conseguir este tipo de datos hay que ponerse en contacto con los ministerios de Industria y Comercio. Los estudios de mercado, suelen hallarse en bibliotecas universitarias o públicas especializadas. El personal de las cámaras, asociaciones de comerciantes, etcétera, suele ser atento y útil, las hay de ámbito nacional y también especializadas en operaciones internacionales. A menudo poseen bibliotecas, saben quién está investigando qué campos especiales, lo mismo que los universitarios. La prensa económica suele ser muy útil, que con frecuencia tienen un conocimiento detallado del sector acerca del cual escribe y quieran sugerir contactos. El material publicado por competidores, proveedores y clientes, incluso las memorias y los balances anuales, puede contener datos útiles. Siempre que se reúne información en diálogo directo conviene preguntar a quién más podemos dirigirnos; no dejemos de explorar Internet en busca de datos. Hay millones de páginas de información que ofrecen acceso a universidades, asociaciones de comerciantes, organismos oficiales, periódicos, institutos de investigación, bibliotecas e incluso aficionados entusiastas. Si no encontramos enseguida lo que buscamos, recurriremos a todos los motores de búsqueda disponibles, a través de enciclopedias, universidades de todo el mundo, etcétera. No hay reparos en poner un e-mail a las personas que uno haya conocido en la red. A veces resulta necesario pasar revista a lo desarrollado, recapitular lo dicho en el cuerpo principal del documento. Algunas cosas mencionadas al exponer los antecedentes de la empresa, que refuerza y añade peso a los argumentos.

Lo que se va a poner en el plan debe organizarse antes de escribirlo. Con eso se evitan muchas correcciones más tarde, que es cuando se nota si alguna cosa no figura en el lugar lógico que le corresponde. Ciertamente habrá que explicar cómo funciona ese mercado, aunque sólo sea para corregir alguna noción equivocada. Luego aducir argumentos persuasivos para explicar cómo queremos hacer una entrada triunfal en ese mercado, aportando algo distinto. Hay que justificar por qué somos un equipo directivo, y explicar cómo funcionan los «mecanismos» operativos, porque es ahí donde van a incidir nuestras innovaciones. A partir de aquí el desarrollo sigue los caminos trillados: manifestar la propuesta, lo que se quiere conseguir (las previsiones), y de dónde va a salir el beneficio para los inversores (la estrategia para el éxito). Hay que explicar quiénes van a constituir nuestra clientela y quiénes no, describir la gama propuesta: publicaciones populares del tipo más generalista (es decir, no libros de texto), y un surtido complementario de (digamos) CD-ROM, CD musicales, tarjetas de felicitación, papel para envolver regalos, etcétera. La cadena de aprovisionamiento tendría su importancia si nos propusiéramos introducir una política algo diferente, que nos diese ventaja sobre los competidores. En el último apartado de esta sección, los sistemas cruciales para el resultado; por consiguiente hay que exponerlos y explicarlos. Se trata de convencer en cuanto a la posibilidad de implantarlos eficazmente, en poco tiempo y bajo un coste razonable. Una vez completada la lista, la consideraremos críticamente. Así se irá completando hasta estar seguros de que el plan incluye todos los puntos necesarios. Los capítulos exactos de un plan estructurado diferirán de un negocio a otro, pero en términos generales pueden esbozarse así:

el sumario;

la introducción;

los antecedentes;

el producto;

el mercado; I

la operativa;

la gestión;

la propuesta;

el cuadro financiero:

o

o

histórico

proyecciones;

los riesgos;

la conclusión;

los apéndices. No necesariamente por este orden, sino en el que mejor destaque la historia que se está contando y que, recordémoslo, debe ser clara y convincente. Algunas secciones podrían refundirse en una, por ejemplo «productos» y «mercado», pero también es posible que se necesiten otras no mencionadas aquí. En interés de la claridad estructural habrá que repetir algunas cuestiones. El contenido del sumario evidentemente se repetirá en el desarrollo principal del plan. A veces habrá que reiterar algo de lo que se dijo en la introducción o en el

panorama general o antecedentes. No hay inconveniente en eso y no se repitan todos los detalles dos o tres veces en distintos lugares. En la lista anterior no se ha incluido cuestiones tecnológicas, aspectos políticos, interlocutores comerciales, esto es lo que ocurre cuando contemplamos en la propuesta más de una posibilidad para alcanzar el objetivo, todo lo cual puede ser apropiado según la actividad de que se trate. El plan mismo no debe recargarse de datos y detalles, lo cual rompe la continuidad del desarrollo y dificulta la lectura.

En segundos captar la atención de los lectores y conseguir que les interese nuestra propuesta; tan sumamente atareados están, que apenas echarán una ojeada a nuestro documento. Pero una cosa sí leerán siempre: el sumario, siempre que sea corto. Es lo último que se escribe aunque, en el plan, se inserta antes que nada. Es la parte más importante que tenemos para vender nuestra idea; que interese a la audiencia lo bastante para que quieran leer el resto del documento. Los puntos auténticamente esenciales han de figurar en el sumario pero como mínimo sería preciso esbozar: el negocio; el equipo; la propuesta; por qué va a triunfar; qué beneficios se cosecharán; riesgos principales y de qué manera se prevé limitarlos; lo que se le solicita al lector, queremos que predominen las ideas positivas.

Nadie querrá participar en un negocio que no haya entendido. Entonces describir en qué consiste la empresa y cómo ha llegado a la situación actual. La finalidad es exponer con brevedad los datos clave y trazar un panorama general, de manera que entiendan y asimilen los detalles que van a figurar en el cuerpo principal del plan. Resumir en qué consiste la empresa:

¿Qué es, a qué se dedica?; ¿Cómo se creó?; ¿Quiénes la crearon?; ¿Para qué?; ¿Han marchado bien las cosas?

Toda empresa consiste en vender algo, hay que explicar las cuestiones básicas con brevedad y claridad:

No se entra en detalles técnicos aquí; se trata de explicar en líneas generales cómo hace lo que hace; ¿Dónde lo hace?; ¿Es algo exclusivo? ¿Se dispone de patente o alguna otra protección similar?; ¿Cómo se suministra o distribuye? Hay que elegir los puntos principales y exponerlos de manera que verdaderamente haga impacto. Corregir las ideas inexactas con prontitud y decisión. Recordemos que ésta es la plataforma desde donde diremos lo que nos proponemos, así que concentrémonos en lo que favorece nuestra causa:

¿Cuál es la estructura del mercado?; ¿A quiénes vendemos?; ¿Por qué compran ellos?; ¿Por qué a nosotros?; ¿Cómo distribuimos nuestro producto o servicio?; En líneas muy generales: ¿quiénes son nuestros competidores?; ¿De qué maneras compiten?

Muchas de las empresas tienen cuestiones importantes de aprovisionamiento. ¿Qué condiciones se estipulan en su concesión principal?; ¿Cuáles son las fuentes principales de aprovisionamiento? ¿Se reducen a un pequeño número de

proveedores?; ¿Se observa alguna limitación en cuanto a la facultad de aprovisionarse donde uno quiera al precio que más le convenga?

Se responderá a las cuestiones principales pero sin entrar en demasiados detalles todavía:

• ¿Existe algún proveedor o cliente en posición clave? • ¿Cuántos puntos de venta o cuántos centros de producción tiene? • ¿Su tamaño (facturación, beneficios, plantilla)?

Como es obvio esto no se aplica a las de nueva creación, en cuyo caso dedicaríamos más espacio a hablar del mercado y por qué deseamos intervenir en tal sector precisamente. Si la empresa tiene dificultades, se explicará cómo surgieron, lo que se ha aprendido de ellas y cómo se resolvieron o resolverán. Para entender un negocio y poder dar crédito a sus proyecciones, importa saber cómo se desarrolló la empresa. Algunas actividades se hallan sometidas a disposiciones que forman parte esencial de lo que hay que exponer. El lector no querrá participar en una actividad que pueda ser suspendida a capricho de una autoridad remota o como resultado de cualquier pequeño error. Explíquese con claridad cómo funciona todo y qué controles internos vamos a establecer para no tener conflictos con las autoridades. Tiene muchos aspectos a los que debe atender un plan de negocios. Aquí se trata de explicar a los lectores del plan los aspectos importantes del mercado, y dibujar el trasfondo de la proposición. Sólo el autor del plan puede decidir qué aspectos son importantes y deben figurar. Sirve para resumir brevemente cómo es el mercado en donde se compite o se pretende competir. Lo define y lo explica. Lo esencial es: ¿por qué compra o ha de comprar el público nuestros productos o servicios? ¿Qué ventajas esenciales ofrecen?; todas esas ventajas deben relacionarse en el plan de empresa. Todo producto, todo servicio, cualquier cosa que se quiera vender ha de ofrecer algo para que el cliente quiera comprarlo. ¿Quiénes son nuestros clientes? Es menester describirlos. Importa saber si vendemos a personas maduras y esa categoría de edad se hace más numerosa, o bien a los jóvenes cuando ese grupo de edad disminuye. ¿Qué dificultades acarrea el crecimiento de un negocio en un mercado que está mermando? ¿Cuál es el tamaño de ese mercado? Salvo cuando el dato sea del dominio común. Es también un buen control para uno mismo: ¿no estaremos proyectando un crecimiento inverosímil de nuestra cuota de mercado?

Su conocimiento es fundamental para valorar el interés de la propuesta. Hay qué explicarla. Quien pretenda abrir brecha en tal situación tendrá que justificar cómo emula esa ventaja de costes, o si se le ha ocurrido algún atajo. ¿Se trata de entrar en un mercado internacional? ¿Cómo piensan hacerlo con éxito? ¿Cómo se cubriría el servicio? Tal vez fusionando o formando alianzas, o simplemente desarrollando una pericia tan grande en su especialidad, que los clientes no tuviesen más remedio que acudir a ellos en su país.

Sorprende leer tantos planes que describen negocios aparentemente sin competencia. Incluso cuando existen competidores notorios, se les imputa una producción de inferior calidad. Esos competidores son gente que quiere echarnos del mercado. Tienen su fuerza. ¿Qué nos proponemos hacer para salir airosos frente a ellos? ¿Qué son capaces de hacer ellos para atacarnos?

Consideremos ambos aspectos:

Los competidores existentes: describir lo que sepamos sobre su tamaño, puntos fuertes y débiles, procedimientos de operación, pero todo ello puesto en el contexto de lo que haremos para derrotarlos. Los nuevos en el mercado: pueden ser peligrosos. Quizá creamos ser más fuertes que los rivales existentes, pero ¿y si aparece una gran compañía de otro país, o de otro sector de actividad? Este aspecto cobra relevancia especial en dos categorías:

  • - las industrias maduras con frecuencia sólo encuentran oportunidades de crecimiento en países extranjeros tal vez menos desarrollados, o donde no exista ningún rival de peso comparable; -las ramas de la actividad que exhiben un rápido cambio tecnológico suelen estimular la entrada de nuevos competidores.

El éxito depende de cuestiones como la distribución, la política de precios, los sistemas de ofertas y la promoción, así como de la fuerza de los competidores. Hay que mencionar todo esto en el plan de negocios, aunque sea brevemente. La confianza del posible inversor saldrá reforzada si demostramos que conocemos tanto a nuestros competidores como a nuestros clientes. Los clientes son el otro ingrediente que falta en muchos planes de negocios. ¿Quiénes son los nuestros? Si nos consta que servimos principalmente a individuos de sexo masculino, de edades entre 18 y 30 años y nivel de estudios elemental o medio, hay que decirlo. Así uno da a entender que sabe lo que hace, se adelanta a posibles preguntas y puede asegurar que tiene un mercado estable, en vías de crecimiento, con una elevada renta disponible, etcétera. Por tanto, hablaremos del mercado inmediato (los encargados de compras de las cadenas de supermercados) pero sin perder de vista al usuario final, ya que si éste no se lleva la mercancía del estante, el comprador no pasará pedido de reposición.

Cuando el producto o el servicio requieren distribución, será preciso mencionar cómo llegan al usuario final. Tal vez el plan tendrá que incluir cartas de distribuidores que expresen el compromiso de admitir nuestra mercancía. En muchos mercados el número de canales que permiten llegar hasta el consumidor es reducido: ¿podemos garantizar el éxito de nuestra distribución? ¿Estamos en condiciones de negociar con los distribuidores más potentes? Si se encara la venta directa por teléfono, correo o Internet, ¿cómo se va a promocionar y anunciar el producto o servicio? ¿Se convencerá el lector del plan de que eso puede ser eficaz? Si se plantea la venta a través de representantes, de mayoristas o de detallistas, ¿se convencerá el lector de que sabemos cómo hacerlo eficazmente? ¿Se ha demostrado si los costes de ese planteamiento están bien entendidos y controlados?

¿Qué tendencias se observan en nuestro mercado? ¿Qué cambios podrían

ocurrir? Es absolutamente necesario discutir las tendencias del mercado. Éstas miden factores que pueden crecer, decrecer o simplemente cambiar, y deben tener en cuenta:

el volumen del mercado;

la competencia;

tendencia favorable a las comidas rápidas en la industria de la restauración;

los precios;

la tecnología.

Y además los aspectos comerciales, como por ejemplo:

tendencia al atuendo informal o deportivo en la indumentaria masculina;

tendencia a pasar las vacaciones en el extranjero, en el

sector de viajes y turismo. A los inversores les gustan los mercados en expansión porque ofrecen más posibilidades de aumentar la cifra de ventas. Sin embargo los mercados en expansión atraen más competidores, lo que acarrea bajas generalizadas de precios. El plan tendrá que contemplar estas cuestiones. Al incluir estas cuestiones en el plan, sin embargo, se ofrece la oportunidad de señalar que Internet no va a llevarse el cien por cien del mercado, sino que restarán «nichos» rentables para el comerciante al por menor. O demostrar que el mercado librero en conjunto parece estático, pero tampoco decae. Nada de eso requiere ningún esfuerzo descomunal, un comentario, un párrafo para cada asunto, y pronto quedarán todos. La ventaja si la tenemos, hay que anunciarla a tambor batiente. Es el elemento o elementos fundamentales para que triunfe el producto o el servicio que se ofrece. La más obvia es el costo. Si uno consigue producir algo gastando menos que nadie, tiene una evidente ventaja sobre sus competidores. Puede cargar menos al consumidor o pagar más a los intermediarios, sin dejar de lograr un margen de beneficio mejor que el de la competencia. Otra ventaja competitiva es una mejora técnica, habitualmente las ventajas competitivas son efímeras: Las patentes caducan, las ventajas de costos se erosionan a medida que los competidores descubren maneras de emular nuestros métodos de bajo costo. Esto siempre debe tenerse en cuenta en el plan. Hay que estimar cuánto va a durar esa ventaja. A veces cabe afirmar que se establecerá otra ventaja competitiva más adelante, cuando haya desaparecido la primera. Son ejemplos de ventajas competitivas:

• el coste; la tecnología; la marca; un monopolio local (por ejemplo, ser la única librería en unas galerías comerciales); la ubicación (por ejemplo, ser el hotel que tiene las mejores vistas, o la gasolinera más próxima al acceso a la autopista); la distribución (por ejemplo, tener la representación exclusiva de una importante cadena de comercio al por menor); las compras (por ejemplo, ser cliente exclusivo del único fabricante). Para gozar de ventajas comparativas el ingrediente debe ser único y tal que no pueda ser copiado enseguida por la competencia.

La ventaja competitiva es lo que hace posible «la proposición a la que no podrás decir que no». El que posee algo único tiene la oportunidad de realizar más beneficios y ofrecer más seguridad a los bancos y mayor beneficio a los inversionistas. Muchas veces los mercados se descomponen en diferentes segmentos o nichos. Es posible que uno se encuentre en un segmento de características peculiares. Se puede plantear el dominio de ese pequeño nicho de un mercado mucho más grande, y no importa lo competitivo que sea el mercado en general si dentro de su segmento apenas tiene competencia, lo cual significa que puede cobrar prácticamente lo que quiera. El que opere dentro de un segmento de mercado debe explicar bien esas características peculiares: ése es un punto muy importante. Nuestro producto o servicio, ¿son diferentes en algo de los que ofrecen nuestros competidores? Muchas empresas prosperan pese a que comercian en lo que se llama «productos de base». Para ello tienen que ofrecerlos más baratos que los productos idénticos de sus competidoras. O bien lo consiguen controlando la distribución con más eficacia. Sin embargo, la mayoría de las empresas intentan diferenciar de alguna manera sus productos o servicios, por ejemplo:

Ventajas / características / prestaciones; calidad del producto; calidad del servicio; servicio posventa; presentación; imagen. Hay que explicar en qué consiste nuestra diferencia, ya que será el argumento crucial para explicar por qué vamos a tener éxito. Una estrategia de precios es fundamental en casi todos los negocios; como la estrategia de precios es probablemente el recurso competitivo más importante de la mayoría de las empresas, y crucial para su éxito, hay que explicarla. Como mínimo, decir si apuntamos al sector más alto o al más bajo del mercado. A los bancos y a los inversionistas suelen gustarles las empresas que están de alguna manera al abrigo de la competencia. Esa protección generalmente redunda en rentas aseguradas y márgenes de beneficio superiores a los normales. Son barreras significativas para el acceso:

un coste muy elevado de instalación, o de construcción de una imagen de marca reconocida; posesión de una patente o de una tecnología no difundida; una licencia especial, como es el caso de las farmacias; una ubicación privilegiada, como se ha mencionado antes: ser la última gasolinera antes de la entrada a la autopista, por ejemplo, es una ventaja difícil de emular; acceso a un recurso escaso: por ejemplo, un fabricante de sal establecido en unas salinas. Si disponemos de algo que proteja de la competencia a nuestra actividad, ni que decir tiene que nos conviene mencionarlo. Muchas empresas se ven afectadas por las oportunidades y los riesgos que derivan de Internet y otras tecnologías emergentes o en vías de desarrollo. No sería mala idea recoger algo de este aspecto en nuestro plan de empresa. Al mismo tiempo el inversionista teme que las propias nuevas tecnologías queden superadas en muy poco tiempo. Si alguien desarrolla un negocio basado en los

CD-ROM, por ejemplo, tal vez tendrá que explicar cómo piensa actuar frente a las nuevas generaciones tecnológicas como el minidisco o Internet. Un posible planteamiento es demostrar que se realizará el beneficio en un plazo tan breve, que el proyecto valga todavía la pena. Otro, que se está preparado y en condiciones de absorber las nuevas tecnologías a medida que vayan apareciendo. Según cuál sea nuestro negocio puede darse la necesidad de explicar cómo funciona. Pero si creen que la entienden, podría resultar más importante el detallar la operativa cotidiana, porque tal vez estarán equivocados y necesitan que se les ponga al día. Dos razones justifican esa importancia:

1. Cuando la ventaja competitiva de quien propone el plan consiste, precisamente, en esa operativa cotidiana. Y si no se explica, los lectores no entenderán por qué es diferente y mejor. 2. En cuanto al funcionamiento de nuestro sector, los lectores quizá tienen un concepto equivocado que afecta a la valoración que hacen del mismo. Incluso cuando se avinieran a financiarnos, ese error augura una futura relación difícil. Por tanto hay que:

  • - describir los procesos;

  • - demostrar cómo se controlan;

  • - subrayar las diferencias;

  • - demostrar experiencia

Vamos a saltarnos por unos momentos el orden lógico estricto para explicar estos aspectos. Puesto que se trata de demostrar que uno es diferente y mejor, hay que empezar por mostrar en qué consiste la innovación.

• Conexión directa por ordenador con las distribuidoras y progíamas especiales,

para ahorrar el tiempo habitualmente dedicado a dar de alta los artículos

entrantes. • Ahorro de tiempo en las gestiones de compras, al traspasarse a las distribuidoras la mayor parte de estas.

• Al centralizar gran parte de la operación con uno o dos proveedores, posibilidad

de negociar mejores condiciones. Son ventajas importantes. Contribuyen a reducir gastos de funcionamiento y también apuntan a mejorar la atención al cliente, en la medida en que el personal queda dispensado de aquellas otras ocupaciones. Cada plan de negocios ofrece sus propias diferencias y sus ventajas: es aconsejable elaborar una lista previa y asegurarse de que no queda omitida

ninguna de ellas en el plan. Para que resalten las diferencias que conviene destacar habrá que describir los procesos operativos que se utilizarán. El plan de empresa tendrá que describir los elementos importantes de esta combinación, y hacer hincapié en sus ventajas frente a la competencia. Aunque nuestro negocio sea muy diferente del de una cadena de comercios al por menor, siempre podrán descomponerse los procesos de una manera similar para describirlos y resaltar los elementos importantes.

Al describir el funcionamiento de la empresa hay que dedicar alguna atención a este extremo. Sobre todo cuando se trata con inversionistas importa demostrar que uno es capaz de manejar todas las palancas del negocio. Está bien escribir un gran informe estratégico, pero el inversionista quiere persuadirse de que uno domina los conocimientos, los sistemas y las destrezas para que las cosas funcionen, y para hacer frente a cualquier contrariedad. Es así que en todas las empresas, incluso las triunfadoras, a veces las cosas salen mal y el lector de nuestro plan querrá estar seguro de que nos daremos cuenta de lo que sucede y sabremos solventarlo a tiempo. Aunque probablemente habrá que decir algo de eso en la parte dedicada a la operativa, para demostrar que se está en condiciones de regentar el tipo de negocio que se describe. Cuanta menos experiencia concreta tengamos nosotros y nuestro equipo, más detalle requiere la sección dedicada a explicar cómo controlaremos la actividad. Por tanto, si vamos a entrar en un negocio completamente nuevo para nosotros, habrá que desarrollar mucha persuasión para que nos crean capaces de llevar la gestión cotidiana. Si se omitiese del plan algo significativo y no se supiera cómo responder a una pregunta incisiva en una posible reunión posterior cara a cara, sería el hundimiento del proyecto. Los temas relativos al aprovisionamiento requieren en ciertos tipos de empresas; si el negocio es de venta detallista, mayorista, agencia o distribuidora, la importancia del aprovisionamiento es de primer orden. Si no podemos disponer sino de un corto número de proveedores, o la cadena de aprovisionamiento es compleja, habrá que aportar garantías de seguridad. En caso de que un proveedor retuviese una partida, ¿quedaría colapsada la actividad? ¿Cómo se reaccionaría frente a ese problema? ¿Y si se arruina el proveedor y deja de funcionar? Son muchas las empresas que han capeado con éxito tal situación, como concesionarias de automóviles por ejemplo. ¿Tenemos una relación contractual que nos garantice el aprovisionamiento, al menos para un lapso de tiempo determinado? En ese caso se incluiría una copia del contrato en un apéndice, siempre y cuando el documento no tenga carácter confidencial. Y aunque lo sea, tarde o temprano el financiador pedirá verlo. ¿Y cómo se presenta la situación en cuanto a precios y márgenes? ¿Dictan los proveedores los precios a que nos sirven, o tenemos alguna fuerza que valga para una negociación? Son cruciales para el éxito en algunas empresas, los negocios basados en Internet está claro que deberán incluir una explicación detallada: algunos han sufrido grandes pérdidas e incluso insolvencias debidas a ampliaciones fallidas de sus sistemas informáticos. Hoy día casi todas las empresas se verán en la necesidad de declarar, por lo menos, qué tipos genéricos de sistemas informáticos piensan utilizar, o describir el proceso que pondrán en marcha para la elección de uno. Para muchas empresas la localización no es crucial y apenas valdrá la pena mencionarla. El éxito en este caso dependerá de una serie de factores:

Habilidad para hallar buenas localizaciones; capacidad financiera para augurar a los posibles propietarios un contrato solvente; competitividad en la búsqueda de locales; contactos con agentes; atractivo del establecimiento para los propietarios.

Pero la localización también es crucial para otros negocios, especialmente los de las industrias del ocio y otros muchos servicios. Es fundamental para la viabilidad, pero también interesa a la autoridad local esa ocasión de demostrar voluntad de facilitar equipamientos. La necesidad de recabar licencias a la autoridad local es importante para muchas operaciones. El emplazamiento puede ser importante por otros motivos. Algunas empresas necesitan personal cualificado que sólo se encuentra en determinados lugares, por ejemplo donde haya Universidad. En lo que nos afecte, hay que detallar la operativa si se precisan, por ejemplo:

Permiso de urbanismo; licencia de las autoridades de sanidad y medio ambiente; licencia para establecimientos de juego; licencia para el despacho de bebidas alcohólicas. Se ha demostrado en estudios que el factor más importante que consideran los inversionistas para evaluar una propuesta es la calidad del equipo directivo al que respaldan. Un buen equipo directivo puede salir airoso en un mercado débil o en un sector a la baja, mientras que un equipo débil no consigue sobrevivir ni siquiera en tiempos de alza general. Nosotros somos el equipo que necesita apoyo. Nosotros somos capaces de conseguirlo los puntos esenciales de nuestro historial:

Qué experiencia se posee, que sea relevante en relación con el negocio o proyecto; ídem, qué destrezas características; qué puntos débiles se detectan y lo que se piensa hacer para remediarlos; qué pruebas se aportan para demostrar que se va triunfar. Para cada integrante de la dirección hay que incluir una semblanza muy breve, digamos para cada persona: edad, estudios superiores o cualificación profesional, experiencia en el sector y actividad que realizan actualmente o que proponen, cometidos desempeñados destacables, participación en la compañía si tal es el caso. La realidad actual es que muchas o quizá todas las empresas que triunfan lo hacen gracias a un proyecto bastante diferente del que inspiró sus comienzos. Las situaciones cambian, los mercados cambian, y resulta que esas magníficas ideas no eran tan apropiadas después de todo. Pero no importa: mientras el equipo directivo sea capaz, sabrán encontrar el rumbo, ajustarán el plan y conocerán el éxito. La verdadera habilidad estuvo en mantenerse abiertos a las nuevas ideas y adaptarse siempre que se tropezaron con situaciones inesperadas. Por eso, lo más importante del plan de empresa estriba en persuadir a la audiencia de nuestra capacidad y de que saldremos airosos pase lo que pase. Todas las encuestas entre financieros de capital-riesgo reiteran que ellos valoran por encima de todo ... a los equipos directivos que deciden respaldar. Lo primero son las personas, después vienen las ideas. Las destrezas necesarias para dirigir determinada empresa, u organización difieren según la naturaleza de la actividad, pero por lo general incluyen:

• operativas (desempeñar la gestión cotidiana); • técnicas; • financieras; • comerciales; • de dirección de personal.

El plan debe explicar cómo se satisfarán estas condiciones; Si la intención es recurrir a una agencia externa, no hay problema siempre y cuando se pueda decir qué agencia ha aceptado ese cometido crítico y bajo qué condiciones. Cuando menos y si todavía no se ha llegado a esa situación, explicar cómo se piensa solucionar. Cuantos más detalles y más certezas se consigan transmitir, mejor. El equipo tal vez presentará algunos puntos débiles. Quizá nos falta un contable, o un experto en mercadotecnia, o en tecnologías de la información. Cualquier defecto de este tipo puede solucionarse: expliquemos lo que tenemos intención de hacer para cubrir el hueco y cuándo proponemos hacerlo. Y si realmente no lo sabemos, al menos deberíamos destacar la necesidad; si uno demuestra que está al corriente de ella tal vez estimulará la participación de un socio capaz de resolver el problema.

Estructura de la organización

Es útil mostrar la estructura actual o propuesta por medio de un diagrama, aunque por supuesto no sería necesario para una organización muy pequeña. Existen muchas pequeñas empresas con un gerente y ninguna otra figura clave, por lo menos al principio. Por otra parte, cuanto más complejo sea el negocio que se propone más importante es exponer una concatenación clara. Exponer la estructura (véase la fig.) Somos un equipo y una organización: demostraremos la capacidad de lo uno y de la otra. Manifestar cómo funciona la organización y destacar los detalles principales. Se indicará la plantilla empleada en cada departamento para que se vea el nivel de responsabilidad de los directivos.

El plan debe explicar cómo se satisfarán estas condiciones; Si la intención es recurrir a una

Sin embargo hay un principio importante y es que muchas veces el plan debe servir para convencer de alguna manera al lector de que uno sabe lo que se hace y es capaz de controlar la empresa. Esto es fundamental, sobre todo, para los negocios innovadores, en donde son de esperar un crecimiento rápido y muchos cambios.

Y también cuando alguno de los proponentes haya fracasado en controlar una operación anterior. ¿Qué significa controlar? Es disponer de información financiera exacta y en el momento oportuno, a fin de poder tomar decisiones. Las informaciones más indispensables para controlar una empresa son rentabilidad y cashflow actuales y

proyectados. Esto que se explica con tan pocas palabras suele ser un proceso complejo y que ofrece muchas posibilidades de error. También son muy importantes las palabras «en el momento oportuno»; muchas empresas necesitarán cifras trimestrales, o mensuales, a veces incluso semanales o diarias. La palabra «control» incluye también cuestiones operativas, por ejemplo datos fiables sobre cantidades y composición de las existencias, y dónde están localizadas, a fin de poder atender demandas de los clientes. A veces bastará con especificar, que se cuenta con un experto contable y un buen conocedor de la administración empresarial. No obstante, las habilidades personales y la experiencia también tienen su peso, en relación con necesidades específicas de la empresa, y deben guardar consonancia con las expectativas que suscita la lectura del plan. Si nuestro perfil no corresponde a esas expectativas habrá que ejercitar la persuasión. ¿Tiene uno experiencia directa en el sector de actividad contemplado? En caso negativo, deberá demostrar a través del plan que sabe al menos cuáles son los factores clave que debe controlar en esa actividad, y cómo hacerlo. Muchos consideran que la experiencia de alta dirección en una gran compañía no prepara adecuadamente para la atención a las minucias de la marcha cotidiana de un pequeño negocio. Cuanto menos relevante la experiencia pasada, más tendrá que extenderse el plan para persuadir al lector de que uno sabe lo que se trae entre manos. Los sistemas informáticos tienen su importancia para el éxito de una empresa, y sobre todo si ésta es de nueva planta habrá que explicar algo al respecto: quién escribirá los programas, quién se encargará de la operativa. Téngase en cuenta que muchas personas desconfían, con razón, de los proyectos que impliquen escribir programas nuevos. Porque la experiencia ha demostrado que esos nuevos sistemas suelen entregarse demasiado tarde, cuestan mucho más de lo presupuestado y rara vez funcionan bien (si es que funcionan). Hacen falta muchas explicaciones y seguridades. Hay que reflexionar siempre sobre los factores clave para el éxito de la organización y luego desarrollar, en interés del lector del plan, cómo se van a medir y controlar dichos factores. Es como nuestra rutina de venta cara al lector. Hay que explicar con claridad y concisión:

lo que proponemos hacer; cómo,

dónde,

cuándo, por qué va a ser un éxito; lo que se necesita para realizar el plan;

qué beneficios ofrecemos.

Ahora es cuando argumentamos de manera clara y concisa los motivos para que el lector haga lo que esperamos de él. Es lo que vamos a hacer, y cuándo y cómo. El por qué, las más de las veces se sobre entiende: queremos hacerlo para construir una empresa rentable. Pero supongamos que el proyecto plantea una iniciativa cuya finalidad sea social. Entonces sería preciso motivarla. En cuanto al «dónde», quizá tenga su trascendencia en el contexto del plan que se plantea y hay que mencionarlo si es sustancial. Hay que declarar con claridad lo que se propone, evitando que sea extenso y confuso. Decir cuál es el objetivo de modo que pueda saberse cuándo se ha alcanzado. En cuanto a los objetivos, deben ser:

Claros. Nunca definir objetivos ambiguos o imprecisos. Que sepa con exactitud lo que pretendemos conseguir. Evitar las frases confusas. Alcanzables. No tendría sentido fijarse el objetivo, vale más establecer un objetivo menos ambicioso pero verosímil. Medibles. Debe explicase el objetivo de tal manera que se pueda saber cuándo ha sido alcanzado. Útiles. El lector podría preguntar:

«Y con eso, ¿qué? ¿Qué ventaja tiene ser uno de los líderes del mercado y nada más?». Oportunos. Es importante definir un plazo para la consecución de los objetivos. Puede ser el elemento más importante de la propuesta: la argumentación clara de por qué van a tener éxito el ponente y su equipo. ¿Qué tienen de especial ellos o su oportunidad, su producto, su distribución, su política de precios, sus alianzas, o el mercado? El lector busca algo especial que los distinga y les proporcione la ventaja decisiva sobre los demás. Supongamos que no somos únicos, que somos uno más de entre una docena de grupos que tratan de hacer lo mismo. Tal vez sea todavía posible persuadir a los lectores, al expresar nuestra visión bajo un enfoque diferente. O puede ocurrir, simplemente, que un mercado en expansión conceda espacio para todos. Como mínimo, quienes valoran la propuesta querrán hallar un equipo impresionante dotado de un concepto sólido. Tendremos que persuadirles de lo buenos que somos. El equipo que estableció una nueva cadena de librerías en un mercado estático y ya superpoblado aportaba una visión de atención preferente a la clientela y eso, en la época, lo diferenciaba de sus competidores. La simple inversión de dinero no garantiza el éxito. El dinero gastado en publicidad y promoción no resulta necesariamente en un aumento de facturación suficiente para cubrir los gastos efectuados. Otro detalle curioso de los planes de empresa es que con frecuencia los redactores dedican una enorme cantidad de energías a su elaboración pero luego no se atreven a concretar lo que piden. Hay que recordar que el plan escrito no es más que uno de los elementos de la propuesta. Usualmente, aunque no siempre, se tendrá oportunidad de hablar con los destinatarios del plan, o de dirigirles una carta. Ocasiones que deben aprovecharse para reiterar la petición. Algunas personas están muy seguras de las condiciones que quieren ofrecer a los inversionistas y pueden explicar a los lectores con absoluta precisión lo que

ofrecen. Pero ¡cuidado!, porque una propuesta redactada en términos demasiado terminantes invita a un o un no en respuesta, cuando sería preferible conceder un margen a la discusión y a la negociación. Como norma, las proyecciones deben detenerse en el cálculo del beneficio bruto (considerados todos los gastos excepto los financieros). A lo mejor entra en tratos con alguien que prefiere hacerlo de otra manera. Y tal vez uno está otorgando más de lo necesario en cuanto a las condiciones. Que la propuesta sea flexible, abierta a la discusión. Repetiremos el dato de nuestras necesidades en la página de sumario, al principio del plan. Que los lectores no vuelvan esa página sin saber lo que deseamos y cómo se justifica su aportación. En el caso de una empresa existente, debe constar con claridad quién es dueño de qué participación y qué otras personas han invertido. En la exposición del historial se habrán explicado los resultados obtenidos. También hay que detallar quién va a invertir en la fase siguiente, y cuánto. Causa una impresión excelente que los promotores, sus parientes y sus amistades aporten al proyecto cantidades que supongan un esfuerzo sustancial, de modo que conviene subrayarlo si tal es el caso. Aunque también es cierto lo contrario, es decir, que si uno pide financiación para la fase de expansión siguiente y da la impresión de que personalmente no arriesga nada, esa impresión es muy negativa. No siempre se invierte sólo dinero. Si uno aporta un producto patentado, o si ha trabajado medio año por un salario simbólico y anuncia la disposición a hacerlo durante medio año más, ésas también son inversiones. Hay que valorarlas. No podrán figurar en la contabilidad pero se puede aceptar una participación en acciones sin desembolso, o bajo cotización más favorable que las de otros inversionistas. Eso no hay por qué ocultarlo. Pero tampoco estaría justificado el intento de sobrevalorar la aportación de uno, porque podría disuadir a otros inversionistas. Ni, por la misma razón, asignarse uno mismo un salario abusivo. Todas estas cuestiones son relevantes para la propuesta: el que la lee las considerará como partes integrantes de la operación. El elemento final necesario para cerrar el trato es prometer una compensación. El que lee el plan tiene en mente la pregunta «¿qué hay de lo mío?». No siempre se tratará de una compensación financiera directa; el que busca el patrocinio de un organismo público tal vez ofrecerá beneficios sociales; a una distribuidora se le pueden ofrecer las ventajas de una relación comercial permanente. Sin embargo, la finalidad de un plan de negocios siempre estriba en ofrecer algo, una rentabilidad a la inversión, un interés al préstamo, un acuerdo comercial, una autorización para algo ... Hay que cerrar el trato. Una vez explicado en qué consiste el proyecto, por qué va a triunfar. Hemos explicado a los lectores lo que queremos, ahora toca expresar lo que pedimos a cambio. La remuneración del inversionista puede adoptar diversas formas: reparto de dividendos, intereses de un préstamo, acuerdos que beneficien a otros negocios suyos, honorarios de consejero, etcétera. Pero la mayor parte del ingreso derivado de una inversión en acciones provendrá de la venta de éstas en algún momento futuro. Aunque el dividendo distribuido sea satisfactorio en sí, el inversionista

aprecia la flexibilidad que le confiere el derecho a vender total o parcialmente su participación. Por lo general habrá que demostrarle que esa posibilidad existe; en líneas generales hay tres vías:

un comprador directo;

a través de la cotización en Bolsa;

venta parcial a un inversor «de segundo recurso». La venta directa es la salida más probable y por lo general convendrá demostrar su plausibilidad. No hay que nombrar a un comprador concreto, salvo si realmente estamos en la afortunada situación de poder hacerlo, o de ofrecer un grado de certeza. Para una pequeña empresa sería mucha grandilocuencia mencionar la salida a Bolsa, y suscitaría la incredulidad del inversionista. Aunque no deja de ser una posibilidad, pocas empresas alcanzan tamaño suficiente para que tal opción sea viable. Suena demasiado a «castillos en el aire», lo cual perjudica a la credibilidad en general. Más plausible es una venta parcial, o la situación que se da cuando se puede demostrar el éxito de una empresa y se trata de atraer nuevos inversionistas a fin de cubrir una ampliación de capital. En la discusión de estas salidas hay que indicar un marco cronológico. Muchos fondos de inversiones, por ejemplo, prefieren la realización en un plazo de tres a cinco años.

La proyección

Estrictamente hablando la proyección es un asunto financiero y debería figurar en el capítulo correspondiente. Sin embargo, aquí lo interpreto de una manera un poco distinta, si bien sería posible refundir ambos capítulos. Considero que proyección es exponer adonde va la empresa, no sólo en este ejercicio o el próximo, sino mirando más lejos.

La previsión de ventas

No es complicaba pero origina frecuentes dificultades; vale la pena, por tanto, pasar revista a las frases de su elaboracíon. Y la razón de los muchos problemas que esto origina consiste, a mi criterio, en que todo el mundo sabe que son conjeturas. No hay manera de estar seguros. Ante la conjetura, todo el mundo se siente intranquilo. La respuesta a esa intranquilidad es que ya nos ocuparemos más adelante de lo que haya que hacer si nos hemos equivocado, y que por ahora no hay más remedio que empezar, eso sí, procurando asarnos en las mejores conjeturas posibles, y justificándolas. Si los negocios fuesen tan sencillos, todos seríamos ricos Las experiencias de campañas publicitarias anteriores pueden apoyar hasta cierto punto nuestras conjeturas sobre futuras ventas. Si obtuvimos algún incremento gracias a la publicidad el mes pasado, quizá no sea descabellado pensar que el mes próximo también irá bien, o tal vez incluso mejor, a medida que vamos siendo conocidos en el mercado. Por otra parte, cuanto más se recurre a diferentes medios más se potencian los unos a los otros. El punto esencial es que hay que idear alguna explicación sobre cómo se alcanzará determinada cifra; no basta con afirmar que se piensa hacer. Aquí se trata de persuadir a otro. Es en esta etapa crucial donde fallan muchos planes de

negocios. También suelen intervenir la inflación y el crecimiento general de la

economía. Hay que calcular la variación debida a estos factores y en qué meses intervienen, de manera que el crecimiento proyectado en el plan sea plausible. Una vez obtenida la tabla que desglosa los ingresos mes a mes, se puede pasar a la cuenta de pérdidas y ganancias, y a la previsión de caja. Por supuesto, aún falta tomar en cuenta los costes. Se utiliza un planteamiento similar al que ha servido para los ingresos, sólo que los costes presentan una estructura más definida. Por lo general se categorizan en:

costes directos;

de la distribución;

de personal;

de locales y maquinaria;

gastos generales;

amortizaciones; financieros. Las proyecciones a cinco años vista son muy útiles. Sirven para escribir en el reverso, y para hacer flechas de papel y pelotillas que se disparan hacia la papelera en los días de tedio. Para ser justos, en algunas industrias sí se puede tener alguna esperanza de que unas proyecciones tan alejadas en el futuro sean medianamente acertadas. Y ciertamente una proyección en tanto que tal, siempre cumple la función de mostrar la dirección que uno piensa emprender y cuál sería el resultado si todo funcionase con arreglo al plan. También el financiero querrá ver cuánto ganaría si todo saliera según lo previsto. Por consiguiente, aquí no se discute la inclusión de proyecciones en un plan de empresa; pero lo fundamental es preservar la credibilidad y facilitar las cosas al lector. Se presentará la información proyectada que incluya un sumario de previsiones para uno a tres años. Cinco, sólo si hubiese un buen motivo. Buenos motivos podrían ser: un plan viable para reflotar una empresa en cinco años, o mostrar cómo se va a devolver una deuda en cinco años. Es mejor ofrecer un cuadro para dos o tres años, que impresione y persuada. El resumen histórico siempre debe colocarse al lado de las proyecciones. Recorrer todo el documento para poder comparar el pasado con el porvenir. Éste y aquél deben presentarse, además, con el mismo formato, aunque las situaciones hayan cambiado. De lo contrario, se preguntaría inmediatamente qué es lo que tratamos de esconder al dificultarle la comparación.

Las proyecciones detalladas para dos años pasarán a los apéndices. Nadie concede credibilidad a unos análisis

Las proyecciones detalladas para dos años pasarán a los apéndices. Nadie concede credibilidad a unos análisis detallados al céntimo con cinco años de antelación. Aunque naturalmente, si alguien nos solicita ese nivel de detalle no hay inconveniente en suministrárselo. Para la verosimilitud de estos cuadros, si algún índice varía sustancialmente de un ejercicio a otro, hay que explicar el motivo. Consideremos la proyección como una herramienta destinada a mostrar lo que sucederá y por qué. Explicar cómo los números varían en la forma en que lo hacen, para que no se vea obligado a analizar laboriosamente los detalles. Si hay un mensaje, declarémoslo. La proyección no es más que un indicio aducido a favor del mensaje. De hecho, el analizar a fondo lo que dicen los números es una disciplina indispensable. Quien escribe el plan debe entenderlo él mismo, no sea que en la primera entrevista con un posible financiero escuche cosas como: «Hallo en sus proyecciones que han previsto ustedes una disminución gradual de los márgenes

brutos

...

y no la veo explicada por ninguna variación del surtido comercial

...

».

Hay que recordar que se está narrando una historia y se trata de hacerlo con claridad y sencillez. Que el lector de la obra no se vea obligado a pasar horas estudiándola, porque tal vez llegaría a conclusiones equivocadas. Y éstas pueden ser desfavorables para nuestra causa, sin oportunidad para explicarnos; se tratará de desglosar por productos las ventas y los costes de la venta. El análisis de sensibilidad no es más que el cálculo de lo que ocurriría si ... Típicamente considera lo que ocurrirá en caso de que las ventas no alcancen el volumen previsto, aunque también puede considerar un posible incremento de los costes, o la ocurrencia de ambas cosas a la vez. Por lo general, lo más útil suele ser estudiar cuánto han de caer las ventas para llevar el proyecto al límite de cobertura de costes. Evidentemente la ratio riesgo/rentabilidad estaba bien para los accionistas pero no

para los financieros. Creo que de haberse planteado la sensibilidad en el plan se habría podido discutir acerca de cómo limitar los riesgos para el banco, y de hecho existía un camino que ya había sido bien meditado. Pero ¿es necesario descubrir de esa manera los «lunares» de nuestro propio plan?. Pero si nosotros también hemos hecho los cálculos estaremos en disposición de contestar. Si no hubiéramos tenido en cuenta los riesgos nuestra credibilidad quedaría perjudicada. Al presentar esa información el propio autor del plan, se impide que el lector saque consecuencias equivocadas (es decir, interpretadas bajo una luz desfavorable para aquél). Además se tiene la

oportunidad de manifestar por qué es muy improbable la contrariedad y corrió se enfrentaría la situación en caso de ocurrir. Con frecuencia los costos que parecen fijos pueden recortarse si es necesario. Si la coyuntura es desastrosa cabe reducir plantilla, aunque luego se tardará más en reconstruirla si sobreviene la recuperación. Los gastos de promoción comercial esenciales para desarrollar un negocio pueden ser recortados si tardan demasiado en responder las ventas. Tal vez se sacrificará el crecimiento, pero queda asegurada la supervivencia. En este tipo de análisis hay que centrarse en los factores clave. Pero no tendría sentido mirar lo que pudiera ocurrir si el índice de crecimiento fuese un poco más lento de lo previsto, cuando el auténtico peligro sea la desaparición del margen de beneficios o unas ventas unitarias muy inferiores a lo esperado. Hay que elegir: 1) los factores cruciales para el resultado del plan, y 2) los factores que presentan mayor riesgo de que algo salga mal. Siempre hay que tener presente que el lector del plan de empresa desconfía de las proyecciones y tenderá a suponer unas ventas un 10 por ciento más bajas y unos costos un 5 por ciento más altos. Por eso hace falta aportar en el plan tantos datos como sea posible para persuadir al inversionista o prestador del acierto de nuestras predicciones. Y por eso hay que reflejar también, de antemano, lo que pasará si las cosas no salen como predecimos. Si no tiene confianza en sí mismo cómo van a tenerla otras personas. No obstante, es necesario ponerse un momento en la perspectiva ajena y considerar lo que haría uno en la eventualidad de que no todo saliera bien. No sería la primera vez que una empresa se tambalea al principio, para rehacerse luego y triunfar en vez de pasar a engrosar el número de los fracasos. No todos los supuestos tienen la misma importancia: algunos son cruciales para el éxito de una empresa o una operación, mientras que otros tienen sólo un impacto marginal sobre el beneficio final o el cash flow. Sería absurdo dedicar mucho tiempo y grandes gastos a averiguar, digamos, el costo de la energía para un nuevo proyecto, cuando ese factor representase una muy pequeña fracción de los costes totales. Sería mejor dedicar ese tiempo a estudiar los supuestos que realmente importan, es decir, los responsables de una gran proporción del costo, o de los ingresos, o los susceptibles de comprometer la continuidad de la empresa si algo va mal. Prescindiendo por ahora de si eran acertadas las suposiciones de Juan, éste había identificado con claridad los factores clave y decía algo acerca de ellos. No perdió el tiempo en los detalles de reclutamiento de personal, campañas de publicidad, precios de los alquileres, etcétera. Sin pasarlos por alto, los justificaba con rapidez y dedicaba el esfuerzo principal de la exposición a los supuestos esenciales. Recuérdese que el tiempo dedicado a los detalles no necesarios deja menos tiempo para los asuntos cruciales. Y también que el espacio dedicado a las cuestiones menos importantes alarga el documento y nos exponemos a perder la atención del lector. Los supuestos deben comprobarse: Los principales deben formularse con claridad y citando datos en apoyo. Sobre todo, las proyecciones deben ser asequibles para el lector. No basta que sean correctas; las más importantes deben

explicarse con mucha claridad para que el lector pueda reseguir nuestro razonamiento sin que haga falta un superordenador para reconstruir el cálculo que dio lugar al resultado aducido.

El volumen necesario de información financiera depende de las circunstancias y en particular de:

• El tamaño y la complejidad del negocio que se trata de describir. Es obvio que

una empresa grande y compleja que solicita una fuerte inversión va a tener que aportar muchos detalles, porque los socios y los financieros con quienes comunicamos pedirán verlos. En cambio una empresa pequeña tal vez será más sencilla de describir y justificará menos investigación

• Si la empresa está ya funcionando. En cuyo caso sería preciso incluir las cuentas

de tres ejercicios, caso de tenerlas disponibles, y entre ellas las del último aunque se tengan sólo en borrador.

• Quién sea la audiencia del plan. Por ejemplo, suele exigir más detalles una

financiera que un organismo público que otorga una subvención. Las operaciones históricas no servirán de mucha indicación en cuanto a lo que se propone. Un resumen de las operaciones debe aparecer en el cuerpo del plan; las cifras detalladas por lo general van a figurar en el apéndice final. El cuadro financiero que se exponga en el plan debe ser breve y fácil. Debe explicar nuestra historia en números que se abarquen de una sola ojeada. Es muy importante que las cifras de las proyecciones aparezcan junto a las históricas. Si las situamos separadas dificultaremos la comparación por parte del lector.

Son cuatro los elementos que deben abarcar los datos financieros:

la cuenta de pérdidas y ganancias;

el balance;

la previsión de caja;

la generación neta de recursos. En cualquier caso no hay que perder mucho tiempo en elaborar una proyección por ordenador tratando de adivinar la estructura financiera que tenga en mente el financiador. Probablemente nos equivocaríamos y él tendría que rehacerla de todos modos. Detengámonos en los resultados operativos de la empresa y dejemos todo lo concerniente a tipos de interés, ratios activos/ deuda, etc., para limitarnos a mostrar qué ingresos y beneficios producirá la empresa para subsistir. En teoría la cuenta de P. y G. es muy sencilla e intuitiva, y recoge los resultados

de explotación de la empresa. Hay que sumar las rentas del ejercicio y luego restarle los costos y gastos para deducir el beneficio neto (o la pérdida). En forma bastante simplificada su estructura es como sigue:

Ingresos (excepto IVA) Costes directos/producción Beneficio bruto

Costes directos

Gastos de personal directo Mercaderías Otros varios Amortización del ejercicio

Beneficio directo = (C-H) Gastos generales

Gastos de personal Indirecto Inmuebles, maquinaria Otros varios Amortizaciones

A B C = (A - B) (A - B)/A %

D E F G H = (D+E+F+G)

J K L M N = (J+K+L+M)

Beneficio excepto financiación e impuestos

O = I-N

Gastos Financieros

P

Beneficios antes De impuestos

Q=O-P

Impuestos

R

Beneficio a distribuir

S=Q-R

Figura 9.1

Ejemplo de cuenta de pérdidas y ganancias

Esta manera de imputar los costes no es más que una de las posibles. En sectores e industrias diferentes se adoptarán distintos criterios para la presentación de las P. y G. según consideren más informativo. Asegurémonos de utilizar el formato más conveniente para nuestra actividad. En cualquier caso las cuentas presentan complejidades que pueden hacer necesario el recurso al experto. Los problemas principales son dos:

La periodización. Un principio contable es que las rentas y los gastos incurridos para obtenerlas deben contabilizarse en el mismo ejercicio. Supongamos que se elabora una cuenta de P. y G. para un ejercicio de 12 meses que se cierra, digamos, el 31 de diciembre del 2001, y que se paga el 1 de diciembre una factura de alquiler para el primer trimestre de 2002, a contar desde el 1 de enero. Esta factura, aunque se pagase en el ejercicio considerado, no se incluye en éste sino en el período siguiente. Las amortizaciones. Reflejan la disminución gradual del valor de los activos por su natural desgaste y envejecimiento. Por lo general se señala un período de varios años y en cada uno se fija el mismo importe. Digamos

que el equipamiento de un local comercial ha costado 100.000 euros y que se permite amortizar en 10 años, lo que daría una partida de 10.000 euros a imputar todos los años en P. y G. Pero las normas que rigen los períodos de amortización y su asiento contable son a veces complicadas, tanto así que su explicación rebasa el ámbito del presente libro. El período de amortización es el aspecto clave: 3 o 4 años para informal ira (equipo físico y software), 5 años para otras máquinas de oficina, 10o 15 años para los

inmuebles. Se I rala, como se ve, de acercar el período de amortización a la vida útil real del activo, y es mejor quedarse corto que suponerles una duración excesiva. Aunque el plan de empresa presente una proyección de beneficios fabulosa, si nos quedamos sin dinero nunca se conseguirán. En este sentido crucial los flujos de caja son más importantes que los futuros beneficios. Una empresa nunca se hunde porque esté perdiendo dinero, sino cuando se queda sin dinero para pagar sus facturas. Por eso dicen algunos que los contables generan beneficios pero los negocios deben generar dinero, con lo que quieren decir efectivo. La diferencia esencial entre una previsión de beneficios y una previsión de caja está en los vencimientos de los ingresos y los pagos. En el decurso de un período muy largo el beneficio total esperado tenderá a igualarse con el dinero generado. Pero a corto plazo se registran discrepancias, por ejemplo: 1) los equipos físicos y programas de ordenador se reparten a lo largo de varios ejercicios en P. y G., pero en el mundo real suelen pagarse inmediatamente; 2) las existencias acumuladas necesarias para ampliar el negocio no figuran en P. y G., pero no dejan de costar un dinero real. Si las entradas no van al compás de las salidas podríamos hallarnos en situación de insolvencia, al menos temporal. Las empresas en fase de crecimiento suelen tener necesidades de efectivo para aumentar el nivel de existencias. También aumentan los deudores y la nómina. Los beneficios pocas veces son tan cuantiosos que aporten tanto efectivo, de manera que será necesario pedir dinero al banco, y eso que la empresa está funcionando bien. Ésta es una fase crítica de muchas empresas y si el banco dice que no, nuevamente estamos en un apuro. En las primeras fases del desarrollo de una empresa también puede suceder que se incurra en gastos iniciales muy grandes y que el progreso sea más lento de lo esperado. También en este caso la empresa puede quedarse sin efectivo aunque sea, en principio, rentable. ¿Son muy sensibles nuestros planes a una evolución desfavorable? Por lo general, las ventas suelen tardar más de lo esperado en alcanzar los niveles previstos. ¿Tendremos liquidez para hacer frente al punto de máximo desembolso?

El plan debe incluir varios supuestos «qué ocurriría si

...

».

Demostremos que

somos capaces de sobrevivir a un período de recesión económica, o en caso de que los pedidos tarden más de lo previsto en llegar, o la facturación no alcance las previsiones. Es normal que una empresa se quede corta en la consecución de sus objetivos. Así es la vida. Las pérdidas iniciales no deben cubrirse con préstamos bancarios salvo absoluta necesidad. El costo de establecimiento de una empresa debería financiarse siempre con capital propio, es decir, dinero de inversionistas que no devenga

intereses y no se debe devolver a fecha fija. Sólo cuando la empresa tenga éxito querrán esos inversores percibir sus dividendos. Lo malo de los préstamos es que siempre hay que pagar los intereses y la devolución del principal incluso cuando hay atonía del mercado o nos haría falta hasta el último céntimo para invertir. Los vencimientos del banco no siempre llegan en el momento más oportuno. Por eso el primer tramo de la capitalización para una empresa nueva deberían cubrirlo siempre los inversionistas. Una característica común a los directores de bancos y a los financieros es que no les gustan las sorpresas. Si tratamos de abordar los problemas en el plan de empresa, entonces no serán sorpresas. No es mala idea mencionar los controles financieros en el plan, porque si hay algo peor que una sorpresa es no darse cuenta de que ha ocurrido, o demostrar que uno ni siquiera es capaz de conocer su situación financiera actual. Inconveniente que puede resolverse adoptando el sistema de contabilidad adecuado para una empresa de nuestro tamaño y tipo de actividad. A veces los percances también son debidos a insuficiencias de los sistemas de control e información financiera. La reflexión final sobre el tema del dinero en efectivo es que también los inversionistas querrán ganar algo con el negocio, tal vez no enseguida pero sí dentro de un tiempo. Por tanto, hay que prever la distribución futura de dividendos o la posibilidad de vender la empresa de modo que se puedan recoger los frutos de su éxito. La previsión de cash flow y la cuenta de P. y G. para un ejercicio deben guardar cierta correspondencia. En líneas generales, deben recordar si tenemos en cuenta el beneficio previsto, la amortización, las variaciones del inmovilizado (capital y existencias), y los saldos de acreedores y deudores. Si no lo conseguimos nosotros hay que solicitar la ayuda de un profesional. Recuérdese que los lectores del plan sí lo verificarán, y que cualquier error causa una pésima impresión. La confianza se volatiliza en un instante. Como se ha comentado, uno de los aspectos más importantes de los flujos de caja es la liquidez: a qué fechas va a ser necesario desembolsar capital y pagar facturas, y cuándo se realizará la actividad comercial productora de ingresos. Las demoras de los deudores pueden crear graves dificultades. Al elaborar una proyección de caja, las fechas de los distintos vencimientos a favor y en contra deben ocupar el primer lugar de nuestra atención. ¿Cuándo se recibirán los pagos de las personas a quienes se venden productos y servicios? ¿Se tiene la seguridad de que pagarán con prontitud? Caso contrario, aún podríamos conseguir algún efectivo contra la garantía de lo que se nos debe:

esto es lo que se llama factoring o descuento de facturas. ¿Cuánto tardará la financiera en pagar y cuánto riesgo se avendrán a cubrir? Olvidamos a menudo los impuestos sobre las ventas. ¿Cuándo hay que pagarlos exactamente? ¿Qué ocurre en caso de demora? En un negocio recién fundado quizá se pueda solicitar la devolución sobre algunos gastos de pre-apertura, pero si nos saltamos ciertos plazos en relación con licencias de apertura etcétera, el reembolso podrá demorarse muchos meses. En muchos países hay que pagar antes de poder recurrir contra una tasa excesiva. Mientras esperamos recuperar nuestro dinero hay que hacer frente a la obligatoriedad de pagar: la extorsión que nos origina no es excusa admisible.

También conviene averiguar con exactitud la situación de otras cargas: agua y

demás servicios del inmueble, seguros, ¿están incluidos en la renta que se nos cobra o hay que pagar aparte? Esos pagos, ¿son mensuales o trimestrales? ¿Qué condiciones ofrecen? ¿Son seguras? Por muy buenas relaciones que tuviéramos con ellos cuando trabajábamos para una gran compañía, ahora que

formamos parte de una empresa pequeña o

novel quizá nos traten de otra

manera. ¿Solicitan el pago parcial o total de los honorarios por adelantado? Es un hecho triste pero cierto que muchas empresas demoran el ingreso de las retenciones y de las contribuciones a la seguridad social, lo cual puede motivar

inspecciones y tal

vez multas. En el plan hay que tener en cuenta las fechas

exactas de vencimiento.

Es

un

estado del activo

(y exigibilidades) y el pasivo

(y obligaciones) de la

empresa, y se basa en la contabilidad por partida doble, que es la esencia misma

de la teoría

contable. Todo activo ha de ser pagado por una fuente financiera

(una obligación) y ésta pueden ser los accionistas, los bancos o los acreedores,

pero cuando se suman todas estas fuentes de financiación en una columna debe corresponder exactamente a la suma de los activos en la otra, de ahí el nombre de «balance». Para complicar las cosas hay varias maneras de presentarlo: activos arriba y

pasivos abajo,

o

lado

a

lado. Puede

diferir el

grado de agregación de los

conceptos y puede ocurrir que un saldo deudor se refleje como activo negativo. Si el emprendedor no tiene una formación contable, indudablemente precisará la colaboración de un profesional.

Activo inmovilizado

Inmuebles

100

Mejoras inmobiliarias

50

Maquinaria e instalaciones

70

Moldes, matrices, útiles

20

Fondo de comercio

10

Total

250

Menos amortizaciones

-50

Inmovilizado neto Activo circulante

90

200

Existencias

40

Deudores

10

Anticipos

10

Caja

150

Acreedores

80

Acreedores por operaciones

10

Impuestos

30

Circulante neto

30

Activos netos

230

A financiar mediante:

Acciones

100

Beneficio no distribuido

50

Capital accionarial

150

Préstamos

70

Leasing

10

Deuda

80

Activo neto

230

Figura 9.2 Ejemplo de un balance

En cualquier caso los activos del negocio deben quedar totalmente financiados por el capital y el crédito. Si no cuadra, hay que volver a empezar y averiguar lo que pasó con el dinero. Debe hallarse en el activo fijo o el corriente. Es lo que ocurre cuando una empresa compra a otra por 100, digamos, cuando el balance asegura que vale 80. Se entiende que nadie paga esa diferencia de 20 a cambio de nada. El valor material de la empresa es el que dice el balance; lo que se ha pagado además es el reconocimiento de un potencial de beneficios futuros. Las normas contables exigen la amortización regular de ese valor. Quien se encuentre en este caso debe pedir consejo a un experto contable. Bajo el principio de que ingresos y gastos deben corresponder al mismo período, generalmente lo pagado por anticipado aparecerá como deudor. Si el ejercicio termina en junio pero se ha recibido en mayo la factura por los alquileres de julio, agosto y septiembre, aparecerá en el balance como pago anticipado (que lo es aun cuando todavía no se haya pagado efectivamente). Si se envió fechada en mayo se asentará en las cuentas de acreedores, con el contra asiento como pago adelantado de modo que sigan equilibradas las dos columnas del balance. Y cuando se paga físicamente deja de figurar como acreedor pero habrá que dejar constancia de una salida de caja. En ocasiones va a figurar en el balance una factura que sabemos va a llegar pero aún no ha llegado. Ello obedece no sólo a las exigencias del balance sino también a la prudencia. Es una expresión simplificada de las cuentas, destinada a reflejar una posición teórica. Las palabras «pro forma» le dirán al lector que las cifras se dan a título de ilustración y no son proyecciones. Tendría un balance pro forma, por ejemplo, una empresa que acaba de abrir. Probablemente no habrá todavía deudores ni acreedores, sino activos y efectivo en caja correspondiendo a la aportación de los accionistas y el montante del crédito. Se utiliza también en los casos de absorciones y fusiones, sumando activos y pasivos para dar una idea teórica del aspecto que va a tener el balance de la nueva entidad resultante. De la misma manera, en la fase de proyecto de la absorción o fusión puede elaborarse una cuenta pro forma de pérdidas y ganancias que reflejaría los teóricos resultados de la actividad después de un ejercicio funcionando como la razón social nueva. ¿Por qué hablar de riesgos? ¿No es erróneo sembrar dudas en la mente del lector? Hay dos motivos para hacerlo: 1) demostrar que uno se da cuenta de que el negocio propuesto, como todos, implica algunos riesgos; si alguien pretendiese lo contrario nadie le tomaría en serio, ni los inversionistas ni los socios; y 2) responder de antemano a las preocupaciones que sin duda germinarán en la mente del lector. Al anticiparnos a ellas se fortalece la argumentación.

Hay varias maneras de encarar la cuestión de los riesgos, por ejemplo:

• demostrar que la probabilidad de que ocurra el evento adverso es pequeña; • argumentar que el impacto del evento no perjudicaría seriamente a la empresa; • explicar cómo reaccionaremos ante la circunstancia adversa. Los tipos de riesgo suelen ser cuatro, como en el ejemplo:

disminución de las ventas;

reducción de los márgenes comerciales;

incremento de los costes;

problema grave de operativa. Habitualmente los planes de empresa se equivocan más en los dos primeros que en los dos últimos. No es corriente, aunque sucede a veces, que los costes sean muchísimo más altos que los previstos. Si se han estudiado bien los números no es probable una gran desviación en el aspecto de los costos. Para que la

desviación sea importante sería preciso errar mucho, o en más de un elemento de los costes. Supongamos que éstos sean para el comercio al pormenor, y expresados como porcentaje de la facturación:

Beneficio bruto

45%

Gastos de personal

15%

Local, instalaciones, etc.

15%

Varios

5%

Beneficio neto

10%

Para que el coste total se desviase un 10 por ciento (con referencia a la cifra de ventas) sería preciso equivocar los costes de la venta en un 18 por ciento o los de personal en un 66,7 por ciento. Por tanto, conviene centrar la discusión en las posibles desviaciones de las ventas o del margen. ¿Qué puede ocurrir y cuál sería el impacto? No hace falta escribir docenas de ocurrencias negativas; en función del tipo de actividad, no habrá generalmente más de seis u ocho riesgos significativos. Ésos son los que hay que discutir, declarando siempre lo que uno haría para evitarlos, o para remediarlos en su caso. Una baja de los márgenes, por ejemplo, se contrarrestaría mediante promociones puntuales, o una revisión del surtido comercial, o aumentando precios (siempre y cuando no se pierdan demasiadas ventas). Nunca se diga en ningún plan que se aumentarán los precios sin admitir que eso va a originar una disminución de las ventas, ya que la credibilidad siempre debe quedar a salvo. Si fuese posible aumentar los precios sin perder ventas, ¿no deberíamos haberlos aumentado ya? El último tipo de riesgo que consideraremos es el de una incidencia grave en la operativa. Hay que encarar estas cuestiones, dentro de lo posible, demostrando que se tienen todos los permisos o contratos en orden, que se dispone de fuentes de suministro alternativas, o que hay recursos para suplir la pérdida de producción, aunque ello suponga algún costo añadido. La empresa sin riesgos no existe. El inversor o posible socio comprenderá que el índice de rentabilidad que se promete refleja la remuneración por asumir el riesgo. Así pues, si se ha explicado en la medida de lo posible cómo dicho riesgo es muy

escaso y cómo se solventaría, no hay que pensar más en si queda por ahí algún otro peligro plausible y contra el que no se pueda hacer nada. Bien se redacte el plan de negocios para que lo vea un posible socio futuro, el banco, o el personal propio, a menudo debe estimarse la confidencialidad de la información que contiene. El problema admite varias soluciones:

Que los destinatarios firmen un compromiso de confidencialidad.

Incluir en primera plana un párrafo que establezca la obligación para el lector. Tratar de no incluir información delicada. Con frecuencia esta última opción no es realizable. Un inversionista querría ver

compromisos firmes de aprovisionamiento. No obstante, a veces cabría retener algunas informaciones mientras se establece una relación de confianza con un aspirante a socio. El compromiso de confidencialidad puede variar entre la carta

típica de media página hasta el documento de cinco o seis páginas que la banca comercial adjunta muchas veces a los pliegos de sus transacciones. Todo depende de las circunstancias. El acuerdo abarcará por lo general los aspectos siguientes:

Definir la información que se comunica declarando que es valiosa y que su

conocimiento por terceros no autorizados puede dañar a la empresa. (Se suele añadir que lo dicho sólo afecta a los datos que no sean del «dominio público».)

Obligar al destinatario de la información a:

-guardar la confidencialidad; - no utilizar la información en provecho propio (importante cuando se está en negociaciones con alguien que podría ser un competidor); - si él va a comunicar la información a su propio personal y asesores, que prometa obligar a éstos a su vez y vincularlos al mismo acuerdo. En algunos acuerdos de confidencialidad el destinatario se compromete a no ponerse en contacto con los clientes, los proveedores o el personal de la empresa que comunica información. Si además se compromete a no entrar en el mismo sector de actividad este pacto no puede tener sino una vigencia limitada. Si se plantea una exigencia contraria al espíritu de la ley los tribunales no la reconocerán. Muchas veces se lee que el destinatario se abstendrá de sacar copias del plan de empresa, o devolverá las que haya hecho. Nunca he entendido cómo se puede forzar el cumplimiento de esa condición ni qué puede hacer el comunicante si descubre que la otra parte no ha cumplido. Si el acuerdo forma parte del plan mismo irá en primera página y se dirá que la aceptación del documento presupone la del acuerdo por parte del destinatario. Antes de dejar este asunto vale la pena observar que casi nunca se ventilan demandas por el incumplimiento de este tipo de convenios. Por otra parte, para la pequeña empresa una demanda así resulta muy gravosa por su coste. Por consiguiente, si uno tiene información crítica que considere debe permanecer secreta, lo mejor es tratar de demorar su comunicación, evitando facilitar tal información a personas en quienes no confíe. Un plan de negocios es una herramienta esencial de gestión que ayuda a dirigir las organizaciones de todas clases, sean empresas privadas, ONG u organismos públicos. Y no sólo las de nueva creación, sino también las existentes. Tener un

plan escrito es tan importante para el emprendedor como para la división de una compañía transnacional o el patronato de un hospital.

Son cinco los principales aspectos de la utilidad del plan en las empresas o las organizaciones no lucrativas:

la dirección estratégica;

el control de resultados;

la coordinación e intervención

la comunicación;

el desarrollo del personal.

La dirección estratégica

La esencia de la planificación es la disciplina, lo cual, excluye la libertad de ideas esencial para el pensamiento estratégico. Es un error corriente que los procesos formales de planificación empresarial, con las discusiones y análisis que generalmente implican, sean la fuente de la estrategia para empresarios y directivos. Esto casi nunca sucede en la práctica porque la estrategia no es un resultado de la planificación sino, por el contrario, su punto de partida. La planificación ayuda a traducir las propuestas en estrategias realizadas, al señalar el primer pasó que puede conducir a la implementación eficaz (Henry Mintzberg, El proceso estratégico, Madrid, Prenticc Hall Iberia, 1999):

En la cabeza del emprendedor, en forma de una visión de futuro fue el primer motivo para acudir a los mercados financieros. Entonces la planificación fue la articulación, la justificación y el desarrollo de esa estrategia propuesta que la empresa ya poseía. Sucede a veces que la revisión de los objetivos, los recursos, los mercados, los puntos fuertes y débiles, las opciones, etcétera, impone la formulación de nuevas orientaciones estratégicas. Puede obligar a descartar intenciones anteriores que se hayan evidenciado irrealizables. Pero esta elaboración de las ideas estratégicas se desarrolla al margen del proceso formal de planificación. El plan es el punto de partida de un programa de control de resultados. Se trata de asegurar que todos trabajen en el mismo sentido, y puede servir para establecer objetivos individuales y planes de trabajo para el período abarcado. Es decir para:

establecer objetivos de rendimiento, así departamentales como individuales; identificar objetivos o estrategias que no sean compatibles; por ejemplo, cuando no hay dinero suficiente para la formación del personal de servicio al cliente y la creación de los equipos al mismo tiempo; sentar prioridades; identificar necesidades de formación y desarrollo a fin de asegurar que el personal tiene los conocimientos y las destrezas que precisa para alcanzar el éxito; enfocar las actividades de formación y desarrollo a la consecución de los objetivos empresariales. Una técnica habitual para la definición de objetivos «inteligentes » es el uso de los criterios SMART:

Specific (específicos, es decir, concretos)

Measurable (medibles, es decir, cuantificables)

Agreed (acordados)

Realistic (realistas)

Timed (oportunos en el tiempo) El director general de una organización se convirtió en el hazmerreír de su equipo cuando anunció con grandilocuencia que iban a convertirse en líderes del mercado. Sabían que no eran más que fantasías, porque la empresa estaba a años luz de conseguirlo. Con los criterios SMART esta visión se habría expresado así:

«Aumentar nuestra cuota de mercado de un 20 a un 30 por ciento en los próximos 3 años».

Un paso crucial para la aplicación de los criterios SMART es averiguar cómo se lograrán esos objetivos, sin lo cual sería imposible hacerlos aceptar, ni sabríamos si eran realistas. Un ejemplo del «cómo» podría ser:

Aumentar el nivel de satisfacción del consumidor reduciendo los plazos de entrega a 7 días en promedio dentro de los 12 meses próximos, lo cual se obtendrá mediante la instalación de un almacén central de distribución, la implantación de nuevos programas logísticos y una formación adicional para el personal del departamento de expediciones. El plan de empresa puede servir para medir el rendimiento de la empresa o del departamento con referencia a los objetivos y chequeos que se establezcan. La comparación puede servir para perfeccionar o redefinir objetivos y escalas de tiempo. Los objetivos establecidos para la empresa en general conducen a la definición de metas para los departamentos y las actividades de aquélla, con el designio de que contribuyan a la realización de ese plan general. Es la función más importante de un plan interno de empresa, en varios sentidos. Para la alta dirección, es una oportunidad de reunirse para discutir y tomar decisiones, compartir ideas, delimitar las funciones de cada uno y tal vez sacar a la luz y resolver conflictos larvados. En toda organización se recomienda incluir el nivel subordinado siguiente, y aun otro más, en el desarrollo del plan, entre otras cosas para que todos se sientan autores. Además de mejorar la calidad del plan ello crea oportunidades de comunicación y de consolidación de los equipos de trabajo. Obsérvese que algunos de los fracasos más corrientes de la planificación ocurren cuando la alta dirección trabaja en el aislamiento, sin darse cuenta de que ya no conocen tan bien como en otros tiempos al consumidor, ni los dinamismos del consumo. Se necesita la aportación y la participación de las personas que están en contacto directo con la clientela, y ello desde las primeras fases de elaboración del plan. Son muchas las ventajas a obtener con la difusión del plan en toda la organización, una vez terminado. Que tanto los directivos como el resto del

personal vean la empresa, el mercado y todo el contexto de su organización analizado y explicado. Así entenderán el rumbo que toma esa empresa:

- Y se enorgullecen de ella y de su propia aportación al éxito. - Una vez entendido adonde va la empresa y el lugar de cada uno en esa estrategia, mejora el acierto delas decisiones que han de tomar las personas en el día a día, lo cual contribuye a cubrir los objetivos. - Se promueven actitudes abiertas y de confianza, con mejora del clima general. Con frecuencia aumenta el número de sugerencias útiles generadas a todos los niveles de la organización. Recuérdese que la eficacia de la comunicación consiste en la modificación de las conductas. De nada serviría, si no se constata ningún efecto. Un plan de empresa dotado de objetivos claros y verificables proporciona la orden del día de las comunicaciones en una organización. Se empieza por comunicar los objetivos y luego se continúa transmitiendo el grado de cumplimiento observado. En este proceso cabe celebrar éxitos, o comunicar dónde y de qué modo debe centrarse el esfuerzo en aquellos sectores que necesiten mejorar. Al expresar por escrito y hacer circular las estrategias no ha de preocupar la eventualidad de que sean «filtradas» a la competencia por algún empleado desleal. Ese peligro casi nunca es real. Cabe suprimir algunas informaciones delicadas, pero ¿cómo dirigir al personal sin comunicarles lo que uno quiere que hagan? El plan de empresa normalmente no circula en su versión completa, que por otra parte podría suponer un volumen excesivo. La utilización consistirá por lo general en establecer objetivos departamentales, y luego se crea una versión resumida para explicar el panorama general y lo que deseamos que hagan. Una vez comunicado el plan éste se evidencia muchas veces un motivador poderoso. Consigue que el personal se sienta más comprometido, más seguro y por tanto más inclinado a asumir responsabilidad como asunto personal (y no sólo de la empresa). Pero lo principal es que sepan lo que deben hacer para contribuir a realizar el plan, y que puedan aportar ideas sin salirse del contexto del mismo. Evítese el error de vincular el plan al ciclo presupuestario. Cuando, por la fuerza de la costumbre, el presupuesto se elabora primero, el plan no contiene ninguna idea nueva y se convierte en un simple ejercicio aritmético de tomar los números del presupuesto y proyectarlos a dos o tres años vista: que las ventas aumentarán un 5 por ciento anual y los gastos de personal en un 4 por ciento, que se quiere reducir el gasto de energía en un 2 por ciento al año, etcétera. De este modo el plan se convierte en un simple comentario al presupuesto, y se pierden todas las ventajas enumeradas en los apartados anteriores: ni nuevas ideas, ni visión, ni un documento idóneo para la comunicación. «Pero entonces, ¿cómo estudiaremos cuál pueda ser la situación de la empresa dentro de tres años?», cabría preguntar.

• Separar el presupuesto de la planificación. El plan, con cierto nivel de detalle, es

lo primero: el presupuesto del ejercicio próximo puede considerarse como una valoración del primer año del plan.

• Por tanto, se empieza por una estrategia. El proceso de planificación la verifica y establece los medios para realizarla; además sirve para definir objetivos individuales y departamentales. • Seguramente se elabora una proyección financiera. Es decir, se valora el plan asignando cifras a sus efectos financieros previstos. Esto se hará, probablemente, de forma sumada, sin entrar en el nivel de detalle propio de un presupuesto. • Puesto que el plan ha sido anterior, cuando se llega a la confección del presupuesto es posible que las condiciones hayan cambiado y que deban revaluarse las cifras del plan. Esto no debe considerarse como un problema. La finalidad del plan es definir objetivos, especificar acciones etcétera. Sería muy raro que el presupuesto revelase unos resultados tan radicalmente distintos que obligasen a reconsiderar las directrices generales. No hay nada extraordinario en revisar los números del plan, hasta varias veces al año si fuese preciso. Esto que se ha condensado en cuatro puntos apenas nos proporciona alguna indicación sobre el proceso planificador que es lo más importante. El equipo directivo tal vez pensará que eso de sentarse dos veces a discutir el futuro representa una distracción demasiado grande del precioso tiempo necesario para las tareas de dirección. Al combinar plan y presupuesto, sin embargo, sólo se ahorra en apariencia porque el resultado es pura pérdida de tiempo, así que en realidad no se ahorra nada. ¿Por qué decimos que los beneficios de la planificación son tan grandes? Porque pertenece a la verdadera esencia de la tarea del directivo. Por eso no hay que regatearle dedicación del tiempo. Puesto que se trata de solicitar a unas personas que aporten propuestas para alcanzar unos objetivos, ¿no es eso lo que se espera que haga un gerente o un director? No es necesario que el proceso consuma mucho tiempo ni que acarree mucha burocracia. Una sugerencia: nombrar un coordinador del plan. Se celebrarán una o dos reuniones de los personajes clave para estudiar las ideas generales, y luego el coordinador quedará encargado de redactar el primer borrador. Se recabarán las opiniones de esas personas clave (no es necesario reunirías), y luego habrá una reunión final para conciliar desacuerdos. En algunas circunstancias esta proposición quizá no sea practicable, pero lo fundamental es que siempre cabe organizarse para evitar una ocupación excesiva del tiempo, ese factor siempre escaso. La solución idónea para cada uno dependerá de su organización, pero nunca hay que culpar a la planificación; si hay demasiada burocracia la culpa es nuestra.

El plan de empresa tradicional tratará de servir a todos los fines que se relacionan al principio de este capítulo, pero no siempre la organización los utilizará de esa manera. Muchas, por ejemplo, se abstienen de divulgar el plan de empresa al resto de la organización, con lo cual dejan de realizarse las posibilidades de aquél como herramienta de la comunicación. El plan convencional de empresa proporciona un medio para analizar rigurosamente las estrategias propuestas, y para programarlas y codificarlas sistemáticamente antes de convertirlas en programas de acción y presupuestos. Este tipo de plan suele hacer mucho uso de la modelización financiera, de manera que puedan imputarse costes a esos designios estratégicos y a los diversos

supuestos «qué pasaría si

...

»,

analizándole y programándose proyecciones

financieras y de cash flow. Este modelo tradicional padece varios inconvenientes:

• Tiende a ser fuertemente analítico. Utiliza la terminología contable y consiste en un gran volumen de cifras y cálculos; a quien no sea contable puede resultarle difícil entenderlos e identificarse con ellos. • Depende mucho de los datos materiales. La información «blanda», subjetiva, intuitiva acerca de una empresa no puede ser tenida en cuenta, aunque sea en ocasiones la más crucial para el éxito de aquélla. • Excesivamente inflexible, a veces: a las pocas semanas de su elaboración pueden condenarlo a la obsolescencia las incidencias del «mundo real».

• Por último, y como se trata por definición de un documento largo y detallado, a

menudo pasa directamente a una estantería para no ser consultado jamás. Con esto no decimos que la elaboración de un plan tradicional, dotado de todos los perifollos técnicos, no sea un proceso importante. Desde luego puede serlo pero - excepto cuando se trate de abordar a las instituciones financieras para solicitar capital- nos arriesgamos a no conseguir otra cosa sino promocionar lo que Mintzberg (en El proceso estratégico) llamó «la Organización-Máquina, la burocracia clásica».

Para ser realmente útil, el plan de empresa debe centrarse en:

establecer objetivos para las personas y los departamentos; especificar las acciones concretas que deberán realizar esos individuos y esos departamentos; aportar una visión que motive y que oriente la toma de decisiones. Algunas compañías tienen recogidas por escrito las definiciones de su misión y de sus valores corporativos. En el caso más favorable, se condensa en estas definiciones una visión de las aspiraciones de la empresa: adonde quiere ir, lo que intenta hacer, cómo lo hará y por qué esta empresa es diferente. En el peor caso, no son más que retórica. Lo que importa de verdad no es la declaración escrita, sino la visión de empresa. El emprendedor la tiene en su mente. Será su inspiración. Condensará lo que tiene la empresa de único, y guiará las decisiones y los actos. En las organizaciones de cualquier tipo puede ser un factor motivante de primer orden para la dirección y para el personal, si entienden y comparten una visión que les inspire entusiasmo. Muchas veces, y aunque no haya leído ninguna declaración de propósitos, el consumidor se da cuenta de que el producto o servicio que responde a una misión

es diferente de las ofertas de la competencia. La «información» que constituye una visión de empresa no está formada por los datos analíticos, numéricos y objetivos. Si bien éstos (los números, las estadísticas, los estudios numéricos de mercado, etcétera) son útiles y deben recogerse e incluirse siempre que sea posible, en realidad hay un margen de error en su interpretación, lo mismo que cuando se trata de creencias subjetivas. La visión se forma primordialmente con datos intuitivos: las opiniones, las percepciones de las personas que trabajan en la empresa, así como las de los clientes y los proveedores. Cabría argumentar que estos datos son más fiables que los datos materiales, y desde luego el plan de empresa debe contener los de ambas especies en la misma medida. Numerosos

estudios han demostrado que las mejores decisiones de estrategia empresarial se han lomado por vía intuitiva, antes que analítica, aunque ciertamente el análisis también ocupa un lugar. Declarar la visión, la misión y los valores, por otra parte, es un excelente medio de comunicación con el personal. Si éste entiende que la excelencia en el servicio al cliente, por ejemplo, es una preocupación central de la organización, se tomarán mejores decisiones, y todo el mundo actuará de maneras compatibles con el rumbo marcado para la organización y favorecedoras del logro de sus objetivos. El personal debe entender lo que esperamos que hagan, y cómo comprometerse a hacerlo. Pero debe inspirar entusiasmo, no como esos «Decálogos» que se tienen por ahí colgados y la gente pasa por delante de ellos diez veces al día sin hacerles caso. Como se ve, esta declaración además de ofrecer promesas al cliente es una directiva bastante explícita para el personal y los gerentes de la cadena. Las promesas son concretas y queda claro individualmente si se cumplen o no. Lo cual satisface dos criterios de utilidad de este tipo de declaraciones. Los objetivos son limitados, y esto también es una característica de cualquier declaración de intenciones: en un espacio reducido no se puede abarcar todo. Se exhibe en las tiendas de la cadena, es decir, que sirve primordialmente a la comunicación con el cliente. En cuanto a la visión general de la empresa, poca cosa contiene aparte el sencillo concepto de servicio. Nada se apunta en cuanto a la negociación entre el personal y los propietarios, o qué formación se piensa dar al personal para que pueda cumplir con esa idea de excelencia en el servicio. ¿Qué género de ideas componen una declaración misional o visión corporativa útil? En Apple Computer la visión siempre ha sido la de facilitar el uso del ordenador, y como se sabe, tal visión ha inspirado todas las decisiones de esa compañía. Y lo mismo otros fabricantes de ordenadores, pero éstos han tardado muchos años en alcanzar niveles comparables de sencillez y facilidad de uso. Sin embargo, es difícil definir cuáles pueden ser eficaces, aparte las tres condiciones que debe reunir la declaración:

  • 1. claridad y sencillez;

  • 2. objetivos limitados;

  • 3. y concretos, mejor que generales.

Recordando que la planificación debe mirar a la acción, y a modificar conductas,

observemos la secuencia y las interrelaciones del proceso:

El plan empieza con una visión, que puede haber nacido con la intervención de un equipo de personas.

Esta visión se comunica, de manera que la asuman todos.

Se traduce en objetivos y en actos tendentes a realizarla.

De ahí parte la «agenda» para el control de los resultados, la actividad de

intervención y coordinación, y la revisión permanente del plan.

Crear estrategia

Es difícil describir cómo

se

consigue ya que

no

se

trata de ningún

proceso,

digamos, mecánico. Aunque se publican muchos libros que aparentan explicar

cómo desarrollar estrategias, y existe un ciclo permanente de planteamientos

nuevos que se ponen de moda y luego desaparecen, en realidad nadie puede

explicarle a uno cómo tener ideas. Con tantos años como han transcurrido, y tantos libros, las técnicas no han progresado mucho más allá de sentarse a discutirlo. Lo que da resultado para una persona u organización tal vez no lo dará para otros, ni en otro momento. Entre los ejemplos de posibles recursos para la generación de ideas figuran:

reunir a un grupo de directivos en un hotel durante un fin de semana, para que hablen, lo cual estimulará tal vez el debate y la aparición de ideas; la intervención de un moderador avezado a lo mejor lubrica esos engranajes oxidados; una serie de breves reuniones internas en el mismo lugar de trabajo puede servir para renovar ideas; incluir al personal novel en las reuniones departamentales puede revelar recursos y conocimientos insospechados. Todas estas ideas consisten en formar grupos dentro de la organización para tratar de obtener nuevas ideas, pero ¿dónde queda el pensamiento individual? En una organización pequeña quizá no haya más que una sola persona responsable de crear estrategia y de planificar. Para ella, los estímulos tal vez consistirán en:

asistir a cursos (es decir, cursillos breves de administración y gestión); buscar un interlocutor idóneo (asesores, amistades y conocimientos casuales pueden incitar a la reflexión); leer libros de ciencias empresariales (incluso aquellos con cuyas tesis no se está de acuerdo pueden estimular ideas). Ahora bien, ¿cómo se canalizarán esas ideas? I Ionios mencionado antes que una planificación pesadamente estructurada tiende a obstaculizarlas antes que a fomentarlas. Sin embargo, puede ser útil plantearse algunas preguntas uno mismo para crear ideas y valorarlas:

¿Cuál es nuestra actividad? Consideremos, por ejemplo, ¿en qué sector actúa el organismo gestor de los aeropuertos? ¿Son del transporte, o del

comercio, o son ambas cosas a la vez? ¿O quizá promotores territoriales? La simple reflexión sobre el asunto nos lleva a cuestiones derivadas que, a su vez, sugieren una serie de estrategias diferentes.

¿Qué destrezas y puntos fuertes tiene uno? ¿Serían suficientes para conducirle a una orientación nueva? ¿Qué tendencias se observan en el mercado propio o en otros relacionados? ¿Se prevé algún cambio gradual o súbito que ofrezca oportunidades? ¿Y en el extranjero? ¿Existe algún competidor que esté haciendo cosas innovadoras? Razonablemente, ¿qué peligros se prevén de parte de: los clientes, los reglamentos y normas, la tecnología, la estructura de costes, la coyuntura económica, etcétera? Pensemos en nuestros clientes: ¿se observan necesidades no satisfechas actuales o futuras? Al considerar y discutir temas generales como éstos se estimulan ideas que luego pueden inyectarse en el proceso más tradicional de la planificación. Mientras se está en la fase de creación de ideas no hay que criticar las sugerencias de quienes se atrevan a formularlas, por alocadas que parezcan. Eso desanimaría la

colaboración. De antemano se habrá establecido que sólo se admiten respuestas positivas y constructivas. Más tarde se pasará a la discusión, que puede conducir al descarte de algunas ideas. Seguidamente se examinan para ver cuáles podrían ser practicables. Como resultado muchas quedarán abandonadas, pero también habrán emergido algunas estrategias. Nunca hay que hacer de menos a nadie porque se le haya ocurrido una idea absurda: la siguiente que tenga quizá sea un tesoro.

Conducir planificaciones orientadas a 8a acción

Si se redacta para contribuir a la gestión, el plan de empresa debe traducirse en actos. Si como resultado no se hace nada, el plan habrá sido inútil y un despilfarro de tiempo. Por tanto, no debería limitarse a esbozar estrategias y objetivos de tipo genérico. ¿Cómo lograremos que el plan no termine acumulando polvo en un estante? Son cuatro las disciplinas que conducen a planes útiles:

Establecer objetivos y estrategias. Involucrar al personal que deberá realizar el plan y lograr su compromiso. Especificar acciones concretas y definir responsabilidades. Controlar sobre la marcha y estar dispuestos corregir el plan o ajustar las cuentas a quienes no cumplan con sus objetivos. El resultado último de este ejercicio va a ser un documento que establezca objetivos para una empresa, o una actividad, y declare lo que debe hacerse para conseguir esos objetivos o metas. Lo ideal sería que también estableciese el quién y el cuándo. El proceso de elaboración del plan tal vez se descompondrá en dos o más fases; después de sentar los objetivos generales y la estrategia, se definirían el detalle y se especificarían acciones concretas en una segunda fase. Y si los objetivos generales se adoptaron al nivel directivo de la organización, comúnmente todavía será necesario que participen los niveles subordinados. La intervención de éstos consistiría en establecer objetivos para sus propios ámbitos, como aspectos parciales del plan general. Una de las claves de esta planificación orientada a la acción es que las acciones deben ser concretas y verificables. Debe poderse reconstruir si se llevaron a efecto, y cuándo, y si dieron el resultado esperado. No hay que definir las acciones en términos tan vagos que no ofrezcan ningún criterio de medida: «mejorar los contactos con la clientela» no es un objetivo; sí lo es mejorar los contactos con la clientela mediante x visitas e y llamadas telefónicas al mes, que produzcan un incremento del z por ciento en la facturación. Además existirá un mecanismo consistente en que la persona J sea responsable del cumplimiento, y la junta directiva o el C. de A. o la persona G controlarán cada seis meses los progresos. También ese control debe dar lugar a acciones. Los resultados de una verificación rara vez son todo blanco o todo negro, que todo se complemente con exactitud o que nadie haya hecho nada. Más probablemente se habrán omitido algunas de las acciones previstas, o no habrán tenido el éxito esperado. Incluso puede ocurrir que algunas metas hayan sido excedidas y que se deba corregir esa tendencia. El resultado de la evaluación debe ser:

averiguar por qué no se ejecutaron ciertas acciones;

tomar medidas para garantizar que se ejecuten en su momento oportuno;

establecer objetivos, acciones y plazos revisados;

revisar el plan mismo, si se aprecia la necesidad. Sucede a veces, sin embargo, que algunos objetivos intrínsecos difícilmente se prestan a ser medidos. Todo objetivo puede medirse, si nos lo proponemos.

¿Por dónde se empieza?

Consideremos el plan de empresa como el mapa de un viaje. Estamos en un lugar y deseamos que nos lleve a otro. El recorrido presenta muchas dificultades. El terreno y la meteorología vienen a representar las condiciones del mercado en que nos movemos. Puede ser montañoso, accidentado, pantanoso o cruzado por torrentes de aguas bravas. La competencia está representada por las fieras que quieren devorarnos. Para mayor dificultad, se mueven con rapidez y cambian de forma, como los competidores de la vida real. Los cambios de la coyuntura son las tormentas, los terremotos y las inundaciones. En nuestro viaje tal vez hallaremos amigos y aliados que nos ayuden a superar algunos de esos problemas, a cruzar un barranco, a pasar un río prestándonos una barca. Los comienzos, la resistencia, la agilidad y los utensilios que llevamos en el viaje, y que representan nuestras destrezas y capacitación, nos permitirán esquivar algunas fieras, vencer a otras o descolgarnos por una pared de roca. Si prolongamos esta metáfora tenemos una respuesta para los que objetan a las actividades de planificación diciendo que ellos no tienen tiempo para ocuparse de esas cosas. Todos estamos ocupados. Todos tenemos demasiado quehacer. Imaginemos a esas personas como exploradores metidos en un pantano, transportando a hombros un fardo enorme (su «carga de trabajo»). Les pesa tanto que van doblados sin ver nada más que sus pies cómo se hunden en el barro. Por supuesto, si quisieran hacer el esfuerzo de erguirse para detenerse un momento y mirar en derredor, tal vez verían la manada de búfalos que los va a atropellar y hacer papilla dentro de un momento. O tal vez divisarían a pocos pasos de distancia una carretera que puede facilitarles inmensamente el viaje. Hay tres diferencias principales entre el recorrido de un plan de empresa y el viaje físico de un explorador:

Los mercados, los competidores, la tecnología, los clientes, las disposiciones y reglamentos etcétera, cambian con mucha frecuencia y rapidez, mientras que un viaje suele desarrollarse en un panorama bastante estático. El mapa que uno puede comprar en una tienda es bastante claro; en cambio el mapa del recorrido por el mundo de los negocios puede ser difícil de leer en algunos tramos, y por desgracia no aparecen todos los obstáculos ni todos los enemigos, hasta que nos tropezamos con ellos. El punto de destino puede cambiar entre diferentes versiones de un plan de empresa, conforme cambian las condiciones e inducen a reconsiderar la situación. Cabría creer que sea evidente dónde se empieza y de qué recursos se dispone, pero las cosas nunca son tan evidentes como parecen. Hoy día se

incluye habitualmente en muchos planes el análisis SWOT.1 Pero la manera en que suele practicarse lo condena a la inutilidad. Cuando alguien escribe que su punto fuerte consiste en ser «líderes del mercado» o que son «un equipo animado de fuerte espíritu emprendedor», ¿a qué conduce? Las más de las veces intentan engañarse a sí mismos o engañar a sus superiores. La señal más inequívoca de ese designio son las vaguedades de imposible verificación. Véase a continuación un ejemplo de declaración de puntos fuertes y débiles, correspondiente a una cadena librera en los primeros años noventa. No está mal pero todavía adolece de varios defectos:

1. Sigla de Strenghts, puntos fuertes, Weaknesses, puntos débiles, Opportunities, oportunidades y Threats, amenazas. Ideada para parecerse a la conocida SWAT, armas y tácticas especiales. Puntos fuertes:

La primera marca especialista de su mercado. Presencia nacional, aunque con sede en la capital. Conocida y bien considerada entre los compradores de libros. Una posición relativamente agresiva en cuanto a precios, promociones y valor. Fuerte representación entre los grupos demográficos de interés. Establecimientos atractivos y bien instalados. Personal con posibilidades y bien motivado. Listas de buzoneo y fichas de cuenta de librería en fase embrionaria. Puntos débiles:

Imposibilidad de valorar a fondo la eficacia comercial por falta de un

sistema de información a gerencia. Establecimientos de tipo muy diverso, imposibilidad de unificar el mensaje.

Tiendas de un aspecto quizás excesivamente clínico

Falta desarrollar las actitudes del personal y precisar más eficazmente el mensaje comercial. En conjunto, «promiscuidad» de la clientela. Esta valoración es bastante sincera y sobre todo abarca todos los puntos débiles. El fallo estuvo en que no profundizó hasta el final: no todos esos puntos fueron contemplados luego en el plan. Pero toda la finalidad de señalar puntos fuertes y débiles, oportunidades y peligros consiste en dar pie para que uno diga lo que piensa hacer al respecto. Nunca hay que declarar un punto débil para olvidar luego lo que se va a hacer. Hay que decir algo, aunque sólo sea con el fin de hacer constar que el problema es relativamente menor y que además no se le

encuentra remedio. En cuanto a los puntos fuertes, para qué mencionarlos si no se explica cómo van a ser explotados más eficazmente. El análisis SWOT no es un mero ejercicio académico: trata de valorar qué probabilidades de éxito tiene nuestro plan y de estimular nuevas ideas. El análisis SWOT debe traducirse en actos. Al escribir un plan interno de empresa hay que empezar siempre por las secciones relativas a los mercados en que uno se mueve, y por los propios puntos fuertes y débiles. Pero ¿cómo se redacta una valoración sincera de la propia posición? En lo posible, hay que aducir asertos cuantificables. No se pretenderá el liderazgo del mercado si consta que la primera empresa rival tiene una cuota del 60 por ciento.

Pero sí cabe decir que somos líderes potenciales en un nicho particular de ese mercado, si lo definimos y aportamos indicios que corroboren esa expectativa. Así evitamos engañarnos a nosotros mismos y definimos algunos elementos de nuestra estrategia. Una técnica útil es la que consiste en establecer la comparación con las competidoras actuales o posibles en forma de tabla, calificando por ejemplo (A = sobresaliente; A- = notable alto; B = notable; B- = aprobado alto, etcétera):

Nosotros Competidora A B C

Competidora B A C

Recursos financieros C

Gama de producto A

Calidad de producto BB

Servicio AAB

Conociendo los criterios a aplicar, elegiremos los auténticamente significativos y haremos caso omiso de los demás. Al tabular las valoraciones de esta forma resulta mucho más fácil describir la situación actual. Otro procedimiento para empezar consiste en fijarnos cómo nos ven los demás. Se puede consultar a unos asesores externos, estudiantes en prácticas, personal recién ingresado, o recurrir a la prensa profesional, o distribuir un cuestionario entre la clientela. Algunas organizaciones proceden a encuestas entre el personal propio para sondear el clima de la empresa. La gestión de estas consultas debe encargarse a una asesoría externa con el fin de asegurar el anonimato. La falta de sinceridad inutiliza el plan. Induce a establecer objetivos faltos de realismo; es como si el mapa de la ruta tuviese equivocadas las coordenadas del punto de partida. Después de recorrer una breve distancia quizá nos derribará una de esas fieras que nos habían descrito como insignificantes y nada peligrosas para nosotros. Señalábamos antes dos diferencias con respecto a los mapas reales: que las cosas cambian, y que no siempre están claras. Ante estos problemas sólo hay dos cosas que hacer: investigar permanentemente, y mantener la flexibilidad. La investigación puede parecer inasequible a una pequeña empresa pero hay técnicas sencillas que tal vez sean suficientes, como mantenerse al corriente de la prensa profesional y meditar sobre las consecuencias de las noticias. Coleccionar los catálogos de las empresas rivales y cambiar impresiones con la clientela son también medios relativamente baratos y que quizá produzcan información más útil que un estudio costoso encargado expresamente. En principio una empresa pequeña debe ser más flexible que una organización gigante y podrá reaccionar con más rapidez.

Pero tampoco hay que caer en la vanidad de darlo por supuesto: hay grandes compañías que dan muestras de una notable flexibilidad.

Interesar al personal, crear equipo

Si obedece a la finalidad de orientar la gestión (y con más motivo todavía si ha de servir para captar dinero), el plan necesita:

  • 1. La identificación de todos los que van a tener que realizarlo.

Si las personas no creen en el plan, éste no se llevará a cabo. En el mejor de los casos darán su aquiescencia verbal y adoptarán una postura de esperar y ver; en el peor, lo sabotearán activamente. No se deposita fe en un plan:

impuesto desde arriba; ü en cuya formación no hayan sido consultados; con cuyos objetivos y acciones propuestas no estén de acuerdo. En cambio la identificación significa que adoptan el plan como cosa propia, lo cual conduce al 2 Compromiso, porque desean que salga bien y esto produce entusiasmo y

conduce a:

trabajar asiduamente, lo cual significa que muchas veces se consiguen verdaderos imposibles; opinar, y así es como la dirección recibe del personal informaciones valiosas sobre la marcha de la empresa; aportar ideas que facilitarán la realización del plan; mejor servicio al cliente:

el personal motivado atiende mejor a la clientela; mejor comunicación: con los superiores, los subordinados, los clientes y los proveedores, cuando se pone interés en lo que se está haciendo.

Consejos para la elaboración y el uso del plan interno

Los siguientes pueden resultar especialmente útiles:

  • 1. Antes de empezar a trabajar en ninguna planificación, las personas afectadas

deben tener convenido claramente a quién va destinado el documento resultante y a qué finalidades tiene que servir (el quién y el por qué).

  • 2. El plan debe ser claro y legible. No se trata de que sea una obra maestra

literaria, ni tampoco perfecto de principio a fin.

  • 3. El desarrollo del plan debe contar con el compromiso y el apoyo incondicional

de la dirección superior, e involucrar por lo menos el nivel directivo siguiente, o los

dos niveles siguientes en función del tamaño de la organización. El punto y

momento en que cada uno intervenga en el proceso depende también de la organización, así como de las personas. Las que tengan contacto directo y cotidiano con los clientes deberían formar parte del equipo planificador desde el comienzo.

  • 4. Una vez se haya desarrollado el plan, hay que fecharlo y difundirlo rápidamente.

Es una instantánea, la imagen de un momento determinado. Las organizaciones y las personas se mueven y cambian deprisa. No hay que preocuparse demasiado por si va a ser preciso modificar el plan continuamente; peor sería retrasar su comunicación en espera de que ocurra algo. El plan hay que considerarlo como la

fotografía de un instante y punto de partida para que se hagan cosas nuevas y se

hagan más cosas. No obstante, sucede a menudo que el plan acaba por convertirse en una referencia útil y se admite la conveniencia de mantenerlo actualizado. Si la gente lo cree así bienvenido sea, pero no hay que tratar de forzarlo ya que depende del estilo individual.

  • 5. Los objetivos empresariales clave se extraerán del plan para convertirlos en

programas de acción a corto plazo, a distribuir en todos los niveles de la

organización.

  • 6. Los programas de formación y desarrollo del personal también deben derivar de

esos objetivos empresariales clave.

7.

Hay que

considerar opciones, o «qué ocurriría si

...

»,

aunque limitando el

número de supuestos a contemplar, ya que de lo contrario tardaríamos aflos en

culminar la tarea. Este planteamiento, sin embargo, tiende a preservar la flexibilidad del plan y su utilidad se aprecia sobre todo cuando uno de esos «qué

ocurriría si

...

»

se realiza, circunstancia que habría invalidado un plan rígido.

Para que el plan sea flexible debe concentrarse en establecer objetivos y delinear estrategias generales al efecto de alcanzarlos. Cuanto más detallado, más pronto quedarán obsoletos esos detalles; en cambio los objetivos envejecen poco a poco.

  • 8. El recurso 'a las asesorías externas para la planificación puede ser útil cuando

las personas y la organización carecen de práctica en ese arte. Sin embargo, es crucial que esa ayuda ajena consista en facilitar la elaboración del plan, no en escribirlo para la organización, ya que entonces los mandos de ésta no lo asumirían como cosa propia, y si luego las cosas van mal nadie querrá reconocer la paternidad.

Los objetivos empresariales clave y los objetivos de formación y desarrollo, tal como derivan del plan, deben pasar a formar parte del programa de evaluación o control de resultados.

La adaptación a la realidad

Sí, pero no salió como estaba planeado: así son las realidades de la vida. Las cosas pocas veces salen exactamente como habíamos planeado. Cuando establecimos una nueva empresa comercial traíamos muchas ideas excelentes para la formación del personal y para proveer de información a los clientes. Teníamos experiencia en el negocio y nos constaba que eran buenas ideas, que mejorarían radicalmente el servicio y darían más satisfacción a la clientela. Sin embargo, carecíamos de experiencia en el lanzamiento de nuevas empresas y no nos dábamos cuenta de que el día tiene pocas horas, hay demasiado que hacer y la fatiga le puede a uno. Ahora hemos aprendido que muchas de esas ideas tendrán que esperar a una segunda fase de desarrollo, cuando dispongamos de más personal para repartir la carga de trabajo. De todo esto sacamos dos enseñanzas importantes que son aplicables incluso para los gestores más avezados: 1) a veces uno se equivoca, y 2) el plan de empresa eficaz no se vincula a un mundo estático. Los autores admiten que el plan debe adaptarse a los objetivos, que en ocasiones se evidencian faltos de realismo, así como al producto nuevo o el nuevo

competidor que saltan al mercado sin que nadie supiera preverlo. Así pues, para que sea útil el plan hay que revisarlo. No tan a menudo que las personas afectadas se desvinculen del proceso, pero sí con la frecuencia suficiente para que el plan no pierda relevancia. La oportunidad dependerá de las circunstancias:

revisiones más frecuentes en una empresa joven, o en caso de rápidos cambios en el mercado de una gran compañía, donde por otra parte la discusión informal y las modificaciones pueden ser más difíciles por intervenir en ello mayor número de personas. En muchas empresas y otras organizaciones se procede a rondas anuales de planificación, que muchas veces forman parte del proceso presupuestario. No es buena idea confundir lo uno y lo otro. El presupuesto se refiere al corto plazo y define objetivos y proyecciones de tipo financiero para controlar la gestión. Es un proceso basado en los números, fundamentalmente. Los planes internos de empresa definen objetivos y estrategias para alcanzarlos, y se basan en las ideas. Los números también tienen su importancia en ellos, pero deben deducirse de las ideas y servirán para ilustrar las implicaciones y los resultados del plan. Cuando la planificación se conduce como rutina anual, el plan se queda el resto del año en un estante y el nuevo plan seguramente se confeccionará sin más que una ojeada fugaz al anterior. Eso no es más que un proceso mecánico impuesto a los directivos por una oficina central y, hasta cierto punto, una pérdida de tiempo. Hay que revisar el plan durante el ejercicio, si es que debe servir para algo práctico. Lo útil sería que los informes mensuales de actividad comentasen el grado de realización del plan, el cual debe estar en la mente de todo puesto que se trata de la visión de adonde queremos ir y cómo nos proponemos conseguirlo. Es una parte integrante del instrumental de gestión. Las fases de la revisión serían:

¿Cómo van evolucionando las cosas en comparación con el plan? ¿Qué ha salido mal (y qué ha salido bien)? ¿Por qué salieron las cosas mal o bien? ¿Qué puede hacerse para enmendar los fracasos y reforzar los éxitos? ¿En qué sentido ha cambiado la visión del futuro? ¿Se mantienen todavía los objetivos y la estrategia? Redefinir los objetivos y la estrategia para la organización. Redefinir metas y/o calendarios individuales. Lo mismo que para la primera elaboración del plan, la participación de los individuos afectados es fundamental para que se identifiquen con las metas y las acciones que se les van a pedir. Aunque las circunstancias cambien, evítese el cambiar con demasiada frecuencia de objetivos, salvo cuando sea realmente necesario. Cuando establecimos nuestra cadena comercial no tardamos en descubrir que un competidor a quien habíamos restado importancia estaba creciendo al 50 por ciento anual durante los tres últimos ejercicios, hasta que se convirtió en un protagonista del mercado y salió a Bolsa en busca de medios con que apoyar su futuro crecimiento. Fue preciso reconsiderar si ese crecimiento ahogaría nuestras futuras posibilidades. Por fortuna, llegamos a la conclusión de que el éxito de ellos convalidaba nuestro

propio modelo, puesto que seguían estrategias parecidas, que resultaba demostrada la viabilidad el tipo de establecimiento que nosotros proponíamos, y que había espacio para ambos. Por tanto, ni siquiera una novedad adversa requiere siempre un replanteo total.

La mano muerta de la política interna

De entre los principales impedimentos para el éxito en cualquier organización destacan los conflictos y las rivalidades internas. Suele darse el caso cuando los recursos son limitados y varios departamentos se los disputan. Por eso no es de extrañar que las clínicas, los institutos de investigación y las universidades figuren a menudo entre los ejemplos de esa maligna tendencia. También ocurre allí donde las organizaciones han adoptado

una cultura de tipo feudal con «baronías» departamentales que luchan por el poder, la influencia y, en último término, los ascensos en la carrera profesional. Durante el decenio de los ochenta el fenómeno afectó a la banca de negocios, desviando de la actividad real muchas energías y conduciendo, en opinión de algunos, a la relativa falta de éxito y rentabilidad de algunas instituciones. No corresponde desarrollar aquí este complejo problema; baste decir que es una cuestión de cultura organizativa, cuya rectificación suele requerir mucho tiempo y esfuerzo. La cultura de la organización debe poner en primer lugar los objetivos de aquélla en su conjunto, no las ambiciones de un departamento o sección, y ésa es una de las ventajas de tener una «visión» que unifique y sirva de inspiración a todo el equipo. Esta debe contar con el apoyo de la dirección, condición necesaria pero no suficiente para el cambio cultural. Ningún progreso es posible sin el respaldo de los superiores, aunque tratar de cambiar la cultura de una organización puede ser difícil incluso para los líderes más avezados, sobre todo en las grandes organizaciones. En este libro nos cumple considerar lo tocante al plan de empresa. Las dificultades principales son:

  • 1. que se eluden los problemas;

  • 2. que se sabotea el plan;

  • 3. que el jefe sólo oye lo que desea escuchar.

Una gran multinacional con sede en los Estados Unidos, llamémosla «A», se vio enfrentada a serios problemas estratégicos. Era la número dos de un mercado mundial en el sector tecnológico, pero muy por detrás de la líder, ésta casi tres veces más grande y mucho más rentable. Existía otra competidora más especializada, recién aparecida en el mercado un par de años antes, y que crecía con mucho dinamismo. En cambio «A» se hallaba estancada, dominada por el personal de ventas y cada vez más anticuada a nivel técnico. De hecho la causa principal de sus problemas era que la central americana la trataba como simple fuente de facturación y hacía años que no se invertía lo suficiente. Entre crecientes dificultades Joe, el director de la división británica, decidió establecer un plan estratégico, lo cual además era necesario para recabar la

certificación Investors in People. Sin embargo, se empeñó en que las divisiones de zona y los departamentos de la oficina central elaborasen sus planes propios, que finalmente se consolidaran en el plan general. Esta última operación se confió a una asesoría externa, pero Joe no quiso que los asesores pusieran en tela de juicio ni cuestionasen nada; únicamente debían suministrar notas orientativas. El resultado fue una serie de planes inconexos, confeccionados por personas que no tenían ninguna experiencia previa en planificación, y que de ningún modo se planteaban la problemática general de la empresa ni su participación en ella. En cuanto al sabotaje, no es una cuestión fácil. Es lo que ocurre cuando una o varias personas tuercen el proceso de la planificación para ponerlo al servicio de sus propios designios. Para ello:

1) crean dificultades hasta impedir que el proceso culmine en ningún resultado (un personaje imprescindible deja de asistir a las reuniones, reclama tiempo para estudiar mejor determinado asunto, se niega a cooperar etc.); 2) desvían el proceso en el sentido que conviene a sus intereses, y aunque sea en detrimento de la organización. La única solución consiste en la eliminación forzosa de los elementos obstructores. En cuanto a los personajes clave, obligarlos a cooperar y disciplinarlos en caso necesario. Halagar al jefe diciéndole sólo lo que él desea escuchar puede ser el más peligroso de todos los impedimentos de la planificación. Los demás problemas políticos que hemos comentado, un liderazgo fuerte puede superarlos, pero no hay remisión posible cuando el propio líder de la organización cae en la conspiración del autoengaño. Aunque estoy de acuerdo en que es preciso retar de vez en cuando a los directores para sacudir la modorra e introducir ideas radicales, en aquel caso y aquel contexto la exigencia produjo un resultado muy simple: También es posible que sólo intentase ganar tiempo mientras buscaba desesperadamente una

solución auténtica. Así que se autorizó el gasto, se revisaron los presupuestos el aumento de ventas no se materializó. ¿Qué hacer frente a la mano muerta de la politiquería interna? Las organizaciones triunfadoras funcionan como un equipo que se esfuerza en lograr objetivos para toda la organización. El conflicto endémico hay que dispersarlo cambiando la cultura que aflige a las organizaciones. En suma, simplificando:

...

y

• La planificación funciona cuando cuenta con el compromiso «de arriba», así para lo tocante al proceso como en cuanto a los resultados. Una vez intervine en el ciclo de planificación de una gran compañía que acababa de pasar una experiencia traumática, habiendo absorbido a otra en una operación hostil con el resultado de que muchos perdieron el puesto de trabajo o la categoría, y quedaron muchos agravios remanentes en la organización. Los planes nunca fueron mejorados ni reconsiderados y pasado no mucho tiempo la compañía se sumió en el desastre. ¿Lo habría evitado una planificación mejorada? Tal vez no. Pero esas actitudes de evitar cuestiones difíciles y de utilizar la planificación como parte de un proceso político eran indicaciones de un

malestar más profundo que procuraba esquivar todo género de pensamiento inquietante. • El proceso de planificación no sirve para dar forma a las estrategias sino para implementarlas.

El plan de empresa en las licitaciones

Es frecuente su uso bajo otros disfraces, como las licitaciones de contratos y otros tipos de ofertas competitivas, o para solicitar ayudas económicas o adjudicaciones locales. El destinatario del plan puede ser un organismo público, un propietario, el departamento de compras de una organización grande, etcétera. El formato de estos planes viene a ser el mismo, porque siguen tratando de contar la historia del solicitante, lo que éste dice ser capaz de hacer y las ventajas que promete a los lectores; sin embargo, hay también algunas diferencias importantes. En general suelen ser más breves y se centran en una cuestión específica. A menudo se producen respondiendo a una «invitación a ofertar». En particular necesitan que se les conteste a unas preguntas concretas. Tal vez van a tener que leer muchos documentos como el nuestro, y preferirán que sean breves. No hay que escribir muchas páginas de información que no sea relevante. Lo cual puede ser especialmente importante cuando la entidad que solicita ofertas requiera nuestra capacidad para operar más eficazmente que nuestras rivales. Puede ocurrir que remitan un formulario para que lo complementen los ofertantes. Esto les sirve a los destinatarios para comparar las ofertas con un mínimo de esfuerzo. Y aunque no exijan un formato concreto, la «invitación a ofertar» puede aludir a cuestiones particulares que quieran ver contestadas: hay que leer atentamente la documentación para saber bien qué es lo que piden. Habrá que satisfacer objetivos no financieros. El plan debe tratar estas cuestiones con mucha claridad y desde el principio. Una compañía que buscaba locales para los establecimientos comerciales de su programa de expansión produjo un documento sobre sí misma, impreso con calidad profesional. A menudo los propietarios prefieren aquellos inquilinos que aportan algo al mejoramiento de la propiedad, como categoría o un diseño atractivo. Frente a una renta más alta o más segura el ofrecer «clase» quizá no sea suficiente, pero puede ser el factor decisivo a igualdad de todos los demás. Indudablemente la personalidad del remitente se adueñaba de la memoria de los destinatarios y sin duda les sirvió para conseguir emplazamientos que de otro modo se les habrían escapado. Aunque a primera vista uno no diría que este documento fuese un plan de empresa, casi todas las ideas que contenía fueron extraídas directamente del plan de empresa de la organización. Únicamente omitieron las cifras.