INDICE

1. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA .................................. 2 1.1. La cadena de valor ..................................................................................................... 3 Identificacin de las actividades de valor .................................................... 4 ACTIVIDADES PRIMARIAS ................................................................ 4 ACTIVIDADES DE APOYO ................................................................... 5 TIPOS DE ACTIVIDAD .......................................................................... 9

1.1.1.

1.1.1.1. 1.1.1.2. 1.1.1.3. 1.1.2. 2.

Definicin de la cadena de valor .................................................................. 10

TECNOLOGA Y VENTAJA COMPETITIVA .......................................................... 12 2.1. Tecnologa y competencia...................................................................................... 12 Tecnologa y cadena de valor ........................................................................ 12 Tecnologa y Ventaja Competitiva ............................................................... 13 PRUEBAS DE UN CAMBIO TECNOLOGICO DESEABLE............... 14

2.1.1. 2.1.2.

2.1.2.1. 2.2.

Estrategia tecnolgica ............................................................................................. 15 La eleccin de las tecnologas a desarrollar ................................................ 15

2.2.1. 2.3.

Formulacin de la Estrategia Tecnolgica .......................................................... 16

1. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y la fuente de diferenciacin existente y potencial.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeando esas

actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo mas grande de actividades que el autor los llama sistema de valor. Donde los proveedores tiene cadena de valor y tambin forman parte de la cadena de valor de la empresa.
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL Cadenas de Valor de Proveedores Cadena de Valor de La Empresa Cadenas de Valor de Canal Cadena de Valor del Comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA Cadena de Valor de Empresa

Cadena de Valor de la Unidad de Negocios

Cadena d Valor de Proveedores

Cadena de Valor de la Unidad de Negocios

Cadena de Valor de Canal

Cadena de Valor de Comprador

Cadena de Valor de la Unidad de Negocios

1.1. La cadena de valor Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de sus estrategias, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamntale para las actividades mismas.

Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos compradores, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

1.1.1. Identificacin de las actividades de valor La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnolgica y

estratgicamente distintas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

1.1.1.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de y de materiales, inventarios, retorno a los

almacenamiento, programacin proveedores. de

control vehculos

Operaciones.

Actividades

asociadas

con

la

transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,

operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo mas crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital.

Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva. 1.1.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas

Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes comnmente de pruebas en el son insumos de

comprados

desarrollo

tecnologa, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin.

El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. En la fabricacin de chocolate y

servicios elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de combustible,

respectivamente, es con mucho el determinante ms importante de la posicin de costos.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (knowhow), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.

El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo.

El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor, incluyendo reas como

tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad.

El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio.

Administracin de Recursos Humanos. Consiste de las actividades implicadas entrenamiento, en la bsqueda, y

contratacin,

desarrollo

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y cadena de valor completa (ej. a la

negociaciones

laborales.)

Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes.

La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,

incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

En las empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de corporacin, mientras que la

administracin de calidad se hace al nivel de unidad de negocio).

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.

1.1.1.3.

TIPOS DE ACTIVIDAD Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectos.

Actividades

que

hacen

posible

el

desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,

operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.

Aseguramiento

de

calidad.

Actividades

que

aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado.

Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo.

Las actividades de aseguramiento de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean otras actividades afecta a su vez la necesidad, y los tipos, de las actividades de aseguramiento de calidad. 1.1.2. Definicin de la cadena de valor Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades.

El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un

alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio.

El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

2. TECNOLOGA Y VENTAJA COMPETITIVA 2.1. Tecnologa y competencia El cambio tecnolgico es una de las principales guas para la competencia. De todas las cosas que pueden cambiar las reglas de competencia, el cambio tecnolgico esta entre las ms prominentes.

El cambio tecnolgico tiende a ser considerado valioso por si mismo cualquier modificacin tecnolgica que cualquier empresa pueda lograr primero que nadie se considera como buena.

El cambio tecnolgico no es importante por si mismo, pero es importante si afecta la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.

La tecnologa penetra en la cadena de valor de una empresa y se extiende ms all de aquellas tecnologas asociadas directamente con el producto. 2.1.1. Tecnologa y cadena de valor Todo lo que la empresa hace implica tecnologa de algn tipo, a pesar del hecho de que una o ms tecnologas pueden parecer dominantes en el producto o en el proceso de produccin. Cualquiera de las tecnologas implicadas en una empresa puede tener un impacto importante en la competencia. Una tecnologa es importante para la competencia si afecta de manera significativa la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector industrial La herramienta bsica para comprender el papel de la tecnologa en la ventaja competitiva es la cadena de valor. La tecnologa est contenida en cada actividad de valor en una empresa, y el cambio

tecnolgico puede afectar la competencia a travs de su impacto en, virtualmente, cualquier actividad. La tecnologa no slo est contenida en actividades primarias sino tambin en las actividades de apoyo.

El abastecimiento implica procedimientos, as como tecnologas: para colocar pedidos e interactuar con proveedores. Desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin ofrecen la posibilidad de revolucionar el abastecimiento al cambiar los

procedimientos de pedidos y facilitando el logro de los eslabones de proveedores. La administracin de recursos de humanos se basa en la investigacin de motivaciones y tecnologas de entrenamiento. La infraestructura de la empresa implica un amplio rango de tecnologas que van desde equipo de oficina hasta investigacin legal y planeacin estratgica.

La tecnologa de sistemas de informacin es particularmente penetrante en la cadena de valor, ya que cada actividad de valor crea y usa informacin. 2.1.2. Tecnologa y Ventaja Competitiva La tecnologa afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la posicin en relacin al costo o la diferenciacin.

La tecnologa afectar al costo o diferenciacin si influyen las guas de exclusividad de las actividades de valor.

La tecnologa que puede ser empleada en una actividad de valor con frecuencia es el resultado de otras guas, como escala, oportunidad o interrelaciones.

La tecnologa empleada en una actividad de valor es con frecuencia en si una gua cuando refleja una eleccin de polticas, tomada independientemente de otras guas. Una empresa que puede describir una mejor tecnologa por desempear una actividad que sus competidores gana as una ventaja competitiva.

Adems de afectar el costo o diferenciacin por derecho propio, la tecnologa afecta la ventaja competitiva a travs de cambiar o influir a las otras guas de costo o exclusividad.

2.1.2.1.

PRUEBAS DE UN CAMBIO TECNOLOGICO DESEABLE

El eslabn entre el cambio tecnolgico y la ventaja competitiva sugiere varias pruebas para la direccin deseable del cambio tecnolgico. Que se llevara acabo bajo las siguientes

circunstancias: El cambio en si Baja el Costo o Aumento la Diferenciacin y la Gua Tecnolgica de la Empresa es Sostenible. Un cambio tecnolgico aumenta la ventaja competitiva si lleva a un costo menos o a la diferenciacin y puede ser protegido de las imitaciones.

El Cambio Tecnolgico Cambia las Directrices del Costo o Exclusividad a favor de una Empresa. El cambiar la tecnologa de una actividad de valor, o cambiar al producto de maneras que afecten a la actividad de valor, puede influir las directrices del costo o exclusividad de esa actividad. Por tanto, aun si es imitado el cambio tecnolgico, llevar a una ventaja competitiva para una empresa si sesga las directrices a favor de la empresa.

El ser pioneros en el cambio Tecnolgico se Traduce a Ventajas de Primer Movedor Adems de las Inherentes en la Tecnologa Misma. Aun si se imita a un innovador, el ser pioneros puede llevar a una variedad de ventajas potenciales de primer movedor en costo o diferenciacin que

permanecen despus de que la gua tecnolgica se ha ido.

Un Cambio Tecnolgico Mejora La Estructura General De Sector Industrial. Un cambio tecnolgico que mejora la estructura general del sector industrial es deseable aun si se copia fcilmente.

2.2. Estrategia tecnolgica Es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnologa. Aunque abarca el papel de las organizaciones formales de I & D, tambin debe ser mas amplia por el penetrante impacto de la tecnologa en la cadena de valor.

La estrategia tecnolgica debe tratar tres amplios aspectos: Qu tecnologas desarrollar Ya sea buscar o no liderazgo tecnolgico en esas tecnologas. El papel de licencias de tecnologas.

Las elecciones en cada rea deben estar basadas en cmo la estrategia tecnolgica puede aumentar mejor la ventaja competitiva sostenible de una empresa.

2.2.1. La eleccin de las tecnologas a desarrollar Las tecnologas que deben ser desarrolladas son aquellas que contribuiran al mximo a la estrategia genrica de la empresa,

comparadas con la probabilidad de xito en desarrollarlas. Dependiendo de que estrategia genrica se siga, el carcter de la estrategia de la tecnologa variara.

La seleccin de tecnologas especificas en la cadena de valor en las cuales concentrar el esfuerzo de desarrollo est gobernado por el eslabn entre el cambio tecnolgico y la ventaja competitiva. Una empresa debe concentrarse en aquellas tecnologas que tienen el mayor impacto sostenible en costo o diferenciacin, ya sea directamente o a travs de cumplir con las otras pruebas descritas.

La eleccin de tecnologa a desarrollar no debe estar limitada a aquellas pocas en las que hay oportunidades para mayores descubrimientos. Las mejoras modestas en varias de las tecnologas en la cadena de valor, incluyendo aquellas no relacionadas con el producto o con el proceso de produccin, pueden aadirse para un mayor beneficio para la ventaja competitiva. El xito de las empresas japonesas en la tecnologa casi nunca se debe a descubrimiento, sino a un gran nmero de mejoras en toda la cadena de valor.

2.3. Formulacin de la Estrategia Tecnolgica 2.3.1. Identifique Todas las Tecnologas Distintas y las Subtecnologas en la Cadena de Valor. Cada actividad de valor implica una o ms tecnologas. El punto de partida para formular la estrategia tecnolgica es el identificar todas las tecnologas y subtecnologas, sin importar que tan mundanas, que son empleadas por la empresa o por sus competidores. 2.3.2. Identifique Tecnologa Potencialmente Relevantes en Otros Sectores Industriales a Bajo Desarrollo Cientfico. Cada actividad de valor debe

ser examinada para ver si las tecnologas externas estn presentes para ser aplicadas. Los sistemas de informacin, materiales nuevos y la electrnica deben siempre ser investigados completamente. Los tres estn teniendo un impacto revolucionario en la creacin de nuevas tecnologas o permiten nuevas combinaciones tecnolgicas de las viejas tecnolgicas. 2.3.3. Determine la Ruta Probable del Cambio de las Tecnologas Clave. Una empresa debe asentar la direccin probable de cambio tecnolgico en cada actividad de valor, y en las cadenas de valor de comprador y proveedor, incluyendo las tecnologas cuyas fuentes no estn relacionadas con el sector industrial. 2.3.4. Determine que Tecnologas y que Cambios Tecnologas Potenciales son mas Importantes para la Ventaja Competitiva y la Estructura del Sector Industrial. No todas las tecnologas en la cadena de valor sern significativas para la competencia. Los cambios tecnolgicos importantes son aquellos que cumplan con: Crear una ventaja competitiva sostenible por si misma. Cambiar las guas de costo o exclusividad a favor de la empresa. Llevar a ventaja de primer promotor. Mejorar la estructura del sector industrial general.

Una empresa debe aislar estas tecnologas y comprender cmo afectarn al costo, diferenciacin o estructura del sector industrial. 2.3.5. Asentar las Capacidades Relativas de la Empresa en Tecnologas Importantes y el Costo de Hacer Mejoras. Una empresa debe conocer sus fortalezas relativas en las tecnologas clave, as como hacer un asentamiento realista de sus capacidades de seguir el cambio tecnolgico.

2.3.6. Seleccionar

una

Estrategia

Tecnolgica,

Abarcando

Todas

las

Tecnologas Importantes, que Refuerce la Estrategia Competitiva General de la Empresa. La estrategia tecnolgica debe reforzar la ventaja competitiva que la empresa est buscando lograr y mantener. Las tecnologas ms importantes para la ventaja competitiva son aquellas en las que la compaa puede sostener la gua, cuando las guas de costo o diferenciacin estn sesgados en su favor, o cuando la tecnologa se traducir en ventajas de primero promotor. 2.3.7. Reforzar las Estrategias Tecnolgicas de las Unidades de Negocios a Nivel Corporacin. Una empresa diversificada puede jugar dos papeles clave para fortalecer su posicin tecnolgica general. La primera es ayudar a monitorear tecnologas por impactos posibles en las unidades de negocios. El segundo papel corporativo clave en la estrategia tecnolgica es encontrar, explotar y crear interrelaciones tecnolgicas entre las unidades de negocios.