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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO MBA EM GESTO DE NEGCIOS EVERTON CARLOS DOS ANJOS

GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS MODULO I

PORTIFLIO

Londrina 2012

EVERTON CARLOS DOS ANJOS

GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS MODULO I

PORTIFLIO

Trabalho apresentado ao Curso de ps graduao latu senso MBA em Gesto de Negcios da UNOPAR Universidade Norte do Paran, para as disciplinas Estudos de Cenrio, Politicos e Tendencias economicas; tica e Responsabilidade Scioambiental nos negcios; Estratgia Empresarial e Gesto Estratgica do Capital Humano. Prof. diversos

Londrina 2012

3 O mundo das organizaes experimentou nos ltimos anos, em especial no sculo passado, decorrente do desenvolvimento do sistema de produo capitalista, a ampliao da livre iniciativa de mercados e com isso sua expanso trazendo s empresas a um nvel global de negcios onde drasticamente so reduzidas as barreiras fsicas entre pases, mercados e culturas, formando uma verdadeira aldeia global, conforme descrito pelo filsofo canadense Hebert Marshall McLuhan, que em sua obra de 1968, no momento que advertiu quanto a real diminuio da importncia geopoltica e geoeconmica das categorias de espao e tempo (Gullo, 2006) sendo este processo conhecido como Globalizao. Quando se fala da globalizao, salienta-se que este processo envolve no s a economia de mercado, mas tambm aspectos culturais, idiomticos, religiosos e comunicao. Conforme BARBOSA, 2001:
A globalizao caracteriza-se, portanto, pela expanso dos fluxos de informaes - que atingem todos os pases, afetando empresas, indivduos e movimentos sociais -, pela acelerao das transaes econmicas - envolvendo mercadoria, capitais e aplicaes financeiras que ultrapassam as fronteiras nacionais - e pela crescente difuso dos valores polticos e morais em escala universal.

Logo, tal fato como defendido pelo autor acerca da diminuio das fronteiras nacionais e como tambm caracterizado por McLuhan, a situao de aldeia global estende-se tambm s organizaes, ainda mais que com o desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao, por sua vez passam a no s ter como mercado os limites de sua cidade, Estado ou Pais, mas o mundo todo de igual forma tambm assume esta escala global a concorrncia destas organizaes. Observa-se de igual forma, que as caractersticas de mercado global afetam as organizaes independentes do tamanho ou estgio de desenvolvimento que se encontram, sendo que estas saem da esfera de atuao local para cada vez mais ocuparem espao no mercado internacional.

4 O acesso a este mercado, bem definido nas teorias de Philipe Kotler que assim escreveu:
A partir do momento em que uma empresa decide ter como alvo determinado pas, ela precisa definir a melhor maneira de ingressar nele. As escolhas principais so exportao indireta, exportao direta, licenciamento, joint-ventures e investimentos diretos ( Kotler, 2002, pg 396).

Conforme as modalidades apontadas por Kotler, para efeito neste estudo, efetua-se um recorte e aprofundamento na possibilidade de joint-ventures, qual o autor define como sendo a unio de investidores locais com investidores estrangeiros com finalidade de dividir o controle e a propriedade. Ainda o autor explicita as razes de existncia de uma joint-venture:
A formao de uma joint-venture pode ser necessria ou desejvel por razes econmicas ou polticas. A empresa estrangeira pode no ter recursos financeiros, fsicos ou de gerenciamento para levar adiante o empreendimento sozinha. Ou o governo estrangeiro pode exigir que seja feita uma joint-venture como condio para a entrada. (Kotler, 2002, pg 399).

Assim, conforme o observado no case em estudo e comprovado pela teoria, a empresa Embraco foi atravs de uma joint-venture com uma estatal chinesa, fixando assim sua base industrial para atender o mercado chins que iniciou de forma modesta at o ponto de estruturar a produo para uma nova fbrica na capital do referido pas. Um ponto em destaque que o autor Philipe Kotler destaca em sua obra sobre os objetivos dos associados da joint-venture A propriedade conjunta pode implicar certas desvantagens. Os scios podem discordar sobre investimentos, marketing ou outras politicas. (Kotler, 2002, pg.399). Esta preocupao prevista pelo autor, muito clara tambm no case, uma vez que o principal parceiro da empresa Embraco foi o governo. A China uma economia gigante marcada pelo forte controle estatal sobre a economia, efetuando desde a regulamentao interferncia direta atravs das empresas pblicas.

5 No saudvel a interveno to profunda tal qual ocorre na China diante da comunidade externa. Nos ltimos anos houve uma maior abertura para entrada de empresas no pas, porm ainda h forte interveno estatal. Entende-se que devido e defendido pela globalizao, os mercados que auto regulem, porm o mercado no pode ser controlado por grandes corporaes que assim podem manipular o fluxo de capitais levando um pas quebra. necessrio haver um equilbrio entre as intervenes estatais tais como ocorre na China e tambm com a livre iniciativa privada. Ainda relatado no case, a estrutura acionria era de 40% de participao de uma estatal e como objetivo inicial que levou a empresa a empreender a joint-venture era foi formada a partir da viso de futuro que se tinha para o crescimento chins. Com esta composio do empreendimento sinobrasileiro, destacam-se palavras chaves de processos que tornaram possveis as atividades da Embraco no mercado chins. No decorrer do case, fica bem claro que a empresa brasileira teve os primeiros passos para se tornar uma empresa de classe global com inicio das exportaes que datam a dcada de 80, sob o efeito do processo de globalizao que o mundo intensificava naquele momento. Igualmente, tais decises de internacionalizao, de alianas estratgicas globais, de investimento e salto tecnolgico so itens a serem analisados durante o processo de planejamento da empresa. De acordo com Chiavenato, 2007, em geral, as organizaes trabalham com o planejamento em trs instncias: Operacional, ttico e estratgico. O planejamento operacional est em nvel operacional da organizao, tem por horizonte temporal o curto prazo e versa sobre os problemas operacionais da organizao, problemas pontuais que so bem definidos e limitados, as tarefas cotidianas. O planejamento ttico est no nvel intermedirio de tomada de decises, tem por horizonte temporal o mdio prazo e tem por foco problemas administrativos da organizao e tem por foco o ajustamento interno das decises para o alcance de objetivos departamentais e envolve em geral o nvel de gerncia.

6 J o planejamento estratgico est em nvel de tomada de decises institucional, tem por horizonte temporal o longo prazo com objetivos globais da organizao, investimentos e a direo a ser tomada, a entrada em mercados internacionais. Toda a estratgia tem por elemento norteador a misso organizacional e a viso de futuro da organizao. A Embraco ao decidir ampliar seus negcios a nveis internacionais utilizou estratgias de Longo prazo para fixao de planta industrial, investimentos e recursos humanos para alcanar resultados. Durante o processo de planejamento, deve-se analisar os pontos fracos e fortes da organizao bem como os riscos e oportunidades que podem impactar os negcios. Desde a regulamentao de um setor ou o conglomeramento de empresas e pases pode impactar de forma drstica em uma organizao. Cita-se, por exemplo, as barreiras comerciais, as decises tomadas em conjunto na zona do euro, as ligas comerciais que podem impedir um produto entrar em uma zona comercial a fim de defender os mercados daquela regio. um instrumento importante de defesa de uma regio a unio em grandes blocos, a fim de desenvolver a regio com objetivos em comum. O que torna um problema o protecionismo e as barreiras que so impostas, impedindo que pases que dominam melhor um processo e tecnologia possa concorrer de igual no mercado local. No se pode deixar de falar tambm do aspecto cultural que muitas vezes pode causar fracasso ao empreendimento internacional. Tal aspecto bem delimitado no case em estudo quando o autor cita as dificuldades de implementao de programas de qualidade, do conceito de limpeza encontrado nas China bem como o modo o modelo de gesto diferente de como exercido no ocidente. Decorrente do aspecto cultural, um ponto que tem que sobressair a gesto de pessoas. Impossvel uma organizao igual citada no case inserirse em outra cultura e no respeitar o elemento humano e ambiental. Da mesma forma que no pas de origem as empresa est fadada ao fracasso se no se atentar responsabilidade socioambiental e no pas destino tambm no respeitar fracassar.

7 Conclui-se que conforme visto no case e na literatura, a base para sucesso em determinado ou perenemente de uma organizao est pauta no constante planejamento, e este impacta todas as reas internas em prol do alcance do objetivo.

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARBOSA, Alexandre de Freitas. O mundo globalizado: poltica, sociedade e economia. So Paulo: Contexto, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier,2007. GULLO, Marcelo. Argentina-Brasil: a grande oportunidade. Buenos Aires: Mauad editora, 2006. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2002.