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Funciones Empresariales

El proceso administrativo representado por la: previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, considerndolos aisladamente, solo son funciones administrativas. Las funciones empresariales tienen su soporte en la autoridad, poder y liderazgo de los creadores de la organizacin. Pueden lograr un compromiso total y una direccin concreta en la medida en que estos principios sean aplicados con ese objetivo. La funcin empresarial entonces, tendr sentido porque sigue las directrices y desde la cpula de la direccin se sabe el rumbo a seguir. Todos los planes, estrategias, anlisis, diseos y decisiones, estarn basados en esos principios de liderazgo, poder y autoridad que les confiere la organizacin.

6.1 Planeacin y administracin estratgicas

La planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. En los negocios se utiliza para proporcionar direccin general a una compaa en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollo de tecnologas de la informacin y crear estrategias de marketing, por mencionar algunas aplicaciones. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo aumentar la eficiencia. Los objetivos estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgicoy distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Una buena estrategia debe:


Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

LA PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA DE ACCIN El nuevo concepto de planificacin estratgica, la ubica como una herramienta para administrar y ordenar los cambios, definir los objetivos de la empresa y establecer las estrategias para lograrlos. (Sallenave, 1991). Una buena estrategia debe: ser aquella capaz de alcanzar el objetivo deseado, realizar una buena conexin entre el entorno, los recursos de la organizacin y la competencia; dndole a la organizacin una ventaja competitiva.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una empresa es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. 1 La Estrategia de Accin La estrategia de accin que la organizacin implemente ser aquella que permita encontrar la coincidencia entre los valores individuales y el inters comn dirigido hacia las mejores acciones a tomar en la organizacin, las cuales dependern de la posicin de la empresa en relacin con su entorno y la cultura de sus miembros. Su objetivo consiste en determinar las lneas de accin. 2 El Diagnstico Se debe de hacer con una perspectiva y visin de sistema en su complejidad. Debe conducirnos hacia un cambio. Debe ser un proceso participativo o su resultado ser parcial. Debemos enfocarlo siempre como una relacin de ayuda. Diagnstico externo. La organizacin es un sistema en permanente contacto con su entorno con el que interacta de diversas formas, por ello, es importante conocer la manera en que los factores econmicos, demogrficos, ambientales sociales, jurdicos, polticos y culturales pueden favorecer u obstaculizar su gestin. 3 El Anlisis FODA Para el conocimiento del entorno y las relaciones con la organizacin, es til emplear la matriz FODA, (Ponce, 2006) como estructura conceptual que facilita el anlisis de las variables internas y externas que inciden en la empresa y el tipo tipos de estrategias: La estrategia FO implica el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas y del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. LAS CADENAS DE VALOR La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de decisin proporciona informacin al categorizar las actividades que producen valor aadido en una organizacin e identificar las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable. (Porter, M, 19851998). Las actividades fundamentales Necesarias para que el producto o servicio que la empresa ofrece llegue al cliente. Estas actividades se ubican en la parte inferior: Logstica Interna Hace referencia a todas las actividades desarrolladas para la recepcin, compra, almacenamiento y distribucin de las materias primas e insumos adquiridos para la elaboracin del producto. Operaciones Esta seccin est referida al proceso de produccin como tal, que inicia con la recepcin de la materia prima e insumos que son sujetos a los procesos de transformacin. Cada etapa del proceso puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboracin del producto final. La logstica externa

Se refiere a todas aquellas actividades comprendidas desde el momento que el departamento de produccin libera el producto y este es inventariado como producto terminado y almacenado hasta su distribucin final hacia el mercado para su uso. Marketing y Ventas Considera todas las actividades que la organizacin desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado, comprende aspectos como publicidad, promociones, encuestas de satisfaccin y venta. Servicios Son actividades posventa que permiten mantener una retroalimentacin adecuada y tener conocimiento del estado de servicio y satisfaccin de sus clientes. Las actividades de soporte. Son aquellas que resultan fundamentales para la produccin y comercializacin del producto, son el marco donde las actividades fundamentales pueden desarrollarse y resultan imprescindibles para calcular el valor del producto final. La infraestructura de la empresa Este concepto va ms all de la construccin de la planta, maquinaria, equipo y herramientas, y mantenimiento; tambin incluye la planificacin, finanzas, contabilidad, organizacin, actividades de control y retroalimentacin. Los recursos humanos En este rubro se consideran todas aquellas relaciones que se generan en la organizacin, derivadas de la presencia de trabajadores en la empresa, donde se valoran elementos que van desde las tcnicas de seleccin, contratacin, formacin, empleo y retencin de los colaboradores de la empresa, identificacin y reconocimiento de sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superacin, motivaciones y posibles incentivos, donde los mejores resultados pueden obtenerse si se logra hacer coincidir la estrategia de la organizacin con las polticas de las relaciones y recursos humanos. El desarrollo tecnolgico est referido a los niveles de investigacin y desarrollo de la tecnologa que en la elaboracin del producto o servicio se requieren y el nivel de esta tecnologa que la empresa es capaz de emplear en funcin de su accesibilidad y la capacidad financiera de la organizacin. El abastecimiento ste se encuentra representado por la garanta que a la empresa dan sus proveedores de insumos y materia prima. Es fundamental que en esta cadena de valor los suministradores sean integrados como elementos fundamentales que puedan garantizar calidad, pertinencia, precios y servicios a la empresa. Los conocimientos ste elemento no es considerado en la propuesta de Porter, que desarrolla su anlisis en empresas que se desenvuelven en un contexto socioeconmico diferente al de las PYMES latino americanas, caracterizadas por el empirismo de sus dirigentes y bajo nivel de educacin formal de los trabajadores. No obstante, estas deficiencias son compensadas por la experiencia prctica y la creatividad de sus miembros; esta combinacin de valor, capaz de crear innovacin en los productos o servicios a travs de la generacin del conocimiento y enriquecimiento del capital intelectual de la organizacin debe ser evaluada y reforzada como fuente de permanencia de la empresa en los mercados competitivos actuales.

1 La Metodologa para la Ponderacin de las Cadenas de Valor En cada actividad de valor aadido se deben de considerar los generadores de costos y valor, la informacin obtenida a partir de las actividades fundamentales y de soporte consideradas en la cadena de valor de la organizacin, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cmo actuar sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados obtenidos al ser ponderados. (Prez, Calva, 2008). Los instrumentos diagnsticos, y los anlisis FODA han sido la base para desarrollar diversas metodologas para su evaluacin. En el caso de las cadenas de valor si bien se identifican los elementos no existe una metodologa para ponderar sus interrelaciones cuantitativamente, que mida y de valores con base en los que puedan tomarse decisiones en el seno de la organizacin para reforzar los eslabones dbiles de la cadena, aportando informacin que conjuntamente con la obtenida a travs de los diagnsticos y anlisis FODA permitan conformar la estrategia de accin de la empresa. La ponderacin de esta matriz, requiere de la conformacin y participacin de un grupo de expertos y directivos de la empresa los cules conocen las relaciones dadas tanto al interior como al exterior de su organizacin y aportan los elementos que sustentan cada una de las categoras. Cul es el grado de eficiencia en el que las actividades referidas estn siendo apoyadas por las actividades secundarias (Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento)? Existe una relacin ventajosa que minimice los costos y posicione competitivamente a la empresa? La empresa al definir su estrategia competitiva debe identificar en sus procesos los generadores de costos y valor. De ah que un aspecto importante consiste en identificar la cadena de valor y encaminar todas las acciones necesarias para su fortalecimiento. En este artculo se propone la realizacin conjunta de los diagnsticos internos y externos, los anlisis FODA, aadiendo la identificacin y posterior ponderacin de las cadenas de valor en la organizacin. La informacin global as obtenida debe resumirse en una lista nica de debilidades que permitir establecer los factores que evidentemente han de ser abordados en el proceso de cambio para lograr los resultados esperados. Finalmente es importante sealar que para obtener los mejores resultados en el proceso de anlisis de la cadena de valor, es conveniente contar con informacin oportuna, la colaboracin de especialistas en el tema y la cooperacin del gerente o responsable de la empresa, cuyo conocimiento resulta invaluable para asegurar los mismos.

Fig. a)

Fig. b) Fig. 6.1.1 (a,b)Esquemas de planeacin y administracin estratgica1

6.2 Implantacin de estrategias


La implantacin de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consiga la misin y los objetivos estratgicos previamente planteados.

Admin2. (2011, October 19). Tema 4: Planeacin y administracin estratgica. RetrievedOctober 12, 2012, fromOpenCourseWare de la Universidad Anhuac Mxico Norte Web site: http://educommons.anahuac.mx:8080/eduCommons/economia-y-desarrollo/empresa-suentorno/tema-4.

Siempre ha habido un mayor nfasis en los problemas de la formulacin lo cual conduca a una escasa atencin a los problemas de la implantacin y, por tanto, unos pobres resultados respecto de los objetivos estratgicos planteados. La implantacin de la estrategia constituye un reto para el xito de la empresa y un problema complejo de abordar como consecuencia de la cantidad de factores que influyen en el proceso de implantacin. Segn Alexander el riesgo de fracaso de una estrategia se debe a: Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previsto. Definicin pobre de las tareas y actividades clave para la implantacin e ineficaz coordinacin de las mismas. Insuficientes capacidades de los empleados implicados as como un escaso entrenamiento e instruccin de los empleados de los niveles inferiores. Factores del entorno no controlables. Inadecuada direccin y liderazgo por parte de los directores de departamento. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin. Los anteriores factores de riesgo de fracaso de la implantacin estratgica nos conducen a la identificacin y anlisis de las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantacin. Un esquema que integra los diferentes factores que inciden en el xito del proceso estratgico queda reflejado en el esquema de las 7-S de McKinsey. Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantacin de la estrategia en cuatro categoras: Diseo organizativo: Problemas relativos a la definicin del tipo y caractersticas de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte. Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner en marcha la estrategia (estilo de direccin y liderazgo y direccin de RRHH). Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar o erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratgico. Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificacin y control que permiten traducir el plan estratgico en planes operativos y vigilar y reorientar su cumplimiento. En la implantacin habr que tener en cuenta: Responsabilidad de implantar la estrategia: Mientras que la estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, generalmente de la alta direccin, la implantacin implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan al xito de la estrategia. Definicin del horizonte temporal: A medida que la necesidad de cambio estratgico es ms urgente y el horizonte temporal se reduce, la implantacin se hace ms compleja como consecuencia de abordar de forma simultnea varias de las actividades bsicas. Un anlisis del horizonte temporal es necesario porque permite jerarquizar las tareas (cuales son prioritarias).

Fig. 6.2.1 Proceso de administracin estratgica

6.3 Toma de decisiones


Para una investigacin y aplicacin de los mtodos, necesitamos un entendimiento profundo de las propiedades numricas de los mtodos involucrados, tanto cognitivamente como aspectos del comportamiento en la toma de decisiones.(Triantaphyllou 2000, p.264) Los principios detrs de esta decisin de seleccin o la motivacin para la decisin consisten de conductores externos e internos. El 'empuje institucional "se refiere alos factores externosala adopcin, queestn relacionados con laintensidad de la competencia,dinmica ambientalytirar"necesidad" est determinada por lanecesidad de mejora,mejoradel rendimiento operativo, y cualquier crisis que puedaestar frente a la empresa (Leseureetal.2004). Con clientes cada vez ms exigentes y continuas mejora se ha convertido en una parte importante de la poltica comercial (Dale etal.2003,p.500). Esta mentalidad de mejora continua anima a los directivos a buscar nuevas herramientas y mtodos. La literatura sobre estrategia y operacin es toma de decisiones estratgicas es til para aclarar el proceso de toma de decisiones operacionales y la brecha de anlisis, que coincide con el plan de accin con la compaa objetivos.2 Al respecto Peter Drucker propone una toma de decisiones sistemtica apoyados en el siguiente orden secuencial: a. Clasificacin del problema b. Su definicin y delimitacin c. Especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones d. Tomar la decisin e. Llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla), controlar su ejecucin y
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Thawesaengskulthai, Natcha(Apr,2007), Selecting Quality Management and Improvement Initiatives, The University of Nottingham, Pag 110

f. Retroalimentar la informacin obtenida Tcnicas para la toma de decisiones Al tomar una decisin, el administrador puede apoyarse en diversas tcnicas de orden cualitativo o cuantitativo, dentro de las primeras encontramos las siguientes: 1. Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 2. baco de Reignier 3. Mtodo Delphi Apoyados en la probabilidad y estadstica podemos realizar un anlisis cuantitativo: 1. Anlisis de regresin lineal 2. Anlisis multicriterios 3. Proyecciones 4. Anlisis de mnimos cuadrados 5. rbol de decisiones

6.4 Diseo organizacional


Diseo estratgico de la organizacin: La necesidad:3 Los principales lderes de la organizacin estn constantemente frente a la necesidad de reestructurar sus organizaciones. Los cambios en la direccin, un cambio en la estrategia o factores de cambio dentro de una organizacina menudo creanla necesidad de una reorganizacin. Diseo de la organizacines una delas herramientas ms potentes disponibles para los administradores de alto nivel para la configuracin de la direccin de sus organizaciones. Puede ser un punto de apoyo clave para dirigir la atencin y la energa para ciertas actividades crticas de una organizacin. Lderes de la organizacin, sin embargo, a menudo carecen de las herramientas necesarias para ayudarles a tomar decisiones sobre la forma de estructurar sus organizaciones. Los esfuerzos de reestructuracin son a menudo desiguales y poco sistemticos. Las decisiones de reorganizacin se hacen a menudo con informacin insuficiente y sin un proceso claro para guiar el esfuerzo. El resultado es que las reorganizaciones a menudo no producen los efectos deseados, lo que lleva a ms confusin y problemas dentro de la organizacin. El Proceso: Diseo de la organizacin estratgica es un proceso participativo de cuatro fases destinado a proporcionar a los lderesde alto nivel con un enfoque sistemtico, paso a paso el mtodo para examinar la estructura desus organizaciones.Las fases cuatro-son los siguientes:
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Anlisis Preliminar Diseo Estratgico


11 octubre 2012, sitio:

Strategic Organization Design Process Outline, revisado: http://training.byu.edu/documents/StrategicOrganizationDesign.doc

Diseo Operacional Implementacin

El anlisis preliminar consiste en la recopilacinde la informacinnecesaria para tomardecisiones de diseo.Las entrevistas estructuradasse llevan a cabose centra enla estrategia de laorganizacin, las principales tareas a ejecutar ylos puntos fuertes ydbiles dela organizacin.Diseo operacionalconsiste en laestructuracin de lasfunciones de supervisin, flujos de informacin y los trabajosen el marco delas decisiones de diseoestratgico.La implementacin incluyela gestin dela transicin deldiseo actualaun nuevo diseo. Diseo de Organizacin Estratgica Las decisiones clave de reestructuracin se realizan durante la fase de diseo estratgico. Esta fase consta de seis pasos: Paso 1. Identificar los criterios de diseo. Paso2. Generar alternativas de agrupacin. Paso3. Evaluar alternativas agrupara estos criterios. Paso 4.Generarmecanismos de vinculacin. Paso 5.Llevar a cabo unanlisis de impacto. Paso 6.Seleccione un nuevo diseo. El objetivo de la fase dediseo estratgicoes el desarrollo decombinaciones de agrupar y vincular mejor que apoyar la estrategia y el trabajo bsico de la organizacin. Antes de que lasdecisiones de diseose hacen, elgrupo de gestinidentificalos criterios de diseolas declaracionessobre lo que elnuevo diseotendr que sercapaz de hacer.Estas declaracionesson un reflejo dela estrategia de laorganizacin,sus funciones bsicas,ylas fortalezas ydebilidadesidentificadas en elanlisis preliminar. A continuacin, varias alternativas de agrupacin diferentes son desarrollados por el grupo y evaluados con arreglo aloscriterios de diseo. La vinculacin o mecanismos de coordinacin tales como las funciones de enlace, departamentos integrador, etc continuacin, se generan para cada una delas alternativasde agrupacin posibles. Este paso depende de la necesidad de intercambio de informacin entre los grupos enun diseo particular. Por ltimo, un anlisis de impactose lleva a cabo para determinar el efecto que el nuevo diseo tendr en la organizacin. En este punto un diseo final se puede seleccionar utilizando la informacin y las ideas generadas durante cada paso. A menudo, el diseo finales un hbrido de varias alternativas consideradas durante el proceso. Quien est involucrado Este proceso es altamente participativo, involucrando a todos los miembros del personal de alta direccin de una organizacin, es decir, un Vicepresidente y cada uno de sus subordinados directos. El proceso se basa en gran medida enelconocimiento de la organizacin que cada miembro del personal superior tiene, y su xito depende de la puesta en comn de sus ideas, inquietudes y necesidades relacionadas con el trabajo. Para completar el proceso por lo general requiere de una a dos das para cada miembro del personal de alta direccin. El proceso no es slo para aquellos grupos que tienen una necesidad inmediata de reestructuracin. Grupos de liderazgo que slo quieren modificar ligeramente su organizacin, o que simplemente quieren volver a examinar su estructura actual tambin pueden beneficiarse del

uso de este proceso. El proceso puede ayudar a los directivos para consolidar su estrategia y asegurarse de que su estructura es coherente con ella. Diseo estratgico de la Organizacin Proceso Esquema Objetivo: Proporcionar un proceso sistemtico participativo para ayudar a los lderes estructurar sus organizaciones de una manera que ayuda a lograr la estrategia general de la empresa, as como el trabajo del da a da. Fase I: Anlisis Preliminar Llevar acabo entrevistas estructuradas a: Identificar las fortalezas y debilidades dela organizacin existente aclarar cuestiones relacionadas con la estrategia de negocio ydiseo organizativo Fase II: Diseo de la organizacin estratgica Criterios de diseo: Revisar la informacin del anlisis preliminar y generar criterios para un nuevo diseo Agrupacin: Generar varias opcionesde diseo y evaluacin de los criterios -Agrupacin por salida - Producto, Servicio o Proyecto -Agrupar Por actividad -Funcin, proceso de trabajo, conocimiento o habilidad -Agrupacin por cliente -Segmento de mercado, necesidades del cliente,o la geografa Vinculacin: Identificar las necesidades de informacinde flujo, seleccione maneras de facilitar el flujo deinformacin para satisfacerlos requisitos, y evaluarlos criterios Impacto Anlisis: Analizar cada opcin para determinar la viabilidad dada la existentes habilidades de liderazgo, relaciones de poder, y el ambiente de trabajo. Fase III: Diseo Operacional Realizar las tareas operativas necesarias para colocarlas en el diseo de la organizacin decisiones en su lugar cartas del diseo del trabajo, las relaciones de informacin, flujos de informacin, etc Fase IV: Implementacin Desarrollar una estrategia para la implementacin del nuevo diseo Evaluar la resistencia potencial a la nueva organizacin Determinar la mejor manera de manejar la transicin de lo viejo organizacin a la nueva.

6.5 Funcin directiva: Poder, autoridad y liderazgo


El concepto de poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posicin de imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto de dominacin tiene por eso, que ser ms preciso y slo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido (Weber: 1974, p.43). En su anlisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio segn la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones fsicas, al ejercicio de la persuasin, a la manipulacin o al compromiso que los no-poderosos tienen con el

"sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimtricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las primeras estn la fuerza y la manipulacin; dentro de las segundas la persuasin y la autoridad (Wrong: 1980, p. 26). En la medida en que es legtima, toda autoridad se sustenta en las leyes. As la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influiry en la persuasin por la legitimidad. La relacin de autoridad es una relacin de rdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligacin de obedecer. Esta definicin de la legitimidad como sustento de la dominacin est basada en los planteamientos weberianos y es compartida por varios autores (Biersted,1964; Gerth y Mills, 1972; Wrong, 1980). A diferencia de la persuasin, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el cumplimiento de las rdenes. En oposicin a las relaciones igualitarias de persuasin, los lazos de autoridad son siempre jerrquicos. La relacin autoritaria no descansa ni en argumentos razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razn y legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar jerrquicamente definido (Arendt, 1976, p. 93; Bierstedt, 1964; Wrong, p. 32-49). La atribucin de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo", porque involucra no solamente a las personas que mandan sino tambin a las que obedecen. La relacin de autoridad implica la aceptacin de la misma; su mantenimiento y continuidad dependen, en gran medida, del prestigio de las personas que ocupan los distintos cargos (LasweIl y Kaplan, p. 133-5). As, la autoridad legtima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la obediencia dentro de ciertos lmites. Para ser legtimas estas normas deben ser comunes a un amplio nmero de personas y no limitarse a regir nicamente las relaciones que estrictamente se establecen entre los que mandan y los que obedecen (Wrong, p.50). Con base en esta diferenciacin y ante la importancia de los movimientos sociales contemporneos, es comn que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guas" o "personalidades influyentes" que actan en movilizaciones colectivas que buscan transformacin social (profeta, hroe carismtico, demagogo) mientras que, como lo hemos sentado, el concepto de autoridad se utiliza ms con referencia al mbito propiamente institucional (administrador, burcrata, jurista, etc.). Es comn que el concepto de lder se vincule con el de "hroe", en la medida en que se trata de un individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento entre las teoras de la revolucin y las teoras de liderazgo en tanto que ambas presuponen una teora del cambio social (MacFarland, 1969, p. 174-5; Weber, 1974 y 1982). A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el fundamento legtimo y en el orden jerrquico, el lder slo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situacin misma -lo que nos hace pensar en la clsica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de Maquiavelo (Peters, p. 148). Mientras la relacin de autoridad es de subordinacin jerrquica, la de liderazgo es de sumisin personalizada (Bierstedt, 1964, p. 70-1). Aquellos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociacin- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quin est en la cspide. Por ejemplo, un ejrcito obedece al oficial de ms alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt).4
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Zabludovsky, Gina. Autoridad, Liderazgo y Democracia (Una revisin Terica), Estudios. Filosofahistoria-letras. Otoo 1993. Sitio: http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras34/textos2/textos2.html

Anexo: Conclusiones personales


La labor administrativa debe partir del supuesto que: es dinmica, evolutiva, creativa, previsiva y que se anticipa constantemente a las necesidades y al rumbo o cambios de su medio. Por lo tanto, exige constantemente la evaluacin de indicadores internos y externos para discernir las necesidades y cumplir la misin y visin para la cual la organizacin fue creada. Dicho lo anterior, no podemos pensar en un proceso administrativo frio y cuadrado, siempre es flexible y cada fase y etapa, constituye una oportunidad de aprendizaje. Se dice que quien no revisa la historia esta condenado a repetirla, el proceso administrativo es una clara muestra de este sentido. La organizacin es un sistema en permanente contacto con su entorno con el que interacta de diversas formas, por ello, es importante conocer la manera en que los factores econmicos, demogrficos, ambientales sociales, jurdicos, polticos y culturales pueden favorecer u obstaculizar su gestin. Las organizaciones que se conservan por generaciones llevan en su gentica esta informacin, y su permanencia depende de la aplicacin contina y progresiva de estos principio y sus mtodos. Los procesos pueden cambiar, las polticas pueden ser nicas, pero el liderazgo ser la diferencia, la autoridad y el poder debidamente orientados llevarn a la permanencia o decadencia de una organizacin. Las herramientas de la experiencia en este capitulo estn delineadas, pero no son las nicas, un estudio ms a fondo, no dar informacin de la importancia de crear nuestro propios criterios. Una organizacin cambia, hablamos de la gentica y eso tiene que ver con sus creadores, su misin, visin y valores, vienen impregnados por la experiencia de sus creadores. La apertura al cambio, debe ser uno de los ms importantes para permanecer, porque su principal factor y recurso es el humano.

Bibliografa a. Arce C., Bertha A. y Calves H.(2008), La Evaluacin de las cadenas de valor como estrategia para la competitividad de la pymes, TECSISTECATL, Vol. 1 Nm. 5,Silvio Sitio: http://www.eumed.net/rev/tecsistecatl/n5/acch.htm
b. Admin2. (2011, October 19). Tema 4: Planeacin y administracin estratgica. RetrievedOctober 12, 2012, from Open Course Ware de la Universidad Anhuac Mxico Norte Web site: http://educommons.anahuac.mx:8080/eduCommons/economia-ydesarrollo/empresa-su-entorno/tema-4.
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d. Zabludovsky, Gina. Autoridad, Liderazgo y Democracia (Una revisin Terica), Estudios. Filosofa-historia-letras. Otoo 1993. Sitio: http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras34/textos2/textos2.html e.

Strategic Organization Design Process Outline, revisado: 11 http://training.byu.edu/documents/StrategicOrganizationDesign.doc

octubre

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