CARACTERISTICAS DEL COACHING EN EL AREA DE INVERSION DE LA MUNICIPALIDAD DEL TAMBO"

INTRODUCCION
Actualmente la inversin ms fuerte de las empresas est focalizada en las personas, su capital humano, sus profesionales y la savia del xito empresarial. Por esta razn, el rol del directivo est evolucionando y cambiando rpidamente, junto con la responsabilidad de negocio, para la que suele estar muy preparado, el profesional est asumiendo una nueva funcin transcendental, continua y transversal que consiste en convertirse en mentor de su equipo y en un referente como entrenador o gestor del desempeo, es decir un coach. La gestin del desempeo se ha convertido en una actividad esencial para promover el talento y la mejora continua en nuestro quehacer diario. Una herramienta para convertirse en un facilitador del equipo, para mejorar los resultados estratgicos, alinear los objetivos individuales a la cultura de la empresa y conseguir el compromiso de los profesionales para convertirlos, por qu no, en fans del negocio. La necesidad de identificar, retener y desarrollar el talento est ligada a esta nueva responsabilidad, pero tambin a promover la comunicacin corporativa, los valores, transmitir la tica y seguir enfocando la accin hacia la eficiencia y consecucin de resultados. Por otro lado est ligada tambin a los planes de carrera, a descubrir las expectativas de los profesionales para apoyarles con formacin, proponerles retos, darles tiempo y seguimiento para madurar profesionalmente y, a la vez, situarles en la direccin apropiada dentro de la empresa para que lideren su propia carrera profesional. En nuestro saln que conformamos somos alumnos de la facultad de ingeniera, y hemos visto conveniente que en las empresas nacionales y privadas es necesario que age una cooperacin en ellas para que tengan como buen resultado un buen producto.

PRESENTACION

El coaching se convierte en una base slida para la conformacin de equipos de alto rendimiento, toda vez que esta presente desde el inicio y en las diferentes etapas de la formacin del equipo. El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiara adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas con los objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas de entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene como resultado un equipo conformado por personal de optimo desempeo, todos con el mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos a favor de los resultados. Los equipos de alto rendimiento formados a partir del coaching, son equipo sautodirigidos, autnomos, con poder para tomar decisiones por consenso, son equipos donde existe participacin abierta de todos sus integrantes, con objetivos en comn que van acordes a los lineamientos corporativos.) Por ultimo, el modelo para implementar coaching es bastante sencillo, es un proceso terico-practico, donde se rene la experiencia del coach con las nuevas ideas que aporta el coachee, que en todo caso son validas como una forma de mejorar los procesos. De igual manera hay intercambio de conocimientos y de opiniones, sin perder de vista el objetivo.

AGRADECIMIENTO:

Agradecemos a la Psicloga: Masha Galves Vigo, que nos ha apoyado para el desarrollo de este trabajo, y a todos los alumnos que han estado interesados para el buen funcionamiento del cuestionario y para cada parte que contiene el trabajo.

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1.JUSTIFICACION E IMPORTANCIA 1.1.1. JUSTIFICACION DEL COACHING.

Las razones que justifican el trabajo de investigacin tienen que ver con la relacin de las caractersticas de liderazgo y coaching (gestin del talento humano) en las actitudes de estudiantes del curso de psicologa general, identificando aspectos que promuevan la calidad profesional. La finalidad del trabajo de investigacin ser detectar las caractersticas de ser lder y coach, en las actitudes; aspectos claves en la formacin del

universitarios basado en la exigencia acadmica.

1.1.2 IMPORTANCIA DEL COACHING.

La Importancia de la presente investigacin es fortalecer el aspecto actitudinal en los universitarios. La gestin del talento en las Universidades desarrollada al mximo, permitir resolver los problemas de nuestro entorno con una actitud de cambio La eficiencia de los universitarios estar en exigencia permanente y el buscar las claves del xito constituir la solucin frente a la exigencia de competitiva.

La experiencia de la labor docente, demuestra que el guiar a los estudiantes en el logro de sus objetivos propuestos se llena a complementar los conocimientos, el cual generar el liderazgo profesional; situacin que se esboza en la ejecucin de la presente investigacin.

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN: 1.2.1 OBJETIVO GENERAL:

Proporcionar a los participantes los conocimientos, metodologas, tcnicas y herramientas que les permitan desarrollar y fortalecer las estrategias y las competencias para as orientar su vocacin desde la perspectiva del Coaching en el rea de inversin de la municipalidad del tambo.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Determinar qu caractersticas del coaching son las que ms se presentan en el rea de inversin de la Municipalidad del Tambo. Identificar qu caracterstica del coaching presentan los superiores respecto a sus empleados.

CAPITULO II: BASES EPISMATICAS

2.1 MODALIDADES: Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

2.1.1

Encontramos tambin el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.1.5

2.1.6

Coaching coactivo es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad.[cita requerida] Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el cliente. Autocoaching es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonmico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin informtica personalizada que modernizar todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc. Coaching de vida, centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado fsico y la obtencin de metas personales. Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de

2.1.7

2.1.8

2.1.9

resultados en el mbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional. Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofas, psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.). El Coaching Estructural tambin adopta diversos mtodos (socrtico, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientacin a resultados, etc.), y en l conviven diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ah su apellido) En l encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el mbito lingstico y social-antropolgico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lvi-Strauss, respectivamente.1 Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicologa integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofas, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Su mximo referente en Espaa viene de la mano de OlaCoach, Instituto Internacional, primera escuela de Coaching en Espaa, cuyo Presidente,2 fue adems el primer espaol certificado por la ICF, y quien desde un principio, en el 2001, cont con la colaboracin de uno de los padres del Coaching, Sir John Whitmore quien aboga por el Coaching Transpersonal junto al juego interior de Tim Galway, ambos incorporados en el Coaching Integral. Coaching integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platn y George Gurdjieff, y ms recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que ste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma ms influencia en su sistema. Tiene influencias del [[[constructivismo (filosofa)|constructivismo]] de George Kelly, de la terapia Gestalt de Fritz Perls, de la psicologa integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL, de la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers, de la terapia centrada en soluciones de Steve

de Shazer y Insoo Kim Berg y de las constelaciones organizacionales de Bert Hellinger.3 2.1.10 Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico. 2.1.11 Coaching con Fbulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que presenta un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades opuestas que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imgenes metafricas y el consultante recurre a ellas en busca de gua y consejo. Hay diversas imgenes para simbolizar, pero el abordaje ms profundo se realiza con metforas de animales que dialogan entre s, lo que da lugar al nombre de la tcnica. Esas partes opuestas van evolucionando en una fbula realizando diversos acuerdos. El trabajo simblico genera una fcil toma de conciencia y cambios profundos. Esos cambios se evidencian en opciones de accin, en situaciones ante las cuales antes no haba ms que blanco y negro.

2.1.12 Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesin no se encuentra regulada del todo

CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 ANTECENDENTES HISTORICO DEL COACHNG Unos de los mtodos usados por el coaching apareci hace miles de aos en la antigua Grecia y su creador fue, nada ms y nada menos que Scrates. El filsofopromova el empleo del dialogo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus discpulos alcanzar la verdad. Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como cochino hizo su aparicin a mediados de los 70 aos, cuando Timothy Galway se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propiamente y desarrollo una serie de libros para ayudarlos a Super bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Withmore, quien despus de un tiempo logro adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial ingls y dio origen a lo que hoy se conoce como cochino Empresarial. El cargo de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le conoce mundialmente como el padre del Corachn Moderno. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Planchar sobre la experiencia de uno de los coches mundialistas ms famosos: Don Sula, quien fuera coach del equipo de la liga del futbol americano los Doping de Miami, y quien os dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Sula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

3.2 ATECEDENTES DEL PROBLEMA DEL COACHING Jhon Whitmore comienza su libro declarando que no existen soluciones rpidas. el buen coaching es una habilidad, un arte quiz. Que requiere una profunda comprensin y una deleitada practica si se pretende extraer todo su asombro potencial Para Whitmore el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo consiste en ayudar, atender en lugar de ensear. Plantea la metfora de la bellota frente al recipientevaco (relacionndola con la prctica psicolgica conductista). Somos, dice Whitmore, ms similares a una bellota, la cual contiene en interior todo potencial para convertirse en un majestuoso roble.

Esta idea nos lleva a pensar en cmo debe ser nuestra forma de percibir al otro. Si entendemos que hay un potencial oculto o debemos liberar el potencial de las personas, primero debemos crear lo que tienen. Es decir, para mejorar el desempeo de los seres humanos debemos pensar en que el potencial existe. Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. Concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo del juego se vivirn experiencias frac maticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coaching que ser un aporte nico del lidero personal; la explosin y aprovechamiento de matrices de talento personal sedan la importancia de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir ser la importancia a lo largo de este juego, de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla dela palabra coaching hacia como los antecedentes, como saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas elementos del coaching destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es del coaching dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta. En fin se tratara de convencer que el coaching es un sistema integral de como se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial. Semejante a la del maestro aprendiz, en ella se pondrn en juego los lineamientos de lo que se debe y lo que no se debe hacer. En este caso se plantea una asimetra, donde el aprendizaje es unidireccional. En cambio, con el coach se establece una relacin donde ambas partes son consideradas pares. DAVID E., Martin; PETER N., Coe.Entrenamiento para corredores de fondo y medio fondo. Un entrenador profesional es un experto a la hora de crear un plan de desarrollo modelo y es capaz y est dispuesto a utilizar la habilidad de personas cualificadas y de confianza para que le asistan en la ejecucin del citado plan. COSTUMENO GIL, Isabel. Relaciones en el entorno de trabajo: Grado superior. En el entorno empresarial el coaching es el proceso mediante el cual el coach (entrenador) y el equipo buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos usando sus propios recursos y habilidades. ALLES, Martha. Rol del jefe. Implica la tarea cotidiana que realiza para desarrollar al equipo; si esta tarea no existe, no podemos decir que un jefe es un entrenador de sus colaboradores. l entrenamiento de colaboradores es una tarea diaria, que se realiza cuando hace falta, en cualquier momento.

COMO DEVO COMPORTARME FRENTE A UN PROBLEMA DE UNA PERSONA DEL ENTORNO LABORAL?

Considere la cada una de estas pautas frente aun problema:

Deje de hablar!: No podemos escuchar si estamos hablando Haga que el hablante se sienta cmodo: Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente permisivo. Muestre al hablante que usted quiere escuchar: Muestre inters. No lea su correspondencia mientras alguien esta hablando. Escuche para entender y no para contradecir. Elimine las distracciones: No escriba, tamborilee con los dedos, no se corte las uas, ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente ms tranquilo. Sienta empata por el hablante: Procure ver el punto de vista del interlocutor. Controle su temperamento: Una persona enojada no controla correctamente las palabras. Mantenga la serenidad ante las crticas y las discusiones: Ambas cosas ponen a la defensiva, y muchos se irritan o enojan. No discuta: aunque gane, a la postre sale perdiendo. Haga preguntas: Esto alienta al hablante y muestra que usted esta escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza. Deje de hablar!: Esta es la primera y la ultima recomendacin, pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando.oooooo

PREVINIENDO EL PROBLEMA Cualquier coaching obtiene buenos resultados solamente con la colaboracin de su personal. La colaboracin se obtiene con la aplicacin de buenas relaciones de trabajo, tratando al personal considerando sus caractersticas individuales. Para prevenir problemas de relaciones en el trabajo, el coachig debe empearse en aplicar en todo momento las siguientes cuatro (4) reglas bsicas: Mantenga a cada cual enterado de como progresa en su trabajo.

Indicndole lo que espera del empleado. Ensendole como puede mejorar. Cuando el empleado es nuevo, espera que el jefe le diga algo: Est usted haciendo bien su trabajo! Cmo marcha su trabajo? Esto genera seguridad y mayor confianza. Algunos coaching slo anotan lo malo de los trabajadores y no los corrigen. Se acumulan los errores y a ltima hora se reprocha y amonesta al trabajador. Es necesario decirle con cierta regularidad si va bien o mal. Para hacer lo anterior es necesario determinar que se espera de la persona, dependiendo de la capacidad y conocimientos, de la experiencia, de las habilidades, actitudes y algunas condiciones biolgicas como la edad o el sexo. Es necesario determinar que se espera del trabajador y decrselo: a) para que se preocupe e interese por lo que se espera de l, b) en caso de tener dificultades buscar ayuda. En caso que el trabajador no rinda o de lo que se espera de l, lo que hacemos es animarlo y alentarlo, le indicamos como puede lograrlo; en otro caso reubicarlo. Reconozca mrito a quien lo tenga. Felicitndolo inmediatamente o agradecindole su colaboracin por rendimientos o trabajos excepcionales. Cuando el trabajador quiere quedar bien con su jefe, hace esfuerzos por hacerlo y si no se le reconoce, entonces podr pensar: "no vale la pena, ni siquiera me dio las gracias"; tampoco hay que excederse en la aplicacin de esta regla. Debe reconocer mritos en forma oportuna. En qu casos se usa: Por trabajos extraordinarios fuera de lo normal Por trabajos que requieren esfuerzos mayores a lo comn. Por resultados superiores a lo normal.

Otros motivos que lo valgan.

Avise con anticipacin a su personal de los cambios que lo afecten.

Explicndole los motivos, si es posible convencindole que acepte los cambios. Como coachig se reciben rdenes o instrucciones para realizar toda clase de cambios: en sistemas y mtodos de trabajo, planes y programas de trabajo, horarios, normas y polticas, etc. Como humanos somos renuentes o resistentes al cambio. Muchas veces avisar con anticipacin los cambios, permite un periodo de tiempo para que el personal se

adapte mentalmente, reflexione y pueda razonar en favor del cambio. Se hacen a la idea de los nuevos cambios. Es necesario que se nos avise con anticipacin, esto permite predeterminar las reacciones al cambio y facilitar la labor de convencimiento.

Utilice del mejor modo la actitud y habilidad de cada quien. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. No debemos obstaculizar las mejoras o progreso del personal; tambin debemos estar seguros de que nuestra eleccin es la adecuada y evitar el efecto "halo". Proponer a una persona a un puesto por amistad o por una sola caracterstica puede que en el otro puesto tenga un mal desempeo. CMO TRATAR UN PROBLEMA HUMANO. Muchas veces no es posible prevenir o evitar un problema humano en el trabajo y el coaching entra en contacto con un problema cuando: Descubre una situacin anormal Prev un problema con motivo de un cambio El personal solicita su intervencin El coaching lo ocasiona

En estos casos en que el problema est presente o de una u otra forma ya ha sido originado, el coaching deber resolverlo y encontrar una solucin adecuada para los intereses de la empresa y del grupo de trabajo. Para ello deber aplicar un mtodo que sigue los siguientes pasos: defina claramente en que consiste el problema determine su objetivo rena datos. Revise los antecedentes o el historial Entrese de las reglas y costumbres aplicables Hable con los interesados o las personas afectadas Investigue y obtenga las opiniones, impresiones o estados de nimo

"Asegrese de tener todos los datos y objetivos correctos"

MEDITE, JUZGUE Y DECIDA.

Determine si existen contradicciones Relacione los datos (considerar como influyen unos en otros) Piense en las soluciones posibles Decida su accin final, considerando reglamentos y costumbres de la empresa, efecto sobre el individuo, el grupo y la produccin.

"No se precipite ni pierda el objetivo"

ACTUE O EMPRENDA LA ACCIN. Determine si requiere la ayuda de otros (puede el supervisor resolver el caso por s mismo?) Pida la colaboracin necesaria (necesita ayuda para resolverlo?) Considere si debe informar a su superior (debe pasarlo a su supervisor?) Escoja el momento y lugar ms adecuado

"No eluda su responsabilidad"

3.3 BASES TEORICAS Es un sistema que incluye conceptos, estructura, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas comprende tambin un estilo de liderazgo una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo atraves de elogios y retroalimentacin positiva basado en observaciones. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al manos dos personas en nuestro caso un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre sucoaching y su equipo. Dado que la presente investigacin se fundament en la influencia del coaching en la empresa el proceso de indagacin de los antecedentes se orient hacia la bsqueda sobre el tpico del modelo antes mencionado. En el plano internacional, se hace referencia a Matamala (2005), quien realiz en Colombia una investigacin descriptiva documental; que se denomin: "El coaching en la organizacin". Conviene destacar que se cita esta investigacin, por estudiar el Coaching desde una perspectiva organizacional, que puede ser aplicada exitosamente en personas y

empresas, debido a que es una estrategia gerencial orientada a optimizar el desempeo de los individuos en las organizaciones que buscan obtener resultados de excelencia y cuyo eje central son las personas. En el plano nacional, se puede mencionar a Torres (2003), quien realiz un proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de tipo descriptiva, denominada: "El coaching como estrategia gerencial efectiva en el aula y su aplicacin en las fases del componente de prctica profesional en el programa de educacin Integral en la UPEL"; encontrndose que los docentes manifiestan debilidades que interfieren en el desarrollo de una efectiva gerencia de aula, por lo que el autor elabora una propuesta fundamentada en el coaching para mejorar la gestin. La relacin de la citada investigacin con la presente, radica en que considera la necesidad de una gerencia que contribuya a optimizar un proceso educativo donde la gente sea ms beneficiada, aplicando el coaching para formar a los docentes y alcanzar un mayor rendimiento estudiantil. La forma en la que nos relacionamos unos con otros respecto al potencial que tenemos para nuestro desempeo variara considerablemente los resultados. El propsito del coach en la empresa es ayudar al profesional a mejorar su desempeo y crecer profesionalmente, mostrando al coachee nuevas perspectivas, nuevas formas de hacer y de ese modo, conseguir que mejoren los resultados del negocio. Efectivamente, el fin ultimo sigue siendo el mismo de siempre, conseguir que los resultados mejores. Lo que hace a un coach no son los ttulos, ni las apariencias, sino el reconocimiento y la aceptacin del coachee. Para ello, el directivo coach debe tener unos valores, rasgos y mtodo de trabajo muy concretos. A su vez, hoy en da el directivo ya no puede seguir jugando el rol del lder funcional, el experto, la fuente de poder, sino que debe asumir el papel que le corresponde en la nueva era. Debe ser el lder del equipo, el facilitador, el profesional que ejerce influencia, el entrenador que inspira a su equipo. Cierto es que el proceso de reciclaje de jefe a entrenador no es sencillo, pero es una inversin que a la larga resulta sumamente rentable.

COACHING COMO GUA Y ORIENTADOR. La capacidad del coaching para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes est en contacto determinar, en gran medida, su xito o fracaso. Uno de los factores ms importantes que contribuirn al xito del coaching en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y gua. He aqu algunas de estas cualidades:

Estar bien enterado de las personas y su trabajo. Tener confianza en s mismo. Hacer hincapi en la actividad esforzada y constante. Tener visin del futuro. No luchar contra lo inevitable. Tener actitudes objetivas. Ser sencillo. Ser capaz de tomar decisiones acertadas. Tener y mantener la iniciativa. Estar dispuesto a emprender una accin contraria cuando sea necesario. Ser capaz de resistir presiones. Ser firme en cuestiones de principio. Poseer la capacidad de "hacer resaltar lo mejor" de las personas.

Toda "discusin eficaz y constructiva" con un individuo requiere que el supervisor tenga muy presentes determinadas lneas de orientacin. El coaching deber: Escuchar atenta y cortsmente. Permitir que el empleado exprese libremente sus ideas. Mantener el tema en "sus carriles" y orientar firmemente la conversacin. Ser calmado y paciente. Mostrarle al empleado los puntos donde hay conformidad, antes de que seale cualquier diferencia. Mostrar respeto por las opiniones del empleado. Crear la impresin de rectitud y comprensin. Estar dispuesto a cambiar de criterio ante nuevas pruebas. Permitir que el empleado "salve el prestigio", haciendo hincapi en sus puntos fuertes. Aplicar los mejores mtodos para evitar futuros errores. Tratar el trabajo del empleado en relacin con los deberes de su puesto.

Reconocer la culpa de alguna equivocacin, si verdaderamente la tiene.

De comn acuerdo, establecer un plan para el mejoramiento del empleado

CAPITULO IV: TRABAJO APLICATIVO

Se evalu a travs del cuestionario modelo de coaching, en la rea de inversin de la municipalidad de El Tambo.

4.1Poblacin y Muestra 4.1.1 Poblacin. -Personal de la Municipalidad Distrital de El Tambo. Comprende las siguientes reas y su respectivo nmero de miembros: AREAS Funcionamiento administrativo Obras sistema CAS administrativo sistema CAS serenazgo sistema CAS limpieza pblica sistema CAS jardinera sistema CAS viliros Desarrollo social ambiental TOTAL N DE COLABORADORES 200 340 51 68 130 26 5 14
834

4.3.2 Muestra. -La muestra comprende a 14 colaboradores que comprenden el 74 % de validez.

4.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. 4.4.1 Cuestionario modelo de coaching. El cuestionario que empleamos es de tipo descriptivo, con respuestas cerradas y de forma personal, que es el siguiente:

Para conformar un equipo de alto rendimiento, es necesario capacitar a las personas que harn parte de l. Y la mejor forma de capacitacin es el modelo de COACHING, que consiste en un entrenamiento donde los compaeros del nuevo candidato, aquellos que posean mayor experiencia o igualmente su superior, sern los

encargados de formar y optimizar las capacidades al nuevo miembro del equipo. Ya no existirn los manuales para el empleado sino los manuales para el miembro del equipo o los manuales de entrenamiento asistido, la asociacin de actividades del miembro del equipo, en vez de la asociacin de actividades del empleado y ya no existirn empleados de planta sino miembros del equipo. 1. Escucho activamente cuando otros miembros del grupo hablan a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 2. Mis seales de escucha( asentamientos , murmullos de aprobacin, etc.) aumentan especialmente lo que el otro dice a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 3. Espero tranquilamente para poder expresar mis opiniones, si otros estn hablando , aunque no est de acuerdo con lo que dicen a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 4. Solicito la palabra y espero mi turno sin interrumpir el discurso de otros a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 5. Hago preguntas aclaratorias siempre que lo necesito a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 6. Si alguien me interrumpe durante la exposicin de mi idea le pido que espere hasta que haya acabado a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 7. Me siento cmodo haciendo esfuerzos para comprender las ideas y opiniones de los dems , aunque no este de acuerdo con ellos a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 8. Cuando no estoy de acuerdo con algo lo planteo al equipo en el momento oportuno a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 9. Tengo claro que mi equipo piensa mejor que uno solo de sus miembros a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 10. Pienso que mis ideas con valiosas para el equipo y por eso las comparto en las reuniones a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 11. Observar que otros tienen mas conocimientos o competencias que yo me ayuda y me hace sentir mas seguro, aunque yo sea el jefe del equipo a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 12. Cuando algn miembro del grupo plantea algo en contra de mis opiniones no lo tomo como un ataque personal ni como un desafo al jefe

a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 13. Si alguien discute algn aspecto que considero que nos desva del objetivo d e trabajo procuro no estimular la discusin e intento reducir el tema a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 14. No me inmiscuyo en el trabajo que cada miembro esta haciendo cuando se han repartido tareas a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 15. Promuevo discusiones profundas , incentivando el aporte de todos y acepto las decisiones del equipo aunque no este de acuerdo con ellas a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 16. Si tengo que tomar una decisin presionado por el tiempo y sin comentarla con el equipo, comparto con ellos la decisin y sus motivos en cuanto tengo la oportunidad a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 17. Evito ser el que tiene la palabra todo el tiempo en la reuniones y cuando hablo procuro ser breve y claro en mis exposiciones a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 18. Me siento aceptado por el grupo aun cuando a veces ponen objeciones a mis planteamientos a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 19. Acepto los errores del grupo como un problema tambin mo a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 20. Cuando alguien plantea una buena idea o hace un buen trabajo lo valoro y expreso en voz alta su buen hacer a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 21. Tengo paciencia y procuro no anticiparme a fases del trabajo ms avanzadas a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 22. Cuando alguien de mi equipo , me presiona para que haga cosas por ellos que me suponen un inconveniente no me cuesta decirles que no 23. Cuando me siento molesto con alguien del equipo y noto que esto dificulta la colaboracin busco el momento adecuado y le planteo que es lo que me hace sentir mal con el fin de aclarar o resolver la situacin a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 24. Si un compaero me critica sin justificacin le escuch atentamente sin interrumpirle y hago lo posible para entender su punto de vista antes de hacer cualquier aclaracin a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 25. Me resulta fcil aceptar los comentarios positivos sobre mi trabajo a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 26. Si considero que mis aportaciones estn siendo desvalorizadas injustamente, primero emptizo con los dems y luego defiendo mi punto de vista

a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 27. Si observo que la comunicacin se desva a temas poco significativos puedo insistir en varias ocasiones hasta que consigo centrarla en torno al objetivo perseguido a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 28. Considero que una cifra es oportunidad de mejora a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 29. Procuro relajarme antes de emitir una opinin contraria si me noto demasiado tenso a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre 30. Suelo hacer referencia a aquellos aspectos positivos del mensaje de otros antes de plantear mis puntos de vista a. Nunca b. alguna vez c. bastantes veces d. casi siempre.

CAPITULO V: RESULTADOS

5.1 RESULTADOS DEL TRATAMINETO Y ANALISIS DE LA INFORMACION (TABLAS Y FIGURAS)

VARIABLE 1:
Estadsticos ESCUCHO ACTIVAMENTE CUANDO OTROS MIEMBROS DEL GRUPO HABLAN

Vlidos Perdidos

14 0

ESCUCHO ACTIVAMENTE CUANDO OTROS MIEMBROS DEL GRUPO HABLAN Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 9 14 64,3 100,0 64,3 100,0 100,0 1 2 2 Porcentaj e 7,1 14,3 14,3 Porcentaje vlido 7,1 14,3 14,3 Porcentaje acumulado 7,1 21,4 35,7

VARIABLE 2:
Estadsticos MIS SEALES DE ESCUCHA AUMENTAN ESPECIALMENTE LO QUE EL OTRO DICE N Vlidos Perdidos 14 0

MIS SEALES DE ESCUCHA AUMENTAN ESPECIALMENTE LO QUE EL OTRO DICE Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 3 14 21,4 100,0 21,4 100,0 100,0 1 8 2 Porcentaj e 7,1 57,1 14,3 Porcentaje vlido 7,1 57,1 14,3 Porcentaje acumulado 7,1 64,3 78,6

VARIABLE 3:
Estadsticos ESPERO TRANQUILAMENTE PARA PODER EXPRESAR MIS OPINIONES, SI OTROS ESTAN HABLANDO, AUNQUE NO ESTE DE ACUERDO CON LO QUE DICEN

Vlidos Perdidos

14 0

ESPERO TRANQUILAMENTE PARA PODER EXPRESAR MIS OPINIONES, SI OTROS ESTAN HABLANDO, AUNQUE NO ESTE DE ACUERDO CON LO QUE DICEN Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES 4 3 Porcentaj e 28,6 21,4 Porcentaje vlido 28,6 21,4 Porcentaje acumulado 28,6 50,0

CASI SIEMPRE Total

7 14

50,0 100,0

50,0 100,0

100,0

VARIABLE 4:
Estadsticos SOLICITO LA PALABRA Y ESPERO MI TURNO SIN INTERRUMPIR EL DISCURSO DE OTROS N Vlidos Perdidos 14 0

SOLICITO LA PALABRA Y ESPERO MI TURNO SIN INTERRUMPIR EL DISCURSO DE OTROS Frecuenci a Vlido s BASTANTES VECES CASI SIEMPRE 10 71,4 71,4 100,0 4 Porcentaj e 28,6 Porcentaje vlido 28,6 Porcentaje acumulado 28,6

Total

14

100,0

100,0

VARIABLE 5:
Estadsticos HAGO PREGUNTAS ACLARATORIAS SIEMPRE QUE LO NECESITO N Vlidos Perdidos 14 0

HAGO PREGUNTAS ACLARATORIAS SIEMPRE QUE LO NECESITO Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE 8 57,1 57,1 100,0 3 3 Porcentaj e 21,4 21,4 Porcentaje vlido 21,4 21,4 Porcentaje acumulado 21,4 42,9

Total

14

100,0

100,0

VARIABLE 6:
Estadsticos SI ALGUIEN ME INTERRUMPE DURANTE LA EXPOSICION DE MI IDEA LE PIDO QUE ESPERE HASTA QUE HAYA ACABADO N Vlidos Perdidos 14 0

SI ALGUIEN ME INTERRUMPE DURANTE LA EXPOSICION DE MI IDEA LE PIDO QUE ESPERE HASTA QUE HAYA ACABADO Frecuenci a Vlido NUNCA 1 Porcentaj e 7,1 Porcentaje vlido 7,1 Porcentaje acumulado 7,1

ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total

5 2

35,7 14,3

35,7 14,3

42,9 57,1

6 14

42,9 100,0

42,9 100,0

100,0

VARIABLE 7:
Estadsticos ME SIENTO COMODO HACIENDO ESFUERZOS PARA COMPRENDER LAS IDEAS Y OPINIONES DE LOS DEMAS AUNQUE NO ESTEDE ACUERDO CON ELLOS N Vlidos Perdidos 14 0

ME SIENTO COMODO HACIENDO ESFUERZOS PARA COMPRENDER LAS IDEAS Y OPINIONES DE LOS DEMAS AUNQUE NO ESTEDE ACUERDO CON ELLOS Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 2 14 1 7 4

e 7,1 50,0 28,6

vlido 7,1 50,0 28,6

acumulado 7,1 57,1 85,7

14,3 100,0

14,3 100,0

100,0

VARIABLE 8:
Estadsticos CUANDO NO ESTOY DE ACUERDO CON ALGO LO PLANTEO AL EQUIPO EN EL MOMENTO OPORTUNO N Vlidos Perdidos 14 0

CUANDO NO ESTOY DE ACUERDO CON ALGO LO PLANTEO AL EQUIPO EN EL MOMENTO OPORTUNO

Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 6 14 1 3 4

Porcentaj e 7,1 21,4 28,6

Porcentaje vlido 7,1 21,4 28,6

Porcentaje acumulado 7,1 28,6 57,1

42,9 100,0

42,9 100,0

100,0

VARIABLE 9:
Estadsticos TENGO CLARO QUE MI EQUIPO PIENSA MEJOR QUE UNO SOLO DE SUS MIEMBROS N Vlidos Perdidos 14 0

TENGO CLARO QUE MI EQUIPO PIENSA MEJOR QUE UNO SOLO DE SUS MIEMBROS Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 6 14 5 3

e 35,7 21,4

vlido 35,7 21,4

acumulado 35,7 57,1

42,9 100,0

42,9 100,0

100,0

VARIABLE 10:
Estadsticos PIENSO QUE MIS IDEAS SON VALIOSAS PARA EL EQUIPO Y POR ESO LAS COMPARTO EN LAS REUNIONES N Vlidos Perdidos 14 0

PIENSO QUE MIS IDEAS SON VALIOSAS PARA EL EQUIPO Y POR ESO LAS COMPARTO

EN LAS REUNIONES Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 6 14 42,9 100,0 42,9 100,0 100,0 3 5 Porcentaj e 21,4 35,7 Porcentaje vlido 21,4 35,7 Porcentaje acumulado 21,4 57,1

VARIABLE 11:
Estadsticos OBSERVAR QUE OTROS TIENEN MAS CONOCIMIENTO O COMPETENCIAS QUE YO ME AYUDA Y ME HACE SENTIR MAS SEGURO, AUNQUE YO SEA EL JEFE DEL EQUIPO N Vlidos Perdidos 14 0

OBSERVAR QUE OTROS TIENEN MAS CONOCIMIENTO O COMPETENCIAS QUE YO ME

AYUDA Y ME HACE SENTIR MAS SEGURO, AUNQUE YO SEA EL JEFE DEL EQUIPO Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 5 14 35,7 100,0 35,7 100,0 100,0 7 2 Porcentaj e 50,0 14,3 Porcentaje vlido 50,0 14,3 Porcentaje acumulado 50,0 64,3

VARIABLE 12:
Estadsticos CUANDO ALGUN MIEMBRO DEL GRUPO PLANTEA ALGO EN CONTRA DE MIS OPINIONES NO LO TOMO COMO UN ATAQUE PERSONAL NI COMO UN DESAFIO AL JEFE N Vlidos Perdidos 14 0

CUANDO ALGUN MIEMBRO DEL GRUPO PLANTEA ALGO EN CONTRA DE MIS OPINIONES NO LO TOMO COMO UN ATAQUE PERSONAL NI COMO UN DESAFIO AL JEFE Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 4 14 28,6 100,0 28,6 100,0 100,0 2 7 1 Porcentaj e 14,3 50,0 7,1 Porcentaje vlido 14,3 50,0 7,1 Porcentaje acumulado 14,3 64,3 71,4

VARIABLE 13:
Estadsticos SI ALGUIEN DISCUTE ALGUN ASPECTO QUE CONSIDERO QUE NOS DESVIA DEL OBJETIVO DE TRABAJO PROCURO NO ESTIMULAR LA DISCUSION E INTENTO REDUCIR EL TEMA N Vlidos Perdidos 14 0

SI ALGUIEN DISCUTE ALGUN ASPECTO QUE CONSIDERO QUE NOS DESVIA DEL OBJETIVO DE TRABAJO PROCURO NO ESTIMULAR LA DISCUSION E INTENTO REDUCIR EL TEMA Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 5 14 35,7 100,0 35,7 100,0 100,0 4 5 Porcentaj e 28,6 35,7 Porcentaje vlido 28,6 35,7 Porcentaje acumulado 28,6 64,3

VARIABLE 14:
Estadsticos NO ME INMISCUYO EN EL TRABAJO QUE CADA MIEMBRO ESTA HACIENDO CUANDO SE HAN REPARTIDO TAREAS

Vlidos Perdidos

14 0

NO ME INMISCUYO EN EL TRABAJO QUE CADA MIEMBRO ESTA HACIENDO CUANDO SE HAN REPARTIDO TAREAS Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 4 14 28,6 100,0 28,6 100,0 100,0 3 3 4 Porcentaj e 21,4 21,4 28,6 Porcentaje vlido 21,4 21,4 28,6 Porcentaje acumulado 21,4 42,9 71,4

VARIABLE 15:
Estadsticos PROMUEVO DISCUSIONES PROFUNDAS, INCENTIVANDO EL APORTE DE TODOS Y ACEPTO LAS DECISIONES DELEQUIPO AUNQUE NO ESTE DE ACUERDO CON ELLAS

Vlidos Perdidos

14 0

PROMUEVO DISCUSIONES PROFUNDAS, INCENTIVANDO EL APORTE DE TODOS Y ACEPTO LAS DECISIONES DELEQUIPO AUNQUE NO ESTE DE ACUERDO CON ELLAS Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 2 14 14,3 100,0 14,3 100,0 100,0 2 6 4 Porcentaj e 14,3 42,9 28,6 Porcentaje vlido 14,3 42,9 28,6 Porcentaje acumulado 14,3 57,1 85,7

VARIABLE 16:
Estadsticos SI TENGO QUE TOMAR UNA DECISION PRESIONADO POR EL TIEMPO Y SIN COMENTARLA CON EL EQUIPO, COMPARTO CON ELLOS LA DECISION Y SUS MOTIVOS EN

CUANTO TENGO LA OPORTUNIDAD

Vlidos Perdidos

14 0

SI TENGO QUE TOMAR UNA DECISION PRESIONADO POR EL TIEMPO Y SIN COMENTARLA CON EL EQUIPO, COMPARTO CON ELLOS LA DECISION Y SUS MOTIVOS EN CUANTO TENGO LA OPORTUNIDAD Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 2 14 14,3 100,0 14,3 100,0 100,0 1 6 5 Porcentaj e 7,1 42,9 35,7 Porcentaje vlido 7,1 42,9 35,7 Porcentaje acumulado 7,1 50,0 85,7

VARIABLE 17:
Estadsticos

EVITO SER EL QUE TIENE LA PALABRA TODO EL TIEMPO EN LA REUNIONES Y CUANDO HABLO PROCURO SER BREVE Y CLARO EN MIS EXPOSICIONES

Vlidos Perdidos

14 0

EVITO SER EL QUE TIENE LA PALABRA TODO EL TIEMPO EN LA REUNIONES Y CUANDO HABLO PROCURO SER BREVE Y CLARO EN MIS EXPOSICIONES Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 2 14 14,3 100,0 14,3 100,0 100,0 1 5 6 Porcentaj e 7,1 35,7 42,9 Porcentaje vlido 7,1 35,7 42,9 Porcentaje acumulado 7,1 42,9 85,7

VARIABLE 18:
Estadsticos

ME SIENTO ACEPTADO POR EL GRUPO AUN CUANDO A VECES PONEN OBJECIONES A MIS PLANTEAMIENTOS N Vlidos Perdidos 14 0

ME SIENTO ACEPTADO POR EL GRUPO AUN CUANDO A VECES PONEN OBJECIONES A MIS PLANTEAMIENTOS Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 3 14 21,4 100,0 21,4 100,0 100,0 9 2 Porcentaj e 64,3 14,3 Porcentaje vlido 64,3 14,3 Porcentaje acumulado 64,3 78,6

VARIABLE 19:
Estadsticos

ACEPTO LOS ERRORES DEL GRUPO COMO UN PROBLEMA TAMBIEN MIO N Vlidos Perdidos 14 0

ACEPTO LOS ERRORES DEL GRUPO COMO UN PROBLEMA TAMBIEN MIO Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 4 14 28,6 100,0 28,6 100,0 100,0 1 5 4 Porcentaj e 7,1 35,7 28,6 Porcentaje vlido 7,1 35,7 28,6 Porcentaje acumulado 7,1 42,9 71,4

VARIABLE 20:
Estadsticos

CUANDO ALGUIEN PLANTEA UNA BUENA IDEA O HACE UN BUEN TRABAJO LO VALORO Y EXPRESO EN VOZ ALTA SU BUEN HACER N Vlidos Perdidos 14 0

CUANDO ALGUIEN PLANTEA UNA BUENA IDEA O HACE UN BUEN TRABAJO LO VALORO Y EXPRESO EN VOZ ALTA SU BUEN HACER Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 8 14 57,1 100,0 57,1 100,0 100,0 1 5 Porcentaj e 7,1 35,7 Porcentaje vlido 7,1 35,7 Porcentaje acumulado 7,1 42,9

VARIABLE 21:
Estadsticos

TENGO PACIENCIA Y PROCURO NO ANTICIPARME A FASES DEL TRABAJO MAS AVANZADAS N Vlidos Perdidos 14 0

TENGO PACIENCIA Y PROCURO NO ANTICIPARME A FASES DEL TRABAJO MAS AVANZADAS Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 7 14 50,0 100,0 50,0 100,0 100,0 5 2 Porcentaj e 35,7 14,3 Porcentaje vlido 35,7 14,3 Porcentaje acumulado 35,7 50,0

VARIABLE 22:
Estadsticos

CUANDO ALGUIEN DE MI EQUIPO, ME PRESIONA PARA QUE HAGA COSAS POR ELLOS QUE ME SUPONEN UN INCONVENIENTE NO ME CUESTA DECIRLES QUE NO N Vlidos Perdidos 14 0

CUANDO ALGUIEN DE MI EQUIPO, ME PRESIONA PARA QUE HAGA COSAS POR ELLOS QUE ME SUPONEN UN INCONVENIENTE NO ME CUESTA DECIRLES QUE NO Frecuenci a Vlido s 14 Porcentaj e 100,0 Porcentaje vlido 100,0 Porcentaje acumulado 100,0

VARIABLE 23:
Estadsticos

CUANDO ME SIENTO MOLESTO CON ALGUIEN DEL EQUIPO Y NOTO QUE ESTO DIFICULTA LA COLABORACION BUSCO EL MOMENTO ADECUADO Y LE PLANTEO QUE ES LO QUE ME HACE SENTIR MAL CON EL FIN DE ACLARAR O RESOLVER LA SITUACION N Vlidos Perdidos 14 0

CUANDO ME SIENTO MOLESTO CON ALGUIEN DEL EQUIPO Y NOTO QUE ESTO DIFICULTA LA COLABORACION BUSCO EL MOMENTO ADECUADO Y LE PLANTEO QUE ES LO QUE ME HACE SENTIR MAL CON EL FIN DE ACLARAR O RESOLVER LA SITUACION Frecuenci a Vlido s NUNCA ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 4 14 28,6 100,0 28,6 100,0 100,0 1 2 7 Porcentaj e 7,1 14,3 50,0 Porcentaje vlido 7,1 14,3 50,0 Porcentaje acumulado 7,1 21,4 71,4

VARIABLE 24:
Estadsticos

SI UN COMPAERO ME CRITICA SIN JUSTIFICACION LE ESCUCHO ATENTAMENTE SIN INTERRUMPIRLE Y HAGO LO POSIBLE PARA ENTENDER SU PUNTO DE VISTA ANTES DE HACER CUALQUIER ACLARACION N Vlidos Perdidos 14 0

SI UN COMPAERO ME CRITICA SIN JUSTIFICACION LE ESCUCHO ATENTAMENTE SIN INTERRUMPIRLE Y HAGO LO POSIBLE PARA ENTENDER SU PUNTO DE VISTA ANTES DE HACER CUALQUIER ACLARACION Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 5 14 35,7 100,0 35,7 100,0 100,0 6 3 Porcentaj e 42,9 21,4 Porcentaje vlido 42,9 21,4 Porcentaje acumulado 42,9 64,3

VARIABLE 25:
Estadsticos

ME RECULTA FACIL ACEPTAR LOS COMENTARIOS POSITIVOS SOBRE MI TRABAJO N Vlidos Perdidos 14 0

ME RECULTA FACIL ACEPTAR LOS COMENTARIOS POSITIVOS SOBRE MI TRABAJO Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 6 14 42,9 100,0 42,9 100,0 100,0 6 2 Porcentaj e 42,9 14,3 Porcentaje vlido 42,9 14,3 Porcentaje acumulado 42,9 57,1

VARIABLE 26:
Estadsticos

SI CONSIDERO QUE MIS APORTACIONES ESTAN SIENDO DESVALORIZADAS INJUSTAMENTE, PRIMERO EMPATIZO CON LOS DEMAS Y LUEGO DEFINIENDO MI PUNTO DE VISTA. N Vlidos Perdidos 14 0

SI CONSIDERO QUE MIS APORTACIONES ESTAN SIENDO DESVALORIZADAS INJUSTAMENTE, PRIMERO EMPATIZO CON LOS DEMAS Y LUEGO DEFINIENDO MI PUNTO DE VISTA. Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 5 14 35,7 100,0 35,7 100,0 100,0 5 4 Porcentaj e 35,7 28,6 Porcentaje vlido 35,7 28,6 Porcentaje acumulado 35,7 64,3

VARIABLE 27:
Estadsticos SI OBSERVO QUE LA COMUNICACION SE DESVIA A TEMAS POCO SIGNIFICATIVOS PUEDO INSISTIR EN VARIAS OCASIONES HASTA QUE CONSIGO CENTRARLA EN TORNO AL ONJETIVO PERSEGUIDO

Vlidos Perdidos

14 0

SI OBSERVO QUE LA COMUNICACION SE DESVIA A TEMAS POCO SIGNIFICATIVOS PUEDO INSISTIR EN VARIAS OCASIONES HASTA QUE CONSIGO CENTRARLA EN TORNO AL ONJETIVO PERSEGUIDO Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 6 14 42,9 100,0 42,9 100,0 100,0 3 5 Porcentaj e 21,4 35,7 Porcentaje vlido 21,4 35,7 Porcentaje acumulado 21,4 57,1

VARIABLE 28:
Estadsticos CONSIDERO QUE UNA CIFRA ES OPORTUNIDAD DE MEJORA N Vlidos Perdidos 14 0

CONSIDERO QUE UNA CIFRA ES OPORTUNIDAD DE MEJORA Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 3 14 21,4 100,0 21,4 100,0 100,0 5 6 Porcentaj e 35,7 42,9 Porcentaje vlido 35,7 42,9 Porcentaje acumulado 35,7 78,6

VARIABLE 29:
Estadsticos PROCURO RELAJARME ANTES DE EMITIR UNA OPINION CONTRARIA SI ME NOTO DEMASIADO TENSO N Vlidos Perdidos 14 0

PROCURO RELAJARME ANTES DE EMITIR UNA OPINION CONTRARIA SI ME NOTO DEMASIADO TENSO Frecuenci a Vlido s ALGUNA VEZ BASTANTES VECES CASI SIEMPRE Total 3 14 21,4 100,0 21,4 100,0 100,0 8 3 Porcentaj e 57,1 21,4 Porcentaje vlido 57,1 21,4 Porcentaje acumulado 57,1 78,6

5.2 Anlisis de los resultados de las tablas y grficos respectivos.

1. Un 64,3% casi siempre escucha activamente cuando otros miembros del grupo hablan. 2. De un 57% algunas veces sus seales de escucha aumentan. 3. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad dl tambo casi siempre espera tranquilamente para poder expresar sus opiniones, si otros estn hablando, aunque no est de acuerdo con lo que se dice. 4. Un 71% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre solicita la palabra y espera su turno sin interrumpir e4l discurso de otros. 5. Un 57.1% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre realiza preguntas aclaratorias siempre que lo necesita. 6. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre pide que espere la persona que la interrumpe durante la exposicin de su idea. 7. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad del tambo algunas veces se sienten cmodos haciendo esfuerzo para comprender las ideas de los dems aunque no estn de acuerdo con ellos. 8. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre cuando no estn de acuerdo con algo lo plantean al equipo en el momento oportuno. 9. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre tiene claro que su equipo piensa mejor que uno solo de sus miembros. 10. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre piensa que sus ideas son valiosas para el equipo y por eso las comparte en las reuniones. 11. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad del tambo alguna vez observan que otros tienen ms conocimiento o competencias que l, aunque l sea el jefe del grupo. 12. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad del tambo respondi alguna vez a la pregunta que si algn miembro del grupo plantea algo en contra de sus opiniones no lo toma como un ataque personal ni como un desafo al jefe. 13. Los trabajadores de la municipalidad del tambo respondieron en un 35% a dos alternativas bastantes veces y casi siempre en la pregunta que si alguien discute algn aspecto que considera que los desva del objetivo del trabajo procuran no estimular la discusin e intentan reducir el tema. 14. Los trabajadores de la municipalidad del tambo respondieron en un 35% a dos alternativas bastantes veces y casi siempre afirmando que no se inmiscuyen en el trabajo que cada miembro est haciendo cuando se han repartido tareas. 15. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo afirmo alguna vez que promueven discusiones profundas, incentivando el apotre de todos y aceptando las decisiones del equipo, aunque no est de acuerdo con ellas. 16. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo respondi alguna vez afirmando que si tienen que tomar una decisin presionada por el tiempo, comparte con su equipo la decisin y sus motivos de tal decisin en cuanto tenga la oportunidad.

17. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo afirmo bastantes veces que en una reunin de trabajo evita ser el que tiene la palabra todo el tiempo y cuando habla procura ser breve y claro en sus exposiciones. 18. Un 64.3% de los trabajadores de la municipalidad del tambo se siente aceptado algunas veces por el grupo aun cuando ponen objeciones a sus planeamientos. 19. Un 35.7% de los trabajadores de la municipalidad del tambo acepta algunas veces los errores del grupo como problema tambin suyo. 20. Un 57.1% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre cuando alguien plantea una buena idea o hace un buen trabajo lo valora y expresa en voz alta su buen rendimiento. 21. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre tiene paciencia y procura no anticiparse a fases del trabajo ms avanzadas. 22. Un 100% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre cuando alguien de su equipo, lo presiona para que haga cosas por ellos no les cuesta decirles que no. 23. Un 50% de los trabajadores de la municipalidad del tambo bastantes veces cuando se siente molesto con alguien del equipo y nota que esto dificulta la colaboracin busca el momento adecuado y le plantea que es lo que lo hace sentir mal con el fin de aclarar y de resolver el problema. 24. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo algunas veces cuando un compaero lo critica sin justificacin lo escucha atentamente sin interrumpirle y hace lo posible para entender desde su punto de vista antes de hacer cualquier aclaracin. 25. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo respondi casi siempre y algunas veces respectivamente a la pregunta que si le resulta fcil aceptar los comentaros positivos sobre su trabajo. 26. Un 35.7% de los trabajadores de la municipalidad del tambo respondi respectivamente alguna vez y casi siempre a la pregunta que considera que sus aportaciones estn siendo desvalorizadas injustamente, primero arregla sus problemas con los dems y luego defiende su punto de vista. 27. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo casi siempre observa que si la comunicacin se desva a temas poco significativos puede insistir en varias ocasiones hasta que consigue centrarla en torno al objetivo perseguido. 28. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo afirmo que bastantes veces considera que una cifra es oportunidad de mejora. 29. Un 57.1% de los trabajadores de la municipalidad del tambo afirmo que algunas veces procura relajarse antes de emitir una opinin contraria si se nota demasiado tenso. 30. Un 42.9% de los trabajadores de la municipalidad del tambo suele hacer referencias algunas veces a aquellos aspectos positivos des mensaje de otros antes de plantear sus puntos de vista.

5.3 Grafico general

DISCUSIN DE RESULTADOS GENERALES

0 nunca 1 alguna vez 2 bastantes veces 3 casi siempre

1 2 3 4 5 P P P P P 17 1 1 0 1 0 152 7 8 4 8 3 106 4 2 3 2 3 133 2 1 4 3 1 4 7 1 4 3 1 4 8 1 4

6 7 8 9 10 11 12 13 14 P P P P P P P P 1 1 1 0 0 0 2 0 3 5 7 3 5 3 7 7 4 3 2 4 4 3 5 2 1 5 4 6 1 4 4 1 6 6 1 4 6 1 4 6 14 5 14 4 14 5 14 4 14

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 P P P P P P P P P P P P P P P P 2 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 6 6 5 9 5 1 5 0 2 6 6 5 3 5 8 6 4 2 14 5 2 14 6 2 14 2 3 14 4 4 14 5 8 14 2 7 14 0 14 14 7 4 14 3 5 14 2 6 14 4 5 14 5 6 14 6 3 14 3 3 14 4 4 14

17 15 2 10 6 14 7 42 2

CONCLUSION: DE LOS CATORCE ENCUESTADOS 152 MARCARON ALGUNA VEZ, porcentajes 4,03 36 25,1 34,8 nunca alguna vez bastantes veces casi siempre

160 140 120 100 80 60 40 20 0 nunca alguna vez bastantes casi veces siempre Series1

ENCUESTA TEST MUNICIPALIDAD

5.4 Anlisis del resultado de la tabla general

Un 4.03% de la muestra de los trabajadores de la municipalidad del tambo respondi nunca en las encuestas. Un 36% de los trabajadores de la municipalidad de tambo respondi alguna vez en las encuestas. Un 25.1% % de los trabajadores de la municipalidad de tambo respondi bastantes veces en las encuestas. Un 34.8%% de los trabajadores de la municipalidad de tambo respondi casi siempre a las encuestas.

VI. CONCLUCIONES

Que para un buen funcionamiento de una empresa privada o nacional, depende desde el rango ms alto, hasta el ms bajo. Que la Municipalidad del Tambo a un tiene ineficiencia en cuestin del trabajo con lo que es trabajo en equipo.

VII.RECOMENDACIONES

7.1 PREVINIENDO EL PROBLEMA Cualquier supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colaboracin de su personal. La colaboracin se obtiene con la aplicacin de buenas relaciones de trabajo, tratando al personal considerando sus caractersticas individuales. Para prevenir problemas de relaciones en el trabajo, el supervisor debe empearse en aplicar en todo momento las siguientes cuatro (4) reglas bsicas: Mantenga a cada cual enterado de como progresa en su trabajo. Indicndole lo que espera del empleado. Ensendole como puede mejorar. Cuando el empleado es nuevo, espera que el jefe le diga algo: Est usted haciendo bien su trabajo! Cmo marcha su trabajo? Esto genera seguridad y mayor confianza. Algunos supervisores slo anotan lo malo de los trabajadores y no los corrigen. Se acumulan los errores y a ltima hora se reprocha y amonesta al trabajador. Es necesario decirle con cierta regularidad si va bien o mal. Para hacer lo anterior es necesario determinar que se espera de la persona, dependiendo de la capacidad y conocimientos, de la experiencia, de las habilidades, actitudes y algunas condiciones biolgicas como la edad o el sexo. Es necesario determinar que se espera del trabajador y decrselo: a) para que se preocupe e interese por lo que se espera de l, b) en caso de tener dificultades buscar ayuda. En caso que el trabajador no rinda o de lo que se espera de l, lo que hacemos es animarlo y alentarlo, le indicamos como puede lograrlo; en otro caso reubicarlo. Reconozca mrito a quien lo tenga. Felicitndolo inmediatamente o agradecindole su colaboracin por rendimientos o trabajos excepcionales. Cuando el trabajador quiere quedar bien con su jefe, hace esfuerzos por hacerlo y si no se le reconoce, entonces podr pensar: "no vale la pena, ni siquiera me dio las

gracias"; tampoco hay que excederse en la aplicacin de esta regla. Debe reconocer mritos en forma oportuna. En que casos se usa: Por trabajos extraordinarios fuera de lo normal Por trabajos que requieren esfuerzos mayores a lo comn. Por resultados superiores a lo normal.

Otros motivos que lo valgan.

Avise con anticipacin a su personal de los cambios que lo afecten.

Explicndole los motivos, si es posible convencindole que acepte los cambios. Como supervisores se reciben rdenes o instrucciones para realizar toda clase de cambios: en sistemas y mtodos de trabajo, planes y programas de trabajo, horarios, normas y polticas, etc. Como humanos somos renuentes o resistentes al cambio. Muchas veces avisar con anticipacin los cambios, permite un periodo de tiempo para que el personal se adapte mentalmente, reflexione y pueda razonar en favor del cambio. Se hacen a la idea de los nuevos cambios. Es necesario que se nos avise con anticipacin, esto permite predeterminar las reacciones al cambio y facilitar la labor de convencimiento.

Utilice del mejor modo la actitud y habilidad de cada quien. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. No debemos obstaculizar las mejoras o progreso del personal; tambin debemos estar seguros de que nuestra eleccin es la adecuada y evitar el efecto "halo". Proponer a una persona a un puesto por amistad o por una sola caracterstica puede que en el otro puesto tenga un mal desempeo.

7.2 CMO TRATAR UN PROBLEMA HUMANO. Muchas veces no es posible prevenir o evitar un problema humano en el trabajo y el supervisor entra en contacto con un problema cuando: Descubre una situacin anormal

Prev un problema con motivo de un cambio El personal solicita su intervencin El supervisor lo ocasiona

En estos casos en que el problema est presente o de una u otra forma ya ha sido originado, el supervisor deber resolverlo y encontrar una solucin adecuada para los intereses de la empresa y del grupo de trabajo. Para ello deber aplicar un mtodo que sigue los siguientes pasos: defina claramente en que consiste el problema determine su objetivo rena datos. Revise los antecedentes o el historial Entrese de las reglas y costumbres aplicables Hable con los interesados o las personas afectadas Investigue y obtenga las opiniones, impresiones o estados de nimo

"Asegrese de tener todos los datos y objetivos correctos"

MEDITE, JUZGUE Y DECIDA.

Determine si existen contradicciones Relacione los datos (considerar como influyen unos en otros) Piense en las soluciones posibles Decida su accin final, considerando reglamentos y costumbres de la empresa, efecto sobre el individuo, el grupo y la produccin.

"No se precipite ni pierda el objetivo"

ACTUE O EMPRENDA LA ACCIN. Determine si requiere la ayuda de otros (puede el supervisor resolver el caso por s mismo?)

Pida la colaboracin necesaria (necesita ayuda para resolverlo?) Considere si debe informar a su superior (debe pasarlo a su supervisor?) Escoja el momento y lugar ms adecuado

"No eluda su responsabilidad"

COMPRUEBE RESULTADOS. Determine como comprobar Determine cuando iniciara la comprobacin y con qu frecuencia. Vigile los cambios de actitudes, de relaciones o de ambiente Este pendiente de los efectos sobre la produccin

"Logro su objetivo?"

VIII.BIBLIOGRFIA

Coaching. El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas John Whitmore Editorial: Piados Coleccin: Empresa Pginas: 192 Este libro es una gua til, clara, concisa y comprensible para cualquier persona interesada en el coaching, escrita adems en un estilo tan profesional como didctico. Se trata de un manual que ayudar al lector a aprender las habilidades de este arte del buen entrenamiento, as como a comprender su enorme valor para liberar el potencial de las personas y elevar al mximo su rendimiento.

Gua completa de coaching en el trabajo Perry Zeus, Suzanne Skiffington Editorial: McGraw-Hill Coleccin: Management Pginas: 256 Esta Gua completa de coaching en el trabajo es un libro ideal para quienes desean dar el primer paso en el rea dinmica del coaching. Esta obra de referencia nica y completa explica los principios bsicos y los conceptos claves que subyacen debajo de este mtodo eficaz y cada vez ms reconocido de la introduccin del cambio y el desarrollo en las organizaciones. El coaching sigue una lgica sistemtica bien definida que da resultados muy significativos.

Coaching Pascal Debordes Editorial: Gestin 2000 Pginas: 150 Los profesionales de la venta de hoy en da son como los deportistas de lite, por las altas dosis de presin e incertidumbre con las que trabajan. Por ello, es imprescindible entrenarlos de forma continuada. Este libro expone los mtodos prcticos que pueden hacer aumentar la eficacia de la red de ventas a travs de: .Diseo de programas de formacin en tcnicas de ventas, comunicacin, motivacin,... .Evaluacin continuada. Tcnicas que fomentan el espritu de equipo. Es un libro escrito especialmente para gerentes, directivos del rea comercial y profesionales de la venta. Coaching para vivir

Michael Neenan, WindyDryden Editorial: Paidos Coleccin: Plural Pginas: 288 Nuestra manera de pensar influye profundamente en nuestra manera de sentir. Por ello aprender a pensar de una manera diferente puede hacer que sintamos y actuemos de una manera distinta. Partiendo de los mtodos de la psicoterapia cognitiva-conductual, este libro nos ensea a afrontar los pensamientos derrotistas y contraproducentes y sustituirlos por una actitud orientada a la resolucin de los problemas.

Coaching directivo: desarrollando el liderazgo Varios autores Editorial: Ariel Coleccin: Empresa management Pginas: 272 Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo es un libro necesario en el mundo del Management. Tras insistir en la importancia de que el directivo llegue a ser un lder era preciso explicar los medios concretos. El Coaching es uno de los mejores instrumentos para potenciar el liderazgo en las organizaciones del siglo XXI.

ANEXOS