CENTROPYME

CURSO/ TALLER

MEJORA DE METODOS EN LOS PROCESOS

CLIENTE: MEDIFARMA

NDICE

1.- INTRODUCCIN 2.- OBJETIVO GENERAL 3.- OBJETIVO ESPECIFICO DEL CURSO 4.- IMPACTO DEL AHORRO EN LA EMPRESA. 5.CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS PROCESOS

2 3 4 5 8 17 21 25 28 32 35 38 41

6.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 7.- DIAGRAMA DE PARETO 8.- HOJA DE VERIFICACIN 9.- DIAGRAMA CAUSA EFECTO 10.- HISTOGRAMA 11.- DIAGRAMA DE DISPERSIN 12.- GRAFICO DE CONTROL 13.- FORMULACION DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA.

INTRODUCCIN

No hay que reflexionar mucho para entender que la Calidad es un factor del desarrollo de un pas, anima a la gente que la produce, de saber que el cliente encontrar un producto a su satisfaccin. Perseverar en todo ese esfuerzo que significa mejorar la calidad no cuesta ms, est al alcance nuestro, una cuota de disciplina y empeo pueden ser suficientes para contribuir al logro de los objetivos propuestos por la empresa. Los momentos actuales, nos exige unir esfuerzos como requisito bsico para conseguir metas de calidad que econmicamente mejorarn los

costos del negocio, todas las organizaciones estn amenazadas por una extrema competencia de productos importados que sobrepasan las fronteras, y en el frente interno, se suma la presencia de un cliente, cada vez ms exigente en calidad y precios. Precisamente, este documento como parte del curso de capacitacin sobre Mejora de mtodos en los procesos, pretende ser una permanente fuente de ayuda y consulta de las tcnicas de solucin de problemas para ser usadas con propsitos de lograr la Mejora Continua de la empresa.

OBJETIVO GENERAL

Al trmino del curso el participante estar en condiciones de:

Participar en proyectos de racionalizacin y mejora continua en la empresa, mediante la aplicacin de herramientas para el control de la calidad en los procesos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.- Asumir una actitud proactiva para aprovechar mejor los recursos. 2.-Identificar y disponer los recursos necesarios para iniciar la aplicacin de herramientas para el control de calidad. 3.-Realizar el ordenamiento de la informacin necesaria y clculos pertinentes para aplicar cada herramienta. 4.- Reconocer la importancia de trabajar en equipo, generar autocontroles, como clave de la mejora. 5.- Participar como miembro activo en la generacin de ideas y desarrollo de proyectos de mejora. 6.- Ser perseverante en la aplicacin de las herramientas de mejora, mediante el autocontrol y el reconocimiento de los paradigmas que imposibilitan su implantacin.

IMPACTO DEL AHORRO EN EL FUTURO DE LA EMPRESA

Visin de los Costos

1.

Est bien hacerlo correctamente:

Ser eficaz

2. Pero, conviene hacerlo mejor cada vez:

Ser eficiente

Mi Empresa ser de excelencia, si logra ...

Mayor productividad, menor costo y mayores beneficios econmicos La satisfaccin total de los clientes, logrando su fidelidad Mayor cuota del mercado y presencia mundial. Incremento general de la calidad de productos, servicios, procesos y en general de toda la organizacin Aumento de la imagen externa de calidad y seriedad de la empresa y mayor prestigio social. Incremento de la motivacin de los recursos humanos, ellos son colaboradores. Aumento de la ventaja competitiva a travs del liderazgo basado en costos.

 Preocupacin y eficacia en el cuidado del medio ambiente, eliminando los efectos nocivos.

Mi empresa tiene dos opciones:

1. VENDER CADA VEZ MAS, Y 2. OBTENER EL COSTO MAS BARATO.

Los COSTOS en la empresa, Dnde se encuentran?

Durante el desempeo de las funciones que Ud. realiza dentro de su empresa, se realiza un constante manejo de recursos que tienen un valor determinado. Puede ser que Ud. realice la adquisicin de la materia prima, que sea el operario de produccin, el supervisor de control de calidad, operario de mantenimiento o pertenezca al staff de instructores o trabaje en seguridad, todos, cada persona que trabaja en la empresa, tiene relacin con el dinero que se consume en la empresa, desde que el proveedor conoce nuestras necesidades hasta que el cliente recibe nuestro producto.
Es decir se puede conseguir ahorro de COSTOS siendo eficiente en la administracin de: Los materiales que se consumen, lograr menos memas. Mejorando los mtodos de trabajo, generando nuevas ideas Haciendo eficiente el uso de los equipos. Cumplir con los estndares de calidad 7

En resumen: PRODUCTIVIDAD + CALIDAD = COMPETITIVIDAD

En Toda actividad de la empresa, debe estar presente el concepto de la Mejora Continua:

EN ESTE CURSO/TALLER DAREMOS ESPECIAL IMPORTANCIA A LA CALIDAD, ADMITIENDO QUE ELLO PUEDE LOGRARSE CON EL APOYO DE SU PRINCIPAL RECURSO: LA MAN0 DE OBRA

Qu se logra con el concurso del trabajador?

EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD REDUCCIN DE LOS COSTOS: PRODUCTIVIDAD APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS APORTE DE IDEAS Y MEJORAS

1. CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS PROCESOS

Para convertirse en COMPETIDORES DE CLASE MUNDIAL, los negocios deben aprovechar los factores mensurables de calidad, costo y calendario (CCC). Estos factores controlables son el filo de la navaja de la competencia de clase mundial. Para comprender la influencia de estos factores, primero hay que tener la capacidad de describirlos, cuantificarlos y analizarlos como parte de un proceso. El anlisis del proceso, terminado en la forma adecuada, proporciona los aspectos bsicos que permiten poner en prctica una amplia variedad de recursos tcnicos para lograr la meta de convertirse en un competidor de clase mundial. El anlisis del proceso es la herramienta tctica que se utiliza para la creacin de estrategias de innovacin y mejorar los procesos. NATURALEZA DE LOS PROCESOS Hay tres tipos de procesos: industrial, administrativo y ejecutivo, que tienen las mismas caractersticas: entrada -> proceso -> salida.
Materia prima Datos Procesos industriales Procesos administrativos Procesos ejecutivos Bienes duraderos Servicios

Informacin

Decisiones

Estas caractersticas recurrentes nos permiten aplicar seis fases del anlisis del proceso a cualquiera de ellos.

Identificacin del proceso

Definicin del proceso

Sistema de medicin del proceso y puntos de control

Obtencin de datos del proceso

Anlisis del proceso

Mejoramiento mensurable

UN PROCESO ES UNA TRANSFORMACIN DE ENTRADAS como personas, materiales, equipo, materiales, equipo, mtodos y ambientes A PRODUCTOS TERMINADOS. POR MEDIO DE UNA SERIE DE ACTIVIDADES DE TRABAJO QUE APORTAN UN VALOR ADICIONAL. La comprensin detallada que proporciona un anlisis formal del proceso es un precursor requerido para el empleo de cualesquiera recursos tcnicos. Primero hay que aprender un proceso, sus elementos, actividades de trabajo y parmetros mensurables, antes de aplicar cualquier otro recurso tcnico. Una vez que se llev a cabo un anlisis de un proceso, entonces se emplearn las dems herramientas tcnicas para cuantificar, controlar y mejorar el proceso. Un factor clave en la aplicacin es la comprensin de los procesos que afectan a estos factores y a la satisfaccin del cliente.

IDENTIFICACION DEL PROCESO Con el fin de identificar un proceso en la forma apropiada, hay que determinar cual es la entrada inicial, las actividades de trabajo y la salida. Tambin es importante determinar quin es el propietario del proceso. Cada elemento de una empresa es capaz de reconocer docenas de actividades que se desempean, incluyendo muchas que no son importantes. Sin embargo, para poner en prctica un mejoramiento continuo mensurable, hay que seleccionar aquellas actividades que son cruciales para

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la misin de la organizacin, negocio y de los individuos. De manera que estos son los procesos que van a administrarse y mejorar. Los recursos para las actividades de mejoramiento siempre son limitados; por consiguiente, debe haber un medio para asignarles prioridades a estas actividades.
Mineral De hierro Acero laminado en fro Motores gastados Proceso industrial Proceso industrial Proceso industrial Acero laminado en fro Defensas para automoviles Motores reconstruidos

Muchos procesos cruzan las fronteras organizacionales, por lo tanto, es importante comprender quin est a cargo de cada proceso. La persona que tiene la responsabilidad de administrar el proceso, sin importar las fronteras organizacionales, es la propietaria del proceso. Los dos pasos siguientes, y sus acciones asociadas, proporcionan un mtodo estructurado para determinar la identificacin del proceso y la propiedad del proceso asociado. Paso 1. Obtener y revisar toda la documentacin del proceso Revisar las especificaciones del proceso Revisar los procedimientos del proceso Revisar la seguridad de la calidad del proceso y los requisitos de entrada del proceso Revisar los requisitos de salida del proceso Paso 2. Determinar la propiedad del proceso
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 Quin tiene la responsabilidad directa? Quin tiene un contacto directo? Quin tiene la autoridad?

DEFINICION DEL PROCESO Antes de cuantificar y analizar cualquier sistema y someterlo a un mejoramiento continuo mensurable, primero hay que describir el sistema en una forma efectiva. El mejor mtodo para proporcionar una descripcin estructurada del proceso es el diagrama de flujo del proceso. Este diagrama de flujo sigue al producto a lo largo de todos los pasos y etapas. Describe la forma en la cual los flujos de productos (o servicios o materiales) se mueven, se dispersan y convergen durante todas las etapas del procesamiento. Los siguientes pasos proporcionan un mtodo estructurado para completar esta fase y la base para terminar los diagramas de flujo. 1. Definir los elementos internos y los lmites del proceso 2. Identificar las salidas y a los clientes del proceso 3. Identificar las entradas y a los proveedores del proceso 4. Identificar cada actividad de trabajo y cada subproceso y los flujos del proceso 5. Documentar los flujos del proceso.

SISTEMA DE MEDICION Y PUNTOS DE CONTROL DEL PROCESO Despus de identificar y definir el proceso, el equipo del anlisis del proceso debe revisar las metas y los objetivos para el anlisis y el mejoramiento del proceso. Cada meta debe ser concisa y mensurable, y referirse a un solo tema, como la reduccin del
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costo, el mejoramiento de la calidad, o el calendario. Despus de establecerse y documentarse los objetivos, de manera que todos los miembros del equipo los comprendan con claridad, antes de emprender con xito el siguiente paso. Algunas preguntas que ayudan a aclarar las metas incluyen: El objetivo es reducir los defectos? El objetivo es mejorar el proceso, o alguna actividad? El objetivo es reducir la cola? El objetivo es mejorar el rendimiento? El objetivo es mejorar la produccin a tiempo? El objetivo es reducir los costos? Una vez que las metas y los objetivos para el anlisis del proceso se han escrito en una forma clara y concisa y que se han convenido en ellos, es posible identificar los puntos de control y el sistema de medicin requeridos. El sistema de medicin se refiere a las medidas necesarias para supervisar el proceso seleccionado y determinar si satisface los requisitos. Estas medidas deben basarse en los requisitos del cliente, deben ser fciles de comprender y especficas. A continuacin tenemos el procedimiento para determinar el sistema de medicin y los puntos de control del proceso. Paso 1. Revisar los requisitos de salida del proceso El nmero de unidades de salida producidas? El nmero de unidades de salida rechazadas en la inspeccin final? El costo por unidad de salida? El costo promedio de la garanta por unidad de salida?

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 Las unidades de salida rechazadas por el cliente, tanto interno como externo? Paso 2. Revisar los requisitos de entrada del proceso Nmero y tipos de insumos (materia prima) que recibe el elemento inicial del proceso Nmero, tipo y origen de las unidades de entrada rechazadas al recibirlas Costo por unidad de entrada Paso 3. Revisar todos los elementos del proceso Medir el costo del elemento Medir el tiempo del proceso del elemento Medir la proporcin del desperdicio producido por el elemento Medir la calidad del material producido por el elemento Medir la produccin a tiempo y el rendimiento del elemento Paso 4. Definir las medidas de los elementos cruciales del proceso Seleccionar un sistema de medicin para calcular la medida de cada elemento seleccionado: Costo Calidad Calendario Disear una estadstica para la medicin del elemento seleccionado Proporcin de rechazos Devoluciones basadas en la garanta Costo del desperdicio
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 Tiempo para completar una actividad de trabajo Paso 5. Medidas y punto de control. Seleccione a un miembro del equipo como responsable de la recopilacin de datos, la supervisin y el informe. OBTENCION DE DATOS DEL PROCESO Una vez que se ha identificado las medidas importantes y los puntos de control de proceso, entonces hay que recopilar los datos para facilitar el anlisis de estos puntos. Para determinar si el proceso satisface las necesidades y expectativas del cliente, se requieren datos mensurables. Estos datos tambin son esenciales para determinar si el proceso est bajo control y para asegurar el xito de los esfuerzos de mejoramiento. Recopilacin de datos del proceso Los tres pasos siguientes y las acciones asociadas describen el procedimiento para adquirir y recopilar datos sobre el proceso. Paso 1. Determinar los medios de los datos Se determinan los datos que es posible obtener de los medios automatizados. Tambin hay que establecer los datos que se obtendrn manualmente. Debe estipularse cul es el mtodo ms eficiente y efectivo para la obtencin de datos Paso 2. Especificar el alcance del requisito de la obtencin de datos Hay que definir el requisito de volumen de almacenamiento de datos Se tratar de datos de encuestas, de datos de muestras, o de datos de control de un proceso, disponibles en los sistemas automatizados? Es posible obtener, almacenar y analizar los datos en una forma efectiva: Manualmente? En una computadora? Definir la forma en la cual se utilizaran los datos.
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Paso 3. Recopilar datos de los elementos cruciales/puntos de control Determinar si los datos se utilizaran en encuestas o en muestras. Recopilar los datos tanto del elemento crucial como del punto de control.

ANALISIS DEL PROCESO Es un enfoque sistemtico para examinar el proceso, con el fin de determinar las oportunidades de mejoramiento, de llevar un anlisis de causa y efecto y de determinar la prioridad de las acciones de correccin. Los siguientes pasos y sus acciones asociadas ayudarn en la terminacin de esta fase del anlisis del proceso. Paso 1. Analizar los datos utilizando tcnicas estadsticas Elaborar una tabla que proporcione las medidas bsicas, utilizando el sistema de medicin escogido previamente. Paso 2. Comparar el desempeo y los requisitos Establecer grficas de control para supervisar el desempeo progresivo. Comparar los datos obtenidos con los requisitos de salida del proceso. Identificar cualquier diferencia entre el desempeo y los requisitos del proceso utilizado. Paso 3. Hacer un anlisis adicional de elementos seleccionados Identificar los elementos cruciales del problema o las actividades de trabajo y vincular directamente esos problemas con el sistema de medicin clave. Ampliar el anlisis cuantitativo para que incluya a los integrantes del equipo de ingeniera y tcnico. Revisar los elementos del problema del proceso para determinar: Las fuentes de errores Los cuellos de botella

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 La necesidad de aclarar los requisitos y las relaciones de los clientes internos y de los proveedores. La ausencia de controles adecuados La redundancias del proceso y otras ineficacias. Recopilar datos cualitativos adicionales, segn se requiera, para seguir investigando y validando el desempeo del proceso.

QUE INSTRUMENTOS DE CONTROL DE PROCESOS PUEDE UTILIZAR?

DIAGRAMAS DE FLUJO GRAFICO DE PARETO HOJA DE VERIFICACIN HISTOGRAMA DIAGRAMA CAUSA EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA) DIAGRAMA DE DISPERSIN GRAFICO DE CONTROL

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DIAGRAMA DE FLUJO
1.- USO Sirve para comprender la secuencia e interrelacin de los procesos hasta obtener el producto, mediante la utilizacin de una serie de smbolos predefinidos. Es muy til cuando se desee optimizar algunas lneas de proceso, previa identificacin de mejoras o simples reajustes. Se debe eliminar aquella actividad que no aporta valor al producto. Permite as mismo, analizar la posibilidad de racionalizar recursos de un solo vistazo. Definimos Proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan para aadir valor y transformar los elementos de entrada en productos de salida, a satisfaccin del cliente. Por ejemplo, la fabricacin de un producto multivitamnico, tiene tres proceso: seleccin, encapsulado y envasado. Considrese el proceso de seleccin, ste podra constituirse de tres actividades vinculadas: seleccin, medicin y mezcla. PROCEDIMIENTO ETAPAS PARA ELABORAR UN FLUJO a.- Identificar las actividades de inicio y final de la fabricacin del producto.
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SIMBOLOGIA

Inicio

Descanso

b.- Realizar actividades

un

inventario pertenecientes

de a

Inspeccin

Lnea de flujo

cada proceso.
c.- Analizar

Documento

oportunidades

de

Decisin Base de datos Almacenar Operacin

mejora, ya sea reducir tiempos, balance de lnea, eliminar

actividades, etc., con la condicin que la calidad no se vea disminuida.

EJEMPLO
Las siguientes actividades son necesarias para fabricar un repuesto de aluminio, que despus de un cierto tiempo ha solicitado un cliente. El producto final debe cumplir las ya conocidas caractersticas: dureza: 10 Rc, no presentar poros, sin grietas, sin rebabas, acabado brillante. Las siguientes actividades sern necesarias realizar: Nombre: Repuesto de aluminio Secuencia de actividades: a.- Conseguir informacin. b.- Retirar aluminio c.- Precalentar el molde del almacn el d.- Colocar y alinear la carga en el molde e.- Cerrar el molde f.- Inspeccionar el ensamble g.- Emitir reporte
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h.- Vaciar el aluminio i.- Esperar que solidifique j.- Extraer la pieza k.- Limpiar y pulir la pieza l.- Inspeccionar la pieza m.Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe

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El diagrama de flujo correspondiente es:

Operaciones Inicia con el pedido Conseguir informacin de variables de control. Retirar el peso adecuado de aluminio. Precalentar el molde a 400C Colocar y alinear la carga en el molde Cerrar el molde Inspeccionar el ensamble Emitir reporte Vaciar el aluminio Esperar que solidifique Extraer la pieza Limpiar y pulir la pieza Inspeccionar la pieza Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe Reproceso y producto sin defecto al almacn Elaborar informe y fin Inicio Flujo Variable de proceso

01

Tiempo de precalentamiento Estado de la carga Posicin de la carga

02 03

01
01

Estado del ensamble (Criterio del inspector) Nivel de llenado, velocidad de llenado Tiempo de solidificacin Anlisis de la superficie. Tiempo de sopleteo Presin de sopleteo.

04 05 06 07 02

Defectos

Cumple especificaciones? (Criterio del inspector)

08

02 21

Fin

DIAGRAMA DE PARETO
1.- USO El diagrama de Pareto se expone a travs de un grfico de barras. Para lograr mayor efectividad, ayuda a priorizar qu problemas deben ser resueltos a la brevedad, comenzando por la caracterstica que ms defectos presenta. La regla de oro consiste en asumir que aproximadamente el 80% de los problemas, se deben a tan solo un 20 % de causas. Selecciona la ms relevante. El uso continuo de los diagramas de Pareto permitir supervisar y verificar la eficacia de las soluciones para la resolucin de problemas.
2.- PROCEDIMIENTO DE ELABORACION

a.- Definir claramente las variables que van a ser estudiadas, es decir, qu caractersticas de calidad abarcar el estudio: tipo de defecto, falla, produccin de procesos, etc. Se debe analizar qu tipo de datos ser necesario considerar, cmo se obtendrn. b.- Ordenar y procesar los datos y calcular los nmeros acumulativos.

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c.- Elaboracin del diagrama, tabulando en forma adecuada los datos recogidos. Si el caso corresponde a defectos de un producto, en el eje vertical izquierdo figurar: la frecuencia de los defectos obtenidos y en el eje horizontal, se colocar el nombre de cada tipo de defecto. Ejemplo: Sean los defectos encontrados en un alambre forrado de caucho: DEFECTOS
1 2 Adhesin deficiente Caucho deficiente

CANTIDAD DE DEFECTOS
128 91 36

3 4

Vacos Cortes

23 15 9 12 Total 314

5. Impurezas 6. Fisuras 7. Otros

La tabla correspondiente a la estructura porcentual de defectos, parcial y acumulado es:

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DEFECTO Adhesin eficiente Caucho deficiente Vacos Cortes Impurezas Fisuras Otros

% PARCIAL 40.76% 28.98% 11.46% 7.32% 4.78% 2.87% 3.82%

%ACUMULADO 40.76% 69.75% 81.21% 88.54% 93.31% 96.18% 100.00%

El diagrama de Pareto referido al nmero de defectos es:

Nmero de defectos
140 120 100 80 60 40 20 0
Adhesin deficiente 128 Caucho deficiente 91

Vacios 36

Cortes 23

Impurezas 15

Fisuras 9

Otros 12

Serie1

Defectos

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El diagrama de Pareto referido al acumulado porcentual de defectos es:

Nmero de defectos: % acumulado

120%

100%

80%

81%
60%

89%

93%

96%

100%

70%

40%

41%
20%

0%

Adhesin deficiente 40.76%

Caucho deficiente 69.75%

Vacios 81.21%

Cortes 88.54%

Impurezas 93.31%

Fisuras 96.18%

Otros 100.00%

Serie1

Defecto s

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HOJA DE VERIFICACION
USO Es un registro (formato), elaborado especficamente para un propsito determinado, con el objeto de recoger datos, utilizando determinadas marcas de chequeo en la pgina. Este instrumento de control permite totalizar los datos, adems de permitir analizar la tendencia global que registra cada caracterstica. A cada propsito le corresponde un formato (hoja de chequeo) determinado: Propsito de chequeo Determinar detalles de defectos Determinar ocurrencia de defectos, por da, semana, equipo, etc. Determinar dnde ocurren los defectos. Determinar dispersin de dimensiones, dureza, etc. Inspeccionar mquinas o equipo, o el procedimiento operativo Tipo de hoja de chequeo 1.- Hoja de artculos defectuosos 2.- Hoja de chequeo de factor del defecto 3.- Hoja de chequeo de posicin del defecto 4.- Hoja de chequeo de distribucin del defecto. 5.- Hoja de chequeo de validacin e inspeccin.

1.2.-

3.4.5.-

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PROCEDIMIENTO DE ELABORACION 1.- Definir el propsito del estudio Indica el motivo del estudio, tomando como referencia la columna izquierda del cuadro ltimo, el objetivo puede ser por ejemplo: investigar el defecto (exceso de fisuras) en detalle (lnea 1) 2.- Determinar la hoja de chequeo por utilizar. En nuestro caso, corresponder a la hoja de artculos defectuosos, por exceso de fisuras. 3.- Discutir el mtodo para clasificar los datos ajustados a su objetivo y decidir que artculos se deben chequear. 4.- Crear la hoja de chequeo. Disee el formato de la hoja. Asegrese de considerar todos los casilleros pertinentes, de modo tal que pueda entender la situacin de un vistazo. De igual modo, que los datos registrados puedan ser procesados de manera sencilla. Los siguientes elementos deben incluirse: 1.- Ttulo 2.- Objeto, elemento 3.- Mtodo de chequeo 4.- Fecha y, horas de realizar el chequeo 5.- Responsable 6.- Localizacin 7.- Resumen de conclusiones Exprese claramente el objetivo del estudio Qu chequear, dnde chequearlo. Lo que debe emplear y los procedimientos a seguir. Con qu intervalos debe hacerse el chequeo. Cuando iniciar y terminar. Quin har el chequeo. Dnde se realizar el chequeo. Clculos, medias. Sugerencias.

Ejemplo: Si el propsito es, realizar el control de los defectos de los lentes, el registro de las observaciones puede ser:

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Otro tipo de cuadro, por ejemplo: Chequeo de elementos defectuosos:

Hoja de chequeo de elementos defectuosos Vlvula de Aluminio
2 Defectos Adhesin deficiente Caucho deficiente Vacios Cortes Impurezas Fisuras Total Producin ( unid.) % de defectos 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 13 20 12 17 15 7 3 87 4900 1.8%

III I IIII IIII IIII

18 500

II IIII III I IIII III IIII II

IIII III IIII III IIII III IIII IIII

I I 12 600 4 600 4 600 8 600 1.3% I III

IIII

II
20 500 8 500 8 500

5 500

3.6% 4.0% 1.6% 1.6% 1.0% 2.0%

0.7% 0.7%

Nombre del producto: Vlvula de aluminio Cdigo Responsable: Ing. Juan Perez (Superintendente de Fundicin) Fecha: Mes de Noviembre

El Mensaje de este captulo, es que nos da idea para disear nuestro propio registro de acuerdo a nuestras necesidades de control y limitaciones de informacin.

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DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Es conocido tambin como el diagrama de Ishikawa o espina de pez, dada su similitud con el espinazo del pez. USOS Este diagrama organiza y analiza en detalle las causas y problemas, cuyo efecto origina que los resultados esperados ya sea, de produccin o de calidad no se cumplan. Como causa se entiende los factores que son problema y como efecto, a la caracterstica en particular de calidad o problema operativo. Esta herramienta exige desarrollar en equipo un conjunto de ideas y soluciones posibles para corregir el problema. Es importante que cada participante tenga una tarjeta donde anotar, desde su punto de vista, el ttulo del problema (causa) as como las causas que la originan. PROCEDIMIENTO DE ELABORACION 1. Definir el problema, identificando el titulo especfico del problema que puede ser por ejemplo, un defecto de calidad. 2. Dibujar a la izquierda del ttulo la espina de pez, destacando los factores o causa General: Mano de Obra, Material, Mquina o Mtodo. 3. Con la participacin de todo el equipo se desarrollar una lluvia de ideas que permita identificar las causas de Grupo, definidas como las que inciden en los resultados de las de tipo General.

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4. Tambin deben registrarse algunas causas Especficas, que son las que inciden en el comportamiento del tipo Grupo. 5. Otorgue un grado de importancia especial al factor que tiene un efecto significativo en la calidad. Por lo general se considera dentro de un crculo. EJEMPLO Como resultado del anlisis del grupo se pudo categorizar los factores responsables en la generacin de muchas fisuras en el rectificado.

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Categorizacin de factores responsables de muchas fisuras en rectificado. Factor Mecanizado basto Frecuencia rotacional baja Rectificadora muy larga Rectificadora ligera Operario cansado Operario nervioso Operario no entrenado Operario sin cuidado Artesa llena Presencia virutas Colector de artesa, duro Entran contaminantes Rectificado demora Se mezclan contaminantes Fisuras e impurezas Remocin de basura Bloque P es blando Artesa spera Filtro de fluido Partculas grandes rectifi. Ratio de mezcla. Especfico Mecanizado Frec. Rotacional Dimensiones Peso Cansado Nervioso Insuficiencia Negligencia Artesa Virutas Cambio Contaminantes Tiempo Contaminantes Lquido Tiempo Material Superficie Fluido Partculas Ratio mezcla Grupo Torno Rectificadora Cond. fsica Entrenamiento Cuidado Depsito Torno Conexin artesa Rectificadora Fluido remocin Bloque P Colector artesa Agente rectif. Operario General Mquina

Mtodo

Material

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Diagrama Causa Efecto: fisuras en el rectificado:

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO : FISURAS EN RECTIFICADO

Operario
Nervioso Estado fsico Cansado

Maquina Inadecuado
Entrenamiento Mecanizado Basto Torno

Dimensiones Grande

Peso Ligero
Rectificado Retrazos

Cuidado

Frecuencia rotacional

Falta
Tiempo Retorno Corto

Muchas fisuras en rectificado

Filtro fluido

Remover impurezas

Repleto
Rectificador
Mezcla

Presin
Contaminate

Contaminente Rectificado

Impurezas
Artesa demora
Aspera Blando

Viruta Torno

Permanecen

Conexin

Bloques malos

Material

Material

Mtodo

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HISTOGRAMA
Al Histograma tambin se le llama, diagrama de distribucin de frecuencias de datos, los que son representados por medio de barras rectangulares verticales. Se denomina frecuencia, al nmero de datos observados que cumplen determinada condicin. La suma de todas las frecuencias es igual al total de observaciones. USOS Es til para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema

Mostrar el resultado de un cambio o mejora en el sistema. Identificar anormalidades examinando la forma de la distribucin.

Calificar si el grado de dispersin es grande o pequeo.

PROCEDIMIENTOS DE ELABORACIN: 1.- Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2.- Calcular el rango de estos 50 puntos, restando el valor mnimo del valor mximo.

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3.- Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4.- Determinar los valores de los lmites de cada seccin, posteriormente, calcule el valor medio de las secciones. 5.- Totalice los datos que corresponden al rango de cada seccin. A cada total se le denomina frecuencia, cuya cantidad deber ser igual al nmero de datos. 6.- Para elaborar el histograma, consideren en el eje horizontal las amplitudes de los valores de las secciones y en el eje vertical, las frecuencias. EJEMPLO Sean los 80 datos referidos a la compresin de los bloques de cemento:

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Compresin de los bloques de cemento (kgf/cm2)

47 19 12 29 28 47 15 35 27 23 32 37 31 29 28 35 30 44 37 45 44 31 26 42 45 34 42 32 26 26 35 25 41 49 36 38 33 29 20 37 47 38 50 28 40 48 24 40 31 28 22 27 25 37 38 35 31 29 25 44 37 32 40 31 40 40 20 27 24 40 25 36 24 23 41 29 35 38 32 31

Histograma: Resistencia a la compresin de bloques de concreto (kgf/cm2)

18 16 14
Frecuencia

12 10 8 6 4 2 0
8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52

Resistencia a la compresin kgf/cm2

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DIAGRAMA DE DISPERSIN
1.USO
Se le conoce tambin como diagrama de correlacin. Este mtodo pretende poner de manifiesto la relacin que puede existir entre dos variables caractersticas de calidad en funcin de los valores medidos, cuando ambas varan en una determinada situacin. De esta forma se aprecia grficamente el comportamiento correlacin existente entre ambas variables. Por ejemplo: Correlacin Positiva (Pobre) Y Correlacin Positiva (Alta) Y Correlacin Negativa (Pobre) Y

X Correlacin Negativa (Alta) Y

X Correlacin Pobre (X cambia, Y no se altera) Y

X Correlacin Positiva (Pobre en un tramo, pero alta en otro) Y

X X

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2.-

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN a.- Recoger muestras o pares de datos referentes a las dos variables del estudio en un nmero suficiente (50 100).. Es muy importante determinar en qu situaciones se recogen los datos. As mismo es necesario mantener de forma constante el resto de parmetros o variables que participan en el proceso con la intencin de no distorsionar la medicin. b.- Establecer el rango de valores de ambas variables con el objeto de decidir las escalas adecuadas para la

representacin en los ejes. c.- Elaborar el diagrama marcando los puntos de interseccin en el plano de los pares de datos, remarcando de alguna forma la posible coincidencia de dos o ms puntos. Por ejemplo mediante crculos concntricos. d.- Una vez elaborado el diagrama de correlacin hay que realizar el anlisis e interpretacin. 3.CONCLUSIONES Una nube de puntos correspondiente a dos variables tiene una correlacin positiva, si al aumentar una de ellas, conjuntamente aumenta la otra. Ver grfico.

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 La nube de puntos sigue una recta de pendiente negativa, cuando al aumentar una variable, provoca la disminucin de la otra, es decir tienen una correlacin negativa No existe correlacin, cuando no presentan ninguna relacin.
Diagrrama de Dispersin Eje Y: Contenido % de metal vs. Eje X: Resistencia a la traccin (kgf/mm2)

26 25 24 23 22 21 20 19 18

Resistencia a la traccin (kgf/mm2)

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Contenido % de metal

38

DIAGRAMA DE CONTROL DE PROCESO

USO Es una herramienta para el anlisis y control de una determinada caracterstica de calidad de un proceso con respecto al tiempo o nmero de muestra. Mediante el grfico de control se puede observar la evolucin del proceso. Determinando si las variaciones son del tipo puntual (alguna vez sale de los lmites de control) o por el contrario si representa un fenmeno recurrente o continuo, lo cual indicara un cierto desajuste en el proceso debiendo eliminarse. El proceso quedar estabilizado cuando no aparezcan valores fuera de los lmites. Se puede considerar el proceso como estable aunque aparezca alguna anomala de carcter puntual. PROCEDIMIENTO 1. Definir la caracterstica de calidad 2. Reunir la informacin de las muestras, se sugiere tener de 2 a 10 tomas por muestra. 3. Obtener el promedio de cada muestra as como el rango. 4. Calcular promedio global del promedio de cada muestra y del rango. 5. El promedio global, constituir la lnea central. 6. Para calcular los lmites de control, aplicar la frmula: LCS ( X) = X + A2xR y LCI ( X) = X - A2xR Donde: LCS y CLI, Lmite superior e inferior respectivamente. X, es el promedio global de las muestras A2, es un factor estadstico, en nuestro caso vale: 0.729 (n=4)

39

R , es el promedio de los rangos. Ejemplo: Sean los datos correspondientes a las 20 muestras (de un tamao, 4), de la resistencia a la compresin de bloques de concreto. Determinar el Grfico de Control.
Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 X1 47 19 12 29 28 47 15 35 27 23 28 31 22 27 25 7 38 35 31 9 X2 32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 44 25 37 32 40 31 40 12 20 27 X3 44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 40 24 19 12 24 23 41 29 35 38 X4 35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 31 32 47 38 50 18 40 48 24 40 Promedios Muestra 39.50 28.00 12.50 39.75 30.25 32.75 22.50 30.50 27.50 32.75 35.75 28.00 31.25 27.25 34.75 19.75 39.75 31.00 27.50 28.50 29.975 Rango 15.00 18.00 5.00 30.00 33.00 36.00 21.00 33.00 17.00 22.00 16.00 8.00 28.00 26.00 26.00 24.00 3.00 36.00 15.00 31.00 22.15

Clculos El promedio de las muestras es: 29.975 kgf/cm2 El promedio de los rangos: 22.16 kgf/cm2 El lmite superior: LCS ( X) = X 0.729x22.15 El lmite inferior: LCI ( X) = X 0.729x22.15

A2xR = 29.975 +

= 46.13 kgf/cm2

A2xR = 29.975

= 13.84 kgf/cm2

40

53 48

DIAGRAMA DE CONTROL (Valores de resistencia a la compresin de bloques de concreto: kgf/cm2)

Limite Control Superior: 46.085

Resistencia a la compresin (kgf/cm2)

43 38 33 28 23 18 13
Fuera de control Lmite control Inferior: 13.828

8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Resistencia a la Nmero de la muestra

41

FORMULACIN DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA.

Sin temor a equivocaciones, aplicar un programa de Mejora Continua ser beneficioso. Detalles respecto al impacto

econmico que significara su aplicacin, puede ubicarse en la primera parte de esta separata. A fin de implementar este Programa sugerimos, aplicar las siguientes etapas: Ejerciendo su liderazgo, la Alta Direccin lo identificar como objetivo estratgico, considerando de carcter de prioritario su implementacin en el corto plazo. Formacin de un Equipo, con un responsable. Bajo una organizacin de tipo matricial, determinarn las reas que estarn bajo control. Tendr el compromiso de reportar permanentemente sus avances y Direccin. Se capacitar al Equipo respecto al alcance de las resultados a la Alta

herramientas de Control de Calidad. De igual modo, este

42

beneficio ser compartido con el personal que no fue capacitado oportunamente. Aplicar el ciclo de Deming, como gua para llevar a cabo el plan de Mejora Continua. 1.- Planificar
o

Seleccionar la actividad por mejorar. Recopilar la informacin til.

Estudiar los efectos y causas. Elegir las medidas correctivas.

Identificar necesidades (de repuestos, materiales, etc.) no satisfechas. Su falta puede perjudicar las mediciones. Una vez seleccionado el mtodo de medicin, se puede proceder a definir los

elementos del proceso de medicin que se desea evaluar

o

Definir el objetivo y metas.

2.- Realizar
o

Llevar a cabo la accin correctiva aprobada. Se supone que la capacitacin ya fue realizada en el personal.

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Ejercer personal.

una

permanente

comunicacin

con

el

3.- Comprobar
o

Verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplica las medidas. Comprobar si los objetivos se logran.

Monitorear comunicacin.

los

equipos,

establecer

amplia

Si no se cumple con los objetivos, ir al paso 1.

4.- Actuar
o o

Confirmar y normalizar la accin de mejora Emprender una nueva mejora o abandonar.

A fin de motivar a los equipos de trabajo, se podran establecer concursos otorgando incentivos a los de mejor performance.

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