INTRODUCCION Una realidad innegable de nuestros das es que cada vez ms personas se dan cuenta de que el ritmo del

cambio supera su capacidad fsica y mental de adaptarse a l. El acelerado crecimiento de la poblacin mundial da origen a una incesante proliferacin de individuos, grupos, empresas nuevas, organizaciones, consorcios, productos y servicios, agendas econmicas, cambios sociales, innovaciones, ideolgicas y polticas, intervenciones. A medida que todo ello choca entre s e interacta, acelera la rapidez del cambio real y percibido. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Consideradas como las empresas de papa y mama. Representan el segmento demogrfico ms grande entre 65 y 80% de las empresas mundiales, generan la mitad del producto interno de Estados Unidos y emplean 50% de la fuerza de trabajo. El sistema de empresas familiares Negocio donde una familia o familias es la duea o controla la administracin. Ventajas competitivas: Mayor Lealtad de los empleados. Capacidad de entrar y salir rpidamente de nichos del mercado gracias a su forma flexible de organizacin. Orientacin de largo plazo Capital paciente. Mayor atencin a la calidad debido a la reputacin de la familia y a su inters por la comunidad. Beneficios de ser propiedad privada. Una empresa familiar se compone de tres subsistemas: La compaa, los accionistas y la familia. En cada uno hay un plan implcito o explicito que determina como alcanzar los objetivos y una estructura de gobierno que representa a los integrantes individuales. Sistema de la empresa familiar

Foro de accionistas Plan de accionistas Sistema de accionistas

Valores

Sistema familiar

Sistema de negocios

Sistemas de negocio, de accionistas y de empresas familiares Sistema de negocio: Lo constituyen los parientes y no parientes que integran la empresa, el plan estratgico y la estructura de gobierno representada por un grupo de asesores o de administradores. El plan estratgico se compone de las metas, los objetivos, las estrategias y el diseo organizacional. El consejo asesora al lder respecto a la implementacin de la estrategia, el tipo de estructura y otras decisiones fundamentales de poltica de negocios. El sistema de accionistas: Est compuesto por los dueos, el plan de accionistas y la estructura de gobierno representada por el foro de accionistas. El plan de accionistas se compone de metas y objetivos como tolerancia al riesgo, rendimiento sobre la inversin y liquidez. El foro lo constituyen los dueos que elaboran y supervisan su plan. Los accionistas revisan el plan familiar, eligiendo adems las polticas y metas adecuadas para llevarlas al consejo de asesores/administradores. Sistema de empresa familiar: Se compone de todos los miembros de la familia, incluidos los parientes legales, su plan y su estructura de gobierno, as como el consejo familiar. El plan contiene la filosofa de la familia, las metas y objetivos del negocio, lo mismo que otras actividades familiares como el servicio a la comunidad, las reuniones de la familia y la filantropa. El consejo familiar representa el grupo importante de los parientes. Valores Constituyen el punto clave para integrar los tres subsistemas. Tambin ejemplifican las diferencias entre ella y otro tipo de compaa. El sistema de empresa familiar se centra en el riesgo y en la equidad. Sus valores estn caracterizados por el cambio, la competencia, los resultados, la transparencia y una orientacin al exterior. Las decisiones se toman en forma racional y objetiva. Valores del sistema familiar y de la empresa familiar FAMILIA Seguridad Igualdad Orientacin al interior Estado actual/equilibrio EMPRESA Riesgo Equidad Orientacin al exterior Cambio

Unidad y soporte Orientada a relaciones Criterio de relaciones Integracin por herencia Sigilo

Competencia Orientada a resultados Criterio de racionalidad Integracin por contratacin Transparencia

El sistema de empresa familiar est dominado por los de seguridad e igualdad, se da prioridad a la dinmica familiar, existe un gran inters de conservar la unidad. La continuidad de la familia a un si el negocio no se rentabiliza, lleva a preferir la estabilidad y a sentir aversin por el riego. Las relaciones son lo ms importante, las decisiones tienen un gran carga emotiva y la sistema se ingresa por herencia o casndose un miembro de la familia. Se prioriza la privacidad de la familia y del negocio, los parientes tienden a guardar celosamente la informacin financiera y la referente a la dinmica de la familia y la empresa. El sistema de empresa familiar se centra en el riesgo y la equidad, sus valores estn caracterizados por el cambio, la competencia, los resultados, la transparencia y una orientacin al exterior. En teora las decisiones se toman de manera racional y objetiva. El 85% de las empresas familiares que cuentan con un sucesor identificado aseguran que quieren que sea un miembro de la familia. Aspectos centrales en la empresa familiar Ingreso o salida de la empresa como miembro de la familia. Se requiere una definicin rigurosa en las siguientes reas: funciones, proceso de reclutamiento, capacitacin y desarrollo, conocimiento actualizado del equilibrio entre familia y negocio. Lo ms importante es que todos los parientes deben percatarse de que tienen la oportunidad de hacer prosperar la compaa, sin el riesgo de perder el amor incondicional de su familiar. Conflictos y rivalidad en la empresa familiar. La compensacin y funciones, la autoridad y oportunidades son algunos de los puntos que desencadenan el conflicto. Un sistema de compaa, retoman las funciones que desempeaban mientras crecan. Transferencia de la propiedad y planificacin del patrimonio. Elegir a los gerentes, establecer reglamentos, votar en decisiones ms trascendentales y obtener un rendimiento justo sobre la inversin. Entre las responsabilidades figuran tomar decisiones bien fundamentadas, hacer y cumplir los acuerdos, respetar los lmites de la autoridad y cultivar habilidades que permitan cumplir satisfactoriamente el papel de accionista. Seleccin de un nuevo lder. Los lderes previsores identifican primero el tipo ptimo de personas que debe guiar la compaa a futuro. Para ello es necesario crear primero una visin y una estrategia compartidas, seleccionando luego a los candidatos idneos. Una vez que han aceptado la necesidad del cambio, tomaran decisiones sobre donde obtener a los candidatos.

Crecimiento de la empresa y riqueza familiar. Sin una reflexin profunda y sin una planeacin estratgica estricta ni la compaa ni la riqueza de la familia podrn crecer. La compaa necesita dejar de ser un negocio emprendedor para convertirse en una compaa dirigida en forma profesional, para disear estructuras de gobierno, para formalizar sistemas y procesos, reclutando adems talento (tanto en su interior de la familia como en el exterior). Es preciso que los dueos desarrollen activos independientes de la compaa. A medida que esta vaya creciendo tambin aumentara las opciones de liquidez. Intervencin del desarrollo organizacional en las empresas familiares El consultor debe reunir habilidades de lo ms diverso e incluir las competencias del desarrollo organizacional (ciencias de la conducta, pensamiento dirigido a sistemas, cuestiones de orden de nacimiento y dinmica familiar) en estos aspectos: conocer los sistemas familiares (ciclo de vida, cuestiones referentes al orden de nacimiento y dinmica familiar), resolver conflictos y facilitar las juntas de familia. Adems es preciso que conozca lo relativo a la planeacin patrimonial y financiera, formas legales de organizacin, estrategias de salida, filantropa familiar, oficios de familia, anlisis financiero y formacin de equipos multidisciplinarios (profesionales). 1. Estrategia. Formulacin de una misin y visin, identificacin de las capacidades y establecimiento de metas. Los integrantes de los subsistemas - compaa, familia y accionistas deben dialogar y generar una visin comn del futuro, lo mismo que una serie adecuada de metas. 2. Sistemas. Polticas y procedimientos de recursos humanos, operaciones tcnicas, sistemas de informacin/administracin y cultura organizacional. Muchas empresas familiares se benefician al formalizar sus sistemas como administracin del desempeo, planeacin de la sucesin, desarrollo de lderes, sistemas de premiacin, perfeccionamiento de los procesos bsicos, implementacin de la tecnologa de la informacin y reclutamiento. 3. Estructura. La estructura de gobierno de la familia el consejo familiar es un lugar donde los parientes se renen para planificar su futuro, para alentar y desarrollar sus miembros, para determinar constantemente en qu medida la compaa atender sus necesidades. 4. Proceso. Asesorar al fundador/lder actual y al de la siguiente generacin, formacin de equipos, resolucin de conflictos y creacin del consejo de administracin. Es una intervencin ordinaria se resuelven los conflictos, se facilitan la comunicacin y las reuniones de familia, se prepara el rbol genealgico. DESARROLLO ORGANIZACINAL EN LOS SISTEMAS ESCOLARES Las escuelas son una organizacin que los educadores consideran especial y totalmente distinta de otros tipos. No obstante, para los profesionales del cambio organizacional son sistemas burocrticos semejantes a otras formas de empresa. Algunas caractersticas especiales de la escuela

La escuela se distingue de las empresas del sector privado en sus actividades y tecnologas, en su ambiente, miembros y estructura. Su actividad principal es transformar a los nios mediante la enseanza. Eso lo distingue de la mayor parte de las empresas lucrativas: se centra en personas, no en sistemas sin vida. Aplicaciones del desarrollo organizacional en la escuela Las caractersticas de las escuelas tienen consecuencias importantes al disear un programa de desarrollo organizacional para ellas. Siempre han contado con estructuras administrativas muy avanzadas que les permiten interactuar con su entorno, aunque no necesariamente en forma proactiva. Las funciones que realiza la escuela presentan un poco de incertidumbre, eso puede dificultar la realizacin de las funciones y agravar otros problemas, como el de coordinar las actividades y asignar los recursos, que debe resolver cualquier organizacin. Los docentes que aman su trabajo seguramente sentirn mayor satisfaccin personal si resuelven los problemas relacionados con su funcin, pero rara vez tienen acceso a las estructuras para resolver los problemas en forma colaborativa o carecen de las habilidades necesarias para utilizarlas eficazmente en caso de que las haya. Por ultimo a pesar de las evidentes caractersticas burocrticas de la escuela, es una paradoja que no pueda considerrsele un sistema suborganizado. La comunicacin entre profesores suele ser fragmentaria, con frecuencia las responsabilidades del programa entre los grados son poco claras y los resultados exigibles son bastante ambiguos. Por su parte, muchos distritos escolares muestran las caractersticas de un sistema transorganizacional, las escuelas inscritas a un distrito no estn bien integradas, pues el liderazgo y la autoridad suelen dispersarse entre los directores de planteles autnomos en muchos aspectos. Administracin muy participativa en las escuelas La reforma educativa que se centra en una mayor colaboracin en las decisiones para mejorar el desempeo organizacional se funda en los principios de una administracin participativa: un modelo del cambio sistmico que crea un ambiente donde los empleados estn motivados y facultados para mejorar el desempeo colectivo. El objetivo fundamental de este tipo de administracin se aplica a las escuelas para producir una alternativa ante la jerarqua tradicional orientada al control: en ella los jefes de distrito y los directores son los encargados de la estrategia, la administracin y el desempeo; los docentes se sienten agobiados y limitados por una burocracia en la cual no pueden influir. Una administracin participativa distribuye el control en toda la organizacin, de manera que los interesados entre ellos los padres de familia influyan en las decisiones, contribuyan a elegir la estrategia y la orientacin, participan adems en el mejoramiento del desempeo colectivo. El modelo requiere aumentar la presencia de cuatro recursos fundamentales en el ncleo tcnico: poder, informacin, conocimiento y habilidades, adems de premios. Todo ello est ligado a la capacidad de los empleados y a su motivacin para mejorar el desempeo organizacional.

Dos tendencias generales en la administracin escolar incorporan los principios de la administracin participativa: administracin de la calidad total y administracin orientada a la escuela. Administracin de la calidad total. Es un proyecto a largo plazo en el que todas las actividades giran en torno al concepto de calidad total. Transfiere el poder de decisin a niveles ms bajos, suministra la informacin relevante a todos ellos, aumenta su conocimiento y sus habilidades mediante una capacitacin intensiva y vincula los premios al desempeo colectivo. La responsabilidad de la calidad recae sobre la administracin escolar, no sobre el alumno. Con sistemas de evaluacin que descargan la responsabilidad en el, los administradores renuncian a su funcin fundamental de definir la calidad y de mejorar los procesos educativos, en cambio provocan conflictos, aminoran la colaboracin y destruyen la motivacin intrnseca, deteriorando el espritu de grupo y la calidad. Administracin orientada a la escuela. Consiste en modificar las estructuras de gobierno de la escuela. Es un tipo de descentralizacin que dirige el mejoramiento principalmente del plantel como unidad primaria y que se basa en redistribuir la autoridad de las decisiones para lograrlo y sostenerlo. La autoridad formal para tomar decisiones concernientes al presupuesto, al personal y los programas de enseanza se distribuye entre participantes a nivel plantel, de modo que intervengan directamente en decisiones que afectan a todo el sistema. Se distingue en los aspectos importantes: quien la inicia, quien participa, que controla y si es responsable ante una autoridad externa. Puede ser instituida por una ley estatal o por una orden administrativa, por un distrito o escuela. Puede estar o no a un sistema con consecuencias que afectan al aprovechamiento del alumnado. Pero en todas sus modalidades es un intento de transformar la escuela en una comunidad individual donde se participa de modo constructivo en las decisiones trascendentes que le conciernen. Intervenciones en el aula. Generalmente un programa integrado y enfocado al equipo rompe las barreras tradicionales entre los departamentos acadmicos. En vez de considerar como materias aisladas las matemticas, las ciencias, la lengua, el arte y las ciencias sociales, se crean lecciones que incorporan los departamentos, reintegrando y enriqueciendo el trabajo de los alumnos. Del mismo modo, el aprendizaje cooperativo adopta especficamente un enfoque basado en el equipo en el diseo del trabajo en clase y en el aprendizaje del estudiante. Ahora se forman equipos de aprendizaje cooperativo y en diversos grados se les evala atendiendo al desempeo colectivo. Ambos modelos redefinen las funciones de los profesores y de los alumnos. CONCLUSION El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las empresas, los procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnologa y las formas de trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo organizacional debe medir estos impactos y responder a ellos dentro de la visin, los valores y la misin de la empresa.

El desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestin del cambio en una empresa, cambio que es inevitable, y es un labor muy importante que, cuando no lo hace un departamente especializado de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo est haciendo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR PBLICO Las empresas del sector pblico operan en un medio de fuerzas polticas, sociales y econmicas opuestas. Con frecuencia se pide al gobierno que tenga ms en cuenta a los ciudadanos y que funcione de manera similar a las empresas. Las organizaciones del sector pblico enfrentan retos complejos y difciles en responder las solicitudes de los ciudadanos, en el diseo de polticas y en la prestacin de servicios. La confianza de los ciudadanos al gobierno ha ido decayendo de forma drstica en los ltimos aos, esta situacin difcilmente mejora ante la recesin econmica, el terrorismo y la guerra de la misma manera ha disminuido la participacin de los ciudadanos. Muchos gobiernos hoy en da apoyan la formacin de comunidades y de iniciativas vecinales que incorporan a la gente, al mismo tiempo procuran ser ms productivas, eficientes y firmes. A tal efecto reestructuran y privatizan los servicios pblicos e introducen nueva tecnologa para ser ms eficientes y productivos.

DIFERENCIA DEL SECTOR PBLICO Y PRIVADO

Valores y Estructura En las empresas del sector privado los valores centrales son la rentabilidad y la obtencin de una ventaja competitiva. Los valores son compartidos por el consejo de administracin que son representados por los accionistas y por el equipo directivo, que debe implementar una estrategia. A diferencia del sector privado el propsito global del sector pblico es administrar para promover el bien general y mostrar sensibilidad ante los deseos y necesidades de los ciudadanos, impulsa este bien pblico adoptando leyes y polticas, estableciendo servicios y programas que lo satisfagan. Unas y otras han de discutirse y aprobarse en una junta pblica, la sensibilidad se manifiesta en las exigencias de representatividad, eficiencia, derechos individuales y justicia social. En el sector pblico ni el propsito ni los valores se comparten necesariamente en las funciones polticas y administrativas (los polticos tratan de ganarse el aprecio del pblico). En el sector privado aunque los miembros del consejo administrativo son elegidos para que representen a los accionistas, su designacin no estn abierta ni pblica como la de los polticos, estos deben competir para ser elegidos y seguir compitiendo para la reeleccin.

En consecuencia los valores polticos de sensibilidad, representatividad, justicia social y eficiencia al igual que la supervivencia constantemente actual, se reflejan en una contienda abierta y pblica donde los intereses y valores de diversos grupos se combinan para producir una visin comn del bien pblico. Las leyes, reglas y procedimientos establecidos para atender la necesidad y deseos de la comunidad hacen que las empresas del sector pblico sean menos flexibles que las del sector privado. Los valores de la funcin administrativa se destacan por su neutralidad, seleccin y promocin con base en el mrito y la especializacin, uso de la informacin para aplicar la tica laboral, justificacin de las decisiones basadas en la eficiencia (lograr la mayor productividad con los fondos disponibles) o economa (alcanzar cierto nivel de productividad con el mnimo de fondos disponibles) o ambas cosas. A diferencia del sector privado en el pblico la ley fija su misin primaria a este tipo de empresas y que los grandes cambios no se llevan a cambio sin la intervencin del poder legislativo. Las intervenciones en el sector pblico requieren a menudo ser aprobadas y financiadas por un grupo elegido por votacin, esto conlleva a que el diseo de la iniciativas enfocadas a los ciudadanos sea analizado para garantizar su eficacia. En las iniciativas que apoyan a los funcionarios pblicos y que van dirigidas al pueblo o la implementacin de polticas se tendr en cuenta el ambiente pblico en que van a ser introducidas. Los valores de las esferas polticas a veces no coinciden con los valores de colaboracin, trabajo en equipo y eficiencia que caracterizan al desarrollo organizacional.

Multiplicidad de los decisores. El sector pblico opera en un medio de acceso generalmente ilimitado a mltiples decisores con autoridad, esto garantizas que las empresas pblicas sean analizadas desde varias perspectivas. Por eso el acceso al proceso de las decisiones es ms amplio y la responsabilidad est ms dispersa que en las empresas del sector privado, donde no se da con tanta frecuencia y la responsabilidad esta mejor definida. Las decisiones se complican a un ms por que varios organismos realizan distintos pasos en el proceso gubernamental, esto confunde y hace ms difcil para los ciudadanos, los clientes e inclusive para los funcionaros pblicos saber quin toma la decisin y es responsables de las consecuencias. Las decisiones adoptadas por los funcionarios pblicos, tienden a favorecer los patrones de delegacin que maximizan sus fuentes de informacin y disminuyen en lo posible el control ejercido por los subordinados. Esta multiplicidad de decisores plantea ms desafos a la intervencin.

En primer lugar, dificulta determinar la identidad del cliente y los resultados deseados y en segundo lugar conseguir la aprobacin, el apoyo y el financiamiento de la intervencin en el desarrollo organizacional.

Acceso de los participantes. Los participantes son cualquier individuo o grupo que se vea afectado por las polticas y actividades de la empresa pblica o que puedan influir en ellas; ciudadanos, clientes, partidos polticos, corporaciones empleados, grupos de inters etc. A diferencia de las empresas privada las el sector pblico efecta sus actividades en juntas abiertas al pblico, adems los ciudadanos consultan los informes, documentos, los planes y otros tipo de informacin a travs de los registros pblicos, avisos a la gente e internet. El profesional del desarrollo organizacional debe darse cuenta que todos los participantes tienen acceso legitimo a las polticas y a los procesos administrativos, siempre con valores, objetivos y soluciones propias a los asuntos de inters general, los ciudadanos tienen acceso a estos procesos y pueden incidir en l. Los funcionarios del sector pblico son participantes por derecho legal de formar sindicatos que los represente en lo referente a sueldo, horarios y condiciones laborales, lo anterior dado que las leyes de negociacin colectiva estn hechas para resolver conflictos.

Relaciones Intergubernamentales. Las empresas del sector pblico estn constituidas por una serie de oficinas y organismos que ofrecen varios servicios pblicos a los mismos ciudadanos y clientes, el resultado es un entorno de relaciones intergubernamentales donde los gobiernos nacionales, estatales y municipales comparten el poder, la responsabilidad y en algunos casos los recursos. Estas relaciones plantean varias consideraciones: Los problemas de coordinacin y de poder surgen por que la responsabilidad de prestar servicios pblicos se comparten entre varios organismos. Los gobiernos colaboran en proyectos intergubernamentales que incluyen dos o ms empresas del sector pblico.

CAMBIO DE JUEGO

BIBLIOGRAFIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.CUMMINGS, T.G. / WORLEY, C.G. EDITORIAL PARANINFO. AO EDICIN 2007. PGINAS 670.