MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS C.P. Jess Romero Melndez ELABORADO POR: Cecilia Garca 385094

Chihuahua, Chih., a 27 de agosto de 2001.

INDICE INFORMACIN DE LA EMPRESA 4 Misin de la Empresa 5 Objetivos de la Empresa 5 MANUAL DE RECURSOS HUMANOS 6 Definicin del puesto 8 Anlisis del puesto. 8 Descripcin del puesto. 9 Perfil del puesto. 13 RECLUTAMIENTO 14 Fuentes internas de reclutamiento 14 Fuentes externas de reclutamiento 14 SELECCION 15 CONTRATACION 15 CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 17 Qu hacer cuando ocurre un cambio organizacional? 17 Cmo desarrollar al Recurso Humano? 17 1.- Para detectar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo se deben realizar tres tipos de anlisis: 17 2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos: 17 Cmo le hago para desarrollar al Recurso Humano? 18 4.- Qu medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse? 19 5.- Cmo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos? 19 6.- Cmo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos est realmente funcionando? 19 Proceso de capacitacin del personal 19 Programa de Capacitacin al personal 21 PLANEACION DE CARRERA. 22 ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO. 22 ETAPAS BSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO 23 COMPENSACIONES FINANCIERAS 27 SEGURIDAD E HIGIENE 29 FORMAS DE PROTEGER A LOS EMPLEADOS DE LESIONES OCASIONADAS POR ACCIDENTES DE TRABAJO: 29 CONCEPTOS BSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO 30 CONCEPTOS BSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO 35

ANEXO

42

MOLINOS ANAHUAC, S.A. DE C.V. INFORMACIN DE LA EMPRESA Esta totalmente en funcionamiento, cuenta con la planta en produccin, as como ofic inas administrativas en la ciudad de Chihuahua. El total de empleados son 50 y actual mente se esta viendo la necesidad de contratar cinco personas ms para el rea operativa y de administracin. Es una empresa familiar construida con capital privado. Es una empresa 100% familiar que cuenta con seis accionistas. El organigrama est a constituido por un director, un gerente general quien coordina a los dems gerentes, el de pro duccin quien tiene a su cargo tres jefes de turno y equipos de trabajo con siete person as, el gerente comercial maneja 4 vendedores y almacn, el gerente administrativo coordina al con tador general y dos asistentes as como la nomina en su totalidad, entre otras funciones .

Nuestro producto es indispensable para la elaboracin de tortillas de maz en mquina. Los servicios que ofrecemos son de transportacin del producto hasta el lugar dond e lo desee el cliente mismo que paga una suma a los transportistas por bajar la harina. Cambiamos el lote de producto que no satisface del todo al cliente y sin cargo e xtra. Ofrecemos precio por volumen y crdito a 15 das o un mes, depende del volumen. Las necesidades que se detectaron en el mercado eran de un buen servicio al clie nte, calidad en el producto y crdito para la compra del mismo, a su vez costo de flete ms acces ible. El mercado de harina de maz es muy basto ya sea nacional o internacionalmente. La to rtilla es el alimento bsico de millones de mexicanos e inclusive preferirn dejar de consumir ot ro tipo de productos que a la tortilla, la materia prima no es difcil de conseguir por ser Mx ico un productor a niveles internacionales. La investigacin y desarrollo no estn muy bien planteados dentro de la organizacin e n gran parte por su corta vida y la inversin que esto implica a ello. En un largo plazo se pretende experimentar con nuevos procesos de almacenamiento y produccin, lo que se ha desarrollado en este ciclo de vida de la empresa es nicamente en los procesos de

envase y produccin de harina de maz con conservador que no huela ni se sienta a la hora de ser degustada. El costo del producto vara de acuerdo al volumen de compra pero no es muy visible dentro de la comunidad de los clientes, va desde $2700 pesos a $ 2900 pesos por tonelada. Los productos de la competencia no son muy variados pero s importantes para la diversificacin del mercado. Son: Harina Harina Harina Harina Harina de de de de de maz maz maz maz maz para tostadas con conservador con vitaminas con alto rendimiento extra blanca.

Misin de la Empresa Ofrecer a los industriales de la masa y la tortilla, harina de maz que cumpla mas all de los estndares de calidad, precio y servicio.

Objetivos de la Empresa ? Alcanzar la expansin (abrir una lnea paralela a la existente) enfocada al mercado estatal. ? Alcanzar el mercado hispano en EE.UU. donde sea ms alto el nivel de consu mo de tortillas de maz. ? Identificar a nuestro producto con las caractersticas de calidad y servic io. ? Desarrollar integralmente a nuestro personal, para un compromiso de cali dad y servicio al cliente.

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

El presente manual se presenta como referencia para el ejecutivo de recursos hum anos cuando se le presente alguna situacin en la que no se sepa manejar o simplemente saber c omo se maneja la empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si n o se aplican constantemente. El desarrollo ptimo de cualquier empresa requiere de la determinacin y seleccin ade cuada de todos los factores que en ella intervienen. Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propsitos d el negocio. Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de sta hay que localizar m ediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal que rena los requisitos preestablec idos para cada puesto.

Macsa, requiere por lo menos de los siguientes puestos:

No. de Personas Proceso / funciones Capacitacin Necesaria y Experiencia Sueldo o Salario Mensual ($) Director general Establecer las polticas, administracin, ventas y finanzas 10 aos 15,000 Gerente de produccin Control del programa de elaboracin 5 aos 12,000 Gerente de ventas Control de ventas 5 aos 8,000 Gerente de administracin y finanzas Nmina, personal y

contabilidad 5 aos 8,000 Gerente de mercadotecnia Control y manejo de comercializacin 5 aos 8,000 Supervisor de operaciones Vigilar el cumplimiento de las rdenes de produccin 3 aos 6,000 2 Vendedores Ventas 3 aos 6,000 Molinero Operar equipo en el rea de molienda 2 aos 2,500 Mezclador Operar equipo en el rea de mezclado 2 aos 2,500 Empacador Operar equipo en el rea de empaque 2 aos 2,500 4 Ayudantes para el rea de operaciones Auxiliar en las reas de operaciones 1 ao 1,500 Afanador Limpieza 1 ao 1,500 Vigilancia Vigilancia 1 ao 1,500 Nota: Los sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales, y pueden va riar segn la regin, localidad, experiencia y nivel de calificacin de las personas a contratar.

Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividad es: definicin de cada puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin, adems de tener en

cuenta los costos que involucran estas actividades. Definicin del puesto La tarea de encontrar a la persona idnea para un puesto se simplifica si ste se de fine con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se debern ejecut ar, as como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definicin de l puesto incluye tres fases:

Anlisis del puesto. Aunque un pequeo negocio no posee un diseo tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su admin istracin. El anlisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los tr abajos que se debern llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el anlisis del puesto, para as establecer los parmetros de desempeo;. ste incluye la recopilacin de todos los hecho s que guardan alguna relacin con el trabajo a desempear y as satisfacer las caractersticas del perfil laboral.

Anlisis del puesto 1. Nombre del puesto: Clave: 2. Ubicacin (localizacin fsica, edificio, piso):___________________ ________________________________________________________________ Departamento:_________________________________________________ Oficina:_________________________________________________________ 3. Jornada de trabajo: __________________________________________ 4. Horario de alimentacin:______________________________________ 5. Horario de descanso:__________________________________________ 6. Jefe inmediato superior:_______________________________________ 7. Reporta a: ________________________________ Para: ____________________________ 8. Puestos bajo su mando: ________________________________________________________________ 9. Nmero de empleados en el puesto:__________________________

Descripcin del puesto. A partir del anlisis del puesto se puede obtener una descripcin del mismo que corr esponde los

requerimientos de educacin, habilidades o experiencia, responsabilidades del trab ajo y la descripcin de cualquier condicin laboral poco usual. La descripcin del puesto propo rciona un parmetro para medir qu tanto coincide un candidato con el trabajo a desempear.

Descripcin del puesto Descripcin analtica: Actividades Das Eventual o L M M J V S Permanente 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Descripcin genrica: Funciones Unidad, grupo, artculo o persona afectada Sistema, procedimiento o tcnica utilizada Objetivo o razn de la funcin Observaciones 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Requerimientos: 1. Habilidades. a) Escolaridad: Primaria:___________________________________ Secundaria:_________________________________ Carrera tcnica o comercial (especificar):____________________

Profesional (especificar):_________________________________ Postgrado (especificar):__________________________________ b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):_________ _____________________________________________________ c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversacin d) Experiencia: Necesaria Puesto: rea: Deseable Puesto: rea: No necesaria e) Capacitacin requerida:________________________________ _____________________________________________________ f) Iniciativa:____________________________________________ 2. Esfuerzo. a) Mental y/o visual Atencin normal Mucha atencin Atencin intensa en periodos regulares Atencin intensa y sostenida b) Fsico: Muy poco esfuerzo fsico Esfuerzo fsico intenso pero no constante Esfuerzo fsico intenso muy constante 3. Responsabilidad: Necesaria Deseable Operacin de equipo y/o herramienta Uso de materiales Trmites y procesos Valores y/o equipo En la direccin o supervisin de personas __________ ______ 4. Caractersticas fsicas: Necesaria Deseable Agudeza visual Agudeza auditiva Agudeza olfativa Capacidad tctil Habilidad expresiva Coordinacin general Estatura Salud ________ ______ 5. Condiciones de trabajo a) Ambiente: Iluminacin Emanaciones Humedad Corrientes de aire Ventilacin Fro Calor

Limpieza Ruido Psimo Deficiente Bueno Excelente b) Tipo Eventual Interior Exterior Mquina Mostrador Vehculo Sentado De pie Escritorio 100% 75% 50% 25% c) Riesgos: Cadas Cortadas Mutilaciones Quemaduras Golpes Choques elctricos Envenenamientos Elevadas Considerables Escasas Remotas d) Enfermedades profesionales: Alergias Odo Vista Sistema respiratorio Sistema nervioso Sistema digestivo Saturnismo Otros Elevadas Considerables Escasas Remotas

Perfil del puesto. Identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una tarea. Compr ende el tipo de empleado necesario en trminos de habilidades fsicas, experiencia, educacin y otr as habilidades que una persona deber poseer para ser capaz de desarrollar las tareas sealadas con anterioridad. Perfil del puesto

Edad_______________________________________________________ Sexo________________________________________________________ Estado civil_________________________________________________ Caractersticas psicolgicas deseables ____________________________________________________________ Rasgos fsicos deseables____________________________________ Escolaridad_________________________________________________ Idiomas_____________________________________________________ Conocimientos especiales___________________________________ Experiencia necesaria_______________________________________ Capacitacin_______________________________________________ Observaciones______________________________________________ La correcta atencin a la definicin del puesto es un primer paso positivo para logr ar una seleccin adecuada y ubicacin de las personas en los puestos. Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como estn pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o a plicaciones que correspondan.

RECLUTAMIENTO Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que garantice la captacin del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los divers os puestos que la empresa desea cubrir. Existen muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; as mismo, cada uno tendr un impacto sobre el presupuesto que la empresa asigne al rea de recursos humanos, po r lo cual ser necesario determinar el proceso y el costo que se estn dispuesto a pagar para llevarlo a cabo. Algunas de las fuentes a las que puede recurrir un empresario en la bsqueda de empleados potenciales son: ? Amistades o parientes de los empleados actuales. ? Empleados actuales. ? Anuncios en peridicos y revistas locales. ? Anuncios pblicos fuera de la empresa. ? Escuelas tcnicas y universidades. ? Bolsas de trabajo pblicas (por ejemplo: Centro Delegacional Promotor del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, CEDEPECA, dependiente de la STPS). ? Bolsas de trabajo privadas (por ejemplo: American Chambers, Banir en Int ernet). ? Sindicatos. ? Empleados anteriores. Fuentes internas de reclutamiento La gerencia es capaz de identificar a los empleados que renen los atributos neces arios para

ocupar los puestos a medida que estn disponibles, un inventario de gerentes ayuda mucho en este caso, de habilidades y de anuncios de vacantes y procedimientos de concurso , estos anuncios, solo son un procedimiento para informar a los empleados que existen va cantes, los concursos por puestos constituye una tcnica que permite a los empleados crecer y creer que tienen las habilidades para ocupar el puesto, y as concursar por un puesto anunc iado. Fuentes externas de reclutamiento Esto significa para una empresa mirar mas all de s misma, especialmente cuando est a encontrando su fuerza de trabajo, estas necesidades exigen reclutamiento externo : llenar vacantes en el nivel de ingreso, adquirir habilidades que no poseen los empleado s actuales y obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ide as. ? Preparatorias y escuelas vocacionales. ? Colegios Comunitarios. ? Colegios y Universidades. ? Competidores y otras empresas. ? Los desempleados. ? Trabajadores empleados por cuanta propia

SELECCION El proceso de seleccin de personal es un asunto muy delicado que debe ser cuidado samente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el empresario tenga muy claras las herramientas y tcnicas que utilizar, as como el costo que implicar el proceso. El pr oceso de seleccin incluye una serie de actividades diseadas para obtener datos relevantes a cerca de un candidato en particular. Estas actividades incluyen: ? Solicitud de empleo: cul se usar y por qu?, Es necesario disear una especial p ara la empresa? ? Entrevistas: quin las llevar a cabo?, Cmo se realizarn?, Qu informacin se quiere obtener? ? Exmenes: Existen diferentes tipos de exmenes y entre los ms utilizados se e ncuentran: ? Psicomtricos. Pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, entre otros. Cules se usarn?, Quin los aplicar e interpretar? ? Fsicos: qu mdico los aplicar?, Cules se pedirn? ? De conocimientos: quin los disear?, Qu informacin se quiere tener?. ? Investigacin de candidatos: en qu consistir la investigacin (telfono, visitas, entre otros)?, Quin las realizar? CONTRATACION Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica

, o bien muy complejo y preocupante cuando stos se pasan por alto. Antes de entablar una relac in laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos legal es que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de las siguientes reas: ? Formas de contratacin y clusulas especiales del contrato (confidencialidad , traslados, patentes y otras), duracin de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el trabajador, entre otros. ? Relaciones sindicales. ? Requisitos y prestaciones de ley. ? Una vez que se toma la decisin de contratar a un individuo, es importante que el nuevo empleado reciba una orientacin adecuada acerca de la empresa y de su rea de trabajo para que su integracin sea ms rpida. Deber ser presentado al resto de los empleados, ensearle la localizacin de las instalaciones y las caractersticas de su trabajo especfico, as como explicarle las operaciones totales de la empresa, adems de sus polticas para que sepa qu es lo que se espera de l. ? La induccin es un factor de gran importancia para la empresa, por lo cual es necesario determinar: ? Las personas que se encargarn de realizarla. ? El material de apoyo que se utilizar en el proceso. ? El momento en que se llevar a cabo. Se deber considerar la posibilidad de contar con un manual de induccin que conteng a entre otras cosas: Presentacin de la empresa Permisos Filosofa de la compaa Reparto de utilidades Horarios de trabajo Polticas de pago Programa de incentivos por cumplimiento Apariencia y hbitos personales Das feriados Vacaciones Seguros Compensaciones

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Qu hacer cuando ocurre un cambio organizacional? Siempre que ocurre un cambio organizacional, cualquiera que sea la razn hay una r esistencia al cambio, y hay algunas formas de reducir dicha resistencia al cambio. Formas para reducir la resistencia al cambio:

? Crear confianza y respeto: Hablar con la verdad a los trabajadores, expo nerles la situacin imperante, que exista un trato justo (los resultados se observarn en un l apso bastante amplio). ? Desarrollar comunicaciones abiertas: Evitar rumores, compartir informacin con los empleados. ? Que los empleados participen: el empleado puede poner su granito de aren a en el proceso de cambio, sin embargo, hay que tener cuidado cuando el cambio afectar a la persona, en tal situacin, no puede participar en el proceso. Cmo desarrollar al Recurso Humano? Mediante la capacitacin y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado, mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compaa. PASOS A SEGUIR: Los objetivos de capacitacin pueden ser limitados a la capacidad de supervisin de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en todos l os supervisores de primera lnea. Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitacin y desarrollo es nece sario realizar un anlisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo o no. 1.- Para detectar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo se deben realizar tres tipos de anlisis: ? Anlisis organizacional: se debe examinar a toda la compaa para determinar dn de se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo. ? Anlisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportam ientos especficos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempean; y adems, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas. ? Anlisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la c lase de capacitacin que se le dar. Debe tambin compararse el desempeo de la persona con la norma establecida. 2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos: Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de induccin de nuevos empleado s (o de reinduccin) para darles toda la informacin que requieren sobre la compaa y su trabaj o. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable de la capacitacin y el supervisor de la persona. La informacin ms relevante que se debe proporcionar es: ? Cultura corporativa. ? Las prestaciones. ? Las polticas y los procedimientos. ? La estructura organizacional. ? Los requisitos para promociones.

? ? ?

El reglamento de trabajo. Lo que se espera del trabajador. Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la induccin se puede seguir este orden: presentar informacin gen eral de la compaa y como se ajusta el departamento dentro del esquema global de la organiz acin. Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la segurid ad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; adems se le debe explicar claramente las expectativas de dese mpeo. Su jefe debe darle confianza, hacindolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y malos del puesto y adems lo que le gusta o le disgusta en el de sempeo del puesto. Debe haber una etapa de evaluacin y seguimiento del programa de induccin para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el empleado est laborando. Cmo le hago para desarrollar al Recurso Humano? Existe una gran cantidad de mtodos para ello, algunos son ms tiles que otros para d esarrollar ciertas tareas, algunos los utilizarn para capacitacin gerencial, para empleados profesionales, o bien, para empleados operativos. ? Asesoramiento o mentora: el gerente ensea al individuo o el capacitando ti ene la oportunidad de aprender de los miembros de la organizacin con ms experiencia. ? Juego de negocios: son simulaciones que representan situaciones reales d e negocios. ? Estudio de casos: se utilizan problemas simulados de negocios para que l os resuelvan los involucrados. ? Mtodo de conferencia: se rene a individuos que comparten intereses comunes con el objeto de analizar y tratar de resolver problemas. ? Modelado de la conducta: son demostraciones vivas o de videocintas para demostrar lo que se pretende ensear. ? Entrenamiento con charola de pendientes: tambin es una simulacin, se da al participante un nmero de documentos, los cuales tienen que ser ordenados como debe hacerse, respetando prioridades. ? Estancia laboral: estudiantes trabajan aplicando los conocimientos que t ienen, sobre la base de su desempeo se determinar si la persona se queda en el puesto. ? Actuacin de papeles: se exige que quien participa responda a problemas es pecficos que ocurren en la realidad del puesto. ? Rotacin de puestos: pasar a los empleados de un puesto a otro para amplia r su experiencia. ? Instruccin programada: la informacin se divide en estructuras, el estudian

te lee cada una de ellas en secuencia y responde a las preguntas que se le hagan. Esto se ha ce hasta que todas las respuestas estn correctas. ? Capacitacin basada en la computadora: se puede utilizar un software para realizar la capacitacin. ? Aprendizaje a distancia y videoconferencias (va satlite). ? Disertacin en el aula. ? Capacitacin en el puesto: el empleado aprende las tareas de su puesto al desarrollarlas realmente. ? Capacitacin de aprendices: es una combinacin de instruccin en el aula y capacitacin en el puesto. ? Simuladores: dispositivos de capacitacin de diversos grados de complejida d que modelan el mundo real. 4.- Qu medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse? ? Presentaciones de multimedia ? Videos ? Pelculas ? Televisin ? Proyectores de acetatos ? Rotafolios ? Pizarrn 5.- Cmo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos? Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de cap acitacin. Debe adems contarse con capacitadores aptos. Hay que buscar siempre la retroalimentacin de los participantes para monitorear e l xito o fracaso del programa. Es tambin muy importante mantener registros del programa para poder evaluar y tom a decisiones. 6.- Cmo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos est realmente funcionando? Existen varias formas para realizar una evaluacin del Desarrollo de Recursos Huma nos: ? Las opiniones de los participantes: es una forma barata y rpida de obtene r informacin y sugerencias de los participantes. Lo malo es que se basa en opiniones y no en hechos, es decir, su opinin puede ser excelente y sin embargo, no aprendi algo con el programa. ? El alcance del aprendizaje: Se utilizan pruebas antes y despus del progra ma para comparar el avance obtenido. ? El cambio del comportamiento: que lo aprendido realmente se refleje en l a prctica. ? El logro de los objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos: determinar el grado de avance de los objetivos establecidos al inicio.

Proceso de capacitacin del personal El nuevo trabajador puede tener experiencia en algn trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitacin. El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal mejore su desempeo en el trabajo. La empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una sola v ez para cumplir con un requisito legal. La ms apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y ha bilidades de los trabajadores para que estn al da frente a los cambios repentinos que se suc eden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitacin continua tambin signif ica que los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difcile s, dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y re ducir la rotacin de personal. El efecto ms importante de la capacitacin continua es que beneficia t anto a la compaa como a los empleados La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artculos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secret ara del Trabajo y Previsin Social. Dicha capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse d entro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratad os, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los sistemas generales que se estable zcan y registren en la STPS. As mismo seala que la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: 1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; 2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; 3. Prevenir riesgos de trabajo; 4. Incrementar la productividad y 5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador." El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, per o con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, a sabe r:

El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento bsico proporcionado con mayor frec uencia dentro de las pequeas empresas para que un trabajador desempee eficazmente las funciones para las que ha sido contratado. La Capacitacin.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador par a facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma , mediante la adquisicin de conocimientos sobre todo de carcter tcnico, cientfico y administrativo . Los propsitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal c omprenden cuatro tipos de cambio: ? Transmisin de informacin: distribuir informacin entre los integrantes del p roceso de capacitacin, entrenados como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas. ? Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directam ente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futura s. Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo. ? Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes n egativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivacin y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas. ? Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la apl icacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y a s pensar en trminos globales y amplios. Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin; y evaluacin de los resultados. Programa de Capacitacin al personal Nombre Personal al que habra que capacitar Manejo de equipo y maquinaria Personal operativo Control de calidad de materias primas y producto terminado de produccin Seguridad empresarial Todo el personal Primeros auxilios Todo el personal Capacitacin de obreros especializados Personal operativo

Encargado del rea

PLANEACION DE CARRERA. La planeacin de carrera es un proceso constante, por el cual el individuo fija ob jetivos para su carrera e identifica los medios para alcanzarlos. Las rutas de carrera son lneas de movimiento flexible por las cuales puede moverse un empleado durante su trabajo en una comp aa. El desarrollo de carrera es el enfoque formal de una organizacin para cerciorarse de que las personas con las aptitudes y experiencia apropiada estn disponibles cuando se las necesite. En la presente, tendremos como objetivo analizar los posibles cambios a nivel de vida y carrera que seria de utilidad desarrollar dentro de la organizacin de Macsa, empresa loca l, lo cual, por su ubicacin, ser un factor interesante a investigar dentro de este tema por tratar se de una zona rural y por el nivel cultural y educativo de los empleados en los puestos d e ayudantes y obreros, cambiando drsticamente la percepcin dentro de los puestos administrativos , donde podra presentarse situaciones de tensin y agotamiento. Primeramente nos enfocaremos a la situacin obrero-empresa, las etapas bsicas por l as que pasan stas personas esta ntimamente ligada a su situacin y estilo de vida en el cam po, como la empresa se encuentra en el Km 34.5 de la carretera a Cuauhtmoc, su personal a nivel operativo proviene de los pueblos aledaos y su percepcin a cerca del crecimiento p ersonal y laboral puede diferir mucho a lo que la empresa quiere de ellos. ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO. Sus padres fueron jornaleros o probablemente tengan una parcela a su disposicin p ara rea de cultivo, por lo que el mismo sabe a cerca del campo y por ser propio dueo de e sa parcela probablemente le de bastante prioridad. Pasando de generacin en generacin. Cuando llega a una edad en la que puede trabajar, generalmente a los 7 u 8 aos, s e dedica a su tierra de temporal para ayudar en las labores propias de la familia No existe escuela a nivel secundaria y la primaria queda lejos por lo que su niv el educativo es bajo en la mayora de los casos, especialmente en las personas adultas, por lo que su etapa de educacin no es amplia al desarrollo paralelo de su edad. Llega a una edad de matrimonio que por lo general es temprana y si no es as emigr a directamente a los EUA para trabajar en ese pas cuando sus tierras de temporal es tn en descanso.

Su vida adulta pasa entre la manutencin de sus hijos y la atencin a la tierra de t emporal que heredo, con idas y vueltas a los EUA cuando lo requiera, dejando a la familia po r temporadas. La descripcin breve de las etapas antes vistas son con el objetivo de dar por sen tado que los anclajes de carrera en este nivel no existen si no es desde una perspectiva de m ayores ingresos dejando de importar si pueden o no crecer dentro de la empresa. Lo vital para es te tipo de personas es ganar lo suficiente para mantener a sus hijos y a su tierra, no aspi ra a ser gerente o supervisor pues su educacin no se lo permite a corto ni mediano plazo. Dentro de toda organizacin hay sus excepciones y en esta empresa existen pero desgraciadamente s on casos aislados, en lo que quiz se debiera poner mas atencin para valorar dichas excepcio nes. Los puestos administrativos se reclutan en las oficinas en la CD. Los estndares d e las personas que llegan a requerir empleo son los mismos que se dan dentro del ambiente labor al local. Egresados en puestos de auxiliar, contador y vendedores con los requerimientos bs icos que se describen dentro de reclutamiento y seleccin. ETAPAS BSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Dependiendo de su educacin es su posicin dentro de la empresa es lo que se le llam a etapa de establecimiento de identidad. El crecimiento y establecimiento se da con el tiempo y de acuerdo a su inters por su desarrollo dentro de la empresa y su preparacin educativa, en este nivel es ms probable ascen der si se ha demostrado un buen aprovechamiento de las habilidades y si se denota un ampli o inters por subir de puesto. El automantenimiento y ajuste se va dando naturalmente a travs del paso del tiemp o en la empresa y lo que el empleado espera de ella para su carrera y vida dentro de ell a. La declinacin depende del agotamiento y la tensin que se d en la empresa adjunto co n el desarrollo que esperan ambas partes, puede o no durar aos o se puede dar en cuest in de meses. En este tipo de ambiente laboral si se dan los tipos de anclas de carrera por tr atarse de la obtencin de un mayor nivel o puesto. De acuerdo a nuestra observacin pueden ser lo s siguientes:

La competencia gerencial no se da por tratarse de una empresa familiar dirigida por la misma, donde podra presentarse mas es en el rea administrativa, especficamente en su geren cia por parte del contador. Competencia tcnica funcional, estos individuos no buscan puestos gerenciales por tener un talento tcnico mas que administrativo, en este caso los obreros en la planta podra n aspirar a un puesto de supervisor pero como se menciono anteriormente son casos aislados. Independientemente de los supervisores de turno quienes tampoco aspiran a un pue sto gerencial. Seguridad.- es lo que ms se presenta y con mayor intensidad por tratarse de la nic a fuente de trabajo en el rea, lo importante es seguir en el puesto, lo que es benfico en la e mpresa por que no se presenta rotacin o es considerablemente baja. Creatividad.- sucede dentro de la empresa pero a niveles administrativos, en cas o de las personas en el rea operativa se necesita mas trabajo e incentivos para que esto s e de. Autonoma e Independencia: debido a la situacin geogrfica de la empresa esta clase d e ancla se da por tratarse de la situacin geogrfica misma, en este caso las tierras de temporal crean que en cierta temporada del ao se d permiso al trabajador para atender sus t ierras y volverlo a contratar si es buen elemento. A continuacin se presenta una tabla para tener un panorama ms amplio de la posible carrera que pudiera desarrollar un empleado de acuerdo a su puesto actual y acti vidades y educacin cabe mencionar que la empresa no cuenta aun con esto, por lo que se recomendara su posible implementacin.

PUESTO EDUCACIN / EXPERIENCIA REQUERIMIENTOS PARA SIGUIENTE NIVEL Gerente Gral. Carrera en alguna ING de produccin o similar, experiencia en desarrollo de proyectos y habilidad para manejo de personal. Conocimiento de todos los procesos de la empresa. Conocimiento de todos los procesos de la empresa, administrativos, de ventas y generales, educacin a nivel de mejoramiento a corto plazo en algn curso o maestra importante.

Gerente de Produccin Carrera en Ing. Experiencia en el ramo alimenticio y habilidad para manejo de personal, creativo. Conocimiento de ingeniera de procesos. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto. Gerente Admtvo Carrera en ing. Industrial o LAE Conocimiento a fondo de las reglas fiscales y contables, en Recursos Humanos y cursos de mejora continua. Habilidad para manejo de personal y cuestiones legales con el mismo. Desarrollo de proyectos a nivel personal- patronal. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto. Gerente de Ventas Carrera en LAE o Mercadotecnia, con experiencia clave en trato al cliente y cumplimiento de metas, experiencia para trabajo sobre presin. Desarrollo integral de personal de ventas para una mayor productividad. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

PUESTO EDUCACIN / EXPERIENCIA REQUERIMIENTO PARA SIGUIENTE NIVEL Supervisores de turno Carrera trunca o ingeniera, experiencia en manejo de personal y de ramo alimenticio, conocimiento de maquinaria y mantenimiento. Podra ser hacia estas opciones: Jefe de Mantenimiento, Calidad o Procesos (una sola plaza). Se requiere amplia experiencia en los procesos de la produccin, cursos de mejora continua y de calidad. Caractersticas de responsabilidad y apego. Para aspirar a una gerencia de produccin se requerir lo antes mencionado, pasando por el nivel de

jefe por un lapso de tres a cuatro aos. Subgerencia Ventas de CD Jurez Carrera en LAE o similar, con experiencia importante en ventas y apertura de mercado, trabajo por metas, manejo de vendedores y su administracin. Conocimiento de cartera y crdito. El siguiente nivel es la Gerencia de Ventas, se requiere carrera o cursos amplios de mercadotecnia o su similar LAE, haber llevado satisfactoriamente la subgerencia por tres o cuatro aos, disponibilidad y conocimiento exacto de la zona de ventas general. Vendedores Bachillerato o carrera trunca, experiencia en ventas, facilidad de palabra, conocimiento de la zona de mercado y disponibilidad para cambios, percepciones de nuevas cuentas de crdito. Su siguiente nivel seria la subgerencia, tener tres aos y un buen desempeo como vendedor y disponibilidad para radicar en Jurez. Lo mismos requerimientos para aspirar a una gerencia de ventas. Contador Experiencia muy necesaria, titulado con permanencia en sus antiguos trabajos, conocimientos amplios de todos los mbitos contables y fiscales de las leyes que rigen el comportamiento de las empresas Su nivel seguira la Gerencia Admitva, con conocimientos en Recursos Humanos y lo relacionado a recuperacin de cartera y los requerimientos adjuntos a las Gerencia Administrativa actual.

Este cuadro en realidad no existe dentro de los parmetros de la empresa para una evaluacin y el seguimiento de una carrera dentro de la misma, sin embargo se recomienda am pliamente

que esto se los puestos la empresa. el posible prospecto a

lleve a cabo para evitar el agotamiento y la tensin a largo plazo en de A su vez esta grfica puede ayudar a realizar un tipo de evaluacin para un ascenso.

Tomando en cuenta que la organizacin no cuenta con un programa de carrera por tra tarse de una mediana empresa, el siguiente paso para mantener atractivos los puestos e s la revitalizacin del puesto mencionado y la implementacin de una carrera para llevar a cabo los ascensos descritos en la tabla. Las compensaciones personales antes que relacionadas con el puesto han ayudado a que los empleados sigan interesados y motivados cuando una carrera laboral falta dentro de la organizacin. En este caso en especial se recomendara que el departamento de admini strativo que es el encargado de RH realizara programas de ayuda para las familias de los trabajadores, sus hijos en especifico, convivios y becas alimenticias o monetarias de acuerdo a niveles de productividad alcanzados. En tanto que la empresa no crezca para poder ofrecer u n plan de carrera ms flexible y alcanzable para todos los integrantes de la organizacin.

COMPENSACIONES FINANCIERAS Macsa sabe que las compensaciones financieras son muy importantes para tener alt os niveles de produccin, ya que los empleados se sienten motivados e interesados por que se dan cuenta que al tener un buen desempeo en sus actividades laborales reciben mucho ms que el sueldo o salario que perciben. A parte de los sueldos y salarios los empelados deben gozar de compensaciones financieras indirectas como seguro de gastos mdicos mayores para hacer que se sientan seguros y respaldados en caso de un accidente. Como se menciona anterior mente se tiene qu e dar prestaciones de ayuda social como el de apoyar a los hijos de los empleados con becas alimenticias o monetarias, esto dependiendo de los niveles de produccin que se al cancen. Por otra parte los empleados que estn por jubilarse deben de tener o gozar de un plan de jubilacin bien estructurado que les d la confianza de que al terminar su vida labo ral puedan tener una ayuda financiera que les permita vivir decorosamente. Las vacaciones es otra de las compensaciones y son pagadas de acuerdo a la ley, tomadas con los rangos de acuerdo a la antigedad que cada empleado tenga en la organizacin

. Tambin es muy importante realizar convivios en los das festivos, esto ms que una compensacin sirve para motivar a los empleados y hacerlos sentir parte de la empr esa, motivndolos a ponerse la camiseta. Para los niveles de gerentes en especifico es necesario dar compensaciones no fi nancieras como tareas que sean muy interesantes para ellos, y les ofrezcan retos important es para su superacin personal y profesional, algo de mucha importancia es reconocerles los l ogros que han tenido, ya sea de ventas, de produccin, etc. Y esto ltimo de igual forma recon ocer el trabajo de los obreros. Este reconocimiento hace que el empleado sienta que logr o algo bueno y hace que siga motivndose. Macsa por ser una empresa mediana hace que las oportunidades de asenso sean meno res, pero no quiere decir que no existan, de acuerdo a la antigedad, el desempeo y la experiencia que se tenga de algn puesto se deben tomar en cuanta para una oportun idad de asenso. Debe de existir una equidad de pago en los mismos niveles de organigrama, tomand o primeramente en cuenta el desempeo que han tenido, los resultados obtenidos, las metas alcanzadas y la antigedad que tienen laborando en la compaa. Es necesario saber cual es el pago promedio de las empresas del mismo giro de Ma csa y que se encuentren e la misma regin geogrfica para hacer una comparacin y ver si la empresa se encuentra en los mismos rangos de sueldos y salarios (Anexo tabla sueldos y sala rios mnimos). Esto se logra a travs de aplicar encuestas que dan a conocer los sueldos y salari os bajos, altos y promedios para puestos determinados, esta informacin es de mucha utilidad para establecer compensaciones. Para identificar la estructura de los puestos, manejar con orden y equidad las r elaciones entre puestos, desarrollar una jerarqua de valores de puestos que puede emplearse para crear una estructura de sueldos y salarios, alcanzar un consenso entre gerentes empleados respect de los puestos y de los sueldos y salarios es necesario realizar una valuacin de pue stos. Cmo hacer una valuacin de puestos? El mtodo recomendado es el Hay de perfiles y escalas (plan Hay) que emplea los fa ctores de conocimiento, solucin de problemas, responsabilidad y cuando sea apropiado, las condiciones de trabajo. Para medir el conocimiento prctico es necesario apuntar las habilidades y conocim

ientos necesarias para el desempeo satisfactorio del trabajo. La solucin de problemas es el grado de pensamiento original que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, ra zonar y llegar a conclusiones. La responsabilidad es rendir cuentas por las acciones realizadas y las consecuencias de ellas. Es importante observar los determinantes en la compensacin financiera:

SEGURIDAD E HIGIENE Es muy importante proporcionar proteccin de seguridad e higiene a los trabajadore s, ya que esto redundar en mejores beneficios para ellos y para la compaa. Un ambiente seguro puede ahorrar muchos costos a la empresa. Se da gran importancia a la seguridad e higiene ya que se incrementa la producti vidad de los empleados y cuando se quiere atraer a nuevos empleados la compaa tiene buenos antecedentes en este aspecto. Tambin esto reduce la responsabilidad corporativa c uando hay accidentes de trabajo y adems, puede proporcionar a la empresa una ventaja competitiva. FORMAS DE PROTEGER A LOS EMPLEADOS DE LESIONES OCASIONADAS POR ACCIDENTES DE TRABAJO: 1. Lo primero que debe hacerse es crear un ambiente y actitudes psicolgicas que promuevan la seguridad. 2. Hay que desarrollar y mantener un ambiente seguro para la realizacin del trabajo fsico. Para ello es necesario realizar una planeacin con el fin de evitar accidentes en el rea de trabajo. Cuando se presenten accidentes, es muy importante llevar a cabo una investigacin de los mismos para determinar sus causas y tomar acciones para que no vuelvan a ocurrir . Se debe estar consciente de que siempre se presentarn casos fortuitos que no esta ban contemplados, sin embargo, hay que tratar de evitarlos en la medida de lo posibl e. Existen algunas estadsticas que permiten evaluar la eficiencia de los programas d e seguridad, stas son las tasas de frecuencia y de severidad. La tasa de frecuencia determina el nmero de accidentes con tiempo perdido por hor aspersona trabajadas. La tasa de severidad indica el nmero de das perdidos a causa d e

accidentes por horas-persona trabajadas. En la actualidad, el avance tecnolgico y la incorporacin de mltiples productos qumic os en los procesos de trabajo, han dado lugar a que la seguridad e higiene laboral adq uiera cada vez mayor importancia, fundamentalmente, en la preservacin de la salud de los tra bajadores, pero tambin en la bsqueda de que las empresas sean cada vez ms productivas. Como consecuencia, la participacin de los patrones y los trabajadores es determin ante para estructurar y ejecutar medidas preventivas, acorde a las situaciones de riesgo e n los centros de trabajo. Con el propsito de garantizar esta participacin, se han establecido las C omisiones de Seguridad e Higiene en el Trabajo, organismos que se encargan de vigilar el cump limiento de la normatividad en este campo y de promover la mejora de las condiciones en las que se desarrollan las actividades laborales.

CONCEPTOS BSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Seguridad en el Trabajo Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y estab lecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo. La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridade s como de empleadores y trabajadores. Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores como c ausas directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en dos grupos: a) Condiciones Inseguras: Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los puntos de operacin. b) Actos Inseguros: Es la causa humana que actualiza la situacin de riesgo para que se produzca el accidente. Esta accin lleva aparejado el incumplimiento de un mtodo o norma de seguridad, explcita o implcita, que provoca dicho accidente. Las condiciones inseguras ms frecuentes, son: ? Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, imp ropiamente diseadas, construidas o instaladas. ? Falta de medidas de prevencin y proteccin contra incendios. ? Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseadas, construid as, armadas o en mal estado de mantenimiento.

? Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el eq uipo o en las instalaciones. ? Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles, defectuosas o inad ecuadas. ? Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante. ? Falta de orden y limpieza. ? Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecu ados. Los actos inseguros ms frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeo de sus labores, son: ? Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. ? Operar equipos sin autorizacin. ? Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. ? Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. ? Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento . ? Realizar acciones de mantenimiento en lneas de energa viva, sin bloqueo. ? Viajar sin autorizacin en vehculos o mecanismos. ? Transitar por reas peligrosas. ? Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc. ? Usar herramientas inadecuadas. ? Trabajar sin proteccin en lugares peligrosos. ? No usar el equipo de proteccin indicado. ? Hacer bromas en el sitio de trabajo. Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condicin o del acto insegur o, como causas indirectas o mediatas de los accidentes, son: 1. La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales, la carencia de hbitos de seguridad en el trabajo, problemas psicosociales y familiares, as como conflictos interpersonales con los compaeros y jefes. 2. Caractersticas personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplim iento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo, de la habilidad en el trabajo. LOS CONTROLES DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LOS CENTROS DE TRABAJO, SON : A) CONTROLES DE INGENIERA: ? Diseo de procesos con seguridad. ? Aislamiento por sistemas cerrados. ? Sistemas de extraccin y humidificacin. ? Protecciones en los puntos de operacin y mecanismos de transmisin. ? Diseos ergonmicos. B) CONTROLES ADMINISTRATIVOS: ? Supervisin. ? Rotacin de personal. ? Descansos peridicos. ? Disminucin del tiempo de exposicin. C) EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL: ? Caretas.

? ? ? ?

Mandiles. Mascarillas. Guantes. Zapatos de seguridad, etc.

La supervisin, como una actividad planeada, sirve para conocer oportunamente los riesgos a que estn expuestos los trabajadores, antes de que ocurra un accidente o una enfer medad de trabajo, que pueda provocar una lesin o la prdida de la salud del trabajador. La supervisin debe hacerse, de acuerdo con las necesidades, en forma peridica (dia ria, semanal o por lo menos mensual) y siguiendo una gua que contenga los puntos por comprobar, que debe complementarse con la observacin de otros detalles importante s de seguridad. En esta actividad, las Comisiones de Seguridad e Higiene deben apoyar a las auto ridades, para que se d cumplimiento a la normatividad.

El orden y la limpieza en la prevencin de los riesgos de trabajo, son de gran imp ortancia, ya que la falta de los mismos en los centros laborales son las causas de un gran nme ro de accidentes, especialmente en: incendios, explosiones, contacto con corriente elct rica; golpeado por: cadas, resbalones y sobreesfuerzos. Adems, con el orden, la limpieza y la prevencin de riesgos de trabajo, se obtiene un ambiente ms agradable para el desarrollo de las actividades laborales.

El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, estable ce que los patrones tienen la obligacin de proveer el equipo de proteccin personal necesario para proteger la integridad fsica, la salud y la vida de los trabajadores; que stos deb en usarlo invariablemente en los casos en que se requiera, y que para su seleccin, los empl eadores deben realizar un anlisis de los riesgos a los que aquellos se exponen (artculo 10 1). Las Comisiones de Seguridad e Higiene debern vigilar: 1. Que el equipo de proteccin personal se seleccione de acuerdo con los ries gos a que estarn expuestos los trabajadores. 2. Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera. 3. Que el equipo se mantenga en ptimas condiciones higinicas y de funcionamie nto; y 4. Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta.

Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarn a los patrones y a las au toridades del trabajo, cualquier falla en el cumplimiento de estas disposiciones. El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica, es: a) Proteccin de la cabeza ? Casco de seguridad, de diseo y caractersticas adecuadas. b) Proteccin de la cara y los ojos ? Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de proteccin contra radiacione s luminosas ms intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, as como contra cualquier ag ente mecnico. c) Proteccin del cuerpo y de los miembros ? Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante, construido y diseado de tal manera que permita los movimientos de manos y dedos, y que pueda quitarse fcil y rpidamente. ? Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, qu e puedan quitarse rpidamente en caso de emergencia. ? Calzado de seguridad. ? Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de riesgo de que se trate. ? Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensin o lneas de vida y equipos de proteccin semejante. Riesgos de Trabajo: "Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo" (artculo 473, Ley Federal del Trabajo). Accidente de Trabajo: "Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul" (artculo 474, Ley Federal del Trabajo).

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local cerrado de la fbrica o negociacin, sino tambin en cualquier otro lugar, incluyendo la va pblica que use el trabajador para realizar una labor de la empresa, as como cualquier medio de tran sporte que utilice para ir de su domicilio al centro de trabajo y de ste a aqul.

Se les llama tipo o mecanismo de accidente de trabajo a las formas segn las cuale s se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesin o la muerte

. Los ms frecuentes, son: ? Golpeado por o contra... ? Atrapado por o entre... ? Cada en el mismo nivel ? Cada a diferente nivel ? Al resbalar o por sobre esfuerzo ? Exposicin a temperaturas extremas ? Contacto con corriente elctrica ? Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas que pue dan producir quemaduras ? Contacto con sustancias nocivas, txicas, custicas o de otra naturaleza, qu e provoquen daos en la piel o en las membranas mucosas, o bien se introduzcan en el organismo a travs de las vas respiratorias, digestiva o por la piel y que den luga r a intoxicaciones agudas o muerte ? Asfixia por inmersin (ahogados) ? Mordedura o picadura de animales

El responsable de dar aviso sobre los accidentes de trabajo es el patrn. La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 504, fraccin V establece, entre otras, l a siguiente obligacin a los patrones: "Dar aviso a la Secretara del Trabajo y Previsin Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliacin Permanente o a la de Conciliacin y Arbitraje, dentro de las 72 horas s iguientes, proporcionando los siguientes datos o elementos: ? Nombre y domicilio de la empresa; ? Nombre y domicilio del trabajador, as como su puesto o categora y el monto de su salario; ? Lugar y hora del accidente, con expresin sucinta de los hechos; ? Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente; y ? Lugar en que se presta o haya prestado atencin mdica al accidentado." CONCEPTOS BSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluacin y c ontrol de los agentes a que estn expuestos los trabajadores en su centro laboral y que pueden c ausar una enfermedad de trabajo. La Higiene en el Trabajo abarca: El trabajador con sus caractersticas biopsicosociales, y su relacin con el medio a mbiente laboral. Los agentes que pueden producir enfermedades de trabajo, son: ? Fsicos ? Qumicos

? ? ?

Biolgicos Psicosociales Ergonmicos

A) AGENTES FSICOS: Es todo estado energtico agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los ms notables, son los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, fro, iluminacin, ventilacin, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera de estos contaminantes fsicos puede existir una va de entrada especfica o genrica, ya que sus efectos son debidos a cambios energticos que pueden actuar sobre rganos concretos.

B) AGENTES QUMICOS: Es toda sustancia natural o sinttica, que durante la fabricacin, manejo, transporte, almacena-miento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de polvo, humo, gas, vapor, neblinas y roco) y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, txicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas.

C) AGENTES BIOLGICOS: Son todos aquellos organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos, presentes en el puesto de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar efectos negativos en la salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se pueden concretar en procesos infecciosos, txicos o alrgicos.

D) AGENTES PSICOSOCIALES: Son las situaciones que ocasionan insatisfaccin laboral o fatiga y que influyen negativamente en el estado anmico de las personas.

E) AGENTES ERGONMICOS: Es la falta de adecuacin de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones fsicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.

Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las enfermedades, deben: ? Conocer las caractersticas de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su accin. ? Vigilar el tiempo mximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo de con taminante. ? Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo .

? Informar al patrn sobre las condiciones anormales en el trabajo y en su o rganismo. ? Usar adecuadamente el equipo de proteccin personal. ? Someterse a exmenes mdicos iniciales y peridicos.

ENFERMEDAD DE TRABAJO: "Todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios" (artculo 475, Ley Federal del Trabajo). Los factores a considerar con relacin al agente en las enfermedades de trabajo, s on: ? Tipo del agente causal. ? La forma de entrada o va de introduccin del agente contaminante en el orga nismo humano. ? Intensidad del contacto o accin continuada por perodos prolongados. ? Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, segn se trate de agentes qumi cos, biolgicos, fsicos o psicosociales, respectivamente. Las vas ms comunes por donde entran al cuerpo los agentes qumicos y biolgicos, son: ? La va respiratoria: A sta corresponde la mayora de las enfermedades causada s por este tipo de agentes, lo que resulta fcil de comprender si consideramos que los m ismos se mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo, la funcin respiratoria aumenta. ? La va cutnea (piel): Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes , etc., que provocan daos a la piel y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agent es. ? Por ingestin: Las enfermedades que se producen por esta va se deben bsicame nte a la falta de conocimientos y de hbitos de higiene. Es importante que los trabajado res sepan que no deben comer en los sitios de trabajo, a excepcin de los lugares autorizados para ello, y tambin que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y despus de ir al bao. Los factores a considerar en el individuo para detectar enfermedades de trabajo, son: ? El tiempo y frecuencia de la exposicin del trabajador al agente fsico, qumi co, biolgico, psicosocial o ergonmico. ? Las caractersticas de la exposicin. ? La resistencia o propensin que tenga el propio trabajador a contraer la e nfermedad. ? El uso adecuado o inadecuado que haga el trabajador del equipo de protec cin personal. Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a polv os,

humos, vapores o gases, otras sustancias qumicas y al ruido excesivo.

Las principales enfermedades causadas por la exposicin a polvos, gases, humos o v apores, son: ? Las intoxicaciones agudas y crnicas. ? Enfermedades respiratorias: bronquitis, neumoconiosis, etc. ? Dermatitis de tipo irritativo o corrosivo, o lesiones de este tipo en oj os y mucosa bucal o nasal, entre otros. ? Para prevenir estas enfermedades, se necesita: ? Eliminar o controlar las sustancias que contaminen el ambiente de trabaj o. ? Limitar el tiempo de exposicin del trabajador a la sustancia contaminante , y proveerlo, como ltimo recurso, del equipo de proteccin adecuado. ? Mantener una vigilancia constante de los trabajadores, mediante los exmen es mdicos peridicos.

La exposicin al ruido excesivo es susceptible de producir, primero fatiga, y desp us, disminucin en la capacidad auditiva, que puede llegar hasta la sordera total. La prevencin de estas enfermedades se logra mediante el control del ruido excesiv o, a travs de medidas preventivas en la fuente, confinamiento o aislamiento de la misma, o proteccin de los trabajadores. La vigilancia de la salud de los trabajadores por medio de exmenes mdicos peridicos .

La responsabilidad de la investigacin de las causas de las enfermedades de trabaj o corresponde al patrn, quien junto con las Comisiones de Seguridad e Higiene, debe r detectar el problema y proponer las medidas ms convenientes. El equipo de proteccin personal ms usado para higiene, consiste en: 1. Conchas acsticas o tapones para proteccin al ruido. 2. Anteojos, gafas, lentes y visores, como proteccin a impactos por partculas o exposicin a radiaciones lumnicas potencialmente nocivas. 3. Equipo de proteccin respiratoria contra polvos, vapores, gases, neblinas, etc. 4. Ropa protectora, guantes, mandiles, botas, etc., que eviten el contacto de la piel con agentes qumicos. 5. Gorras, cofias, redes, turbantes o cualquier otro medio de proteccin equi valente, bien ajustado y de material de fcil aseo.

Cabe destacar dos aspectos importantes en relacin con el equipo de proteccin perso nal: ? Debe ser el adecuado a las caractersticas del trabajador y al agente al q ue est expuesto. ? No sustituye a las medidas de control del ambiente de trabajo, ni a la v igilancia mdica de la salud de los trabajadores.

Los patrones, trabajadores y la Comisin pueden acudir a diferentes especialistas en la materia, del sector oficial o del privado, para recibir asesora en la aplicacin de la norma tividad y de las medidas preventivas.

ANEXO Salarios Mnimos (vigentes a partir del 1ero. de enero del 2001) ( Pesos diarios ) $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Salarios Mnimos Area A Of.Num. Generales: 40.35 Profesionales 1.-Albailera, oficial de 58.75 1 2.-Archivista clasificador en oficinas 56.15 2 3.-Boticas, farmacias y drogueras, dependiente de mostrador en 51.15 3 4.-Buldzer, operador de 61.90 4 5.-Cajero(a) de mquina registradora 52.15 5 6.-Cajista de imprenta, oficial 55.50 6 7.-Cantinero preparador de bebidas 53.35

7 8.-Carpintero de obra negra 54.80 8 9.-Carpintero en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 57.70 9 10.-Cepilladora, operador de 55.80 10 11.-Cocinero(a), mayor(a) en restaurantes, fondas y dems establecimientos de preparacin y venta de alimentos 59.65 11 12.-Colchones, oficial en fabricacin y reparacin de 53.95 12 13.-Colocador de mosaicos y azulejos, oficial 57.40 13 14.-Contador, ayudante de 56.65 14 15.-Construccin de edificios y casas habitacin, yesero en 54.40 15 16.-Construccin, fierrero en 56.65 16 17.-Cortador en talleres y fbricas de manufactura de calzado, oficial 52.80 17 18.-Costurero(a) en confeccin de ropa en talleres o fbricas 52.05 18 19.-Costurero(a) en confeccin de ropa en trabajo a domicilio 53.60 19 20.-Chofer acomodador de automviles en estacionamiento 54.80 20 21.-Chofer de camin de carga en general 60.15 21 22.-Chofer de camioneta de carga en general 58.30 22 23.-Chofer operador de vehculos con gra 55.80 23 24.-Draga, operador de 62.55 24 25.-Ebanista en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 58.60 25 26.-Electricista instalador y reparador de instalaciones elctricas, oficial 57.40 26 27.-Electricista en la reparacin de automviles y camiones, oficial

58.10 27 28.-Electricista reparador de motores y/o generadores en talleres de servicio, oficial 55.80 28 29.-Empleado de gndola, anaquel o seccin en tiendas de autoservicio 50.95 29 30.-Encargado de bodega y/o almacn 53.05 30 31.-Enfermero(a) con ttulo 66.50 31 32.-Enfermera, auxiliar prctico de 54.80 32 33.-Ferreteras y tlapaleras, dependiente de mostrador en 54.25 33 34.-Fogonero de calderas de vapor 56.15 34 35.-Gasolinero, oficial 52.05 35 36.-Herrera, oficial de 56.65 36 37.-Hojalatero en la reparacin de automviles y camiones, oficial 57.70 37 38.-Hornero fundidor de metales, oficial 59.15 38 39.-Joyero-platero, oficial 54.80 39 40.-Joyero-platero en trabajo a domicilio, oficial 57.15 40 41.-Laboratorios de anlisis clnicos, auxiliar en 53.95 41 42.-Linotipista, oficial 60.95 42 43.-Lubricador de automviles, camiones y otros vehculos de motor 52.55 43 44.-Maestro en escuelas primarias particulares 62.15 44 45.-Manejador de gallineros 50.35 45 46.-Maquinaria agrcola, operador de 59.15 46

47.-Mquinas de fundicin a presin, operador de 53.35 47 48.-Mquinas de troquelado en trabajos de metal, operador de 53.05 48 49.-Mquinas para madera en general, oficial operador de 56.15 49 50.-Mquinas para moldear plstico, operador de 52.05 50 51.-Mecnico fresador, oficial 59.25 51 52.-Mecnico operador en rectificadora 57.15 52 53.-Mecnico en reparacin de automviles y camiones, oficial 60.95 53 54.-Mecnico tornero, oficial 57.15 54 55.-Mecangrafo(a) 52.15 55 56.-Moldero en fundicin de metales 55.80 56 57.-Montador en talleres y fbricas de calzado, oficial 52.80 57 58.-Motorista en barcos de carga y pasajeros, ayudante de 57.70 58 59.-Niquelado y cromado de artculos y piezas de metal, oficial de 55.50 59 60.-Peinador(a) y manicurista 54.80 60 61.-Perforista con pistola de aire 58.10 61 62.-Pintor de automviles y camiones, oficial 56.65 62 63.-Pintor de casas, edificios y construcciones en general, oficial 56.15 63 64.-Planchador a mquina en tintoreras, lavanderas y establecimientos similares 52.15 64 65.-Plomero en instalaciones sanitarias, oficial 56.30 65 66.-Prensa offset multicolor, operador de 58.75

66 67.-Prensista, oficial 54.80 67 68.-Radiotcnico reparador de aparatos elctricos y electrnicos, oficial 58.60 68 69.-Recamarero(a) en hoteles, moteles y otros establecimientos de hospedaje 50.95 69 70.-Recepcionista en general 52.55 70 71.-Refaccionarias de automviles y camiones, dependiente de mostrador en 53.05 71 72.-Reparador de aparatos elctricos para el hogar, oficial 55.50 72 73.-Reportero(a) en prensa diaria impresa 120.80 73 74.-Reportero(a) grfico(a) en prensa diaria impresa 120.80 74 75.-Repostero o pastelero 58.75 75 76.-Sastrera en trabajo a domicilio, oficial de 59.15 76 77.-Soldador con soplete o con arco elctrico 58.10 77 78.-Talabartero en la manufactura y reparacin de artculos de piel, oficial 54.80 78 79.-Tablajero y/o carnicero en mostrador 54.80 79 80.-Tapicero de vestiduras de automviles, oficial 55.80 80 81.-Tapicero en reparacin de muebles, oficial 55.80 81 82.-Taquimecangrafo(a) en espaol 55.00 82 83.-Trabajador(a) social 66.50 83 84.-Traxcavo neumtico y/o oruga, operador de 59.90 84 85.-Vaquero ordeador a mquina 50.95

85 86.-Velador 52.05 86 87.-Vendedor de piso de aparatos de uso domstico 53.60 87 88.-Zapatero en talleres de reparacin de calzado, oficial 52.80 88

Area geogrfica A $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Baja California Todos los municipios del Estado Baja California Sur Todos los municipios del Estado Municipios del Estado de Chihuahua Guadalupe Jurez Praxedis G. Guerrero Distrito Federal Municipio del Estado de Guerrero Acapulco de Jurez Municipios del Estado de Mexico Atizapn de Zaragoza Coacalco de Berriozbal Cuautitln Cuautitln Izcalli Ecatepec Naucalpan de Jurez Tlalnepantla de Baz Tultitln Municipios del Estado de Sonora Agua Prieta Cananea Naco Nogales General Plutarco Elas Calles Puerto Peasco San Luis Rio Colorado Santa Cruz Municipios del Estado de Tamaulipas Camargo Guerrero Gustavo Daz Ordaz Matamoros Mier Miguel Alemn Nuevo Laredo Reynosa Ro Bravo San Fernando Valle Hermoso Municipios del Estado de Veracruz Agua Dulce

Coatzacoalcos Cosoleacaque Las Choapas Ixhuatln del Sureste Minatitln Moloacn Nanchital de Lzaro Crdenas del Ro Pgina 46 de 47