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NDICE

Introduo .................................................................................................................................... 1 I-Noo de Conflito..................................................................................................................... 3 I.1-Tipos de Conflitos ............................................................................................................. 4 II- A Gesto de conflitos e a negociao ................................................................................ 6 II.1-Gesto de Conflitos ......................................................................................................... 7 II.1.1-Alguns Procedimentos Para Gerenciar Conflitos .............................................. 10 II.2-A Mediao ..................................................................................................................... 11 II.2.1- Os estilos de comunicao .................................................................................. 11 Consideraes finais ................................................................................................................ 12 CONCLUSO ........................................................................................................................... 14 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 15

Introduo Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrncia de uma srie de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando no s quanto intensidade, magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, factores que os influenciam, e muito. Para que um indivduo possa superar conflitos, faz-se necessrio saber lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso um certo feeling (tacto, sensibilidade), embora, em alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas. Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas as pessoas, to pouco para todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios que devem ser levados em

considerao, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso um caso. Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as pessoas, cabe aptido (disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, actualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, tambm, que o sector de actuao, o tamanho da organizao, tipo de gesto, objectivos organizacionais, misso, valores,

estrutura organizacional, estratgias implementadas, entre outros factores, pode influenciar um conflito. A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais actuais consiste no facto de os indivduos constiturem o factor diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afectando a lucratividade e rentabilidade da instituio.

I-Noo de Conflito Para se compreender a gnese de um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, imperioso entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios factores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem, sua auto-estima etc. Numa definio abrangente de conflito, apresentada por K. Lewin, este : um processo dinmico envolvendo fenmenos emocionais e cognitivos, cuja identidade est condicionada por factores situacionais. Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no facto da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles: Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu; Uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra; Percepes diferentes: ocorre quando, pelo facto de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos; Comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada; Da necessidade de escolher entre duas ou mais alternativas; Da luta entre as exigncias do desenvolvimento e da adaptao; Da oposio que pode existir entre determinado desejo de satisfazer as tendncias numa certa forma e o nosso sistema de valores;

Da necessidade e desejo de criar, fazer e experimentar coisas novas e o medo de fracassar;

Da dificuldade em harmonizar a nsia de independncia e o desejo de viver em grupo, em sociedade, em comunidade.

Da necessidade de viver o nosso presente, projectando-nos para o futuro, e a presso do nosso passado ou medo do desconhecido.

I.1-Tipos de Conflitos Existem vrios tipos de conflitos: 1-Conflitos intrapessoais: A natureza destes conflitos prende-se com as dvidas internas individuais que algum sente ao ter de escolher uma s resposta entre pelo menos duas que se excluem mutuamente. Os conflitos intrapessoais so de diferentes tipos, a saber: a) Conflito atraco-atraco: Nesta situao, o indivduo ter de escolher entre dois objectivos igualmente atraentes. Ao escolher um est a renunciar necessariamente ao outro, pois no podem ser escolhidos simultaneamente. Um bom exemplo deste tipo de conflito algum ter o desejo de ter um filho e ficar em casa a cuidar dele, no entanto tem tambm a necessidade de trabalhar e de ter uma carreira de sucesso. b) Conflito repulso-repulso Neste tipo de conflito, o indivduo est colocado entre duas alternativas igualmente desagradveis e no consegue escapar s duas. Para ilustrar esta situao, pense-se no caso de um aluno que no gosta de um professor mas que se no assistir s suas aulas, reprova na disciplina. c) Conflito atraco-repulso Nesta situao, o indivduo encontra-se perante duas possibilidades que apresentam vantagens e desvantagens. Esta a situao de conflito mais comum. A ttulo de exemplo, pensemos na situao de algum que opte por
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viver sozinho e que se depara com as vantagens relacionadas com a sua liberdade individual e as desvantagens relacionadas com a ausncia de partilha de responsabilidades, entre outras. 2- Conflitos interpessoais: Os conflitos que existem entre as pessoas surgem, normalmente pelos motivos abaixo descriminados: a) Diferenas individuais As diferenas de atitudes, etria, de gnero, cultural, de crenas ou mesmo de experincias concorrem para diferentes percepes das situaes, contribuindo para que o conflito se revele inevitvel. b) Limitaes dos recursos Qualquer organizao, indivduo ou grupo tem recursos limitados, sejam eles financeiros, tcnicos ou humanos, pelo que necessrio a partilha justa dos recursos, o que se torna difcil porque existem sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas. c) Diferenciao dos papis Por vezes, surge a dificuldade de se determinar a cadeia de autoridade, ou seja, quem d ordens a quem. Caso a autoridade no seja aceite pelo outro, surge o conflito. 3- Conflitos organizacionais Numa organizao, a estrutura da mesma que uma fonte potencial de conflitos devido ao facto de nas organizaes trabalharem vrias pessoas, com desempenhos diferentes e, portanto, organizadas em nveis diferentes o que concorre para dificuldades acrescidas na partilha de informao e, por conseguinte na comunicao. Como os interesses e objectivos destas pessoas so necessariamente diferentes a potencialidade do conflito est sempre presente. Ressalve-se a questo do poder assumir um papel relevante nos conflitos organizacionais, uma vez que este distribudo de forma desigual e as pessoas so sensveis forma como so tratadas.

Alm dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar, ainda, os falsos conflitos ou mal entendidos na comunicao, os expressos, quando existe a conscincia da sua existncia por parte do grupo e os latentes, verificveis atravs de sintomas noutras reas de comportamento.

II- A Gesto de conflitos e a negociao Blake e Mounton (1964) defendem existir trs formas para a resoluo de conflitos: Evit-lo atravs da supresso das situaes de conflitos, normalmente, atravs de comportamentos de fuga: adormecendo, refugiandose no trabalho, etc.; mudando de assunto, ou acomodando-se fingindo que tudo est bem; desactiv-lo, parando ou suspendendo o conflito para dar tempo para as coisas acalmarem. Durante a suspenso do conflito, ganha-se tempo para se tentar encontrar acordos. Enfrent-lo atravs de 3 estratgias que passamos a enunciar: 1. Ganhar perder Esta estratgia implica a existncia de duas partes, uma forte e outra frgil, sendo que a autoridade exercida pela parte mais forte. Esta a estratgia tpica utilizada nos conflitos existentes entre

empregador/empregado; professor/aluno ou mesmo pai/filho.

2. Perder-perder Esta uma estratgia que no satisfaz ningum, pois ningum ganha objectivamente. Nesta situao o objectivo impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discusso a propsito do destino de frias, escolhe-se uma terceira opo para que o destino eleito no satisfaa nenhuma das partes. 3. Ganhar-ganhar Permite encontrar a melhor soluo para as partes, criando um clima de confiana e de respeito mtuo. a estratgia mais eficaz porque implica por um lado uma negociao que garanta uma soluo benfica para os

implicados, e por outro entender o conflito como um problema que tem de ser resolvido entre as partes envolvidas. II.1-Gesto de Conflitos A gesto de conflitos uma tarefa fundamental da liderana. As pessoas tendem a dar o seu melhor quando encontram camaradagem no local de trabalho. Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser seriamente desmotivador para a maioria das pessoas. Esse ambiente tambm dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforo maior de equipas comprometidas com a viso da organizao. O lder de equipas de trabalho dever restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discusso saudvel e a avaliao objectiva de todos os pontos de vista. O lder tambm deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores no se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego. A avaliao de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo com a finalidade da avaliao. De acordo com Hardinghan (2000), pode-se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes factores: Produtividade: que consiste no facto de avaliar se a equipe est realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes; Empatia: que se refere ao facto de os componentes da equipe apresentarem empatia pelos seus membros; Regras e objectivos: diz respeito ao facto de as pessoas seguirem o princpio da direco, ou seja, quando cada um dos indivduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer; Flexibilidade: consiste no facto de os integrantes da equipe terem aptido para variadas tarefas ou aplicaes; Objectividade: refere-se ao facto dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto; Reconhecimento: diz respeito ao facto de seus integrantes se admirarem e, por fim;
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Moral: consiste no facto de as pessoas desejarem integrar a equipe. Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na

observao/crtica do trabalho ou desempenho de um indivduo. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situao conflituosa, Bee (2000)

desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma considerao, ou a chamada crtica construtiva: a) Analisar a situao: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual o problema, bem como o que necessita ser alterado e por qu; b) Determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivduo deve realizar; c) Ajustar-se receptividade: quem vai realizar a crtica deve identificar se a pessoa a ser criticada est aberta para receb-la; d) Criar o ambiente propcio: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crtica possa ser entendido e aceite; e) Comunicar-se efectivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaborao de uma crtica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada alm de ajudar o indivduo criticado a trabalhar com os problemas, objecto das crticas; f) Descrever o comportamento que deseja mudar: fundamental que a pessoa que recebe a orientao tenha em mente o ponto exacto do problema; g) Descrever o comportamento desejado: de suma importncia que o indivduo que recebeu a crtica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento; h) Procurar solues conjuntamente: o indivduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestes e/ou ideias; i) Concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas s negativas; e, por fim;

j) Chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difcil, na medida em que ningum muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde. O nvel de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato (1999), de trs formas: 1. Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e quando h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objectivos por parte dos participantes; 2. Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara; 3. Conflito manifestado ou aberto: quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao. Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): - Estilo de evitao: consiste na fuga do conflito. empregado quando o problema corriqueiro, quando no h perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita gesto de conflitos [...] 2005 (E) lvaro Francisco Fernandes Neto tempo para obter uma informao ou quando um conflito pode ser desvantajoso; -Estilo de acomodao: visa a resolver os pontos de menor divergncia e deixar os problemas maiores para depois; -Estilo competitivo: consiste no comando autoritrio, empregado quando se faz necessrio tomar uma deciso rapidamente ou uma deciso impopular; - Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos; -Estilo de colaborao: empregado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa soluo mais ampla.

II.1.1-Alguns Procedimentos Para Gerenciar Conflitos Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas directa e indirectamente no conflito; estilos de liderana; identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. Thomas Gordon apresenta as fases para que a resoluo de conflitos seja eficaz numa perspectiva em que todos possam beneficiar com a mesma: 1. Identificar o problema; 2. Propor solues alternativas; 3. Avaliar solues alternativas; 4. Tomar uma deciso; 5. Executar a deciso; 6. Acompanhar e avaliar a soluo adoptada. Este mtodo baseia-se na utilizao de: a) Escuta activa (saber deixar falar, empatia, centrar-se no que dito, eliminar pr-juzos, no interromper o outro, no deixar transparecer as emoes pessoais e reformular a mensagem para garantir o sucesso da sua compreenso.); b) Empatia (respeito pela necessidade do outro); c) Comunicao clara e honesta; d) Confiana e firmeza; e) Auto-conhecimento; f) Boa gesto das emoes; g) Flexibilidade de ponto de vista.

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II.2-A Mediao A mediao um processo prtico atravs do qual o mediador ajuda as partes a controlarem os factos, partilharem os sentimentos, trocarem as diferentes percepes e trabalharem um acordo. Para isso o mediador deve ser detentor de caractersticas especficas: Imparcialidade, Bom ouvinte, Inspirar confiana, Persuaso, Auto-conscincia, Flexibilidade, Equilbrio, Empatia, Conhecimento das regras.

II.2.1- Os estilos de comunicao Para melhor se poder negociar numa situao de conflito importante conhecer e distinguir os diversos estilos comunicacionais, pois dessa forma, podemos interagir eficazmente na mediao do conflito. Existem 4 estilos principais, sendo que os indivduos apresentam caractersticas de todos eles, embora predominantemente um estilo ir destacar-se:

a) Estilo Agressivo Este estilo verifica-se atravs de comportamentos de ataque contra os outros, de forma a domin-los, muitas vezes humilhando-os ou controlando-os. O agressivo para alm de dominar os outros, valoriza-se custa dos outros e ignora ou desvaloriza o que os outros fazem. O agressivo apresenta alguns sinais que facilmente o identificam, pois fala alto, interrompe, no controla o tempo enquanto fala, sorri ironicamente, manifesta desprezo, entre outros.

b) Estilo Passivo Este estilo pode ser caracterizado por uma atitude de evitamento perante as pessoas e acontecimentos. O indivduo passivo submete-se e no age. Tende a evitar conflitos e dificilmente capaz de dizer no. Os sinais que apresenta passam por roer as unhas, bater com os dedos na mesa, apresentar riso nervoso, mexer frequentemente os ps e ter insnia.

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c) Estilo Manipulador Este estilo caracteriza-se pela ausncia de implicao nas relaes interpessoais. O manipulador no se envolve nos acontecimentos nem com as pessoas, de forma directa. um indivduo muito teatral e nunca apresenta de forma concreta os seus objectivos. Alguns sinais deste estilo so falar por meias palavras, fazer chantagem moral, apresentar-se com boas intenes, oferecer os seus talentos a pblicos difceis, tirar partido do sistema, das leis e regras, entre outros.

d) Estilo auto-afirmativo ou assertivo As pessoas assertivas defendem os seus direitos e interesses de forma aberta e honesta, sem prejudicar os outros, recorrendo negociao. O assertivo respeita as perspectivas diferentes que os outros possam ter. Podemos identificar este estilo atravs de sinais como o estar vontade falando face a face, colocar as questes de forma clara, procurar compromissos exequveis, negociar para benefcio mtuo, no deixar que o submetam, entre outros.

Consideraes finais: Os gestores precisam de resolver os seus prprios conflitos, a medida do possvel. Se os gestores esto constantemente em stress e distrados, no podem esperar realmente ajudar a resolver conflitos com os seus subordinados. As ideias seguintes podem ajudar: 1-Olhe para as questes de maneira deliberada e tente identificar os factores emocionais que agravam a situao. Explore formas alternativas de lidar com um problema; 2-Durante as discusses, evite que a carga emocional aquea em excesso. Se a outra pessoa se enervar muito, tente orientar a discusso para os problemas e solues em vez de responder com mais emoo ainda; 3-Oua com ateno o que a outra pessoa est a dizer. Reformule o seu entendimento da mensagem do seu interlocutor e procure a confirmao.
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Muitas vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os seus sentimentos pode reduzir a tenso e melhorar os resultados; 4-Sempre que ocorrer uma discordncia grave, resuma os pontos de concordncia e discordncia, e convide os membros a apresentar sugestes de melhoria; 5-Se o conflito persistir, veja as coisas numa perspectiva global e se o conflito for suficientemente importante, considere a possibilidade de mediao por terceiros.

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CONCLUSO

Actualmente, com a concorrncia acirrada que as organizaes vivenciam, faz-se necessrio criar um diferencial que no seja fcil de ser copiado. Uma das possibilidades criar um ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo, diferenciado para que seus funcionrios possam desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma que a empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor gerao de conflitos desnecessrios e improdutivos. Os conflitos so inevitveis, sim. Mas atravs do desenvolvimento de determinados hbitos de auto-gesto ou de reduo dos seus prprios conflitos, pode-se melhorar a convivncia das pessoas dentro de uma empresa.

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BIBLIOGRAFIA

VEIGA, Amrico. A Educao Hoje.6. edio, Porto:ESP , 2003, pp. 88-89. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3. edio, 1994, So Paulo: Atlas, pp394; 395; 401. FERREIRA JR., Roberto Rodney. (Pgina consultada a 28 de Maio 2012). Os Conflitos nas Organizaes Contemporneas, [FUNORTE]. www.aedb.br. NETO, A. F. Fernandes. (Pgina consultada a 28 de Maio 2012). Gesto de Conflitos, [THESIS]. www.cantareira.br.

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