XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

UM QUADRO COMPARATIVO ENTRE OS PROGRAMAS DE MELHORIA CONTNUA NO SETOR AUTOMOBILSTICO E DE BENS DE CAPITAL: MLTIPLOS CASOS
Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) valio@dep.ufscar.br Manoel Fernando Martins (UFSCAR) manoel@power.ufscar.br

O ambiente competitivo, caracterizado por inovaes constantes num mercado global, fora muitas empresas a procurarem novas alternativas para melhorarem seus desempenhos de produo, estruturando programas para a melhoria contnua. Deste moodo, o objetivo deste artigo comparar os programas de melhoria contnua adotados por empresas do setor automobilstico e de bens de capital, considerando-se, para tanto, as diferenas que ambos os setores possuem em relao ao tipo de produo, forma de organizao de trabalho, e tambm, s caractersticas da mo de obra. Para atingir este objetivo, desenvolvido um mtodo de estudo de caso, aplicado em duas empresas do setor automobilstico e duas do setor de bens de capital. Os resultados do artigo sugerem que as empresas automobilsticas desenvolvem programas e caractersticas organizacionais mais prximas quelas que corroboram a prtica da melhoria contnua. Palavras-chaves: Melhoria Contnua; Setor Automobilstico; Setor de bens de capital

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1. Introduo O rpido aumento da competio global vivenciado por muitos setores industriais, alm da rpida inovao tecnolgica e proliferao dos produtos oferecidos, tem construdo um novo contexto onde as indstrias, a fim de se manterem competitivas em seus mercados, necessitam continuamente buscarem melhores prticas que permitam o atendimento s necessidades dos consumidores e a reduo do custo e das no conformidades. A fim de atingir este objetivo, as organizaes necessitam melhorar continuamente seus setores produtivos. A necessidade de inovao e melhoria contnua tem direcionado a discusso de fbrica como laboratrio (Leonard-Barton, 1992) ou aquilo que Bhatt (2002) e Bessant et al. (2000) denominam de organizao de aprendizagem. Vrios atributos so relacionados a este tipo de manufatura como o papel dos trabalhadores de cho de fbrica, a capacidade dos indivduos em compartilhar e aplicar o conhecimento para soluo de problemas e continuamente melhorar, a receptividade dos indivduos em relao s mudanas propostas, o trabalho em equipe e a autonomia (GONZALEZ e MARTINS, 2007; BROWN e DUGUID, 2001; CROSSAN et al., 1996). Caffyn e Bessant (1996) definem melhoria contnua como sendo um processo empresarial de evidente e intermitente inovao incremental com a utilizao de poucos recursos, no se diferenciando dos conceitos apresentados por outros autores. As atividades de melhoria possuem como essncia o objetivo de aumentar a competitividade da empresa. Desse modo, para que os planos de melhoria sejam conduzidos com sucesso, estes necessitam estar posicionados estrategicamente com os objetivos organizacionais prioritrios que fundamentam a vantagem competitiva frente concorrncia (CHAPMAN e HYLAND, 2000). evidente, em diversas organizaes, que existe um consenso em relao necessidade de mudar e melhorar constantemente seus processos a fim de atender as exigncias dos clientes. Contudo, percebe-se que muitos programas de melhoria enfatizam apenas o lado tcnico, no se atentando necessidade de uma revoluo comportamental que tal prtica exige (IRANI et al., 2004). Assim, quando no sustentados pelos elementos que caracterizam a organizao de aprendizagem, os programas de melhoria acabam no apresentando os resultados esperados. Desta forma, o propsito deste artigo analisar como quatro empresas de dois ambiente, automobilstico e de bens de capital, com caractersticas de produo distintas, desenvolvem seus programas de melhoria contnua. Para tanto, o artigo est estruturado, alm desta introduo, em outros trs captulos. A prxima seo constitui um levantamento bibliogrfico acerca do tema melhoria contnua. Em seguida, apresentado o mtodo e o estudo de casos de empresas dos dois setores considerados pela pesquisa. Finalmente, so apresentadas algumas concluses em relao ao tema abordado. 2. Melhoria Contnua A melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a organizao. Seus pequenos passos, alta freqncia e pequenos ciclos de mudanas vistos separadamente tm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuio significativa para o desempenho da empresa (BESSANT et al.; 1994).

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O modelo japons que trata a melhoria contnua com a participao de todos os funcionrios de diferentes nveis hierrquicos denominado kaizen. Apesar de enfatizar melhorias pequenas e incrementais, ele traz resultados significativos ao longo do tempo (IMAI, 1997). O autor distingue trs tipos de kaizen (Figura1): orientado para a gerncia, para o grupo e para o indivduo. O primeiro foca na melhoria de sistemas organizacionais, procedimentos organizacionais e maquinrio. O segundo atua no mtodo de trabalho, rotina e procedimento. E o terceiro foca na melhoria da prpria rea de trabalho e nos recursos produtivos.
Orientado para a gerncia Orientado para o grupo Orientado para o indivduo indiv

Reduo de Redu custos

Eliminao de Elimina desperdcios desperd

Fonte: Adaptado de Imai (1997) Figura 1 Tipos de kaizen

Para Schonberger (1982), o kaizen gerou uma forma particular de pensar voltada para o processo e um sistema administrativo que apia e reconhece os esforos para o melhoramento. Por meio desse conceito, os funcionrios passam a incorporar a melhoria contnua s suas rotinas de trabalho. A autonomia dada a cada funcionrio um fator de motivao para a prtica e desenvolvimento das atividades de melhoria. Jager et al. (2004), Smith (2003), Alstrup (2000) e Chapman e Hyland (2000) destacam a importncia das organizaes focarem a implementao da melhoria contnua, desenvolvendo cultura e estrutura interna que fomente sua prtica, ao invs de apenas dar nfase s ferramentas e tcnicas de soluo de problemas. O kaizen enfatiza o esforo humano, a moral, a comunicao, o treinamento, o trabalho em equipe, o envolvimento e a disciplina. Deste modo, esse processo exige comprometimento e envolvimento da alta administrao, realizado de forma constante para assegurar seu sucesso. Berger (1997) distingue trs princpios que sustentam a melhoria contnua caracterizada por Imai e Schonberger. Conforme o autor, o primeiro princpio refere-se orientao para o processo, assim, antes de ser atingido um resultado superior, o processo deve ser melhorado. O foco deste princpio sobre o mtodo e os procedimentos de trabalho. O segundo princpio tambm trata dos processos, orientando que as mudanas devem ocorrer em pequenos passos nos processos que possuam mtodo de trabalho. O terceiro princpio orientado contribuio que cada indivduo oferece em relao prtica da melhoria. Irani et al. (2004) destacam dois grupos de caractersticas essenciais para a prtica da melhoria contnua, conforme ilustrado no Quadro 1. O primeiro grupo refere-se s caractersticas individuais, referentes s habilidades e conduta intrnsecas a cada funcionrio.

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O segundo grupo consiste nas caractersticas organizacionais, isto , estrutura e cultura interna empresa que habilitam a prtica da melhoria contnua. Teare e Monk (2002) enfatizam que o nico caminho para uma empresa continuar atuando de forma competitiva por meio de prtica de melhorias em seus processos e, por sua vez, para que o ocorra a manuteno destas aes necessrio a aprendizagem organizacional. Os autores ressaltam a necessidade das organizaes vencerem a cultura voltada a apagar incndios tornando a melhoria uma rotina contnua e, para tanto, a organizao deve criar uma cultura que valorize a aprendizagem. A Figura 2 ilustra como uma empresa pode superar o problema de reagir aos problemas (apagar incndios) por meio de aprendizado contnuo.
Caractersticas individuais Clara viso inicial dos resultados desejados. Caractersticas organizacionais Livre fluxo de informaes, ajudando a encontrar solues em lugares inesperados.

Habilidade em obter auxlio no apenas da Contato freqente entre departamentos, enfatizando a gerncia, mas tambm de seus colegas. relao horizontal e vertical. Coragem em arriscar na tomada de decises. Habilidade em interferncias. lidar com oposies Tradio em realizar trabalhos em equipes, estimulando o compartilhamento de conhecimento. e Gestores devem acreditar nas melhorias e prover os recursos necessrios.

Mobilizar e contribuir dentro de um projeto. Manter o entusiasmo com o projeto, mesmo em momentos de declnios. Fonte: Irani et al. (2004) Quadro1 - Caractersticas-chave para o sucesso da melhoria contnua

O modelo utiliza a aprendizagem como fator fundamental na criao de uma organizao dinmica, que melhora continuamente, porm mantendo uma estabilidade interna. Para os autores, os dois tipos de organizao, que apaga incndios e que melhora continuamente, so dinmicas. O diferencial entre elas est no fato de que as primeiras se caracterizam pela instabilidade interna e, em contrapartida, as segundas possuem uma estrutura estvel.
Compartilhar e comparar Gerenciar internamente

Instabilidade Dinmica

APRENDIZAGEM

Estabilidade Dinm ica

Apagando Incndios

Dinamismo

Capturar o aprendizado

Melhoria Contnua

Fonte: Teare e Monk (2002) Figura 2 - Aprendizagem como fonte de estabilidade dinmica

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4. Estudo de caso Com o objetivo de entender a maneira como as empresas de dois setores distintos organizam seus programas de melhoria contnua, utilizada uma abordagem de pesquisa qualitativa, pois alm das variveis (melhoria contnua e caractersticas organizacionais) serem de difceis mensuraes, necessria a presena do pesquisador em campo, no sentido de captar e entender o contexto no qual se insere as variveis abrangidas (BRYMAN, 1989). Para tanto, foi utilizado o mtodo de estudo de caso, procedimento de pesquisa adequado, de acordo com Yin (2001), quando se busca uma maior compreenso sobre os fatos pesquisados. Quanto ao microprojeto de pesquisa foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas e, dentro de cada caso, foram efetuadas mltiplas entrevistas, contando com a participao do diretor industrial, gerente industrial, coordenador da qualidade e analistas do setor da qualidade. A pesquisa de campo constitui-se da anlise de quatro organizaes, sendo duas do setor automobilstico, denominadas de empresas A e B, e duas do setor de bens de capital, denominadas de C e D, cujas caractersticas so apresentadas no Quadro 2. A anlise de cada caso se baseia na investigao das caractersticas dos programas de melhoria, envolvendo o modelo de gesto, envolvidos e os mtodos e ferramentas aplicadas; e das caractersticas organizacionais, que considera o nvel de autonomia, a forma de desenvolvimento de competncias, o tipo de organizao de trabalho e a forma que ocorre a aprendizagem e a disseminao do conhecimento.
Dados das empresas Origem Localizao Tempo de atuao Modelo de Gesto Setor Funcionrios Faturamento anual (R$) Produtos fabricados Porte dos clientes A B C D

Alem Francesa Regio de Campinas Vale do Paraba 12 anos Profissional Automobilstico 800 285milhes Chassis, eixos pra-choques automotivos Grande porte 9 anos Profissional Automobilstico 190 80milhes e Sistemas escape automotivos Grande porte

Brasileira Francesa Regio de So Carlos Grande So Paulo 35 anos Profissional Bens de capital 2000 200 milhes de Caldeiraria, extrao de petrleo e distribuio de energia Grande porte 54 anos Profissional Bens de capital 1200 100 milhes Painis industriais Grande porte

Quadro 2 Caracterizao das empresas pesquisadas

3.1. Empresa A 3.1.1 Caractersticas dos programas de melhoria A empresa apresenta um conjunto de programas de melhoria detalhados a seguir. a. Programa Fique de Olho na Qualidade: visa conscientizar todos os funcionrios quanto importncia da qualidade dos produtos da empresa, motivando a deteco de falhas, alm de promover o entendimento da relao fornecedor e cliente interno e externo. Neste programa, todos os membros da organizao so envolvidos na soluo de problemas. Os funcionrios promovem aes de melhoria juntamente com as reas tcnicas da empresa,

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cabendo ao setor de qualidade a medio do problema e dos resultados que a melhoria alcanou. Assim, existe a interao de todas as reas da produo: cho de fbrica, superviso, reas tcnicas (engenharia e manuteno) e qualidade. b. Farol do cliente: monitoramento sistemtico da satisfao e acompanhamento de possveis no-conformidades na planta do cliente. O principal agente desta abordagem um funcionrio residente no cliente que acompanha o processo no qual o produto da empresa utilizado. Um papel importante que este residente realiza a divulgao dentro de sua empresa da voz do cliente por meio de reunies peridicas entre este funcionrio e os membros internos da organizao, promovendo interao empresa-cliente, alm do desenvolvimento de melhorias. c. Programa de Melhoria Oito Disciplinas (8D): mtodo para resoluo de problemas que, alm de realizar a divulgao dos sucessos e fracassos, habilita a aprendizagem individual e organizacional por meio do envolvimento e divulgao da informao. d. Programa de melhoria kaizen: realizado sistematicamente, promove a integrao dos funcionrios de diferentes reas da empresa, fomentando o debate, a troca de informaes, o senso crtico, alm da aprendizagem em direo a um objetivo comum. Todos os mtodos acima citados para a melhoria dos processos so centralizados, quanto gesto, coordenao, anlise e formao de base de dados, no setor de qualidade. Deste modo, o gerente de qualidade ao mesmo tempo o gerente de melhoria contnua, que responde pelo andamento de todas estas iniciativas. 3.1.2 Anlise das Caractersticas organizacionais Por meio dos mtodos utilizados para a prtica da melhoria contnua possvel perceber que essa organizao valoriza e fomenta aes de melhoria por parte de todos os indivduos. Os funcionrios so considerados um diferencial para o xito da empresa e participam ativamente das atividades que visam mudanas nos processos, tanto no planejamento quanto na execuo. Os programas de melhoria apresentam diversos canais para a integrao dos funcionrios de diferentes nveis hierrquicos e favorece o envolvimento e interesse dos indivduos. A participao constante dos funcionrios em identificao de problemas, sugesto e aes para melhoria eliminam, quase por totalmente, possveis focos de resistncia, pois o envolvimento dos indivduos nestas atividades a principal ao que uma empresa pode desenvolver a fim de eliminar focos de resistivos. Para a formao de funcionrios capacitados a desenvolverem iniciativas de melhoria, a empresa apresenta um modelo de desenvolvimento de competncias denominado 360: Avaliao dos funcionrios pelo seu superior imediato, por um representante de seu cliente imediato (interno ou externo) e por um funcionrio que trabalhe em conjunto; Avaliao das informaes obtidas na etapa anterior pelo pessoal de Recursos Humanos; Definio de um programa de desenvolvimento pessoal, composto por uma srie de iniciativas como treinamento, rotao de cargo e visita a clientes ou fornecedores. Esta postura da empresa em estimular e desenvolver as competncias dos funcionrios, mantendo-os atualizados quanto aos conhecimentos e habilidades que a organizao carece, torna-os aptos a praticarem melhorias constantes, alm de constituir um ponto de motivao. A integrao dos funcionrios por meio de reunies, debates e dos muitos programas de melhoria conduzidos estimula a aprendizagem organizacional. A empresa apresenta ainda um

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banco de dados, administrado pelo setor da qualidade, que disponibiliza a todos os funcionrios as melhores prticas. Estas aes so relatadas pelos prprios funcionrios operacionais em suas atividades de rotina em formulrios especficos. 3.2. Empresa B 3.2.1 Caractersticas dos programas de melhoria Aps a perda de clientes importantes, a organizao se mobilizou a fim de coordenar e gerenciar as aes de melhoria dos processos e, para isso, criou um departamento denominado PSE - Production System Efficiency que visa gerenciar as iniciativas de melhoria. Este departamento da organizao pode ser considerado um setor de atividades kaizen permanente, possuindo as seguintes caractersticas: Presena de um gerente para o departamento: gerente de melhoria contnua; Somente o gerente funcionrio fixo que planeja e coordena as aes de melhoria; O gerente do PSE possui a autonomia para formar equipes de melhoria de acordo com a necessidade que tais atividades envolvam; As aes de melhoria do PSE raramente so de grande porte, envolvendo pequeno aporte financeiro e funcionrios de diferentes funes; Aps o trmino das aes de melhoria em determinado processo, o grupo destitudo. Uma forma de organizao da produo que emergiu juntamente com o PSE foram os Grupos Autnomos de Produo - GAPs. Por meio de sua instituio, a funo produo foi dividida em duas reas principais: Conformao do escapamento; e soldagem do escapamento. A adoo dos GAPs permitiu o maior envolvimento dos funcionrios, alm do maior desenvolvimento de competncias dos indivduos nos processos, permitindo tambm a polivalncia dos mesmos. Esta forma de organizao da produo permite ao gerente do PSE contar com funcionrios com maior conhecimento em relao s oportunidades de melhoria. A principal atividade de melhoria que o PSE vem desenvolvendo o programa de reduo dos tempos de setup, implantao de just in time nos GAPs, estruturao do Kanban, padronizao do trabalho por meio de instrues tcnicas, definio e melhoria do sequenciamento de produo e implantao da Manuteno Produtiva Total - TPM. Um programa de melhoria promovido internamente nos GAPs o QRQC - Quick Response Quality Control ou Controle de Qualidade de Resposta Rpida - que promove aes de melhoria e correo dos processos no momento da identificao da oportunidade ou do desvio, abordando os seguintes fatores: objeto de melhoria, problema identificado, causa do problema, ao a ser tomada, responsvel pela ao e prazo para concluso da melhoria. O programa Idias & Melhorias e CLIC - Colaborador Livre para Inovar e Criar so instrumentos que estimulam a participao e o envolvimento dos funcionrios operacionais com sugestes que promovam a melhoria, alimentando o PSE de atividades que este julgue de relevante importncia para a empresa. A empresa tambm possui um funcionrio residente nos clientes, ou seja, a voz do cliente, que atua numa postura mais reativa quanto prtica da melhoria, agindo na soluo de problemas identificados nos processos produtivos dos clientes. Este funcionrio no explorado no sentido de interagir com funcionrios internos empresa a fim de explorar eventuais oportunidades em relao aos clientes.

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3.2.2 Anlise das caractersticas organizacionais O modelo para gerenciamento da melhoria, centralizando estas aes em um departamento, a liberdade cedida aos funcionrios operacionais em alimentar este departamento de idias e sugestes, alm da constante rotao de funcionrios nas aes de melhoria, promovendo um completo envolvimento dos indivduos, capacita essa empresa a praticar a melhoria contnua. A aliana de grupos autnomos de produo (GAPs) com um departamento que gerencia as atividades de melhoria contnua desses grupos (PSE) foi bastante benfica para a melhoria dos processos e para a extino de focos de resistncia a mudanas que sempre foi considerada uma grande barreira ao desenvolvimento da empresa. A constante participao dos funcionrios dos GAPs no departamento de melhoria (PSE) e os demais instrumentos de soluo de problemas e melhoria de processos, utilizados por funcionrios desde nveis gerenciais at operacionais, vm tornando a empresa cada vez mais hbil em desenvolver seus programas de melhoria, alm de criar um consenso da importncia da qualidade para a competitividade empresarial. A organizao do trabalho produtivo por meio de GAPs auxilia a empresa a mapear e desenvolver as competncias necessrias a cada indivduo. O mapeamento das competncias realizado anualmente pelos supervisores de cada funcionrio, que avalia todas as habilidades e conhecimentos necessrios para que determinado indivduo exera com excelncia sua funo, levando em considerao trs aspectos: requisitos dos clientes; requisitos do sistema de gesto; e diretrizes do grupo. Neste mapeamento identificado em qual nvel se encontra atualmente determinada competncia do funcionrio, classificando-a em trs distintos nveis, que varia de plenamente satisfatria a insatisfatria. A partir desta classificao elaborado um plano de treinamento que o funcionrio passar durante o ano. Uma reunio diria denominada Top Five, na qual se discutem os principais problemas de produo do dia anterior, envolvendo funcionrios de diferentes nveis hierrquicos atuantes nos processos, constitui um instrumento que, alm de solucionar problemas, promove a aprendizagem dos indivduos por meio da interao e interpretao de determinada situao. O QRQC tambm uma ferramenta que estimula a aprendizagem individual onde fatos e problemas so discutidos e, deste modo, a informao pode ser interpretada e integrada ao grupo participante. O QRQC tambm representa um mecanismo de resgate das lies aprendidas por meio das seguintes aes: Divulgao de informaes aos grupos de operadores dos GAPs; Atualizao dos documentos envolvidos na melhoria; Atualizao de FMEA; Atualizao do plano de controle de fabricao; Atualizao de esquemas e desenhos; Divulgao de relatrio acerca dos resultados obtidos a todos os funcionrios.

O comprometimento pelo envolvimento e divulgao dos resultados aliados ao constante debate de problemas que os mtodos para a prtica da melhoria oferecem, constituem um mecanismo habilitador da melhoria, inibindo a resistncia dos indivduos e proporcionando a aprendizagem contnua desses.

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3.3. Empresa C 3.3.1 Caractersticas dos programas de melhoria A melhoria dos processos sempre foi uma prtica desenvolvida pela empresa, mesmo antes da certificao ISO 9000 que a empresa possui desde 1993, devido grande exigncia por parte de seus principais clientes. Contudo, a melhoria sempre foi uma abordagem tratada em um nvel de controle dos processos e reao s falhas que eventualmente emergissem. Deste modo, a melhoria nesta organizao pode ser caracterizada como reativa, no ocorrendo proatividade e planejamento quanto busca por inovaes incrementais de maneira contnua. As maiores aes de melhoria dos processos promovem grandes mudanas em relao sua concepo inicial, sendo despendidos grandes montantes de recursos e alterando-se bruscamente a rotina dos indivduos envolvidos. O baixo envolvimento dos funcionrios de cho de fbrica um fator diretamente ligado caracterstica da melhoria praticada na empresa. Os maiores esforos pela busca de melhores resultados so realizados por funcionrios com maior grau de instruo, geralmente com nvel superior completo, e coordenados pelos diretores e/ou gerentes de seus respectivos setores. Estas melhorias, em sua maioria de ruptura, contribuem efetivamente para o aumento de competitividade da empresa e para a maior satisfao dos clientes quanto aos resultados obtidos. Contudo, no utilizada a abordagem de melhoria contnua considerada pelo kaizen, isto , existe pequena participao dos funcionrios, grandes montantes de investimento e profundas modificaes na estrutura do processo. 3.3.2 Anlise das caractersticas organizacionais A abordagem utilizada por essa organizao para melhoria de desempenho dos processos e soluo de problemas no favorece a prtica da melhoria contnua, no havendo um estmulo para os funcionrios de todos os nveis a se envolverem com as atividades que visem melhoria. Pode-se classificar a estratgia para a prtica de melhoria como top down, isto , um grupo de nvel hierrquico mais elevado planeja aes de melhoria e desdobra para os demais funcionrios. Essa estratgia de melhoria considerada apropriada para aumentar a competitividade tecnolgica, fato esse evidenciado pelos entrevistados da empresa; contudo, a ausncia de uma estratgia bottom up pode reduzir a produtividade e, at mesmo, a satisfao dos clientes ao longo dos anos. O que se pode observar quanto participao dos indivduos nas atividades de melhoria que os funcionrios mais ligados aos sistemas produtivos apenas reagem s propostas efetuadas por gestores e pelas equipes de melhoria. A resistncia mudana, que poderia ser constatada devido estratgia de melhoria adotada, pouco manifestada. Os grupos de melhoria, antes de implementar uma mudana, procuram realizar treinamentos e debates com os funcionrios envolvidos com o processo modificado, conscientizando-os quanto necessidade da melhoria. Quanto ao desenvolvimento de competncias, a empresa, anualmente, mapeia e avalia as competncias de cada indivduo, sendo tal atividade realizada pelos supervisores dos funcionrios por meio do convvio e da observao na prtica do desenvolvimento das

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atividades. Aps esta anlise, os gestores dos processos contrapem as competncias essenciais planejadas para seus processos com as competncias manifestadas pelos indivduos, oferecendo treinamentos que complementem suas formaes. A maior parte do conhecimento adquirido nestas sees de treinamento visa melhorar o desempenho das atividades de rotina, quando se analisa os funcionrios de nveis operacionais. O ambiente rstico que a indstria de caldeiraria possui, exigindo grandes esforos fsicos de seus trabalhadores, no estimula os funcionrios de cho de fbrica a estudarem e se envolverem de uma forma que promova melhorias. E, os gestores, cientes desta situao, acabam no integrando estes funcionrios no planejamento das atividades de melhoria. Por mais que a organizao envolva grande parte de seus funcionrios em sees de treinamentos e visitas a fornecedores e clientes, a restrio, quanto participao no planejamento e desenvolvimento de aes que visem melhoria, torna a aprendizagem individual bastante reduzida. O resgate dos sucessos e fracassos alcanados pelas melhorias implantadas promovido por meio de relatrios e um sistema de informao eletrnico que divulga os resultados destas aes, todavia, este instrumento de disseminao da aprendizagem restrito a apenas um pequeno grupo da organizao, composto de diretores, gerentes, supervisores e engenheiros. Pode-se perceber, neste ambiente produtivo, a forte atuao de grupos tcnicos no desenvolvimento de melhoria, contudo, sem a participao do pessoal de cho de fbrica, sendo que a aprendizagem individual ocorre mais consistentemente no primeiro grupo, e de forma limitada no segundo, limitando a aprendizagem organizacional. 3.4 Empresa D 3.4.1 Caractersticas dos programas de melhoria Esta empresa efetua poucas melhorias de ordem gradativa e com o envolvimento de todos os funcionrios. A melhoria restrita a um grupo de funcionrios ligado aos nveis hierrquicos mais elevados, que planejam e implementam mudanas visando um salto quanto ao resultado do processo, utilizando-se de forte base estatstica. As aes de melhoria so impostas pela alta gerncia, direcionadas estrategicamente, e desdobradas aos departamentos funcionais pelo Strategic Meeting, que ocorre anualmente visando o alinhamento dos objetivos e metas organizacionais nas divises departamentais. O mapeamento dos processos foi uma iniciativa que auxiliou o planejamento e a efetiva prtica das aes de melhoria. Semanalmente, a empresa realiza reunies, visando direcionar os esforos de melhoria dentro da unidade com a participao dos gestores dos processos e dos grupos responsveis pelas mudanas. Contudo, o envolvimento de funcionrios de nvel operacional nas atividades de melhoria bastante reduzido, limitando-se a sugerir pequenas modificaes aps as melhorias terem sido implementadas. A prtica da melhoria, segundo os entrevistados, ainda possui um carter reativo. O planejamento e implementao de mudanas tm por objetivo, na maioria das oportunidades, a correo de anomalias identificadas anteriormente, exigindo profundas mudanas.

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A maior alterao estrutural que a organizao sofreu, aps a reviso da norma, foi a criao de um setor responsvel pela gesto da qualidade dos processos ligado alta direo que atua como um concentrador de assuntos referentes qualidade e melhoria dos processos. 3.4.2 Anlise das caractersticas organizacionais Conforme analisado anteriormente, as caractersticas dos programas de melhoria desta organizao no propiciam a difuso de tal prtica para todos os indivduos atuantes nos processos, restringindo-se a pequenos grupos ligados a alta direo. Pode-se afirmar, por meio das respostas dos entrevistados, que a busca por melhoria no est presente no comportamento de todos os indivduos da organizao, mas apenas nos gestores. A autonomia, cedida aos funcionrios de nveis hierrquicos inferiores da organizao, pequena, no havendo um envolvimento desses em reunies de planejamento e melhoria dos processos. Desse modo, existe pouco empenho, por parte da direo da empresa, em estimular a prtica da melhoria em todos os funcionrios. A resistncia mudana, segundo os entrevistados, constitui uma das maiores dificuldades em implementar aes de melhoria pelo fato de muitos funcionrios estarem a muito tempo executando determinada atividade da mesma maneira, acomodando-se com tal prtica. Pelo fato destes indivduos no participarem do planejamento e implementao das aes de melhoria, e essas ocorrerem, na maioria das vezes, em grande escala, acaba gerando certa negligncia desses quanto adaptao aos novos processos. Os funcionrios de todos os nveis da empresa so estimulados a realizar visitas a fornecedores e clientes, alm de haver um incentivo para a participao em treinamento conforme as necessidades especficas de cada cargo, porm no existe um mtodo estruturado de desenvolvimento de competncias. Os instrumentos de aprendizagem e disseminao do conhecimento que esta organizao apresenta so restritos aos funcionrios de nveis hierrquicos mais altos. Para esses indivduos existe uma srie de atividades que possibilitam a aprendizagem: Uma forte interao com funcionrios de unidades do exterior; Treinamentos ocorridos com maior freqncia; Participao no Staff Meeting, que consiste em encontros de rea e reunies setoriais, nas quais as experincias so compartilhadas entre os indivduos; Base de dados corporativa contendo as melhores prticas da organizao. Assim, possvel concluir que a aprendizagem individual ocorre apenas em um pequeno grupo e a organizao no aproveita todo o potencial de conhecimento e habilidades de seus indivduos, reduzindo o potencial de aprendizagem e de aes de melhoria. O Quadro 3 sintetiza as principais variveis analisadas em cada caso.
Aspectos avaliados Gesto centralizada da melhoria contnua Envolvimento da alta gerncia nos programas de melhoria Envolvimento do cho de fbrica nos programas de melhoria Combinao das estratgias de Top down e Bottom up A B C D

X X X X

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X X X

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Melhorias de pequeno porte Melhorias de grande porte Melhoria proativa Resistncia a mudanas Autonomia para resoluo de problemas Desenvolvimento de competncias Aprendizagem nvel operacional Aprendizagem nvel gerencial Registro das melhores prticas Distribuio do conhecimento nvel operacional Distribuio do conhecimento nvel gerencial

X X X X X X X X X X

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Quadro 3 Caractersticas culturais e da melhoria contnua das empresas pesquisadas

5. Consideraes finais A pesquisa de campo aponta que as empresas de ambos os setores se preocupam com o desenvolvimento de melhoria em seus processos. Contudo, existem diferenas relevantes quanto conduo destas atividades quando se analisa as empresas dos dois setores. No caso das empresas automobilsticas, verifica-se que as duas organizaes pesquisadas possuem programas de melhoria que buscam o maior envolvimento dos funcionrios tanto de nvel operacional quanto gerencial, constituindo-se em um processo de resoluo de problemas. As melhorias so realizadas pelos prprios funcionrios de cho de fbrica, que possuem autonomia para tanto, com o envolvimento e apoio da alta direo. Em contraposio, as empresas do setor de bens de capital direcionam suas aes de melhoria a grupos especializados, geralmente relacionados aos nveis de superviso, gerncia e engenharia, trabalhando estas aes como projetos de melhoria. A participao dos nveis operacionais fica restrita a pequenas sugestes e ajustes depois das mudanas terem sido implantadas, fato que, em algumas ocasies, acabam gerando resistncia mudana. Em relao ao desenvolvimento de competncias, as empresas dos dois setores apresentam um mtodo para o desenvolvimento de competncias, sendo que apenas uma das empresas do setor de bens capital no o tenha estruturado. Contudo, pode-se concluir que o aproveitamento das competncias desenvolvidas pelas empresas do setor automobilstico estudadas superior, uma vez que estas apresentam maior nvel de envolvimento dos funcionrios. A aprendizagem organizacional outro aspecto impactado pelo envolvimento dos funcionrios. Ambientes organizacionais que apresentam contextos sociais de interao e integrao dos indivduos alcanam maiores nveis de aprendizagem que, por sua vez, sustenta a prtica da melhoria contnua (BESSANT et al., 1994). O resgate e utilizao do conhecimento gerado pelos indivduos, segundo Bhatt (2002), tambm afeta diretamente o desempenho das aes de melhoria. A distribuio do conhecimento limitada nas empresas do setor de bens de capital, que o torna disponvel

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apenas para o grupo gerencial, e mais ampla no setor automobilstico, fato este que se explica pela pouca integrao dos indivduos do primeiro grupo. Contudo, as empresas dos dois setores apresentam mecanismos de resgate e armazenamento das lies aprendidas. Assim, o artigo conclui que as empresas dos dois setores pesquisados atuam no desenvolvimento de competncias e no resgate das lies aprendidas, todavia as aes de melhoria das empresas pesquisadas do setor de bens de capital apresentam portes maiores e o envolvimento de poucos funcionrios, geralmente especialistas. As empresas do setor automobilstico, por sua vez, tm suas aes de melhoria caracterizadas por programas participativos, combinando estratgias top down e bottom up com a participao de grande nmero de funcionrios, apoio da superviso e gerncia e organizada por um departamento especfico. Referncias:
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