ESCOLA CLSSICA

Administrao Cientfica
EUA > Taylor

aumentar a eficincia no nvel operacional

nfase nas tarefas

Teoria clssica Aumento da eficincia por meio da estrutura e do funcionamento da organizao nfase na estrutura

Frana > Fayol

EFICINCIA > realizar um trabalho corretamente e de acordo com padres prestabelecidos Administrao cientfica: um conjunto de princpios baseado na busca constante pela mxima eficincia, que pode ser obtida por meio da diviso do trabalho e da conseqente especializao do operrio.

Dissociao entre o processo de trabalho e as especialidades dos trabalhadores.

Todo possvel trabalho cerebral deveria ser banido da oficina e centralizado no departamento de planejamento ou de projeto.

Imposio ao trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser executado.

Aps a individualizao das atividades ter sido considerada como meio de elevar-se a produtividade, o desempenho humano tornou-se apndice da mquina industrial. O operrio passou a ser visto como uma engrenagem da grande mquina em que se materializava a fbrica, e o seu lado humano, suas necessidades psicolgicas, sociais , afetivas foram ignoradas em funo da fixao por eficincia A alienao uma das mais perversas consequncias trazidas pelo taylorismo ao trabalhador. (...) Quanto mais o trabalhador especializado, maior a sua alienao, pois ele naturalmente tende a isolar-se do ambiente que o circunda. Este isolamento evidenciado pela perda da viso global do processo produtivo, desconsiderando a presena de outros indivduos e de outras fases que o precedem e o sucedem; pela perda da capacidade de atribuir sentido tarefa, de compreend-la e associ-la a um processo maior; pela precariedade das relaes no trabalho (...) {Saraiva e Provinciali }

O DIAGNSTICO DE TAYLOR
os trs problemas da indstria

VADIAGEM SISTEMTICA DOS OPERRIOS DESCONHECIMENTO PELA GERNCIA DAS ROTINAS DE TRABALHO E DOS TEMPOS PARA SUA REALIZAO

FALTA DE UNIFORMIDADE DAS TCNICAS E DOS MTODOS DE TRABALHO

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

_ Anlise do trabalho
_ Diviso

e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de uma dada operao ou tarefa (no pode ficar a cargo do operrio).

_ Estudo de tempos e movimentos

_ Frank

Gilbreth sugere seus movimentos elementares.

_ Estudo da fadiga humana

_ Principal

fator redutor da eficincia, da produtividade e da qualidade do trabalho.

_ Diviso do trabalho
_ Distribuio

de tarefas entre os indivduos de acordo com a posio que cada um ocupa na estrutura social e nas relaes de propriedade (superviso e planejamento versus execuo).

_ Especializao do operrio
_ Limitao

de cada trabalhador execuo de uma nica operao, de maneira padronizada, contnua e repetitiva.

_ Desenho de cargos e tarefas

_ Tarefa

_ atividade desempenhada por um indivduo na organizao. _ Cargo _ conjunto de tarefas executadas de modo cclico e repetitivo.

_ Incentivos salariais e prmios pela produo

_ Tentativa

de conciliar os interesses da empresa com aqueles do empregado. _ Eficincia = maiores lucros e maiores salrios

_ Condies ambientais de trabalho

_ Adequao de instrumentos e ferramentas. _ Arranjo fsico. _ Melhoria do ambiente fsico. _ Projeto de instrumentos e equipamentos especiais.

_ Padronizao de mtodos e mquinas

_ Aplicao

de padres de produo para obter uniformidade e reduo de custos.

_ Superviso funcional
_ Especializao

dos supervisores e centralizao

O HOMEM ECONMICO
Viso predominante na Administrao Cientfica _ o trabalhador influenciado somente por recompensas salariais, econmicas e materiais. _ operrio como indivduo limitado, mesquinho, preguioso e propenso vadiagem. _ a capacidade produtiva do trabalhador precisa ser continuamente monitorada, melhorada e alocada em acordo com critrios cientficos. O trabalhador como uma criana que precisa ser governada, no pode pensar por si mesma, precisa cumprir suas tarefas de maneira obediente e alegre, precisa mostrar deferncia para com seus superiores e deve ser protegida por seus superiores contra as vicissitudes (problemas) da vida.

TAYLOR JUNTOU A PERSPECTIVA DE UM ENGENHEIRO COM UMA OBSESSO PELO CONTROLE. Taylorismo _ instrumento para assegurar o controle geral sobre a situao do trabalho como meio de chegar gerao do lucro.

CRTICAS AO TAYLORISMO Mecanicismo.

Superespecializao do operrio _ alienao. Viso microscpica e negativista do homem. Ausncia de comprovao cientfica. Perspectiva incompleta _ ignora a instncia social. Abordagem prescritiva e normativa. Limitao do campo de aplicao. Abordagem de sistema fechado.

QUANDO O ENFOQUE MECANICISTA POSITIVO?

(A) Quando existe uma tarefa contnua a ser desempenhada; (B) Quando o ambiente estvel; (C) Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo

produto; (D) Quando a preciso a meta; (E) Quando os indivduos so submissos e comportam-se como o planejado.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

ORIGEM DA ESCOLA DE RH Determinantes
1. Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao. 2. Desenvolvimento das cincias humanas e sociais. 3. Idias da filosofia pragmtica (Dewey) e da psicologia (Lewin). 4. Concluses da experincia de Hawthorne.

A hiptese do populacho (Mayo, circa 1923)

Os trabalhadores so como uma horda de indivduos desorganizados, cada um atuando em benefcio prprio. Viso taylorista, alinhada com o conceito do homo economicus

EXPERINCIA DE HAWTHORNE (1927/32)

Objetivos _ estudar as condies de trabalho sobre a produtividade. _ pesquisar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. Realizao do Experimento
_ Seleo de 5 operrias > montagem de rels _ Mudanas nas condies de trabalho. _ 2 perodos de descanso de 5 minutos _ 2 perodos 10 minutos _ 6 perodos 5 minutos _ 2 perodos de 10 minutos + sopa, caf

e sanduche
_ aumento do intervalo matinal para 15

minutos
_ sada 1 hora mais cedo _ eliminao do trabalho aos sbados _ >>> supresso de todos os incentivos _ Constantes aumentos na produtividade.

CONCLUSES DA EXPERINCIA
_ O nvel de produo resultante da integrao social
_ normas sociais e expectativas grupais.

_ Comportamento social do empregado

_ indivduos devem ser entendidos como parte de grupos que

influenciam suas percepes e seu comportamento. _ Importncia do contedo do cargo _ o contedo e a natureza do cargo tm influncia sobre o moral do trabalhador. _ nfase nos aspectos emocionais _ ateno para elementos emocionais no planejados e irracionais DECORRNCIAS DE HAWTHORNE
GRUPOS INFORMAIS _ Sua estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. _ Regras de comportamento, valores, crenas e expectativas prprias. RELAES HUMANAS _ Aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos.

Elton Mayo
O trabalho uma atividade tipicamente grupal. _ O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. _ A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar (chefes democrticos, persuasivos e simpticos). _ A pessoa humana motivada pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida.

_ Desintegrao dos grupos primrios da sociedade (famlia, grupos informais e

a religio) assumindo a fbrica o papel de nova unidade social.

_ Incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os

objetivos individuais dos empregados.

TEORIAS DE MOTIVAO A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada forma e no de outra.

MOTIVO

AO

O ser humano motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais.

C = f (P, M)
O Comportamento (C) funo da interao entre a Pessoa (P) e o Meio ambiente (M) que a rodeia.

UMA NOVA PERSPECTIVA

ABORDAGEM CLSSICA _ organizao como mquina _ nfase em tarefas e tecnologia _ inspirada em sistemas de engenharia _ autoridade centralizada _ linhas claras de autoridade _ especializao e competncia tcnica _ acentuada diviso do trabalho _ confiana em regras e regulamentos ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS _ organizao como grupo de pessoas _ nfase nas pessoas _ inspirada em sistemas de psicologia _ delegao de autoridade _ autonomia do empregado _ confiana e abertura _ confiana nas pessoas _ dinmica grupal e interpessoal

UM NOVO MODELO DE HOMEM

condicionado por demandas sociais e biolgicas Afetividade e sociabilidade

HOMO SOCIAL

comportamento complexo

diferenas necessidade de afiliao individuais quanto a satisfao e motivao

HOMEM ECONMICO

HOMEM SOCIAL HOMEM COMPLEXO

CRTICAS ESCOLA DE RECURSOS HUMANOS - concepo ingnua e romntica do operrio

- limitao do campo experimental fbrica - nfase nos aspectos informais da organizao pode menosprezar a importncia da organizao formal - supervalorizao da coeso grupal como condio de elevao da produtividade - o conflito mascarado em nome de se buscar a harmonia organizacional

ABORDAGEM NEOCLSSICA
Drucker tambm tem a satisfao de ver muitas de suas ideias colocadas em prtica (...) A boa administrao traz consigo progresso econmico e harmonia social.
Empowerment Trabalhador do Conhecimento Descentralizao Administrao por Objetivos

A PROPOSTA NEOCLSSICA
PRAGMATISMO PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO

TEORIA NEOCLSSICA
ECLETISMO DE OPINIES E PONTOS DE VISTA NFASE NOS OBJETIVOS E RESULTADOS

ATUALIZAO DOS POSTULADOS CLSSICOS

_ Principal expoente: Peter Drucker _ Movimento relativamente heterogneo. _ Considera a Administrao uma tcnica social bsica. _A teoria somente tem valor quando pode ser operacionalizada na prtica. _O administrador precisa conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos do seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo das pessoas dentro das organizaes. _Redimensionamento e reestruturao dos conceitos clssicos. _Surgiu com o crescimento exagerado das organizaes.

O CICLO ADMINISTRATIVO PLANEJAMENTO

CONTROLE

ORGANIZAO

DIREO

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

EFICINCIA
_ nfase nos meios _ fazer corretamente as

EFICCIA
_ nfase nos resultados _ fazer as coisas certas _ atingir objetivos _ otimizar a utilizao

coisas _ resolver problemas _ salvaguardar os recursos _ cumprir tarefas e obrigaes _ nfase nos resultados _ fazer as coisas certas _ atingir objetivos _ otimizar a utilizao dos recursos _ obter resultados

dos recursos _ obter resultados

A eficincia uma medida da utilizao de recursos no processo administrativo A eficcia uma medida do alcance de resultados

PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO

DIVISO DO TRABALHO ESPECIALIZAO HIERARQUIA

Autoridade Delegao Amplitude Administrativa Centralizao X Descentralizao

HIERARQUIA: _ Nmero de nveis de administrao que uma organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos. _ Uma estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos nveis hierrquicos. um desdobramento da diviso do trabalho. AUTORIDADE: _ Direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar objetivos desejados pela organizao. formalmente estabelecida pela organizao atravs do poder legitimado. _ Apresenta trs caractersticas principais: (1) alocada em posies da organizao e no em pessoas; (2) aceita pelos subordinados; e (3) flui organizao abaixo atravs da hierarquia vertical ATRIBUIO: Mecanismo atravs do qual a autoridade e a responsabilidade so distribudas entre as pessoas ou os rgos da organizao. A pessoa que recebe a atribuio fica sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. DELEGAO: Processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. AMPLITUDE ADMINISTRATIVA: Nmero de subordinados que um administrador pode supervisionar. > nmero de subordinados _ amplitude de comando grande e ampla < nmero de subordinados _ amplitude de comando pequena e estreita

O QUE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura de suas organizaes: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle, centralizao e descentralizao formalizao.

Amplitude de Controle

Quantos funcionrios um gestor consegue dirigir com eficincia e eficcia ?

PODER: Em uma organizao, a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. ESTRUTURA CENTRALIZADA: Significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao. ESTRUTURA DESCENTRALIZADA: Significa que a autoridade de tomar decises deslocada e delegada para os nveis mais baixos da organizao.

CENTRALIZAO
. VANTAGENS _ Os decisores possuem viso global da empresa.
_ Decisores mais preparados e

DESVANTAGENS _Distanciamento entre deciso e ao.

_ Decisores tm pouco contato com

melhor treinados. VANTAGENS

_ As decises so consistentes com

as situaes e pessoas envolvidas.

_ Comunicao lenta, causando

os objetivos globais.
_ So eliminados os esforos

demoras e aumentos de custo operacional.

_ Cadeia escalar permite distores

duplicados.
_ Ganhos na especializao.

na comunicao.

DESCENTRALIZAO
VANTAGENS _Coincidncia entre ponto de deciso e local de ao.
_ Participao aumenta a motivao e _ Perda de uniformidade e de

padronizao nas decises.

_ Especialistas ficam subaproveitados

eleva o moral.
_ Melhora a qualidade das decises

.
_ Falta de informao e coordenao

entre os envolvidos.
_ Objetivos departamentais ganham

em funo da diminuio na quantidade.

_ Reduo de tempo. _ Gerentes tornam-se generalistas ao

primazia sobre os organizacionais. _ Aumento nos custos.

invs de especialistas

TIPOS ORGANIZACIONAIS
A organizao formal um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.

PRINCPIO DO RACIONALISMO

Os membros da organizao nela iro se inserir de acordo com normas lgicas de comportamento prescritas para cada indivduo.

TIPOS TRADICIONAIS

linear funcional linha-staff

ORGANIZAO LINEAR PRINCPIO DA AUTORIDADE LINEAR OU NICA UNIDADE DE COMANDO COMUNICAO FORMAL CENTRALIZAO DAS DECISES ASPECTO PIRAMIDAL ESTVEL E FCIL DE IMPLANTAR PEQUENAS EMPRESAS

EXISTEM LINHAS DIRETAS E NICAS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE ENTRE SUPERIOR E SUBORDINADOS

ORGANIZAO FUNCIONAL AUTORIDADE FUNCIONAL OU DIVIDIDA (DO CONHECIMENTO) NEGAO DA SUPERVISO NICA AUTORIDADE PARCIAL E RELATIVA LINHAS DIRETAS DE COMUNICAO DESCENTRALIZAO DAS DECISES NFASE NA ESPECIALIZAO PERMITE MELHOR SUPERVISO TCNICA

SUA ESTRUTURA APLICA O PRINCPIO FUNCIONAL OU PRINCPIO DA ESPECIALIZAO DAS FUNES

ORGANIZAO LINHA-STAFF COMBINAO DOS TIPOS DE ORGANIZAO LINEAR E FUNCIONAL TIPO MAIS UTILIZADO PELAS EMPRESAS COEXISTEM RGOS DE LINHA (EXECUO) E DE ASSESSORIA (APOIO E CONSULTORIA) CONFLITO HIERARQUIA VERSUS ESPECIALIZAO

LINHA OU STAFF? LINHA

atividades relacionadas aos objetivos bsicos da organizao toma as decises cuida da execuo comando ao trabalho de campo responsvel pela operao e pelos resultados

STAFF
atividades indiretamente relacionadas aos objetivos assessora a tomada de deciso presta consultoria para a execuo recomendao alternativas trabalho de gabinete responsvel pelo planejamento e pelas sugestes

ESPECIALIZAO
especializao vertical
necessidade de aumentar a qualidade da superviso acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura

= crescimento escalar > cresce a cadeia de comando

especializao horizontal
necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a qualidade do processo de trabalho aumentam os rgos especializados no mesmo nvel

= processo funcional > o organograma cresce no sentido horizontal = DEPARTAMENTALIZAO > criam-se departamentos

Especializao do trabalho (ex: Mc Donalds )

Departamentalizao Funcional Clssica

Departamentalizao por Produto

Departamentalizao Territorial

Departamentalizao por Clientela em Loja

Departamentalizao por Processo

Departamentalizao por Projeto

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os funcionrios tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho