UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (TEMA I Y II)

Prof. Miguel Romero

Bachilleres: Barreto, Wilfredo CI. 15.289.310 Cabrera, Cesar. CI.16.486.535 Ruiz, Alber CI.17.674.842

Cuman, Marzo de 2000

INTRODUCCIN

En una poca de cambios en la gerencia moderna, la toma de decisiones exige presin y rapidez, y por lo tanto el factor de prediccin y control de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta administrativa, es por este propsito que nace este trabajo. El contenido de este trabajo da las generalidades y herramientas ms comunes en el proceso de planeacin ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y polticas asociadas con los diferentes pronsticos de la actualidad empresarial, ya que un presupuesto puede ser aplicado a una entidad tanto pblica como privada. Por otro lado el desarrollo se orientar, en primera instancia en la definicin de Gerencia Estratgica. El argumento que se

presenta es de considerable importancia ya que muestra a la Gerencia Estratgica como una herramienta que permite a una organizacin estar capacitada para articular su futuro ms adecuado, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones estratgicas que permitirn a un determinado ente el logro de sus objetivos y en las metas propuestas. Tambin, la Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciacin, de realizacin y evaluacin de tcticas que hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

El Presupuesto Empresarial Es una herramienta indispensable para la administracin de las organizaciones pblicas y privadas, es un plan integrador y coordinador de todas las reas que requieren de la previsin para analizar alternativas y poder tomar las decisiones correctas en trminos financieros y de recursos. Son expresiones cuantitativas formales de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adaptacin de las estrategias para lograrlo. Objetivos de los presupuestos Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Especificacin de las metas de las empresas. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo Un plan de utilidades a corto plazo detallado con responsabilidades particulares (divisiones. Productos, proyectos).

Importancia de los presupuestos para la gerencia Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de

indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Caractersticas del presupuesto empresarial Es la estimacin programada, de manera sistemtica de las operaciones de una organizacin. es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de ingresos, y la relacin estimada de los costos, gastos y egresos, as como un

instrumento de planificacin que permite definir los costos, y poder alcanzar ciertos objetivos en un plazo determinado de tiempo. Es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr la responsabilidad directa de planificacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de las actividades a desarrollar. El presupuesto est basado en la separacin de las funciones y de las responsabilidades, y por ello responde a los principios de toda organizacin. el presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la empresa, la unidad de accin para los programas donde se encadenan y concuerdan, unin de las voluntades al servicio del inters general.

Etapas de la Preparacin del Presupuesto: Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, debe considerarse las etapas siguientes en su preparacin.

1. Preiniciacin: En esta etapa se evalan los resultados obtenidos, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial, se efecta la evaluacin de los factores ambientales y se estudia el comportamiento de la empresa.

La escogencia de las estrategias competitivas interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos determinados por la direccin.

2. Elaboracin del Presupuesto: Con base en los planes aprobados por parte de la gerencia, entonces se procede segn las siguientes pautas: En el campo de ventas, su valor depender de las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y a los precios. En lo productivo se programaran las cantidades a fabricar segn los estimativos de ventas.

 Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materia prima, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales.

3. Ejecucin: En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes, y el inters de alcanzar los objetivos trazados.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear.

4. Control: Monitoreo, Seguimiento y Acompaamiento en tiempo real: Para un mejor desenvolvimiento de los resultados y fijar los objetivos y los a l hora de presupuestar utilizando base econmicas y estadsticas para suministrar instrumentos de pura vala para los concepto de planificacin con la coordinacin de actividades y los flujos de aplicacin de la informacin.

5. Evaluacin: Al culminar el proceso para el cual fue hecho el presupuesto, se prepara un informe de los resultados obtenidos. Ser necesario analizar las fallas y reconocer los xitos del mismo.
Ventajas que brindan los presupuestos Empresariales

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,

determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.

 Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones Medir logros de la Gerencia y facilita el control administrativo Dar participacin a todas las reas de su empresa, logrando la cooperacin e integracin de todas las reas hacia una meta comn. Indicar tendencias y anlisis peridicos para lograr eficiencia en sus operaciones

Limitaciones que brindan los presupuestos Empresariales: Se basa en estimaciones, por lo que se trata de utilizar datos estadsticos para reducir la incertidumbre al mnimo. Es una herramienta dinmica para ser adaptada a cambios o variaciones de sus condiciones. Su ejecucin implica un anlisis ponderado de las variaciones que resulten entre lo que se presupuesta y los datos reales.

Clasificacin de los presupuestos.

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados. Flexibles o Variables Segn la Flexibilidad

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa. Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida. Segn el Periodo que Cubran. La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: 1. Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos

suelen abarcar un ao o menos. A corto plazo A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa De operacin o econmico

Incluye la presupuestacion de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdida y ganancias proyectadas. Entre estos podran incluirse: Ventas Produccin Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales

Financieros

Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los componentes que integran estos presupuestos operativos son: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigacin y desarrollo Presupuesto de administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de la situacin. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos ms largos, es ms amplio y se desarrolla en los niveles jerrquicos ms elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin estratgica trata de especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la accin empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos aspectos. Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia requiere subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales est orientada a su departamento .Adems, cada plan tctico debe subdividirse en planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que debe ejecutarse. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente de tarea y el ambiente general.

Importancia de la planeacin estratgica: Es importante porque permite que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias? Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los

recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

Importancia de la planeacin estratgica en el presupuesto empresarial. La planeacin estratgica es importante en el presupuesto empresarial debido a que se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado .Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Objetivo de la planeacin estratgica: La planificacin estratgica tiene por objetivo producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

Etapas, preparacin del presupuesto empresarial mediante el enfoque de la planeacin estratgica: Etapa estratgica: Diagnostico de la situacin actual de la empresa: Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario e la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa). La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas puede acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Definicin de la misin de la empresa: Misin es una declaracin abierta, absorbente de la empresa, que puede involucrar una consigna, un diagrama, una imagen, una grfica, una expresin. que refleje el centro de atencin de las aspiraciones para el futuro y las vivencias en el presente." La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. Establecimiento de los objetivos para el periodo presupuestario: Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. Anlisis de variables externas e internas que afectan los objetivos planteados; Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar

oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. Establecimiento de estrategias y tcticas: Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior.

se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

Coordinacin: Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la

siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Etapa Financiera: Formulacin del presupuesto maestro: El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Por otro lado se puede decir que, las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que estn ligados entre s, a esto se le llama presupuesto maestro. Las partes principales de un presupuesto maestro son las siguientes: Estado de Resultados Presupuestado Presupuesto de Ventas Presupuesto de Costo de Ventas Presupuesto de Produccin Presupuesto de Compra de Materiales Directos Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas es despus Hoja de Balance Presupuestada Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Gastos de Capital

proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de produccin y administracin y ventas. Los presupuestos de produccin son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

Despus de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado, la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos en la hoja de balance presupuestada son el presupuesto de efectivo y el presupuesto de gastos de capital. Control presupuestario: El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos inciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestaran y el control son por tanto procesos

complementarios dado que la presupuestaran define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.

Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

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