02 - Gestão de Pessoas - MPU 2010

CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO
Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Curso Teoria e Exerccios Analista
Aula 2 Gesto de Pessoas nas Organizaes . ..................................................... 1 1. Desempenho . ..................................................................................................................... 2 2. Competncia interpessoal. ............................................................................................ 4 3. Gesto de conflitos . ......................................................................................................... 5 4. Cultura Organizacional. ................................................................................................ 15 4.1. Conceito . .................................................................................................................... 15 4.2. Dimenses, nveis e classificaes da cultura organizacional. .............. 18 4.3. Gesto da cultura organizacional. .................................................................... 24 5. Clima Organizacional . ................................................................................................... 27 5.1. Gesto do clima organizacional . ....................................................................... 31 6. Lista de exerccios. ......................................................................................................... 35 7. Gabarito . ............................................................................................................................ 44
Oi, pessoal. Continuamos hoje com o curso de Gesto de Pessoas em Organizaes Teoria e exerccios, preparatrio para o concurso do MPU. Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tpicos: III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. Desempenho. 4. Competncia interpessoal. 5. Gerenciamento de conflitos. 6. Clima e cultura organizacional Vamos comear?
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 1. Desempenho Desempenho do indivduo no trabalho refere-se sua capacidade de desenvolver suas atividades e realizar as entregas esperadas pela organizao. O desempenho deve ser planejado previamente, com clara
comunicao, ao subordinado, das metas e resultados esperados. Este o parmetro para que as pessoas saibam se esto tendo um desempenho melhor ou pior do que o esperado. Desempenho uma varivel complexa. A organizao deve elaborar polticas para diferentes variveis de organizacionais adequados, (motivao, liderana, satisfao, existncia recursos
competncias, suporte organizacional), com o intuito de promover o desempenho dos colaboradores. O desempenho muitas vezes pensado em torno dos conceitos de eficincia e eficcia. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio1. Assim, desempenho eficiente aquele que alcana o resultado esperado com menos esforo ou menos consumo de recursos (tempo, dinheiro, papel etc). Eficcia, por sua vez, o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, desempenho eficaz aquele que alcana os resultados propostos, independentemente dos recursos consumidos. Hoje, coloca-se como grande desafio para as organizaes pblicas a gesto do desempenho.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 115.
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Em um processo de gesto do desempenho, percorrido um ciclo2 que vai desde a pactuao de objetivos consensuais at o feedback (retorno) individual sobre o desempenho de cada colaborador. O foco no na punio, e sim no desenvolvimento organizacional e individual contnuos. Nesse modelo, o sistema de avaliao serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar a sua satisfao, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e eficcia3. Dessa forma, a responsabilidade na gesto do desempenho constante, contnua e abrangente e deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra4. Martins5 explica que, para ser bem sucedido, o processo de gesto do desempenho deve ser: Alinhado com a estratgia organizacional; Patrocinado pela alta administrao; Integrado aos demais processos de RH; Aderente cultura da organizao; Compatvel com a realidade da empresa; Voltado para a continuidade das aes.
Um dos momentos da gesto do desempenho a avaliao formal do desempenho, em que o funcionrio receber uma nota ou um conceito que classificar seu desempenho no perodo em questo.
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Esse ciclo pode ser quadrimestral, semestral ou anual, de acordo com o modelo de cada organizao. 3 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.179 4 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.175 5 Boog, Madalena (coord.) Manual de Gesto de Pessoas e equipes, volume 2. So Paulo: Editora Gente, 2002, p.60
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Ocorre a comparao entre os resultados alcanados e os esperados e identificam-se as causas para eventuais dissonncias. Dizemos momento formal porque, como vimos no tpico anterior, a avaliao j vem sendo feita durante todo o processo, por meio do acompanhamento dos trabalhos. A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo
estratgico, pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seus talentos6. importante notar que essa avaliao deve ser realizada com objetivos especficos e construtivos, voltados para o desenvolvimento da organizao, das equipes e dos indivduos. Retomaremos, na aula 3 do presente curso, o tema avaliao de desempenho, oportunidade em que estudaremos em profundidade objetivos e mtodos de tal etapa da gesto do desempenho. 2. Competncia interpessoal Competncia interpessoal so os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo para estabelecer, no ambiente de trabalho, relaes pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, no basta saber executar as tarefas. necessrio trabalhar em equipe, dar e receber feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar com os chefes e com clientes. No contexto atual, tambm fundamental lidar com a diversidade, aceit-la, entender que as pessoas tm diferentes pontos de vista e, cada um sua maneira, podem colaborar com a organizao.
Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimenses funcionais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003, p.80
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 3. Gesto de conflitos As pessoas so diferentes. So complexas, tm desejos e
necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais. Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade
organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. O conflito, em si, no danoso nem patolgico. uma constantes da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas conseqncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade como ele enfrentado e administrado.7 Alm de no ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito, depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial pelos gestores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de e do modo
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.8 Vejamos ento alguns dos possveis efeitos benficos dos conflitos: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da
organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); Rompem o equilbrio da rotina; Desafiam acomodao de idias e posies; Desvendam problemas escondidos; Aguam a percepo e o raciocnio; Excitam a imaginao; Estimulam a criatividade para solues originais. Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar9: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
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Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial 9 Idem
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas ser diferentes: muito de comum estabelecermos e de e/ou outros
recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem diferentes dos outras pessoas departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes:
costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral, necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para que no saiam do controle. O Cespe destacou trs motivos principais para a origem dos conflitos: Item 1. (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de trs motivos principais: a competio por recursos disponveis, porm escassos, a divergncia de objetivos entre as pessoas e a tentativa de autonomia ou libertao de um indivduo com relao a outro. Item certo.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Vamos fixar o que estudamos at agora com mais alguns exerccios do Cespe: (Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 2. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. Item certo. Se algum interfere de propsito na tentativa de outra pessoa de alcanar um objetivo a chance do surgimento de um conflito muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a metas divergentes ou mesmo a assimetria de informaes entre as partes. Item 3. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. Item certo. Quanto mais dependente um grupo de outro, maior a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser algo positivo ou negativo. Se a interferncia for negativa, um fator de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do pode (Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar), que diferente de uma afirmao taxativa como deve. Item 4. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. Item errado. Depois do que vimos em aula essa questo ficou fcil, n? Como j sabemos, os conflitos podem sim trazer consequncias
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO positivas para a organizao, como romper com a rotina e evitar acomodao. Continuando nossa aula, vamos conhecer as trs abordagens quanto gesto de conflitos de Chiavenato10: Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade. Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito. Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito. Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extrada do livro do Chiavenato:
Abordagens estruturais Fixao comuns Sistemas de
Abordagens mistas
Abordagens processo
de
objetivos Definio de regras e Desativao regulamentos conflito
do
de Formao de grupos e Confrontao direta
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Chiavenato, p. 210-212.
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO recompensas grupais Reagrupamento pessoas Rotao de pessoas Separao de pessoas equipes de trabalho de Papis de ligao Papis integradores Colaborao
Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes passos11: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encar-lo abertamente at negar sua existncia. Vejamos alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas12:
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Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54 12 Idem
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Competio: busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Vamos ver como esse assunto tem sido cobrado em provas? Item 5. (Cespe / STF 2008) O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. Item errado. Como acabamos de estudar, a evitao um estilo noassertivo, em que a pessoa foge do conflito.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 6. (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar conflitos a concesso. Quando cada uma das partes cede em alguns pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um resultado bom para ambas as partes. Item certo. O que aparece nesse item como concesso aproxima-se ao que estudamos como compromisso, em que as partes envolvidas desistem de alguns pontos no intuito de atingir um resultado favorvel para ambas. Sempre que possvel interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira13 divide os estilos de gesto de conflitos em dois conjuntos de tticas: as tticas de luta/fuga e as tticas de dilogo. As tticas de luta (competio) e fuga (represso e evaso) so as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as caractersticas de casa um desses estilos: Competio: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. um comportamento muito comum e aceitvel, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negcios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe. Represso: o uso da fora para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade a eliminao dos sintomas, no do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e probe manifestao a respeito, sobre pena de aplicao de punies. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir,
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Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO sob pena de coloc-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorizao foi cerceada. As causas, a motivao profunda, as idias, opinies, atitudes e sentimentos antagnicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Evaso: Muito parecida com o que vimos como Evitao. Nesse caso abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situao conflitiva e evitar a interao com o outro. Essa estratgia ameniza a situao, mas no resolve o problema. A longo prazo a ttica de evaso mostra-se ineficiente, j que no se pode escapar da realidade eternamente. Vejamos, agora, as chamadas tticas de dilogo, que so aquelas que buscam efetivamente resolver a questo: Apaziguamento: ajuda de outrem na administrao do conflito interpessoal. Atravs do dilogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trgua ou retirada estratgica, um tempo para repensar a situao com mais clareza e tranqilidade. No se procura uma soluo imediata, nem represso do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, est reconhecido e ser administrado assim que possvel. Enquanto isto, os adversrios esto aquietados, em condies de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e aes com vistas a um futuro prximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de conflito para uma negociao entre as s partes envolvidas. Negociao: As partes em conflito esforam-se em definir o objetivo especfico - a soluo total ou controle do conflito. Uma parcela do processo dedicada clarificao da posio de
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO cada participante, para que possa haver compreenso dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um j conhece a verso e os fatos do outro que se pode iniciar a apresentao para ambos. Confrontao: O uso dessa ttica exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, j que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador algum que goza da confiana de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir no mrito da contenda. um processo moroso e difcil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavena em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condies que facilitam a dinmica da confrontao, entre outras: mtua motivao positiva; equilbrio relativo de poderes entre as partes, sincronizao dos esforos, atmosfera propcia auto-exposio durante o dilogo; meios apropriados de comunicao; nvel adequado de tenso. A questo do poder bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontao, a dificuldade cresce em razo geomtrica. No h como apagar a relao assimtrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A no que ambos tenham desenvolvido considervel competncia interpessoal, prefervel recorrer ttica de negociao nesses casos. de propostas de reformulao da situao, atravs da discusso das alternativas convenientes e aceitveis
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 4. Cultura Organizacional 4.1. Conceito A acepo atual do termo cultura consolidou-se entre os sculos XVIII e XIX, graas consolidao da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos smbolos, crenas, rituais e valores existentes em diferentes sociedades. Todos ns j ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a dia. Foi somente nos anos 80, porm, que os administradores e psiclogos organizacionais perceberam que a aplicao dos estudos da cultura realidade organizacional poderia trazer ganhos s empresas e s pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional. Surge para ns um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade, no existe um conceito nico correto. H centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente. Mas no se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idias da cultura, de forma que estejamos preparados para a prova, mesmo que o Cespe invente um conceito inteiramente novo. Para Shein14, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura
organizacional envolve os valores, as crenas e os padres de

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Shein apud Rocha-Pinto, p.110
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao. traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas como vlidas por todos. Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica de cada organizao, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos sucessos alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre a sua relao com a empresa e desta com o ambiente. Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organizao, pois as pessoas iro se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivduos e a organizao. Alm disso, a cultura tem uma importante funo, relacionada ao controle e estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura duradoura e de difcil modificao, razo pela qual ela promove certa garantia de mudanas bruscas que poderiam trazer prejuzos. Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e no devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente. Mas no to difcil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de passarmos ao prximo assunto?
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional considerada como uma programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. Item certo. Fcil, n? Acabamos de ver que a cultura so vises compartilhadas dentro de uma organizao. Por ser compartilhada, o item chamou a cultura de programao coletiva da mente. Outro ponto relevante do item a questo da distino. Conforme vimos, cada organizao possui sua prpria cultura, ou seja, ela uma das maneiras pelas quais os participantes de uma organizao se distinguem dos participantes de outra. Vejamos mais um item: Item 8. (Cespe / Companhia Docas PA 2006) Cultura
organizacional pode ser definida como um sistema de significados que, compartilhados e mantidos pelos membros da organizao, diferenciam a organizao de outras organizaes. Item certo. O que antes vimos como programao coletiva de mentes ou vises compartilhadas foi denominado, por este item de prova, de sistema de significados compartilhados. Alm disso, veja que o item 1 falou em diferenciao dos membros, enquanto este item falou em diferenciao das organizaes. As afirmativas so parecidas e verdadeiras. Este um segredo bastante conhecido por quem se d bem em concursos: elementos de itens de provas anteriores invariavelmente se repetem, s vezes com pequenas modificaes, s vezes misturados com novos elementos. A verdade que um dos requisitos para a aprovao em qualquer concurso de alto nvel a resoluo de muitos exerccios. Mais um item de prova antes de passarmos ao prximo contedo:
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de significados compartilhados e elaborados durante a histria da organizao pelos seus diferentes atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores que regem o comportamento. Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um conjunto de crenas compartilhadas, ou significados compartilhados. Tais significados no brotam do nada: eles surgem historicamente, e tm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a cultura transcende ou vai alm das normas, regras e valores, alcanando outros elementos, que veremos no tpico seguinte. 4.2. Dimenses, nveis e classificaes da cultura
organizacional Vimos, no tpico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em muitos conceitos, porm, aparecem as dimenses ou elementos amplamente da cultura. como Veremos, dimenses agora, da estas cultura dimenses, que nos ajudaro a compreender o conceito. So reconhecidas organizacional15: Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa.
Refletem a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros. Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os problemas. Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na
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Bowditch e Buono, p.185
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando os integrantes da empresa. Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas. Os contadores de histrias da organizao difundem o folclore da corporao e dramatizam as faanhas dos heris da empresa. Mitos so histrias contadas e no comprovadas. Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os comportamentos e interaes. Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente vesturio). A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas, valores, smbolos, regras no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura organizacional objetiva e os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva. de trabalho (escritrios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas dimenses foram cobradas? Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organizao pode ser percebida mediante a observao de seus mtodos de trabalho, suas histrias, seus smbolos, heris e rituais corporativos. Item certo. Acabamos de ver que histrias, smbolos, heris e rituais so dimenses da cultura, n? O item fala, ainda, em mtodos de trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gesto. Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais, cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organizao tem de responder a diferentes transformaes no ambiente externo. Item errado. Este era fcil, pessoal. No podemos, de jeito nenhum, errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o iro acertar e j estaro dois pontos nossa frente. Bom, vimos que rituais, cerimnias e normas fazem parte da cultura, mas o item errado porque os valores tambm podem ser (e so) considerados elementos da cultura organizacional. Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional a diviso da cultura em trs nveis. Prestem ateno a esta classificao dos trs nveis, pois ela pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questo discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os nveis so os seguintes: Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO vesturio, smbolos, histrias, heris e cerimnias anuais das empresas, por exemplo. Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros16. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes no-escritas e nem sequer faladas17. As culturas organizacionais so tradicionalmente classificadas como culturas conservadoras e culturas adaptativas. As culturas conservadoras so mais rgidas, difceis de serem mudadas. Esto voltadas para o conservadorismo e a manuteno do status quo. J as culturas adaptativas so mais flexveis e orientadas para a mudana e a inovao. Acredita-se que no mundo globalizado e de mudanas constantes, as empresas que possuem uma cultura adaptativa tm maior chance de alcanar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mnimo de segurana sobre os padres de comportamento desejveis. De um lado a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao estabilidade e e modernizao permanncia e, de outro, garantir a a necessidade identidade de da para
organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com
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Chiavenato, 167 Idem
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudana e a inovao constantes18. Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificao? Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorizao do atendimento s necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional conservadora. Item errado. Culturas conservadoras so aquelas voltadas para a manuteno do atual estado das coisas, difceis de serem mudadas. Nada a ver com a valorizao do atendimento aos clientes. Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura para a organizacional conservadora, contribui negativamente
capacidade de adaptao da organizao. Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam que o tema central do item a adaptao ou mudana das organizaes, mas, para responder corretamente ao item, precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que, no edital do MPU, est dentro da disciplina Administrao Pblica) e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em Gesto de Pessoas. De fato, culturas organizacionais conservadoras so voltadas para a estabilidade, para a manuteno do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformao e adaptao da organizao. Devemos conhecer tambm os conceitos de subculturas e
contraculturas organizacionais. Dentro de uma organizao, apesar de haver uma cultura dominante, podemos ter culturas especficas de grupos menores, que so as
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Chiavenato, p.171
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de RH de uma organizao pode ter traos culturais mais flexveis e participativos do que do setor financeiro. Ou ento, em um rgo pblico, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, as subculturas so grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dominantes na organizao19. J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional dominante. So grupos internos organizao e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos valores dominantes dominante. Estes pontos j foram cobrados assim em provas anteriores: Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organizao desenvolve sua prpria cultura, produzindo sua identidade, no sendo possvel surgirem subculturas, tendo em vista a fora que toda cultura possui. Item errado. De fato, cada organizao desenvolve sua prpria cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam. Mesmo assim, e apesar da fora da cultura organizacional, podem surgir subculturas, que so grupos que possuem valores especficos e diferentes dos gerais, mas que no esto em contradio com os valores hegemnicos. Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organizao podem coexistir subculturas com padres prprios de valores consistentes com os valores, hegemnicos. Quando os valores de uma subcultura se desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma ou hegemnicos. Os grupos que desenvolvem as contraculturas podem se opor estrutura de poder da cultura
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Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 419.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO cultura antagnica, essa subcultura passa a ser denominada contracultura. Item certo. Est de acordo com o que acabamos de estudar, certo, pessoal? 4.3. Gesto da cultura organizacional Outro ponto relacionado cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-se sua dinmica de transformao. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam novas pessoas na organizao, conforme h transformaes no ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformaes colocam alguns desafios empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleo de novas pessoas que iro ingressar na organizao, deve-se observar se elas sero capazes de se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados processos de socializao capazes de ensinar a cultura s novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que esperado. Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate terico, : a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organizao? A maioria dos autores entendem que sim, a cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e tende a ser estvel, razo pela qual a mudana da cultura exige grandes esforos dos lderes. Inclusive, positiva, uma que das tarefas do a lder moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional contribua para consecuo dos objetivos organizacionais.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias 20. Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os seus resultados, os lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica. Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao simblica. estratgicas Nesse de caso, as pessoas investidas em posies culturais mando procuram influenciar valores
arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados21. Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas multinacionais na adaptao cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada22.
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Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109 Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 439. Rocha-Pinto, p.115.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura, quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional. A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, um grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono23, uma mudana na cultura organizacional pode ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana24: Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se mudar crenas e valores comeando por mudanas nos comportamentos correlatos. Justificar as mudanas comportamentais: convencer os
membros da organizao a analisarem suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos. Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias, metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma
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Bowditch e Buono, p.187 Idem, p.187-189
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO sensao de propsito comum entre os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria. Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse momento, para garantir que os novos membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero ajudar na consolidao dessa nova cultura. Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais incomodados com a mudana. 5. Clima Organizacional Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizaes. Trata-se do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas idias do senso comum, no verdade? Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana.
O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente organizacional, est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional. O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica25. Para Bowditch e Buono26, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade). Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, rgo em que eu trabalho. No TCU, clima organizacional considerado como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao27. Vejamos um item de prova: Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional a qualidade do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma organizao.
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Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574 Bowditch e Buono p.189 Resoluo - TCU n 187, de 5 de abril de 2006
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item errado. Nada a ver com as definies que vimos, n, pessoal? Clima est mais relacionado percepo dos membros da organizao a respeito do ambiente organizacional, e no do ambiente externo. Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas eqidade, participao de gesto estilo em de de de pessoas, liderana, carreira de reconhecimento, relacionamentos (crescimento realizao,
interpessoais,
oportunidades
profissional),
programas
treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas. Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma crise econmica (fator externo), isto poder afetar o clima. A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na produtividade e na satisfao do indivduo no trabalho. Item de prova: Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e um clima favorvel ter reflexos positivos no desempenho das equipes. Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa). A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas28. Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais29. correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenmenos. Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe: Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao,
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Bowditch e Buono p.189 Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item certo. Como a questo destacou, o clima uma percepo a respeito da organizao, e essa percepo gera alguma atitude do funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao ou no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o clima com a cultura? Fiquem atentos, pois muito importante fazermos esse tipo de relao em uma prova de alto nvel do Cespe. 5.1. Gesto do clima organizacional No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa varivel pode ser tratadas nas organizaes, ou seja, como pode ser feita a gesto do clima organizacional. Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia, deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima, reiniciandose assim, o ciclo de gesto do clima organizacional. Um item de prova sobre a pesquisa de clima: Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A nica forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que e baseiam em questionrios objetivos) como pesquisas qualitativas (tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser meios de a organizao conhecer o clima.
A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos funcionrios. S o fato de fazer uma pesquisa j deixa a mensagem Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinio. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados. Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos funcionrios. Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional30: Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de
30
Kahale, p.1
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho); Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a mudanas. E isso cai em prova? Bom, j caiu antes! Vejam s: Item 20. (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. Item errado. Muitos alunos diriam que a tpica pegadinha do Cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso informal. A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, tais como31: Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos; Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores;
31
Kahale, p.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao.
Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles, destacamos da uma revitalizao do no Planejamento que tange Estratgico organizao, especialmente
Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas. Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional32: Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas Alimenta o sistema de planejamento e gesto Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios Gera indicadores para diversas unidades Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de aes) Aponta oportunidades de melhoria
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Gesto do clima organizacional no TCU
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos sobre este assunto? Item 21. (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas. Item certo. Podemos perceber que a autora Flvia Kahale j foi referncia em provas do Cespe. Nessa questo a banca trouxe exatamente as aes advindas da pesquisa de clima que podem beneficiar a organizao apontadas pela autora. Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. Item certo. Vimos que o clima composto por vrios elementos. Um deles realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos estilo de liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparao com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais (relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de valorizao) relevantes na composio do clima. 6. Lista de exerccios E a, conseguiram ter uma viso ampla da matria? A melhor maneira de passar ao especfico ver como cada ponto tem sido cobrado pelo Cespe, ento vamos l!
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 1. (Cespe / Seplag Ibram 2009) Os conflitos surgem de trs motivos principais: a competio por recursos disponveis, porm escassos, a divergncia de objetivos entre as pessoas e a tentativa de autonomia ou libertao de um indivduo com relao a outro. (Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 2. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. Item 3. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. Item 4. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. Item 5. (Cespe / STF 2008) O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. Item 6. (Cespe / MCT 2004) Um modo eficiente de se administrar conflitos a concesso. Quando cada uma das partes cede em alguns pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um resultado bom para ambas as partes. Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional considerada como uma programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 8. (Cespe / Companhia Docas PA 2006) Cultura organizacional pode ser definida como um sistema de significados que, compartilhados e mantidos pelos membros da organizao, diferenciam a organizao de outras organizaes. Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de significados compartilhados e elaborados durante a histria da organizao pelos seus diferentes atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e valores que regem o comportamento. Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organizao pode ser percebida mediante a observao de seus mtodos de trabalho, suas histrias, seus smbolos, heris e rituais corporativos. Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais, cerimnias e normas, os valores no podem ser considerados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam na medida em que a organizao tem de responder a diferentes transformaes no ambiente externo. Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorizao do atendimento s necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional conservadora. Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoo de uma estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura para a organizacional conservadora, contribui negativamente
capacidade de adaptao da organizao. Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organizao desenvolve sua prpria cultura, produzindo sua identidade, no sendo possvel surgirem subculturas, tendo em vista a fora que toda cultura possui.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organizao podem coexistir subculturas com padres prprios de valores consistentes com os valores, hegemnicos. Quando os valores de uma subcultura se desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma cultura antagnica, essa subcultura passa a ser denominada contracultura. Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional a qualidade do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma organizao. Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorvel pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de trabalho. Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao. Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A nica forma de se conhecer o clima organizacional de uma empresa por meio da pesquisa quantitativa. Item 20. (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso formal. Item 21. (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores e de sinergia das lideranas.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor, embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais tambm sejam relevantes. (Cespe / TRE-BA 2009) A respeito de cultura e clima organizacional, julgue os itens seguintes. Item 23. O principal mtodo de aculturamento dos novos
empregados s prticas correntes da organizao so os programas de insero. Item 24. O clima organizacional um fenmeno psicossocial, dinmico e mutvel. Item 25. Enquanto as mudanas na cultura organizacional requerem estratgias e aes de mdio e longo prazos, as intervenes para mudanas localizada. Item 26. Avaliaes a respeito do clima organizacional que permitem a manifestao dos empregados acerca do ambiente de trabalho favorecem a comunicao intraorganizacional e o suprimento de informaes aos gestores. (Cespe / BASA 2009) A anlise de variveis macro-organizacionais, como a cultura organizacional e o poder nas organizaes, elemento central para a gesto de pessoas nas organizaes. Acerca desse assunto, julgue os itens seguintes Item 27. Os valores so atributos individuais que guiam a vida dos indivduos e, portanto, no podem ser considerados elementos constituintes da cultura de uma organizao. Item 28. A anlise das caractersticas da cultura de uma organizao permite o desenvolvimento de polticas e prticas de gesto de pessoas como seleo e educao corporativa que permitem o estabelecimento e a manuteno da cultura organizacional.
39
no
clima
organizacional
podem
ocorrer
de
forma
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO (Cespe / BASA 2009) O clima e o suporte organizacional so fatores essenciais para se compreender o comportamento humano nas organizaes. No que concerne a esses aspectos, julgue os seguintes itens. Item 29. O clima organizacional refere-se a um fenmeno
perceptual, compartilhado pelos membros da organizao, cuja funo orientar os comportamentos individuais. Item 30. Considerando-se que o clima organizacional uma metfora do clima meteorolgico, correto afirmar que o primeiro to instvel quanto o segundo. (Cespe / Sebrae 2008) Com referncia ao estudo da cultura organizacional, que faz parte das atribuies da rea de gesto de pessoas das organizaes, julgue os itens que seguem. Item 31. A cultura organizacional um fenmeno de fcil gesto, podendo ser rapidamente alterado mediante algumas alteraes na composio do corpo gerencial. Item 32. Para se gerenciar a cultura de uma organizao, necessrio subjacentes. Item 33. Cada organizao desenvolve sua prpria cultura, produzindo sua identidade, no sendo possvel surgirem subculturas, tendo em vista a fora que toda cultura possui. Item 34. Uma das estratgias para a alterao da cultura da organizao a implementao de recompensas e reconhecimentos de comportamentos que expressem os valores desejados. (Cespe / Sebrae-BA 2008) No que diz respeito gesto do clima organizacional, julgue os prximos itens. Item 35. Para uma efetiva gesto do clima organizacional, somente importam as caractersticas dos indivduos que compem as equipes de trabalho.
40
investir
em
estratgias
para
alterar
os
valores
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 36. Os fatores que dizem respeito s condies fsicas de trabalho podem influenciar o clima organizacional. Item 37. O estilo de liderana adotado por um lder de equipe no interfere no clima organizacional. Item 38. Na relao entre cultura e clima organizacional, a primeira influencia o segundo, embora no seja seu nico determinante. Item 39. O investimento na melhoria das relaes interpessoais constitui fator relevante para a melhoria do clima organizacional. (Cespe / TRT 2009) Clima um fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na experincia, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organizao, cuja funo principal orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os padres determinados por ela. Jacob A. Laros e Katia E. Puente-Palacios. Validao cruzada de uma escala de clima organizacional. In: Internet: <www.scielo.br>. Tendo como referncia a definio de clima apresentada acima, extrada de uma pesquisa publicada no Brasil em 2004, julgue os itens que se seguem. Item 40. Trata-se de um construto ligado atmosfera psicolgica de uma organizao. Item 41. O clima organizacional o mesmo em toda a organizao. Item 42. Percepes sobre o clima de uma organizao so aprendidas pelo indivduo. Item 43. O conceito de clima organizacional constitudo por duas dimenses, que so a insatisfao e a satisfao do indivduo com a organizao. Item 44. Os membros de uma organizao possuem percepes de clima que no mudam ao longo de suas vidas profissionais e que no so afetadas por mudanas organizacionais. (Cespe / TRT 2009) Julgue os itens que se seguem com relao a cultura organizacional.
41
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 45. Cultura um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo, que funcionou bem para enfrentar problemas organizacionais internos de integrao e externos de adaptao e que, por isso, deve ser ensinado a novos membros do grupo. Item 46. Os artefatos de uma cultura organizacional so os padres visveis e facilmente identificveis de comportamentos das pessoas na organizao. Item 47. Valores compartilhados podem ser encontrados nas crenas compartilhadas pelas pessoas que trabalham na organizao. Item 48. Os pressupostos bsicos de uma cultura organizacional so verdades implcitas que o conjunto de membros de uma organizao compartilha em funo da experincia conjunta. Item 49. A linguagem domstica um elemento visvel da cultura que facilita a identificao de membros de uma cultura, de uma subcultura ou de uma contracultura. benfica em atividades executadas estrangeiras. Item 50. Nas organizaes modernas, no h ritos, rituais ou figuras humanas que simbolizam o heri. (Cespe / Seplag Ibram 2009 / adaptado) Julgue os itens seguintes, relativos a conflitos nas organizaes. Item 51, Conflitos latentes so aqueles nos quais as partes percebem, de forma racional, a existncia, embora ainda sem uma manifestao explcita, do conflito. Item 52. Os conflitos surgem de trs motivos principais: a competio por recursos disponveis, porm escassos, a divergncia de objetivos entre as pessoas e a tentativa de autonomia ou libertao de um indivduo com relao a outro. Item 53. O estilo pressionar de resoluo de conflitos caracterizado por trocas e concesses; cada lado tem o seu momento de fazer o movimento, seja para frente seja em recuo.
42
em
conjunto
com
trabalhadores
de
organizaes
CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 54. (Cespe / Seplag Ibram 2009) No modo de retirada para enfrentar os conflitos em um projeto deve-se comear com uma postura rgida em ambos os lados, mas expressar uma disposio de encontrar uma soluo. (Cespe / Sebrae-BA) A avaliao de desempenho, importante etapa do processo de gesto de pessoas, apresenta-se como um desafio permanente. A respeito desse tema, julgue os itens a seguir. Item 55. Nas organizaes, um processo de gesto de desempenho deve Item envolver, 56. alm da avaliao, s o planejamento chefias e o a acompanhamento do desempenho. Cabe, primordialmente, imediatas responsabilidade pelo sucesso da avaliao de desempenho dos empregados/funcionrios de uma grande organizao. Item 57. O feedback que o indivduo recebe sobre seu desempenho representa um diferencial no alcance dos resultados do trabalho desenvolvido nas organizaes. Item 58. O desempenho a ser negociado entre chefe e subordinado deve ser baseado nas metas que a organizao precisa alcanar. Item 59. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto pblica contempornea, o lder deve compreender os diversos desafios, como inserir a administrao pblica em um mundo globalizado, lidar com a crescente complexidade de cada deciso pblica, enfrentar as desigualdades, lidar com as diferenas de gnero, incorporar o tema da diversidade, praticar a boa governana e aumentar a capacidade de governo. Item 60. (Cespe / MSPS 2008) Medidas objetivas de desempenho no trabalho, como o nmero de publicaes cientficas para pesquisadores e a quantidade de itens vendidos para um vendedor, so indicadores livres de contaminao, pois dependem unicamente do desempenho do indivduo avaliado.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO (Cespe / ME 2008) Com referncia a sistemas de gesto de desempenho, julgue os itens seguintes. Item 61. Os dados sobre desempenho no trabalho servem para aferir os nveis de produtividade outras individual. e A produtividade contempla o organizacional envolve medidas no
desempenho individual. Item 62. A concepo de gesto do desempenho envolve o processo cclico que consiste em planejamento, desenvolvimento, reviso e avaliao.
7. Gabarito 1. Item certo. Item visto em aula. 2. Item certo. Item visto em aula. 3. Item certo. Item visto em aula. 4. Item errado. Item visto em aula. 5. Item errado. Item visto em aula. 6. Item certo. Item visto em aula. 7. Item certo. Item visto em aula. 8. Item certo. Item visto em aula. 9. Item certo. Item visto em aula. 10. Item certo. Item visto em aula. 11. Item errado. Item visto em aula. 12. Item errado. Item visto em aula. 13. Item certo. Item visto em aula. 14. Item errado. Item visto em aula.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 15. Item certo. Item visto em aula. 16. Item errado. Item visto em aula. 17. Item certo. Item visto em aula. 18. Item certo. Item visto em aula. 19. Item errado. Item visto em aula. 20. Item errado. Item visto em aula. 21. Item certo. Item visto em aula. 22. Item certo. Item visto em aula. 23. Item certo. Aculturamento o processo por meio do qual novos integrantes da organizao passam a conhecer sua cultura, seus valores, smbolos, os comportamentos aceitos e no aceitos. Tambm pode ser chamado de socializao organizacional. O mtodo mais comum de aculturamento so os programas de insero, que, no caso do servio pblico, representado pelos famosos cursos de formao. 24. Item certo. O clima organizacional um fenmeno que se refere opinio e percepo que as pessoas tm acerca de diferentes dimenses do ambiente de trabalho. Trata-se de varivel dinmica, mais fcil de ser modificada que a cultura organizacional. 25. Item certo. A cultura organizacional d estabilidade
organizao, o que podes ser positivo, mas se trata de uma varivel mais difcil de ser modificada. J o clima pode ser modificado mais facilmente, com intervenes especficas ou polticas imediatas. 26. Item certo. por meio de avaliaes e pesquisas de clima organizacional que conhecemos a opinio dos empregados acerca do ambiente. Os resultados desta pesquisa serviro, entre outras coisas, para suprir de informaes os gestores. Com base nelas, os gestores
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO sabero pontos que esto mal avaliados e que merecem maior ateno. 27. Item errado. Os valores esto entre os elementos mais importantes da cultura organizacional. 28. Item certo. No caso da seleo, a organizao poder
implementar filtros para garantir que os selecionados tenham potencial para se adaptar cultura organizacional. J a educao corporativa um importante instrumento de fortalecimento e promoo da cultura. 29. Item certo. Clima refere-se percepo compartilhada dos membros da organizao a respeito do ambiente de trabalho. Estas percepes iro orientar os comportamentos individuais em diferentes dimenses. 30. Item errado. Realmente uma metfora, mas o clima
meteorolgico muda em questo de minutos, efmero, e apesar de o clima organizacional tambm mudar rapidamente, a instabilidade no de mesma magnitude. 31. Item errado. A cultura organizacional um fenmeno de difcil gesto, e para mudar exige grandes investimentos de mdio e longo prazo. 32. Item certo. Os valores so um elemento importante da cultura organizacional. necessrio mud-los para mudar a cultura. 33. Item errado. As organizaes podem possuir subculturas
(prprias, por exemplo, de uma rea da organizao, ou pertencente aos servidores de um determinado cargo) e at contraculturas (culturas que se opem cultura principal).
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 34. Item certo. Premiar comportamentos e valores desejados pode ser uma estratgia de incentivo disseminao desses valores. 35. Item errado. Alm das caractersticas dos indivduos, interessam as polticas de gesto de pessoas (salarial, suporte, educao corporativa), as caractersticas dos lderes e at situaes extraorganizacionais que podem influenciar o clima. 36. Item certo. As condies de trabalho, como mobilirio adequado e computador, influenciam a percepo das pessoas acerca do ambiente organizacional. 37. Item errado. Uma das formas de se alterar o clima justamente a alterao de comportamentos e estilos de liderana. 38. Item certo. Tanto a cultura influencia o clima como o clima influencia a cultura. 39. Item certo. Em uma situao de relaes interpessoais ruins, h reflexos negativos para o clima. 40. Item certo. O clima a atmosfera psicolgica, as percepes e opinies compartilhadas a respeito do ambiente de trabalho. 41. Item errado. O clima pode ser diferente em cada unidade organizacional. 42. Item certo. So os indivduos que percebem o ambiente da organizao, formando o clima. 43. Item errado. Conforme vimos, o conceito de clima abrange a dimenso psicolgica, dimenso organizacional e dimenso informal. 44. Item errado. O clima uma varivel mutvel, e a percepo de um membro poder ser modificada ao longo do tempo.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 45. Item certo. praticamente uma cpia do conceito de cultura de Schein, que vimos em aula! Este processo de insero de novos membros na cultura se chama socializao ou aculturao. 46. Item certo. Os artefatos so o nvel mais visvel da cultura organizacional. 47. Item certo. Os valores compartilhados so o segundo nvel da cultura, referentes a crenas e justificativas aceitas pelas pessoas. 48. Item certo. Os pressupostos bsicos so o terceiro e mais profundo nvel da cultura organizacional. So verdades implcitas e ntimas, no facilmente perceptveis. 49. Item errado. Quando trabalhamos em conjunto com integrantes de organizaes estrangeiras, a linguagem domstica usada no dia a dia e nacionalmente, se torna uma barreira. 50. Item errado. Conforme vimos, um dos elementos da cultura o heri, modelo que personifica o sucesso na organizao. 51. Item errado. Conflitos latentes so implcitos, e s vezes at as partes no o perceberam ainda. No existe racionalizao a respeito do conflito latente. 52. Item certo. Item visto em aula. 53. Item errado. Quando h presso e uso da fora, as partes no cedem, e sim tomam medidas para tentar fazer a outra parte ceder ou aceitar concesses. 54. Item errado. No caso da retirada ou evaso, no h nem postura rgida nem disposio de solucionar o conflito. Uma das partes opta por sair da situao e evitar a interao com a parte com que mantm o conflito.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 55. Item certo. A avaliao de desempenho, hoje, entendida como uma das partes de um processo mais amplo de gesto do desempenho. 56. Item errado. Estudaremos em profundidade a avaliao de desempenho na prxima aula, mas desde j podemos destacar que, em uma grande organizao, o sucesso da avaliao de desempenho depende do modelo adotado pela organizao e pelos incentivos dados para fazer o processo funcionar. 57. Item certo. com base no feedback que o indivduo pode reorientar seu comportamento e melhorar o desempenho no perodo seguinte. 58. Item certo. As metas organizacionais devem ser desdobradas at o nvel do indivduo. Este deve ter metas e objetivos claros. 59. Item certo. Por este item, o lder quase um super-homem, certo, pessoal? O lder contemporneo no apenas algum que distribui tarefas, e sim algum que tem viso sistmica e pensa em como as decises tomadas localmente podem afetar a organizao pblica e a relao com a sociedade. 60. Item errado. Sempre que possvel, o acompanhamento do desempenho deve ser feito por medidas objetivas, tais como resultados de produo. Porm tais resultados no esto livres de contaminao. Publicaes cientficas, por exemplo, dependem de calendrios e polticas editoriais das revistas, dependem da realizao de parcerias. 61. Item errado. A produtividade e o desempenho organizacional podem ser calculados inclusive com base no desempenho individual.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 62. Item certo. Conforme vimos, a gesto do desempenho passa por um ciclo, iniciado com o planejamento do perodo e pactuao de metas e objetivos, e finalizado com o feedback da avaliao de desempenho.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 115.

Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

Abordagens estruturais Fixao comuns Sistemas de

objetivos Definio de regras e Desativao regulamentos conflito

de Formao de grupos e Confrontao direta

Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

organizacional envolve os valores, as crenas e os padres de

Shein apud Rocha-Pinto, p.110

Bowditch e Buono, p.185

organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com

Chiavenato, 167 Idem

Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 419.

Bowditch e Buono, p.187 Idem, p.187-189

Bowditch e Buono p.189 Manual de gesto de pessoas e equipes v2 p.574

Gesto do clima organizacional no TCU

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