UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL 2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos.

En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nospermitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen,al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin sino es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los problemas de coordinacin y control. Formalizacin organizacional Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO Enfoque clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las

organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Enfoque tecnolgico de las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Reduccin de tamao Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

2.1.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROLORGANIZACIONAL DEFINICIN DE TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino. VENTAJAS DE LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN AVANZADA Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran ms importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. La revolucin de las Tecnologas de Informacin ha tenido un profundo efecto en la administracin de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organizacin y ayudndolos a tomar decisiones mucho ms efectivas. Hoy en da el uso de las Tecnologas de Informacin se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. El uso de Tecnologas de Informacin ya no lo es solo para procesos de produccin o conversin, sino que deber estar implcito en todos los mbitos del negocio, incluyendo en el rea administrativa, por ser esta la que controla toda la empresa. Como resultado del uso de estas tecnologas podemos decir que la empresa puede reducir el tamao de su estructura jerrquica e incrementar el flujo de informacin horizontal, esto es, a travs de todos los departamentos de la empresa, adems de proveer de una ventaja competitiva a la empresa.

TECNOLOGA AVANZADA ORGANIZACIONAL.

DE

LA

INFORMACIN

EL

CONTROL

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

TECNOLOGAS APLICADAS EN EL CONTROL ORGANIZACIONAL Tecnologa como Variable Ambiental. La tecnologa es un componente del medioambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologas creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas. Tecnologa como Variable Organizacional. La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizacin, ya incorporada a l, influencindolo poderosamente, y con esto, influenciando tambin su ambiente de tarea. Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La produccin de proceso continuo, Es una pirmide ms alta y con base ms estrecha que la de unidades. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales. Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Tecnologa de aplicacin amplia. Es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no. Estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO. La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura Organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de Imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que Determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su Comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna De que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y

Funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las Organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de Empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, Pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo. Algunas implicaciones especficas de la tecnologa en el diseo de las Organizaciones, en avances son la empresa ms pequea, las estructuras Descentralizadas, coordinacin interna y externa mejorada y las nuevas Estructuras organizacionales. 1) Organizaciones ms pequeas: algunos negocios basados en internet existen Casi por completo en el ciberespacio; no hay una organizacin formal en trminos De un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden Mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnologa de informacin Permite a la organizacin realizar ms trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnologa de informacin Permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la Toma de decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los Altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil Y rpida a travs de toda la organizacin, incluso a travs de grandes distancias Geogrficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rpida y no Esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse y coordinarse en lnea pueden Facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre grupos distribuidos y Autnomos de trabajadores. La tecnologa permite la actividad a distancia, por Medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna Vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin Remota. 3) Coordinacin horizontal mejorada: quiz uno de los principales efectos de la Tecnologa de la informacin es su potencial para mejorar la coordinacin y la Comunicacin dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a Las personas incluso cuando sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas Alrededor del mundo. 4) Relaciones inter organizacionales mejoradas: la ti tambin puede mejorar la Coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, Clientes y socios. Las extranet son cada vez mas importantes para vincular a las Compaas con fabricantes contratistas y subcontratistas, as como para apoyar la Empresa integrada.

5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboracin inter organizacional Necesario en una estructura organizacional en red, no sera posible sin el uso de Tecnologa de la informacin avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo Que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El Outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa De cmputo que puede unir a las compaas mediante un flujo de informacin Perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son Subcontratados, de manera que diferentes compaas desempean diversas Funciones necesarias para la organizacin.

2.2 EMPRESAS MANUFACTURERA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGA AVANZADA YMIXTA Concepto de empresa de manufactura son aquellas que transforman las materias primas en artculos terminados. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos Terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: Almacn de materiales directos, suministros de fbrica, produccin en proceso Y almacn de artculos terminados. Caractersticas Se sintetiza a reunir 3 elementos. Invierte en maquinaria. Dimensiones de Materiaprima.se clasifican en 2 que son bienes de consumo final y Produccin. Manufactureras (productos) -productos fsicos, durables. -pueden ser Producidos, almacenados, transportados -escaso o nulo contacto: cliente con Sistema de produccin. -tiempo de respuesta: horas, das, semanas grandes Instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales. -calidad ms Fcil de medir. Empresas tradicionales Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura Organizacional, estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las Exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el Consumidor a travs del marketing. Caractersticas empresas tradicionales Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin Que Produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de Compromiso De las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega A los Niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo intermedio, al Empleado operativo no trasciende este tipo de informacin.

 Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la Autoridad Que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas al (los) Grupo(s) de Trabajo El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y Reconocimiento por parte De los miembros de la organizacin predominando este aspecto formal sobre Las Relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el Exagerado Anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin. Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en Cuenta Mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su Ejecucin Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la Experiencia en el desempeo del cargo por su propia iniciativa por su Aprendizaje en Cargos anteriores en otras empresas Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y aplican Manuales de funciones y de procedimientos inherentes al desempeo de su Cargo. Empresa de tecnologa Si bien, la mercadotecnia de servicios (lucrativos o no lucrativos) es similar a la De bienes en lo relacionado a los primeros cuatro pasos del proceso de Mercadotecnia Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia. 1. Anlisis de las oportunidades de mercadotecnia. 2. Realizacin de investigaciones de mercados. 3. Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia. 4. Seleccin de las estrategias de mercadotecnia.

El mercadlogo debe tomar en cuenta algunas caractersticas Fundamentales. Por ello, resulta imprescindible que los mercadlogos conozcan cules son las Caractersticas que diferencian a los servicios de los bienes y en qu consiste Cada uno de ellos, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear Una mezcla de mercadotecnia idnea para servicios. Caractersticas Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, Escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser Almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos Y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). Inseparabilidad: los bienes se producen, se venden y luego se Consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y Consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son Actividades inseparables.

Heterogeneidad: o variabilidad, significa que los servicios tienden a estar Menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada Servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor Humano; el cual, participa en la produccin y entrega. Empresa mixta Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por Parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto No es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, Sino mixta. Caractersticas Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusin de capital Pblico y privado, la forma de asociacin puede ser muy diversa, en algunos Casos el capital pblico puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el Mayoritario, as mismo, la proporcin en que se combinen los capitales puede Ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las ms Importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: De acuerdo con la actividad econmica que realicen: industriales, agrcolas, ganaderas, Pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, etc. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolsticas O monopolios.

2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL EFECTIVIDAD Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, Efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre s por su capacidad de logro, las hay ms efectivas, como tambin menos efectivas. Una organizacin ms efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos. DEFINICIN DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Grado en que una organizacin logra los resultados que se esperan de ella Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de las evaluaciones de la efectividad organizacional: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin;

c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin La efectividad organizacional consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. 1. Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2. Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los recursos humanos para mejorar la Efectividad Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducir a tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez ms la respuesta sera: depende de los requerimientos. Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. Enfoque de metas u objetivos: Consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. Enfoque de recursos del sistema: Capacidad de la organizacin para explotar su ambiente en la administracin de recursos escasos y valiosos. Enfoque de proceso interno: La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organizacin. Este enfoque no considera el ambiente externo Esta lnea de servicios est orientada en mejorar la productividad y competitividad que requieren las organizaciones, a travs de un ajuste en sus estructuras organizacionales para responder efectivamente a la estrategia del negocio en escenarios de crecimiento, sostenibilidad o contraccin.

Adecuar su Modelo de negocio, entorno interno y externo bajo una estructura organizacional que responda a las necesidades de mejoramiento contino de los procesos internos y generar una mayor productividad para orientar la ejecucin, hacia la efectiva consecucin de los objetivos empresariales y estrategias de mediano y largo plazo de su organizacin. Nuestro enfoque de trabajo responde a las necesidades de su organizacin, teniendo en cuenta su etapa o ciclo de vida, su tamao y entorno de mercado, con el fin de brindar a nuestros clientes alternativas de asesora viables, atractivas y competitivas.

2.4 INNOVACIN Y CAMBIO El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL XITO ORGANIZACIONAL Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones debrainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin. Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso.

Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso.

2.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

POR QUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN? El xito de las organizaciones de hoy y del futuro depende y depender de la habilidad que tengan stas para operar en un mercado global. Los sistemas de informacin actuales tienen el poder de proveer a las empresas informacin con una eficiencia analtica y una facilidad que posibilite entender lo que ocurre en sus organizaciones. Es as que la administracin de las empresas y negocios se realiza en una escala global. AMBIENTE DE NEGOCIOS COMPETITIVO El ambiente de negocios ha sido alterado por tres cambios importantes: 1. La aparicin y expansin de la economa global.2. 2. La transformacin de la economa social e industrial en economa deservicios basados en informacin.3. 3. La transformacin de las empresas. Qu ES UN SISTEMA DE INFORMACIN? Es un conjunto de componentes relacionados para reunir, recuperar, procesar, almacenar y distribuir informacin que ayude en la toma de decisiones y en el control de una organizacin. En adicin a la coordinacin en la ayuda para la toma de decisiones y el control, los sistemas de informacin, adems, pueden ayudar a los gerentes y empleados a analizar los problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos productos. UNA PERSPECTIVA DE NEGOCIOS SOBRE SISTEMA DE INFORMACIN Es una solucin organizacional y administrativa, basada en tecnologa de la informacin que conlleva a una actitud de cambio respecto al entorno. Por lo tanto, los gerentes deben entender que los sistemas de informacin son ms que las computadoras y que el uso efectivo de estos sistemas de informacin requiere de un entendimiento de las organizaciones, de su administracin y de tecnologa de informacin. Todos los Sistemas de Informacin (S. I.) pueden ser descritos como

soluciones organizacionales y administrativas para optar por una actitud desafiante respecto al entorno. LA REVOLUCIN DE LAS REDES DE COMPUTADORAS E INTERNET Las organizaciones se ven obligadas a intercambiar informacin a travs de redes locales, metropolitanas y de rea amplia; sin embargo, el crecimiento de internet como una red internacional de redes es una agrupacin de ms de 100.000 redes pblicas y privadas. Internet est creando una plataforma tecnolgica universal sobre la que se estn construyendo nuevos productos, estrategias, servicios y organizaciones, eliminando de esta manera las barreras geogrficas y otros factores que obstruyen el flujo de informacin. Internet est acelerando la revolucin en el manejo de la informacin, inspirando nuevos modelos de negocios y sistemas de informacin. NUEVAS OPCIONES PARA DISEO ORGANIZACIONAL La tecnologa de la informacin puede ser utilizada para redisear y reformar organizaciones, transformando su estructura, alcance de operaciones, mecanismos de reporte y control, prcticas de trabajo, flujo de trabajo, productos y servicios. Describiremos algunas de las ms importantes opciones de diseo que hace posible la tecnologa de la informacin. SEPARANDO EL TRABAJO DE UN DETERMINADO LUGAR DE TRABAJO E mail, Internet y Video-conferencias, nos permiten una coordinacin adecuada, sin importar la dispersin geogrfica de los trabajadores a lo largo del planeta y sus culturas. Pueden dispersarse departamentos enteros de la organizacin. Los S. I. en red estn permitiendo a las organizaciones trabajar en zonas geogrficas distribuidas y, ms an, coordinar con otras organizaciones como corporaciones virtuales. Las organizaciones virtuales usan las redes para enlazar personas, posesiones e ideas, alindose con proveedores y clientes (algunas veces hasta con la competencia), para crear y distribuir productos y servicios nuevos sin limitaciones de fronteras tradicionales o lugares fsicos. ATENCIN EN SERIE A CLIENTES MASS CUSTOMIZACION Es el uso de software y redes para controlar la produccin y adecuar de una manera simple los productos, sin elevar el costo de produccin para pequeos pedidos. REDEFINICIN DE COMERCIO ELECTRNICO FRONTERAS ORGANIZACIONALES Y

Sistemas inter-organizacionales S. I. que automatizan el flujo de informacin a lo largo de las fronteras organizacionales y enlazan a sus clientes, distribuidores y proveedores.

Mercado electrnico.-Un mercado que se crea a travs de la tecnologa de computadoras y comunicaciones que enlazan a muchos compradores y vendedores va sistemas inter-organizacionales. Comercio Electrnico.- Es el proceso de comprar y vender productos electrnicamente, ya sea por consumidores o de compaa a compaa a travs de transacciones por computadoras.

REORGANIZACIN DE FLUJO DE TRABAJO El flujo electrnico ha reducido el costo de operaciones en muchas compaas dejando de lado el papel y las rutinas manuales. Tambin ha mejorado el servicio al cliente. EL PROCESO DE CAMBIO ADMINISTRATIVO La tecnologa de la informacin est ayudando a los gerentes, por ejemplo a obtener informacin desde cualquier nivel de transaccin y en cualquier momento.

UNIDAD IV IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES 4. 1. SABER CUANDO REDISEAR Opciones De Rediseo De Trabajo Qu opciones tienen los administradores si quieren redisear o cambiar la composicin de los puestos de sus empleados? Bsicamente se cuenta con cuatro opciones: rotacin, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseos basados en equipos. Rotacin de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotacin de puestos (o lo que ahora se llama capacitacin cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes. Ventajas de la rotacin: Reduce el aburrimiento y aumenta la motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Ensanchamiento del trabajo. (Aumentar el nmero y la variedad de las tareas que estn a cargo de un individuo produce trabajos ms diversificados). Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansin vertical de las tareas. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentacin de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeo. Cmo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado: Abrir canales de retroalimentacin. Retroalimentacin. Cambiar tareas. Variedad de habilidades. Identificacin de la tarea. Crear unidades de trabajo naturales. Establecer relaciones con los clientes. Ampliar verticalmente los trabajos. Autonoma. Importancia de la tarea.

Diseos basados en equipos. Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de Empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeo cuando: 1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado; 2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles; 3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas 4) La tarea concede a los miembros una autonoma sustancial para decidir cmo hacen su trabajo, 5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentacin constante y confiable sobre el desempeo del grupo.

En segundo lugar, la composicin del grupo es crucial para su xito. Los administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones: a) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo; b) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo; c) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales d) El grupo est moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista.

4.2 PROCESO DE IMPLANTACIN La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organizacin, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones especficas para cumplir el objetivo del estudio. La implantacin consta de las fases siguientes: 1. Programa De Implantacin: consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas. El paso siguiente ser estimar el personal, las

instalaciones, el mobiliario, el equipo y ladocumentacin tcnica y normativa de apoyo que ser necesario para realizar laimplantacin. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn deiniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendoclaramente la responsabilidad de su ejecucin y el tipo de reportes con los que seinformarn los avances. Por ltimo, en el programa debe precisarse el mtodo deimplantacin que se considere ms viable de acuerdo con las siguientescondiciones:a) Tipo de estudio.b) Alcance.c) Recursos asignados.d) Desarrollo tecnolgico de la organizacin.e) Nivel tcnico del personal.f) Respaldo de los niveles de decisin.g) Ambiente.2. Integracin De Recursos: Una vez estructurado el programa de implantacin,deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnolgicospreviamente estimados para ponerlo en marcha. Despus ser necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente laimplantacin, como guas, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didcticosque faciliten al personal la comprensin del trabajo a su cargo. Asimismo, convendrmantener una comunicacin permanente entre todo el personal responsable deesta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones.Debe procederse tambin al acondicionamiento fsico de las instalaciones,haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa paraimplantarlo, deber capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucinpara que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le correspondadesarrollar.3. Ejecucin Del Programa De Implantacin: Cumplidos los pasos anteriores, debeimplantarse el estudio mediante el mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la basedocumental preparada con este propsito.Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que tanto el personal de las reasafectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacin yorientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En formasimultnea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcionenormalmente, mediante la verificacin y valoracin de sus avances. 4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandeso pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a travs de sustrabajadores, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que lepermita a la organizacin adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno otransformarlo.Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y dela organizacin al individuo.En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se identifica, sehace explcito, se documenta e institucionaliza.En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que seainteriorizado por los trabajadores de

la entidad.Para tener un ms profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional esnecesario definir los siguientes conceptos:Intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas paraleer, saber, entender y crear conocimiento.Dato, el cual representa un objeto o evento observableNivel cognoscitivo que es la informacin, en la que ya encontramos un significadohumano asociado a un objeto o evento observable.Conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:a) Aseveraciones que sirven como modelos de conducta.b) Entendimiento terico o prctico de una materia,c) Informacin aplicada,d) Proceso de sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y secombina para establecer relaciones significativas,e) Informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona parainterpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.

4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT. Qu Es Empowerment?Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin ysu gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho dedelegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de queson dueos de su propio trabajo.Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejoracontinua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementospara fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.Qu Es Un Equipo Con Empowerment?Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio quecomparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajoplanean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas De Equipos Con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. Los miembros tienen facultadpara evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidosflexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen unaactitud positiva y son entusiastas.Cmo Integrar A La

Gente Hacia El Empowerment?Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Locual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, lagente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas paraque la gente de los resultados esperados.Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas. La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por loslideres y agentes de cambio.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 39 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Empowerment Es Total Los gerentes con Empowerment motivan a su personal involucrndolos ycompartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlasempleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferenciaentre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en lasorganizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual yno por trabajo en equipo, el gerente con Empowerment trata de ensear nuevasrecompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s.Cmo Crear Una Empresa Con Empowerment?Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y deresponsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto.

 Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que seespera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite elacceso a la mejora continua.Equipos De TrabajoEstos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Orga nizacin interna. Planificacin. Capacitacin Integral. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidadesde equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto detrabajo.Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consistenen: Controlar conflictos. Resolver Problemas.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 40 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse. D esarrollar el liderazgoPara Qu Es Necesario El Empowerment?Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos desatisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; ydesarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente entodos los niveles de la organizacin no puede abrazar el Empowerment de la nochea la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado,entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". Empowerment Y Calidad

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 44 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en elmundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Las Tres Cs:

Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estnprovocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muydistintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora losconsumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo loquieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa quepudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintasformas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones delproducto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a laventa. Cambio. El cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmodel cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a mscompetidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueveinnovacin.Globalizacin. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar unreingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma derealizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse yevolucionar hacia la nueva estructura del mercado.Qu Implica La Reingeniera?Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organ izacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando l a empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener elliderazgo. Las ventajas de la reingeniera son: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a lasatisfaccin del cliente.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 45 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cu ltura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Cmo Se Hace Una Reingeniera?Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptosantiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: Deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo asus procesos de operacin: Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Entender y medir los procesos a ctuales Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Principios para hacer una reingeniera: Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones Metodologa Rpida Reingeniera Se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuandocambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. Estas son: Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y losvnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 46 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin declientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere unconocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir unavance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensiblepara todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional dela empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin, especificando lasdimensiones tcnicas del nuevo proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz,estos diseos deben ser congruentes.Etapa 5 TransformacinEl propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseode la etapa 4. 4. 3. 4.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 50 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. reas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing La Administr acin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas Puntos Bsicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso

1. Revisar la estructura de la empresa.2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.3. Seleccionar al proveedor. 4.3. 6 DOWNSIZING Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual selleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y elestablecimiento adecuado de la planta de personal para mantener lacompetitividad. Tipos De Downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin.Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios enel entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente yrequiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.Condiciones Para Un Downsizing Estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 51 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Definicin del marco y condiciones en las que se va a ll evar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes a fectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban laempresa y que ya no son necesarios.2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. 4. 3. 7. REDES DE TRABAJO Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiadoinformacin. El reconocimiento de interese en comn y rea

relacionadas deministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimientode una red de trabajo. Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo: Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntosde vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo desu propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. L iderazgo mltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo nico paracontribuir a alguna parte del proceso". Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visin,

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 52 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevosmiembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de lasrelaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance delobjetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobresi la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman unared. 4. 3. 8. TELETRABAJO La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es lapreponderancia de la informtica y las telecomunicaciones en la realizacin delteletrabajo.Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presenciadel trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizandoTecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TIC). Deesta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiemposmuertos sin tareas que realizar. Tambin plantea una re planificacin del trabajodejndose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten elprocesado de informacin para su uso o para la comunicacin. En

estas se puedeenglobar la computadora, el fax, el telfono mvil, el propio Internet (correoelectrnico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc. Ventajas:Para el trabajador: Mayor autonoma y movilida d Aumento de la productividad Ms oportunidades laborales Mayor especializacin Ms vida familiar Mejor integracin laboral de personas con discapacidad Ms unificacin familiar de objetivos Posibilidad de combinar con tareas domsticas Men or estrs Menos desplazamientos Eleccin personal del entorno de trabajo

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 59 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN 9. Orientacin medios fines.10. Enfoque de sistema abierto.Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando apartir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico.De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status

quo), lacultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin delas especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambienteson los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, sepodra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su culturaorganizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio deescenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogoestratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuestaactualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es lareestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros decostos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en laorganizacin. Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que sedesarrollan los negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la culturaorganizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargola responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisintrascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externapara realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditora cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente. Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el

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I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems,como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las queun incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con laempresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante queexista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad paraguiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultadosesperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se handesarrollado algunas teoras motivacionales. Si las tcnicas expuestas facilitan elcambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna difcil en laprctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevasexternalidades crean incertidumbre. Como m enciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata decambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.Como dijo Albert Einstein, Es una locu ra pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos,pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio enla cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser unaexperiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambioen la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, laorganizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura.Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en elmercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio! 5.5 MANTENIMIENTO CULTURA ORGANIZACIONAL Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye losprocesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, esdecir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos enforma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que esimportante y lo que se espera de ellos.Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional sonmucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a lasque no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacinson: Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la

Diseo Organizacional Lic. Lidia Prez Sols 61 I.T.C.ALICENCIATURA EN ADMINISTRACIN cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente oprovoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivosdesempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de maneraespecfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a laasesora cotidiana en el trabajo.Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y loscastigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados lasprioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de laorganizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.