LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

UNIDAD III:
TENDENCIAS FUTURAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

MATERIA:
SEMINARIO DE RECURSOS HUMANOS EN EL SIGLO XXI.

MAESTRO:
LIC. ROSARIO GIL VERDUZCO

INTEGRANTES:
JUANITA PEREZ FELIX. MARIO ALBERTO CRUZ SALAS. JESUS GUILLERMO PEREZ FIGUEROA.

Huatabampo, Son., Noviembre de 2012.

C O N T E N I D O: 3. TENDENCIAS FUTURAS RECURSOS HUMANOS. EN LA ADMINISTRACION DE

3. 1 PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACION PERSONAL EN EL FUTURO. 3.1.1 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO. 3.1.2 PERSPECTIVAS A FUTURO DE LA ARH. 3.1.3 DESEMPEO Y PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO GLOBAL. 3. 2 FIJACION DE METAS Y MOTIVACION. 3. 3 EL DESARROLLO DEL LICENCIADO COMO PROCESO HUMANO. 3.3.1 IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO. 3.3.2 FORMULACION DEL PLAN DE DESARROLLO. 3.3.3 DISEO Y CONDUCCION DE LAS ACTIVIDADES DE DESARROLLO.

3. TENDENCIAS FUTURAS RECURSOS HUMANOS.

EN

LA

ADMINISTRACION

DE

Actualmente y en los prximos aos, el personal en la empresa ser conocido como Capital humano, y si bien es cierto que en muchas compaas ya utilizan este concepto, son pocas las que hacen el reconocimiento real de lo que este significa. Por qu capital humano? Sencillamente porque el ser humano dejo de ser un recurso ms dentro de la organizacin, para convertirse en un generador de riqueza igual o ms importante que el recurso financiero, esto conlleva a cambios desde los requerimientos humanos en las empresas, hasta las formas de compensacin. Al hablar del ser humano como generador de riqueza, hay que romper totalmente el concepto de salario, uno de los ms grandes paradigmas en temas de recursos humanos, pero que muchas empresas han logrado exitosamente, podemos citar por ejemplo a Facebook, en donde su capital humano tiene unos ingresos muy superiores al de un empleado promedio y adems reciben bonificaciones por aportar sus ideas. Tambin al hablar de capital humano se rompe el paradigma de la jornada laboral, ya no es necesario tener 8 horas a un empleado dentro de la empresa as no est haciendo nada, sencillamente el trabajador va a la empresa cuando lo crea conveniente y al empresario solo le interesa que su trabajador le responda con el trabajo para el cual fue contratado, un claro ejemplo se aprecia en la empresa Google, en donde varios de sus empleados asisten a la empresa solo algunas horas a la semana, y aun as Google se caracteriza por ser una empresa lder en innovacin y progreso.

3. 3 PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EL FUTURO. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

3.1.1 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO. La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:

Identificar metas, objetivos y prioridades. Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo. Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la vida profesional. En este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida. La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores. ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS DEL TIEMPO SON:

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias a un emprendedor. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

3.1.2 PERSPECTIVAS A FUTURO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Tendencias de la administracin de recursos humanos y competitivos Uno de los retos ms significativos para la humanidad durante el futuro siglo XXI, es la supervivencia en el planeta, el cual se ve amenazado cada da por males

diversos, la contaminacin, la deforestacin, pruebas nucleares, etc. Cada da que pasa suceden a nivel mundial cambios drsticos; Los pases conforman bloques, las empresas forman alianzas para subsistir y hacerle frente a desafos que implica el ambiente turbulento en que se vive; resultante de las nuevas tendencias econmicas, polticas y sociales que estn viviendo las sociedades en el mundo, y que estn viviendo las sociedades en el mundo, y que inciden en los pases ms recnditos del globo. Las amenazas en todos los rdenes son constantes, en lo que respecta a la Administracin, se han adoptado nuevas filosofas, se han roto paradigmas, muchas tcnicas y nuevos modelos estn surgiendo, que prometen cambiar modernizar la Administracin tanto Pblica como Privada. La poca de la comunicacin nos permite en la actualidad ser ms certeros en la solucin de problemas que antes eran difciles de entender. El uso de la inteligencia artificial en el futuro de la empresa, hace predecir que los Recursos Humanos como componente primordial tienen que especializarse para lograr avances significativos. Esta revolucin tecnolgica que estamos viviendo es una nueva era caminada hacia el nuevo siglo que se avecina; se transforma de una sociedad industrial en una sociedad de la informacin. En este nuevo orden, la Administracin deber tomar giros acordes al momento que se vive, deber integrarse a la revolucin tecnolgica como primer escenario; el conocimiento de nuevos modelos como la Reingeniera, Bechmarking, el desarrollo Organizacional, la Calidad Total, la Auditora Administrativa, etc. como formas que coadyuven a realizar el trabajo en forma eficiente y eficaz actualmente ya no es prioridad la mano de obra barata como elemento competitivo en el mercado, sino recursos humanos poli funcionales para hacerle frente a las nuevas tareas. Por lo tanto los Recursos Humanos son la nica esperanza real que tienen las empresas para mejorar, cambiar, transformar, y / o combinar los procesos que han perdido vigencia. La poltica ideal de la Administracin para el desarrollo de la estrategia global es considerar al hombre como el elemento ms importante en el universo empresarial, nuestro pas no escapa a las influencias de las nuevas tendencias y la Administracin de los Recursos Humanos, se vuelve cada da ms compleja, como complejas se vuelven las organizaciones, ya que est sufriendo cambios que emergen del choque de nuevas tecnologas, nuevos valores, nuevas relaciones geopolticas, nuevos estilos de vida. En nuestro pas se observa la aprobacin de nuevas leyes, que dan iguales oportunidades en el trabajo distincin de sexo, religin, nacionalidad, etc., lo cual exigir el diseo y aplicacin de nuevas polticas en las empresas; otras obligarn a redefinir sus objetivos porque son los consumidores que determinarn la permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o servicios.

En la actualidad los valores individuales estn cambiando, las personas tienen nuevas expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres estn preparando, de acuerdo con el nmero de Universidades y su matrcula efectiva, se visualiza que muchos profesionales se encontraran en puestos de trabajo que tendrn una mayor exigencia en la preparacin acadmica y sueldos ms bajos con respecto a sus expectativas. De la misma manera estarn interesados en hacer carrera ms que en la obtencin simplemente de un empleo. Por lo que la motivacin para esa fuerza laboral ser un desafo. La eleccin de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y ser un gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el administrador debern considerar tales condiciones, para un aprovechamiento optimo. La competitividad y la calidad total, exigirn de la administracin, modernas tcnicas y conceptos para lograr que el desempeo sea ms efectivo. Pero lo ms importante es el cambio de mentalidad, que no estamos en presencia de una poca de cambio, sino de cambios de poca. En fin, las nuevas corrientes requerirn de una radical estructuracin de la Administracin de Recursos Humanos, donde deje de ser una estructura horizontal, en que el administrador sea un facilitador, no un defensor de privilegios piramidales; que de gerente pase a ser un lder transformacional o sea que transforme el potencial, en realidad con liderazgo realidad con liderazgo multidimensional que est presto a la eventualidad. Su actitud deber ser de accin y no de reaccin para provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organizacin en el tiempo y espacio, siempre firme y pujante. La tendencia es a inspirar para que d lo mejor de s y no a pensar, por lo tanto deber dedicarse a grandes esfuerzos, ideas y analogas, clasificaciones y conceptos completamente nuevos, donde la imaginacin y la creatividad ser la clave para enfrentar el salto cuantitativo a que enfrenta la Administracin de Recursos Humanos. Algunos afirman que la computacin es la inyeccin de hormonas de crecimiento del mundo mercantil, pero es la espada de Damocles para el personal de las empresas que no est preparados para el cambio ya que en la actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se encuentran con terminales de computadoras. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el robot, la computadora hace lo que est programado para hacer y nada ms; esto significa que llegar un momento en que la administracin de la Robtica se vuelva inepta, inoperante, rgida. Se pueden escribir programas inteligentes para dirigir a las computadoras o almacenar resultados de decisiones previas y luego mediante la habilidad de transferencia preparada en el programa la computadora puede modificar su comportamiento de acuerdo con el xito o fracaso de las decisiones pasadas.

Pero un programa aparentemente perfecto que ha sido operado sin problemas durante meses, puede repentinamente producir disparates. La razn de existir de la Administracin de Recursos Humanos se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvos en el hacer diario de la empresa, solo deber de tener en cuenta su preparacin y capacitacin en las reas que ms se necesitan. El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y satisfaccin por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI ser la del futuro halagador, la administracin de Recursos Humanos encontrar en competencia con la administracin de los robots que se han fabricado para competir con el hombre, ese conjunto de circuitos electrnicos que se espera que mejoraran la calidad de vida de las empresas y sus recursos humanos ya que el aprovechamiento de la tecnologa que suministran, facilitan las actividades de trabajo de una mejor manera. La diversidad de productos electrnicos, la demanda de tecnologa aumenta en el desarrollo de mquinas y productos servo mecnicos tales como: brazos robotizados, puertas automticas y circuitos que desarrollan trabajos que compensa al ser humano. Sin embargo el empleo de computadoras y robot generan problemas laborales por el desplazamiento y desempleo, que por cierto no significan lo mismo. El desempleo se refiera a la cantidad de personas que carecen involuntariamente de empleo; y el desplazamiento, se presenta cuando se eliminan los empleos como resultado de un cambio tecnolgico. Si los trabajadores desplazados no pueden encontrar empleo similar en otra parte, no trabaja en otros puestos el resultado ser sin duda un incremento en las cifras de desempleo. En el caso de los profesionales no estn a salvo de los efectos del desempleo, por lo que debern de actualizarse y tener la disposicin de aprender elementos nuevos, adoptar nuevas tcnicas y pasar por varios "Periodos de actualizacin" en su especialidad, con el fin de adquirir habilidades adecuadas a las nuevas circunstancias. De otra manera se convierten en incompetentes, en el nivel en el que una vez se desempearon de manera satisfactoria. La decepcin y la ansiedad asociada con la conviccin de que el avance tcnico se presentara en un tiempo relativamente corto, es algo con lo que los profesionales tienen que aprender a vivir. Por lo tanto se deber hacer cambios mentales en el desempeo. La administracin de Recursos Humanos deber adoptar estrategias de actualizacin para poder mantener, motivar preparar a los recursos con que cuenta, de lo contrario los perder. El mito de la automatizacin industrial est pasando de moda, los robot y las computadoras siempre sern manejados por el cuyo trabajo es ms adaptable, flexible y eficiente que el de los "obreros mecnicos", lo que fue para recortar costos y fabricar productos ms baratos y alta calidad. Ahora se ve la necesidad de invertir en quienes los fabrican y los manejan, para marchar acorde con las necesidades lo cual constituye afortunadamente un reto y no una

amenaza; y, la administracin de Recursos Humanos, es la encargada de lograr hacer efectivo ese reto.

3.1.3 DESEMPEO Y PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO GLOBAL.

La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998). A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc. Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990). La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998). Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca

de algo. Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral. DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL. Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin. Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo. Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998). Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son

importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990). SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD. Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994). En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relacin entre satisfaccin y productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente. Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de crdito, organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran contentos. MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL. Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfaccin

puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades. No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados son muy suspicaces. MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS. Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia. Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

3.4 FIJACION DE METAS Y MOTIVACION.

NUESTRAS METAS EN LA VIDA: para lograr el xito en la vida a travs del liderazgo personal es fundamental tener en la mira unas metas que lograr, nazcan de m o me vengan dadas por otros como objetivos a lograr. Una persona que no

tenga claras en la vida ciertos objetivos o metas, nunca llegar a tomarlas con pasin y, por tanto, a convencer a otros de ellas., los grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta, basarla en slidos valores personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida. S. Pablo deca: El Reino de Cristo me urge, y para esa meta vivi y por esa meta muri. Naturalmente hay metas que comprometen toda la vida y hay metas que se van fijando para lograr ciertos objetivos. LAS BASES PARA UNA FIJACION DE METAS: no debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas: METAS PERSONALES Y CONCRETAS: cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de procurar forjarse para su accin unas metas en las que l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas estn basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. Pero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. No se puede en un liderazgo perseguir un objetivo etreo. Cuanto ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y obtener. METAS POSITIVAS: una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser impuntuales". Emocional y mentalmente ayuda ms una idea positiva, aunque exija esfuerzo y lucha, que una idea negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms imaginarse a s misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los 20 kilos que ha de bajar de peso. METAS REALISTAS: no se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. De hecho, adems, una meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. Mientras ms pobres es la ,neta, menor ser su valor motivaciones. Las metas pobres acarrean desgana. El realismo implica tambin el saber esperar para lograr un objetivo con un grupo humano. Tal vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr maana y pasado maana sera ya tarde. Ahora bien, tambin el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de aquellos a los que lidera.

METAS PROFUNDAS: se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es instrascendente. Una vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que trae entre manos. La captacin de lderes es difcil, pero soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la iglesia actual. Los grandes lderes siempre han dejado una huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado enseguida. As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser" (en cualquiera de sus dimensiones), gozan de mayor valor que las dirigidas al "tener". CLASES DE METAS: no todas las metas son iguales. No todas tienen iguales poderes de automotivacin. Algunas estn a mano, y otras quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. Por todo ello es necesario darles un orden adecuado que ayude a su consecucin. METAS A CORTO PLAZO: ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. Tambin ayudan a subir un escaln y a .tener una visin ms ampla de lo que se quiere. sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres. No hay meta sin reto, Son a corto plazo en el sentido del tiempo requerido, pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante no habituarse a trabajar slo con metas a corto plazo. METAS A LARGO PLAZO: un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. el futuro, no slo para contemplarlo, sino para afrontar con una serie de objetivos a lograr. Es signo de gran madurez en el liderazgo saber plan futuro. En la visin de un lder las metas a largo plazo constituyen una necesidad. Hay realidades que slo se pueden conseguir a largo plazo. Las metas a largo plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente a corto plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan grandes bienes. METAS TANGIBLES E INTANGIBLES: metas tangibles: Hay en la vida metas fcilmente visualizables, que nacen de necesidades inmediatas o urgentes. Nada le cuesta al que tiene hambre, formular la meta de conseguir comida. En estas metas tangibles se proyectan en el campo del liderazgo aquellos objetivos ms claros y necesarios que tiene un lder, sea a corto o largo plazo. Es algo que se toca y que, por tanto, se siente con urgencia. Es importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la energa necesaria para salir adelante en el liderazgo.

3.5 EL DESARROLLO DEL LICENCIADO COMO PROCESO HUMANO.

El licenciado en Desarrollo Humano podr disear propuestas estratgicas para activar procesos creativos y desarrollar la inventiva que har nacer un clima de identificacin: elemento humano-empresa, benfico para la persona, la organizacin y la sociedad.

Caractersticas Personales: Personalidad: Poseer una gran responsabilidad, curiosidad, persistencia, creatividad, objetiva, organizada y compromiso social. Intereses: Por mejorar continuamente y asumir retos, por el compromiso social, inters por las problemticas sociales y de desarrollo humano y por los valores de la sociedad. Habilidades: Capacidad de abstraccin y anlisis, comprensin y reflexin, expresin oral y escrita, trabajo en equipo, solucin de problemas, liderazgo, comunicacin e interaccin personal, creatividad e innovacin. Actitud: Servicio, apertura y disposicin al cambio y al aprendizaje contino.

3.5.1 Identificacin de las necesidades de desarrollo. A. IDENTIFICACIN DE NECESIDADES

La identificacin de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. El cliente identifica una necesidad, un problema o una oportunidad para una mejor forma de hacer algo y por consiguiente ve algn beneficio en llevar a cabo un proyecto que dar como resultado una mejora o ventaja sobre la condicin existente. Por lo general el cliente expone por escrito la necesidad y los requisitos relacionados con ella en un documento denominado solicitud de propuesta (SDP). El propsito de preparar una SDP es expresar, en forma amplia y detallada, lo que se requiere desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad identificada. Una buen SDP permite a los contratistas o al equipo del proyecto comprender lo que espera el cliente, en forma tal que puedan preparar una propuesta minuciosa que satisfar los requisitos a un precio realista. Algunas de las pautas para un proyecto de una SDP formal a contratistas externos son las siguientes: 1. Tiene que proporcionar una descripcin del trabajo (DDT).

2. Tiene que incluir los requisitos del cliente, que definan las especificaciones y los atributos. 3. Debe especificar las entregas que el cliente espera que le proporcione el contratista o el equipo del proyecto. 4. Debe relacionar cualesquiera artculos suministrados por el cliente. 5. Debe expresar las aprobaciones que requiere el cliente. 6. Mencionar el tipo de contrato que piensa usar el cliente. 7. Expresar las condiciones de pago que piensa usar el cliente. 8. Debe expresar el programa requerido para la terminacin del proyecto. 9. Debe proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas del contratista. 10. Debe sealar la fecha de vencimiento para la cual el cliente espera que los posibles contratistas presenten sus propuestas. 11. Se incluyan los criterios de evaluacin, entre los cuales se podran incluir: a) La experiencia con proyectos similares del contratista. b) El enfoque tcnico propuesto por el contratista. c) El programa. d) Los costos 12. En casos raros, sealar los fondos que tiene disponible el cliente para gastar en el proyecto. Se hace nfasis en que no todos los ciclos de vida de proyectos incluyen la preparacin de una solicitud de propuesta por escrito y las posteriores propuestas de los contratistas. En algunos intentos, el ciclo de vida pasa directamente de definir las necesidades a cubrir la fase del proyecto donde se planea y desarrolla el proyecto para satisfacer la necesidad. Este proceso pasa por alto los pasos de la SDP y la propuesta. Aunque los proyectos pueden ser sistemticos o informales, todos se inician con la identificacin de una necesidad, un problema o una oportunidad, y despus se pasa a que el cliente defina (por escrito o en forma verbal) el alcance, los requisitos, el presupuesto y el programa de lo que se tiene que lograr.

B.

SOLUCIONES PROPUESTAS

El desarrollo de soluciones propuestas por los contratistas interesados o por el equipo interno de proyectos del cliente, como respuesta a una solicitud de propuestas, es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. sta se inicia cuando queda disponible la SDP y se termina cuando se llega a un acuerdo con la persona, organizacin o contratista seleccionado para poner en prctica la solucin propuesta. Mercadotecnia previa a la SDP/Propuesta Son actividades o esfuerzos previos a la propuesta por parte del contratista, son cruciales para establecer las bases para, con el tiempo, ganar un contrato del cliente a fin de desarrollar el proyecto.

Decisin de Licitar/No licitar El hecho de evaluar si seguir o no adelante con la preparacin de una propuesta se conoce como la decisin de licitar/no licitar. El contratista puede tomar en cuenta algunos de los siguientes factores: 1. La competencia 2. El riesgo 3. Misin 4. Ampliacin de capacidades 5. Reputacin 6. Fondos del cliente 7. Recursos para la propuesta 8. Recursos para el proyecto.

3.5.2 Formulacin del Plan de desarrollo. El Plan de desarrollo local es un instrumento de gestin til para propulsar el desarrollo social de una comunidad rural, un barrio marginal, o cualquier otra comunidad que tenga una integracin y unidad de propsitos generales. Razones para formular un Plan de Desarrollo Hay al menos 6 razones para formular, con mtodos participativos, el Plan de Desarrollo (P.D.) de una comunidad: El P.D.L. es un instrumento vlido cuando se emprende, en una comunidad, un programa destinado a: Contribuir a mejorar la calidad de vida de la poblacin objetivo, rompiendo las dinmicas de marginalizacin y con nfasis en la poblacin ms desprotegida como la niez, las mujeres y la juventud; Aportar a la consolidacin del tejido social barrial, aplicando una metodologa de participacin activa, interinstitucional, y comunitaria y sea una experiencia de accin repetible en el futuro. Dar continuidad y sostenibilidad a la inversin realizada (caso la hubiera). Mantener las acciones y la participacin, ms all de la vida de un programa, que siempre tiene una vida limitada en el tiempo. La comunidad considerada requiere de la participacin organizada de sus ciudadanos para mejorar su calidad de vida. El P.D.L. se sustenta en acciones autogestionarias donde las organizaciones barriales existentes y las que se crearen juegan un papel predominante, pues ellas tendrn la responsabilidad de organizar, promover, ejecutar, coordinar o gestionar las acciones que permiten alcanzar las metas.

Se trata de acciones sencillas, posibles de realizar, pero que al hacerlas en forma colectiva, organizada y continua dan como resultado un entorno limpio, saludable, floreciente por voluntad de sus ciudadanos y liderados por sus organizaciones. En el P.D.L., cada una de las organizaciones comunitarias de base o de segundo nivel siempre tiene una tarea que hacer, ya sea porque la asumen directamente o porque son parte de un Grupo de Trabajo o de un Comit de Coordinacin. En definitiva, el P.D.L. es una nueva prueba para mostrar el nivel de desarrollo y la capacidad de gestin que tienen las organizaciones populares. Facilitar y potenciar el trabajo interinstitucional, si bien el PDL se sustenta en las capacidades de autogestin de las organizaciones comunitarias, requiere tambin de los principios de complementariedad y subsidiariedad que para este caso son el aporte de los operadores pblicos y privados, y de la empresa privada interesada en el desarrollo de la comunidad. El P.D.L. requiere una armnica relacin entre los operadores pblicos y privados y las organizaciones comunitarias, trabajando para alcanzar objetivos comunes que son parte de la responsabilidad o el compromiso legal o social de una determinada institucin. As, por ejemplo, las metas en salud, requerirn del trabajo cotidiano de directivos, profesionales y empleados del sector salud a nivel nacional y local, del trabajo de Cruz Roja, de la colaboracin de escuelas y colegios, de la accin de las organizaciones comunitarias y, fundamentalmente de los compromisos de cada una de las familias, porque la salud est articulada a saneamiento ambiental, al ornato, a las relaciones interfamiliares, pues todo el P.D.L. mantiene permanentes interrelaciones entre los temas y requiere como tal de una fluida y armnica cooperacin interinstitucional, sin protagonismos, mirando eso s, el desarrollo de la comunidad y el cumplimiento de la misin de cada una de las instituciones. Emprender nuevas acciones para alcanzar nuevas metas, no solo basta darle sostenibilidad a la inversin realizada, hay que avanzar hacia nuevas metas, cada vez mayores, cada vez ms amplias, pero avanzar de manera segura. Sin meterse pajaritos en la cabeza, sino diseando metas posibles, fijndole tiempos adecuados, con el convencimiento de que cada vez que se realiza, de manera planificada y ordenada, una accin y se alcanza una meta, se desarrollan ms las capacidades locales y consecuentemente se esta mejor preparados para ser artfices de nuevas metas. Sistematizar y socializar la experiencia desarrollada en la comunidad. Todo el proceso de desarrollo que ha alcanzado por la comunidad con su P.D.L., hay que sistematizarlo, saber qu lecciones se han aprendido, qu errores se han cometido y qu no se debe repetir. Las vivencias significativas que surgieron en el proceso de formulacin del Plan hay que socializarlas; por ello, y con bastante detalle se describe el proceso de formulacin del Plan.

3.5.3 Diseo y conduccin de las actividades de desarrollo. Una vez que se haya el plan de desarrollo del empleado, la tarea que sigue es disear y luego conducir los programas de entrenamiento y desarrollo que se hayan decidido. FIJACION DE LOS OBJETIVOS DE INSTRUCCIN. Son declaraciones de lo que los empleados entrenados deben saber, ser capaces de hacer o de lograr. Guan la seleccin y sirven como estndares contra los cuales se evala un programa en particular. Los objetivos de la instruccin solo pueden tomar una de las formas siguientes: 1.- Objetivos de conocimientos 2.-Objetivos de actitud. 3.-Objetivos de habilidad y destreza. 4.- Objetivos de comportamiento en el puesto. 5.-Objetivos referentes a resultados organizacionales. DETERMINACION DEL CONOCIMIENTO DEL PROGRAMA. Se refiere al material que se va a incluir en un programa de desarrollo de personal. El contenido est determinado por lo que debe aprenderse. El material del programa debe ser el apropiado para el estado actual de los conocimientos, actitudes o habilidades de los participantes, requiere un cuidadoso diagnostico de los individuos que estarn comprendidos en el programa. SELECCIN DE METODOS Y TECNICAS. Los mtodos y tcnicas se pueden dividir convenientemente en las categoras de fuera y dentro del puesto. PROGRAMAS FUERA DEL PUESTO: Estos se dividen en tres tipos. 1.-Presentacion de la Informacin. 2.-Procesamiento de la Informacin. 3.-Simulacion. Cmo se decide por estos mtodos y tcnicas particulares? Las consideraciones incluyen contenido del programa, naturaleza de los participantes, tiempo disponible, dinero e instalaciones.

Cambiar las actitudes es una tarea ms difcil. La teora disponible sugiere que hay cuatro formas de hacerlo. La primera es mediante la comunicacin de la nueva informacin. La segunda y la tercera formas, que son ms fuertes, implican el uso de la aprobacin o reprobacin, y de las influencias del grupo.