UNIVERSIDAD DE CUENCA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS BRYAN GUERRA LA QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE)

Las organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. organizaciones inteligentes organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones que cobrar n relevancia en el !uturo ser n las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. "Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el !ondo todos somos aprendices. La razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. #or eso son vitales las "$isciplinas de la organizacin inteligente%. Las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no se han innovado. Cinco nuevas "tecnologas de componentes% convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, aptas para per!eccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. PENSAMIENTO SISTMICO Los negocios y otras empresas humanas tambi&n son sistemas. 'l pensamiento sist&mico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, para que los patrones totales resulten m s claros, y para ayudarnos a modi!icarlos( suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva. DOMINIO PERSONAL 'l dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad. $ominio personal, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. MODELOS MENTALES Los "modelos mentales% son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e im genes que in!luyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro) aprender a exhumar nuestras im genes internas del mundo. CONSTRUCCIN DE UNA ISIN COMPARTIDA La visin compartida es un conjunto de principios y pr cticas rectoras La pr ctica de la visin compartida supone aptitudes para con!igurar "visiones del !uturo% compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento APRENDI!A"E EN E#UIPO La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "di logo%, la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos% e ingresar en un aut&ntico "pensamiento conjunto%. 'l aprendizaje en equipo es vital porque la unidad !undamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. *i los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. LA #UINTA DISCIPLINA 'l pensamiento sist&mico es la quinta disciplina es la disciplina que integra las dem s disciplinas, !usion ndolas en un cuerpo coherente de teora y pr ctica. *in una orientacin sist&mica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. 'l pensamiento sist&mico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. #ero el pensamiento sist&mico tambi&n requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. 'l pensamiento sist&mico permite comprender el aspecto m s sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. 'n el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva. 'n vez de considerarnos separados del mundo nos consideramos conectados con el mundo. +na organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modi!icarla. El significado bsico de o gani!aci"n in#eligen#e$% &na o gani!aci"n '&e a( ende ) con#in&a*en#e e+(ande s& ca(acidad (a a c ea s& f&#& o,

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Los problemas de aprendizaje son tr gicos en las organizaciones donde suelen pasar inadvertidos. 'l primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identi!icar las siete barreras para el aprendizaje. $%& 'o so( )i *+esto Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. , s an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta di!cil saber por qu&. *lo se puede suponer que "alguien cometi una !alla% ,%& El ene)igo e-terno -odos tenemos la propensin a culpar a un !actor o una persona externa cuando las cosas salen mal. La historia del "enemigo externo%, es siempre parcial. 'l "a!uera% y el "adentro% suelen !ormar parte de un mismo sistema. 'ste problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la in!luencia que podemos ejercer sobre cuestiones "internas% que superan la !rontera entre nosotros y lo "externo%. .%& La il+si/n 0e 1acerse cargo La verdadera proactividad surge de ver cmo intensi!icamos nuestros propios problemas. 's un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. 2%& La 3i4aci/n en los 1ec1os% 'l aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin s el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediato. *i nos concentramos en los hechos a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra para tener una reaccin ptima. #ero no podemos aprender a crear. 5%& La *ar67ola 0e la rana 1er8i0a La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta !recuencia en los estudios sist&micos de los !racasos empresariales que ha dado nacimiento a la par bola de la "rana hervida%. *i ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. #ero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. . menudo que la temperatura aumenta, la rana est cada vez m s aturdida, y !inalmente no est en condiciones de salir de la olla. .unque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. #orque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. #ara aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo !ren&tico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. 9%& La il+si/n 0e :+e se a*ren0e con la e-*eriencia +n dilema de aprendizaje que a!rontan las organizaciones) se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones m s importantes. ;%& El )ito 0el e:+i*o a0)inistrati8o 'scribe Chris .rgyris, 'l equipo puede !uncionar muy bien con problemas rutinarios. #ero cuando en!renta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se va al traste. La mayora de los managers consideran la indagacin colectiva como una amenaza inherente. /uestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas re!uerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben de!ender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. .rgyris denomina "incompetencia cali!icada% equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antdotos para esos problemas. <PRISIONEROS DEL SISTEMA= O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO> $%& La estr+ct+ra in3l+(e so7re la con0+cta ,%& La estr+ct+ra 0e los siste)as 1+)anos es s+til .%& El *+nto 0e a*alanca)iento a )en+0o se 0esc+7re )e0iante n+e8os )o0os 0e *ensar% La estr+ct+ra in3l+(e so7re la con0+cta

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Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus di!erencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sist&mica nos dice que debemos buscar m s all de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. $ebemos mirar m s all de las personalidades y los acontecimientos. $ebemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos como dice $onella ,eado0s. La "estructura sist&mica% alude a las interrelaciones clave que in!luyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. /o se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables clave, tales como la poblacin, los recursos naturales y la produccin alimentara en un pas en desarrollo.

#atrones de conducta 2re!lexiva3

'structura sist&mica 2generativa3

1echos 2reactivo3

LA #UINTA DISCIPLINA= PIEDRA AN?ULAR DE LA OR?ANI!ACIN INTELI?ENTE% LAS LE'ES DE LA #UINTA DISCIPLINA $%& Los *ro7le)as 0e 1o( 0eri8an las sol+ciones 0el a(er% ,%& C+6nto )6s se *resiona= )6s *resiona el siste)a .%& La con0+cta )e4ora antes 0e e)*eorar% 2%& El ca)ino 36cil lle8a al )is)o l+gar 5%& La c+ra *+e0e ser *eor :+e la en3er)e0a0 9%& Lo )6s r6*i0o es lo )6s lento ;%& La ca+sa ( el e3ecto no est6n *r/-i)os en el tie)*o ( el es*acio @%& Los ca)7ios *e:+eAos *+e0en *ro0+cir res+lta0os gran0es= *ero las zonas 0e )a(or B%& Se *+e0en alcanzar 0os )etas a*arente)ente contra0ictorias% $C%&Di8i0ir +n ele3ante *or la )ita0 no genera 0os ele3antes *e:+eAos $$%& No 1a( c+l*a UN CAMDIO DE ENEO#UE La quinta disciplina es la piedra angular conceptual del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. .l dominar el pensamiento sist&mico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. 1ay dos tipos de procesos de realimentacin) de re!uerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin re!orzadora 2o ampli!icadora3 son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, esta operando la realimentacin re!orzadora. La realimentacin compensadora 2o estabilizadora3 opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas. 'l e!ecto #igmalin !unciona en muchsimas situaciones. La plani!icacin crea procesos compensadores de largo plazo. +n plan de recursos humanos establece objetivos de crecimiento de largo plazo en la cantidad y las aptitudes de los empleados, de acuerdo con las necesidades previstas. Los planes de estudio de mercado y los planes de investigacin y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal, tecnologas y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva. #ara mejorar el desempe4o de un sistema es la minimizacin de demoras en el sistema. La perspectiva sist&mica en!atiza el largo plazo. #or eso las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. 'n el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. *lo regresan para acecharnos en el largo plazo. La realimentacin

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re!orzadora, la realimentacin compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los "arquetipos sist&micos% estructuras m s complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral. <UNA SEFTA DISCIPLINA> Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crtica. -rans!orman la construccin de organizaciones inteligentes en una empresa sistem tica en vez de dejarla librada al azar. Las o gani!aciones in#eligen#es (&eden cons#i#&i &na fo *a de e-e ce infl&encia sob e el co*(le-o sis#e*a de las #a eas .&*anas, La cons# &cci"n de o gani!aciones in#eligen#es s&(one fo *a (e sonas '&e a( endan a /e co*o (ensado es sis#0*icos% '&e desa ollen s& ( o(io do*inio (e sonal ) '&e a( endan a e/ela ) ees# &c#& a *odelos *en#ales en colabo aci"n,

CONCLUSIN 'ste libro en lo personal me parece extraordinario y de mucho provecho para mi !ormacin como 5ngeniero 5ndustrial, pues revela la importancia del pensamiento sist&mico y la integracin de diversos principios que son !undamentales en la pr ctica. #or esto, me permito concluir con lo siguiente) Los tiempos de la actualidad nos exigen mayor es!uerzo, ello debido en gran medida a la competitividad y los constantes cambios que se presentan, es por ello que, es necesario aplicar diversas estrategias, que no solo se limiten a emprender cursos de accin sino que tambi&n se busquen alternativas de solucin integrales, a trav&s del an lisis y recopilacin de diversos conceptos y estrategias es posible responder a las exigencias del entorno, sin embargo la solucin es limitada, por ello concluyo que la quinta disciplina es una excelente herramienta para poder obtener &xito y mantenernos preparados ante el cambio o los problemas que se susciten. La esencia de la quinta disciplina subyace del pensamiento sist&mico, &ste propone una amplia visin re!lexiva y analtica de todos los !actores que intervienen en la bsqueda del desarrollo integral de las organizaciones, realmente, estos principios llevados a la aplicacin hacen un cambio radical convirtiendo a las simples organizaciones en organizaciones inteligentes, capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. La quinta disciplina no solo est direccionada a alcanzar el &xito, sino que va mas all de eso, se convierte autom ticamente en un catalizador del trabajo en equipo, potencializa la sinergia entre todos los elementos de la organizacin en todos los niveles y subniveles de desarrollo, como ingenieros industriales nos es de gran utilidad estudiar los principios de la quinta disciplina, al leerla nos damos cuenta, de que no solo es necesario estudiarla sino aplicarla, convertirla autom ticamente en una !orma de operar, por ende es necesario integrarla a nuestra visin, &sta quinta disciplina nos da los elementos para que podamos en!rentarnos a diversos problemas, pero no de manera sistem tica, sino sist&mica, lo que nos generara un elemento para comprender los principios y para seguir las practicas que implica &sta, adem s nos motiva al constante aprendizaje, de la misma !orma nos conduce al dominio personal lo que nos ayuda a crear una conciencia del momento presente tanto de lo interior como de lo exterior, lo que se ve re!lejado en el moldeo de nuestra vida y nuestra conducta. .dem s de comprender esta disciplina de manera personal, la mayor ense4anza es el trabajo en equipo, por lo que las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en equipo, son estrictamente colectivas, es una buena obra que nos da la pauta para ser mejores, desarrollar nuevas aptitudes, todo con un en!oque sist&mico y un proceso de aprendizaje continuo.