Planificacion y Control de La Produccion Org..

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
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PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

CAPITULO I
1.1 IDENTIFICAR LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO PRODUCTIVO
La primera tarea que debe realizar en sta Unidad Didctica I, es identificar las caractersticas que tiene un Proceso Productivo. Para ello, debe partir por comprender lo que es el Proceso Productivo, identificar los recursos empleados en el mismo, diferenciar los tipos de produccin y comprender el concepto de productividad. Para ello es necesario responder a las siguientes preguntas: Qu se entiende por Proceso Productivo? Qu Recursos se utilizan en un Proceso Productivo? Qu tipos de Produccin existen? Qu se entiende por Productividad? 1.1.1 PROCESO PRODUCTIVO
El Proceso Productivo es la transformacin o fabricacin de la MATERIA PRIMA en PRODUCTO ACABADO. Para esta transformacin se utiliza: maquinaria, tiempo, mano de obra, dinero, etc. El Grfico No. 1 ayuda a entender este concepto.
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Ejemplos de Procesos Productivos: La Asociacin de Lecheros de Nor Chichas elabora quesos con leche de cabra. La Cooperativa El Sausalito fabrica mermeladas con fruta del lugar. El Taller de Artesanos fabrica sillas con madera mara.
1.1.2
RECURSOS UTILIZADOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO
Los RECURSOS que se utilizan en el Proceso Productivo son los siguientes: A. Materia Prima.- Es el componente identificable en el Producto Final o Acabado. Insumos.- Son los componentes no identificables en el Producto Final o Acabado. Materiales.- Son componentes que no forman parte directa en el producto final, pero son indispensables para la presentacin o manejo del producto. Ejemplo de Materia Prima-Insumos y Materiales: Elaboracin del Queso Materia prima: Leche Insumos: Sal, Fermentos y Colorantes Materiales: Envase (caja, bolsa, etc.)
B. Mano de Obra.- Es el recurso humano que se emplea en el proceso de fabricacin. Cuando es utilizada de forma directa en la produccin se conoce como mano de obra directa. Cuando no interviene en el proceso productivo se conoce como mano de obra indirecta. Ejemplo de Mano de Obra Directa e Indirecta: Mano de Obra Directa Obrero, Carpintero, Soldador
Mano de Obra Indirecta

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Supervisor, Administrador, Secretaria

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C. Capital de Inversin.- Est constituido por el Activo Fijo de la empresa. D. Capital de Operaciones.- Est constituido por la cantidad de Recursos Monetarios para poner en funcionamiento una planta da a da.
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E. Capacidad Empresarial.- Constituida por la capacidad gerencial de los que estn a cargo de la empresa. Ejemplo de Capital de Inversin Capital de Operaciones y Capacidad Gerencial: Capital de Inversin - Terrenos, Edificios u Obras Civiles, Maquinaria y Equipo, Muebles y Enseres, Vehculos y otros. Capital de Operaciones - Dinero para comprar Materia Prima. - Dinero para pagar Salarios. - Dinero para pagar Servicios (luz, agua y otros). Capacidad Empresarial - Directivos que abren mercados. - Mtodos de organizacin y contabilidad adecuados.
1.1.3
TIPOS DE PRODUCCIN
Se conocen los siguientes dos (2) principales Tipos de Produccin: A. Produccin Continua.- Este tipo de Produccin se caracteriza por producir grandes lotes de producto uniforme para demandas conocidas.
Ejemplos de Produccin Continua: - La Fabricacin de refrescos. - La Elaboracin de fideos. - La Elaboracin de helados.
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B. Produccin a Pedido.- Este tipo de Produccin se caracteriza por fabricar productos de diferentes especificaciones de acuerdo al pedido especfico del cliente. En este tipo de Produccin se puede fabricar un lote de productos con las mismas caractersticas una nica vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con exigencias diferentes. Ejemplos de Produccin a Pedido: - Fabricacin de muebles (juego de comedor). - Fabricacin de estantera metlica (para un almacn) - Confeccin de cortinas (para un dormitorio) Es importante reconocer estos dos tipos de produccin ya que de ello depende la manera en que debe Planificarse la Produccin, el manejo de los inventarios y la utilizacin de la maquinaria. En la Produccin Continua, por ejemplo, es necesario tener un stock de materia prima para evitar paradas de produccin En cambio, en la Produccin a Pedido, la materia prima o los materiales por lo general se adquieren una vez conocido el pedido. 1.1.4 PRODUCTIVIDAD Y SUS VENTAJAS
La Productividad es el uso que se da a los Recursos Disponibles para obtener una determinada Cantidad de Productos. Cules son los Recursos Disponibles?
Los Recursos Disponibles son: TERRENOS Y EDIFICIOS.- El terreno donde se encuentra la fbrica, taller, negocio, o un edificio donde funciona la empresa. MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES.- Son todos los elementos que son parte de los productos acabados para la venta. MQUINAS.- Son los equipos, instalaciones y herramientas necesarias para realizar la fabricacin, manipuleo y transporte de los materiales. La capacidad de operacin de las mquinas se mide en horas-mquina. Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina durante una hora.
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MANO DE OBRA.- Es el personal (hombre o mujer) que realiza todas las operaciones de fabricacin, dirige, realiza los trabajos de oficina, investiga, compra y vende. El rendimiento de la Mano de Obra se mide en horas-hombre. Una hora hombre es el trabajo de un hombre en una hora.
EL USO QUE SE HACE DE TODOS ESTOS RECURSOS COMBINADOS DEFINE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, YA QUE GRACIAS A ESTOS RECURSOS EMPLEADOS ES POSIBLE FABRICAR O PRODUCIR LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SE NECESITA. Qu quiere decir Cantidad de Productos? Cantidad de Productos: CANTIDAD.- Es el nmero de productos que se fabrica de acuerdo a la demanda que tenga la empresa. PRODUCTOS.- Son los artculos acabados que vende la empresa como ser: queso, mantequilla, chocolate, sillas, mesas, etc.
Para calcular la Productividad se toma como base la Cantidad de Productos que se obtiene de un Recurso Disponible en un tiempo dado y se la expresa como la produccin de bienes o servicios en cierto nmero de horas-hombre o de horas-mquina
Ejemplo: 2 sombreros Productividad = hora-hombre Significa que un operario fabrica 2 sombreros en una hora. 3 chompas Productividad = hora-mquina Significa que una mquina de tejer produce 3 chompas en una hora.
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Al ser la Productividad una medida del uso de los Recursos Disponibles para fabricar una determinada Cantidad de Productos, su clculo es importante para conocer el grado de eficiencia con el que se utilizan estos Recursos Disponibles. Este conocimiento ayuda a identificar las causas de ineficiencia y de esta manera adoptar medidas de correccin para mejorar el desempeo y la productividad de la empresa. Dentro de las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se mencionan las siguientes: 1. Bajo rendimiento de hombres y mquinas. 2. Mtodos deficientes de Produccin 3. Trabajadores insatisfechos 4. Desperdicio y desechos innecesarios. 5. Inventarios excesivos 6. Equipo anticuado. 7. Supervisin inadecuada. 8. Mantenimiento inadecuado de las mquinas. 9. Material de baja calidad 10. Demoras en la entrega de materiales Al eliminar las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se incrementa la productividad. Elevar la productividad tiene las siguientes ventajas: - Producir ms con la misma cantidad de Recursos Disponibles. - Producir la misma cantidad de productos, utilizando menos recursos disponibles. Los recursos ahorrados pueden destinarse a la fabricacin de otros productos. - Producir ms al mismo costo. - Producir la misma cantidad de productos a un costo inferior.
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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN CAPITULO II

PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
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Significa realizar un Plan de Trabajo, al cual debe obedecer la produccin, de manera que el producto se elabore con eficiencia mxima y a costos favorables. El Planeamiento y Control de la Produccin est encargado de: Definir las caractersticas del Producto y el Proceso de Fabricacin. - Calcular el Costo de Fabricacin. - Pronosticar las Ventas. - Planificar y Programar la Produccin. - Iniciar las actividades en la Planta. - Control y seguimiento de la produccin.
Adicionalmente, el Planeamiento y Control de la Produccin busca - Coordinar las necesidades de varios departamentos. - Reducir los Costos de Produccin. - Estabilizar las altas y bajas de la Produccin. - Proporcionar buenos informes acerca del estado de la Produccin. - Mantener inventarios equilibrados.
2.1 CONCEPTO DE PCP

La planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que debern alcanzarse y qu debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La planeacin est volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin la planeacin la empresa queda prdida en el caos. As, a partir de la elaboracin de los objetivos que debern alcanzarse la planeacin determina a priori qu se debe hacer, cundo, quin debe hacerlo y de qu manera. As, la planeacin se hace en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeacin.
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Figura: La planeacin y sus divisiones.
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Por otro lado, el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organizacin, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
Figura: El control y sus divisiones.
La planeacin constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control constituye la ltima etapa. Ambas definiciones de planeacin y de control- son genricas, pero ilustran muy bien su significado. En el caso especfico de la produccin, la planeacin y control de la produccin (PCP] planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o mercaderas, la PCP planea y controla la produccin de esos bienes o mercaderas, cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las mquinas y equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el rea de ventas efecte las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la PCP planea y controla la produccin de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las mquinas y equipos, de los dems recursos necesarios, para la oferta de los servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y usuarios. A partir de los objetivos de la empresa, la PCP planea y programa la produccin y las operaciones de la empresa, as como su adecuado control, para sacar el mejor provecho posible en trminos de eficiencia y eficacia.
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2.2 FINALIDADES DEL PCP
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Como ya vimos, la finalidad de la PCP es aumentar la eficiencia y eficacia del proceso productivo de la empresa. Es, por lo tanto, una doble calidad; actuar sobre los medios de produccin para aumentar la eficiencia y vigilar que los objetivos de produccin se alcancen en su totalidad para aumentar la eficacia. Para cumplir esa doble finalidad, la PCP tiene una doble funcin: planear la produccin y controlar su desempeo. Por un lado, la PCP establece anticipadamente lo que la empresa deber producir y consecuentemente lo que deber disponer de materias primas y materiales, de personas, de mquinas y equipos, as como de existencias de productos acabados para aprovisionar a las ventas-o Por otro lado, la PCP monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. La PCP acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes mediante la planeacin del proceso productivo, la programacin de materiales, mquinas, personas y existencias. Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la obtencin de la mxima eficiencia y eficacia del proceso de produccin de la empresa.
2.3 BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN DE SU APLICACIN

La Planificacin y Control de la Produccin llevada eficientemente, proporciona los Siguientes beneficios: A. Programacin Satisfactoria.- Se refiere a los buenos Programas de trabajo, elaborados cuidadosamente para indicar todas las operaciones y la manera en que cada rea o departamento de la empresa deber ejecutar su labor. B. Procedimientos Eficientes.- Se refiere a que los procedimientos sean estos de fabricacin, de planeamiento, de control u otros; puedan contribuir a la mejor utilizacin de recursos y mayor calidad del producto. C. Pronstico Preciso de la Produccin futura.- Significa conocer CUNTO? Y CUNDO? se va a producir y vender el producto acabado. D. Inventario Actualizado.- La empresa para hacer sus compras de materiales, revisa su Inventario, y en base a lo que ste indica, procede. Cuando no existe una Planificacin y Control de la Produccin en una empresa, por lo general se manejan VARIOS INVENTARIOS INNECESARIOS, o directamente no cuentan
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con Inventarios, siendo un problema que afecta toda la economa de la empresa, muchas veces hasta ocasionar su quiebra.
E. Mtodos Eficientes.- Se refiere a establecer las prioridades en las que se deben

realizar las rdenes de Trabajo como Ej. Se recibe la Orden de Trabajo para fabricar Sacos de Lana; al establecer las prioridades tendremos que:
o o o o o o
Comprar la materia prima y materiales (Lana, Hilos, bolsas) Proceso de Fabricacin (tejido de acuerdo al diseo) Proceso de Cocer (unir las mangas, colocar botones, etc.) Proceso de Lavado y planchado de la prenda Proceso de empaque (colocar cada saco en la bolsa para su presentacin Despacho o envo al cliente.
F. Mquinas en Buen Estado.- Una empresa siempre va a contar con maquinaria en buen estado debido a la Planificacin y Control de su Produccin, puesto que sta se encarga de controlar permanentemente el funcionamiento de cada una, de planificar su mantenimiento y conservacin de manera que se sepa con exactitud el trabajo que cada mquina debe cumplir y las horas que debe trabajar, para evitar el desgaste innecesario. G. El ahorro en las compras es una ventaja importante.- Cuando la Produccin se planea por anticipado, se sabe lo que se va a necesitar. Entonces se hacen las compras para satisfacer las necesidades y, por tanto, se produce una mxima economa. Recuerde siempre estos principios que respaldan la PLANIFICACIN y CONTROL de la PRODUCCIN:
Obtenga los Materiales a tiempo. Logre que el trabajo se desarrolle oportunamente.
Logre que el despacho de productos terminados se haga a tiempo.
Mantenga bajos los costos. Ofrezca una buena calidad al cliente.
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2.4 IMPORTANCIA DE LAS FUNCIONES BSICAS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

La importancia de las Funciones Bsicas de la Planificacin y Control de la Produccin depende del Tipo de Produccin. En el siguiente Cuadro No. 1 se muestra la importancia de dichas funciones, segn el Tipo de Produccin: Cuadro No. 1 - Importancia de las Funciones Bsicas de la Planificacin y Control de la Produccin
Al sealar que una FUNCIN BSICA es MUY IMPORTANTE para un determinado TIPO DE PRODUCCIN, significa que esta FUNCIN es CLAVE para el xito de que la produccin se realice sin mayores contratiempos, por lo que se espera que su aplicacin debe ser lo ms rigurosa posible y permanente. Al decir que solamente es IMPORTANTE significa que esta FUNCIN no debe dejarse de realizar, pero no tan frecuentemente. POCO IMPORTANTE, tiene el significado que la FUNCIN puede dejarse a un lado y no aplicarse. El siguiente ejemplo ayuda a comprender de mejor manera el concepto.
Ejemplo: En la elaboracin de helados se utiliza un Proceso de
Fabricacin o Produccin Continua, por lo que el PRONSTICO se constituye en una FUNCIN MUY IMPORTANTE puesto que ayuda a estimar La demanda de forma anticipada. PLANIFICA Y PROGRAMA LA PRODUCCION, de acuerdo a dicha estimacin previa.
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A su vez la FUNCION de PLANEACION Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCION en cuanto a establecer las necesidades de materia prima, mano de obra y tiempo de maquinaria es IMPORTANTE, aunque esta puede realizarse para un perodo relativamente largo (p. ejemplo 6 meses o un ao). En este caso tambin la TRAMITACIN DE ORDENES DE
TRABAJO en la que se detallan los procedimientos para las operaciones de fabricacin es MUY IMPORTANTE porque debe realizarse de una manera muy cuidadosa puesto que los procedimientos de fabricacin al ser aplicados de manera
continua y sin esperar cambios debe garantizar que el producto se fabrique en grandes lotes y con calidad uniforme. Los CONTROLES en y PROCEDIMIENTOS tipo de SOBRE son LOS MUY
INVENTARIOS
este
Produccin
IMPORTANTES ya que un nivel adecuado de existencias permite asegurar que la produccin no sufra interrupciones. Finalmente, PRODUCCION los CONTROLES deben Y SEGUIMIENTO aunque no con DE LA
efectuarse
tanta
frecuencia, en este caso pueden emitirse informes semanales o quincenales de las cantidades producidas.
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2.5 FUNCIONES DELPCP
Dentro de las funciones bsicas del planeamiento y control de la produccin, se consideran: Pronstico. Planeacin y Programacin. Tramitacin y rdenes de Trabajo. Controles y Procedimientos relativos a los Inventarios. Controles e Informes de seguimiento.
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Es importante conocer a qu se refieren cada una de estas FUNCIONES: 1. Pronstico.- Es la forma de determinar las necesidades de los materiales a base de un estudio de consumos y demandas. 2. Planeamiento y Programacin.- Es la funcin referente al establecimiento de programas de tiempo para diversas fases del trabajo. 3. Tramitacin de rdenes de Trabajo.- Es el conjunto de procedimientos relativos para que se efecten las operaciones de produccin. 4. Controles de Inventarios.- Son las funciones ejecutadas para fijar el nivel de los inventarios y expedir rdenes de produccin. 5. Controles e informes de seguimiento.- Son los mtodos y cifras que se emplean para ajustarse a los programas y para mantener los procesos y operaciones de acuerdo con el plan. Al cumplir sus funciones, la PCP mantiene una red de relaciones con las dems reas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las dems reas de la empresa se deben al hecho de que la PCP Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etctera. As, las principales relaciones de la PC? con las dems reas de la empresa son las siguientes: a) Con el rea de Ingeniera Industrial: la PCP programa el funcionamiento de mquinas y equipos y se basa en informes de operaciones (Bo) que le proporciona ingeniera industrial.
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b) Con el rea de aprovisionamiento y compras: la PCP programa materiales y materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor a travs del organismo de compras ~1 guardado por el organismo de aprovisionamiento. As, esta rea funciona basndose en lo que planea la PCP. c) Con el rea de recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de produccin. El reclutamiento, fa seleccin, la capacitacin del personal son actividades establecidas en funcin de la PCP. d) Con el rea financiera: la PCP se basa en los clculos financieros que realiza el rea financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de materias primas y productos acabados, adems de los lotes econmicos de produccin. e) Con el rea de ventas: la PCP se basa en la previsin de ventas que realiza el rea de ventas para elaborar el plan de produccin de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los clientes. f) Con el rea de produccin: la PCP planea y controla la actividad del rea de produccin. Estas interrelaciones pueden ser representadas as:
La PCP est ntimamente ligada al sistema de produccin utilizado por la empresa. Las caractersticas de cada sistema de produccin deben ser plenamente atendidas por la PCP. En otros trminos, la PCP debe hacer funcionar de la mejor manera posible el sistema de produccin que utiliza la empresa.
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En el fondo, los tres sistemas de produccin constituyen diferentes graduaciones del continuo representado por la figura siguiente:
Figura 5.6 Los tres sistemas de produccin.
Discontinuidad de la produccin
Continuidad de la produccin
Produccin Produccin Produccin Por encargo por lotes contina As, la produccin por encargo es el sistema donde se produce mayor discontinuidad en Produccin la produccin, mientras que la produccin continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La produccin por lotes representa el sistema Intermedio, donde la continuidad y discontinuidad se alternan. Esto significa que la PCP es influida por la discontinuidad de la produccin por encargo y alcanza la mxima regularidad en la produccin continua. En realidad, la PCP se realiza bajo medida para cada pedido en la produccin por encargo y se hace para el ejercicio mensual o anual en la produccin continua. La figura siguiente permite una visin simplificada en las tres situaciones.
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2.6 LAS CUATRO FASES DE PCP

Para poder funcionar satisfactoriamente, la PCP exige un enorme volumen de informaciones. En realidad, la PCP recoge datos y produce informaciones incesantemente. Es un centro de informaciones para la produccin. En este sentido, la PCP pasa cuatro fases principales: 1. Proyecto de produccin 2. Recoleccin de informacin 3. Planeacin de la produccin 4. Control de la produccin Estas cuatro fases pueden ser representadas as.
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2.6.1 PROYECTO DE PRODUCCIN
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Constituye la primera fase de la PCP. El proyecto de produccin tambin se denomina preproduccin o planeacin de operaciones. En esta primera fase, se busca definir cmo funciona el sistema de produccin y cules son sus dimensiones para establecer los parmetros de la PCP. El proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas mquinas, ms personal, nuevas tecnologas, etctera, ya cada vez que ocurren tales cambios se altera el proyecto de produccin. El proyecto de produccin constituye un esquema bsico que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de produccin de la empresa: a. Cantidad y caractersticas de las mquinas y equipos y de las bateras de mquinas en cada departamento o seccin para conocer la capacidad de produccin de las mquinas de cada departamento o seccin de la empresa. Esos datos se extraen del Inventario de mquinas por seccin, que es una estadstica de las mquinas y equipos existentes y disponibles en cada seccin y de su capacidad de produccin. b. Cantidad de personal disponible, o sea el nmero efectivo de empleados y cargos ocupados en cada departamento o seccin, para conocer la capacidad del trabajo de cada departamento o seccin. Esos datos se obtienen mediante el Inventario del efectivo por seccin, que es una estadstica de los funcionarios existentes en cada seccin y los respectivos cargos ocupados, para proporcionar una idea de la fuerza de trabajo existente en cada seccin. c. Volumen de existencias y tipos de materias primas, as como procedimientos de requisicin de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de Insumos de produccin. Esos datos se obtienen del inventario de existencias de materias primas, que es una estadstica de las materias primas disponibles y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la produccin. d. Mtodos y procedimiento de trabajo, as como clculos de los tiempos de ejecucin de las tareas de los informes de operacin (I.Q.), para conocer cmo debe ser realizado el trabajo y cul es su duracin.
Todos esos aspectos del sistema de produccin forman el esqueleto del proyecto de produccin sobre el cual deber basarse la PCP.
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El proyecto de produccin procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de produccin de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de produccin es una visin esttica e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin trnsito. El contenido del contenedor, as como el trfico de la calle, constituyen la segunda fase de la PCP.
2.6.2
RECOLECCIN DE INFORMACIONES
Es la segunda fase de La PCP y se resume en la recoleccin de informacin para que el esquema del proyecto de produccin pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la recoleccin de Informacin constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de produccin. La recoleccin de Informacin, que tiene por finalidad proveer elementos para formular el plan de produccin, engloba los siguientes factores: 1. Capacidad de cada mquina, batera, o grupo de mquinas, y factores de eficiencia y demora de cada mquina. Esta informacin proporciona una idea de la capacidad de produccin de cada mquina, de cada batera de mquinas y de cada seccin productiva de la empresa. 2. Secuencia del proceso de produccin, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta informacin permite una visin de todo el flujo de produccin, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso productivo de la empresa. 3. Mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada rarea ejecutada. Esta informacin permite saber cuntos operarios se necesitan en cada mquina, en cada batera de mquinas y en cada seccin productiva de la empresa.
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4. Horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin. Esta Informacin permite conocer cul es la carga normal de trabajo que se atribuir a cada seccin productiva de la empresa y cul es la carga adicional que se podra atribuir mediante la adopcin de Incentivos de produccin (premios por produccin). 5. Volumen de experiencias de cada artculo de materia prima y control de existencias. Esta informacin permite saber cul es el volumen de existencias de materia prima que se necesita para abastecer al proceso productivo durante determinado periodo. La recoleccin de informacin nos adentra en minucias y detalles de la primera fase, como en la figura siguiente:
Despus de la elaboracin de la primera fase (proyecto de produccin) y el detallamiento de la segunda fase (recoleccin de informaciones) se puede dar inicio a la tercera fase, que es la planeacin de la produccin.
2.6.3
PLANFACIN DE LA PRODUCCIN
La planeacin de la produccin (PP) constituye la tercera fase de la PCP. La PP tiene como fin establecer a priori lo que la empresa deber producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de produccin y, por otro, la previsin de ventas que debe satisfacerse. La PP tiene como fin compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la eficiencia (utilizacin rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar mquinas, personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un todo armnico y sistmico.
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La PP se asienta en la primera y segunda fase de la PCP, esto es, en el proyecto de produccin y en la recoleccin de informacin sobre el proceso productivo. La PP se efecta en tres etapas: a. Elaboracin del plan de produccin. b. Puesta en prctica del plan de produccin a travs de la programacin de la produccin. c. Ejecucin del plan de produccin mediante emisin de rdenes. A continuacin explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de produccin. 2.6.3.1 ELABORACIN DEL PLAN DE PRODUCCIN
El plan de produccf6n o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. Generalmente esos ejercicios o periodos son de un ao, cuando se trata de produccin continua y por lotes. Cuando se trata de produccf6n por encargo y productos de gran tamao (como construccin de naves, edificios o fbricas, por ejemplo), el plan de produccin cubre el tiempo necesario para la ejecucin del producto. La elaboracin del plan de produccin depende del sistema de produccin utilizado por la empresa.
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Si la empresa usa el sistema de produccin por encargo, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de produccin. SI la empresa utiliza el sistema de produccin por lotes o produccin continua, la previsin de ventas es transformada en plan de 'produccin. En el sistema de produccin por lotes y en la de produccin continua, el plan de produccin est en funcin de la previsin de ventas. SI hay' existencias de productos acabados en el depsito de PA al Inicio del periodo, esto representa una produccin ya ejecutada en el periodo anterior. La previsin de ventas es la estimacin del volumen de ventas que la empresa pretende alcanzar en un periodo determinado, capacidad de produccin, como ya vimos en el captulo anterior, representa el potencial de produccin que la empresa puede desarrollar.
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El plan de produccin -cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la empresa- debe medir la carga de trabajo que aproveche Integralmente la capacidad de produccin de la empresa. Carga de trabajo es el clculo de volumen de trabajo que ser atribuido a cada seccin o mquina, en un periodo determinado, para cumplir con el plan de produccin. La medicin de la carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni Insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que es la atribucin de carga superior a la capacidad de produccin. En el segundo caso, cuando la medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa. Capacidad ociosa es la capacidad de produccin no aprovechada y que permanece sin utilizar.
2.6.3.2
Puesta en prctica del plan de produccin mediante el programa de produccin
Luego de formular el plan de produccin, la PCP se ocupa del programa de produccin. Programar la produccin es detallar el plan de produccin para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento. Programar la produccin es determinar cundo debern realizarse las tareas y operaciones. En realidad, programar la produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones Involucradas en el proceso productivo. La programacin de la produccin detalla y fragmenta el plan de produccin --que es amplio y general- para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la programacin de la produccin establece el guin (secuencia del proceso productivo) y la cronologa (establecimiento de fechas de inicio y fin de cada actividad). La programacin de la produccin utiliza dos variables para detallar el plan de produccin: el tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin (definida en cantidad de unidades, kilos, metros, etctera). En resumen, la programacin de la produccin trata de establecer cronogramas detallados de la ejecucin del plan de produccin. As, las tcnicas de programacin de la produccin se resumen en cronogramas, como la grfica de Gantt, de la cual damos un ejemplo a continuacin.
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Cuando la programacin de la produccin involucra casos de montaje, se puede utilizar la grfica de montaje, tal como se muestra a continuacin.
En casos ms complicados de programacin de la produccin, cuando hay mucha interdependencia en el proceso productivo, se pueden usar tcnicas de programacin ms complejas, como el PERT (Program Evaluauon Revieui Technlque), denominado tambin Tcnica de evaluacin y revisin de programas, o CPM (Crltlcal Path Method), llamado Mtodo de camino crtico. Hecho el guin y la cronologa mediante cronogramas, la programacin de la produccin se ocupa de la emisin de rdenes para los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo.
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2.6.3.3
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Ejecucin del plan de produccin mediante la emisin de rdenes
Programada la produccin, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programacin de la produccin transforma el plan de produccin en una infinidad de rdenes que sern ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como: Produccin, Compras, Bodega, Depsito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto existen varios tipos de rdenes: a) Orden de produccin (OP); es la comunicacin para producir, que se enva a la seccin productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de produccin. b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de montaje o de acabado. c) Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o material que se enva al organismo de compras. d) Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de servicios, como servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de mquinas, etc. e) Requisicin de materiales (RM): es la comunicaci6n que solicita materia prima o material de la bodega para alguna secci6n productiva. Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios distrados a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qu hacer. As, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la produccin para integrar todo el proceso productivo.
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Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las rdenes representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinacin y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.
2.6.4
CONTROL DE LA PRODUCCIN
El control de la produccin (CP) constituye la cuarta y ltima fase de la PCP. La finalidad del CP es acompaar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos.
2.6.4.1
PROPSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN
El Control de la Produccin es la tcnica de poner en marcha planes, dando rdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparacin continua entre lo planeado y los resultados reales.
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El Control de la Produccin es un servicio que facilita la fabricacin y prepara el camino al mismo tiempo que suministra toda la ayuda y la informacin necesaria sobre la produccin, incluyendo los mtodos, tiempos, materiales y herramientas, dirigiendo y comprobando el curso y el progreso del trabajo, y cerrando los registros una vez que se han terminado las tareas o se han cumplido las rdenes de fabricacin. De manera muy breve se puede decir que:
El Control de la Produccin es: ASEGURARSE DE QUE TODO LO QUE OCURRE EST DE ACUERDO CON LAS REGLAS ESTABLECIDAS Y LAS INSTRUCCIONES DADAS.
2.6.4.2
CMO REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN
El Control de la Produccin se efecta en las siguientes principales actividades: A. ACTIVIDADES DONDE SE EFECTA EL CONTROL DE LA PRODUCCIN 1. Control de Operaciones.- Es la emisin de rdenes de Trabajo impresas que indican todas las actividades que se deben realizar para poner en marcha los planes en las fechas determinadas por medio del despacho o distribucin, donde se detalla todas las actividades de control 2. Control del Movimiento de Materiales.- Observacin de los materiales, en lo que respecta al plazo de entrega, salida de los mismos a los talleres y su movimiento dentro de ellos en los instantes previstos en los planes. 3. Control de Herramientas.- Observacin de los repuestos de las mquinas y herramientas, en cuanto a su diseo y fabricacin o compra, haciendo el seguimiento hasta su entrega en los talleres. 4. Control de las Fechas de Ejecucin.- Observacin de los registros de las mquinas, para descubrir los retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminacin del trabajo asignado a cada una de ellas.
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5. Control de la Cantidad y Calidad.- Observacin de los trabajos en curso en etapas previamente fijadas con el fin de averiguar: a) si se ha fabricado la cantidad correcta; b) si el trabajo realizado est de acuerdo con el estndar de calidad. 6. Control de las Reposiciones.- Observacin de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso que sea rechazado en cada etapa de inspeccin y emisin de las rdenes para reponer ese material o ese trabajo. 7. Control del Rendimiento en el Trabajo.- Observacin y registro del tiempo que ha sido necesario para realizar cada unidad de trabajo en el proceso, y comparacin del mismo con el tiempo concedido en el planeamiento. 8. Control del Progreso de las rdenes.- Sealar el trabajo completado en los programas de produccin y en las hojas de ruta. 9. Controlar todo el Movimiento.- Observacin de todo el trabajo realizado por los camiones, gras y otros medios de transporte y de comunicaciones a nivel interno. En todas las empresas, compaas, industrias u organizaciones, no todas estas actividades enumeradas arriba las manejar el Control de la Produccin, pero todas entran en las funciones de facilitar o prestar servicios que hay que atender de algn modo, aplicando la mayora de ellas por medio de un departamento o rea de Control de la Produccin bien organizado.
B. TCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN La Tcnica nos ensea CMO se debe realizar el Control de la Produccin. El Control ser eficaz de acuerdo a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el punto de vista de cantidad, calidad, tiempo y lugar; lo que quiere decir que cualquier tcnica aplicada para el Control de la Produccin debe mostrar en todos los instantes: 1. 2. 3. 4. El grado en que se ha completado cada unidad de trabajo. La carga asignada a cada mquina. La primera fecha en que cada mquina quedar libre. Que todas las rdenes de trabajo se cumplan.
Prof.: Ing. Jose Lpez Castillo Pgina 27
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El siguiente Grfico No. 13, resume las principales tareas de la TCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN, asociando a la tcnica o procedimiento del Plan Maestro de la Produccin, estudiado en el inciso 3.2. De esta Unidad.
Grfico No.13 - Diagrama de la Tcnica del Control de la Produccin
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2.6.4.3 FUNCIONES DEL CONTROL DE PRODUCCIN
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Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de productos.
La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.
Control De Produccin
Materia Prima
Sistema de Conversin
Potencial - Salida
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2.7 PLANEACION ESTRATEGICA
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La planeacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condicione: del medio en que sta pera, el cual permite Fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados [ui uros. La planeacin estratgica se funda en conceptos fundamentales, como el que las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeacin estratgica es un proceso; que conlleva una filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la organizacin. 2.7.1 PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
En la funcin productiva u operacional. la planeacin estratgica es la planeacin global, general, que precede a la planeacin operacional, ms detallada. Los ejecutivos a cargo de la funcin de produccin y operaciones participan activamente en la planeacin estratgica. Y en la elaboracin de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa. Y con otras funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniera. I Una vez elaborados los planes estratgicos de produccin y operaciones constituyen la base para: 1) planeacin operacional de instalaciones (disefio) 2) planeacin operacional para el uso de estas instalaciones. En esta obra hacemos hincapi en estos dos ltimos esfuerzos de planeacin, aun que tambin sealar que esta planeacin operativa no debe realizarse en el vaco. Debe, por principio, ajustarse al marco de referencia de una planeacin estratgica eficaz. Enfoques de la planeacin estratgica para produccin/operaciones Un experto de la planeacin estratgica plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la adaptativa y la de mtodos de planeamiento." En la modalidad empresarial un lder fuerte y arrojado asume la planeacin en pro de la funcin de produccin/ operaciones." En la adaptativa el plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeos y desarticulados en reaccin a un entorno desquiciado .. ! El enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeacin en conjuncin con el anlisis lgico de la ciencia administrativa." Skinner menciona este punto cuando afirma que la manufactura y la estrategia corporativa deben de estar encadenados a travs de un mecanismo integrador -la estrategia de manufactura. Ver Wickham Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sonso 197R), pp. 27.29.
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'Henlintzberg:, "Stratcpv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I , no. :2 (Wiruc-r 197.1). 44-51. Existen muchos enfoques en la planeacin estratgica. Lo esencial que queremos recalcar es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la conclusin de que, en materia de planeacin estratgica, el rea de operaciones por lo comn echa mano del enfoque corporativo global, si bien con modificaciones especiales y desde luego centrndose en los problemas y oportunidades caractersticos de su mbito propio. Por ello optamos por presentar un enfoque general para la planeacin estratgica el modelo de eleccin obligada. Y un enfoque especfico, especialmente concebido para el rea de operaciones. El modelo de eleccin obligada en la planeacin estratgica Uno de los muchos modelos empleados en planeacin estratgica es el modelo de eleccin obligado que aparece en la figura 2.1. Con base en l, los analistas evalan, en sesiones de trabajo. ya sea individual o grupal, las condiciones del entorno en conjuncin con la situacin actual del rea de produccin/operaciones de la organizacin, obligando con dio a la direccin a definir opciones estratgicas para las operaciones. Este modelo se explica detalladamente incluyendo la forma de aplicarlo en otros contextos usando tcnicas estructuradas de grupo. Modelo de planeacin estratgica para operaciones profesor Chris A. Voss, de la Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el desarrollo de estrategias y polticas en el mbito industrial, el CUd; nosotros hemos adaptado para abarca el sector de servicios? Su idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular las decisiones de poltica referidas a operaciones con el mercado el entorno socioeconmico y las metas generales de la empresa. La figura 2.2 ilustra un marco general simplificado para evaluar la estrategia de operaciones.
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Observe la relacin que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1. Una caracterstica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientacin mercadolgica de la planeacin estratgica. El plantea que todo componente estratgico de una empresa funcione en el contexto de sus recursos globales. De su entorno industrial general y de competencia. y de las metas corporativas especficas de la organizacin. En cualquiera de sus reas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de criterios mercado lgicos para el xito segn se muestra en la figura 2.3. La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos. y constituye el criterio principal para alcanzar el xito. La mnima utilizacin posible de recursos escasos - mano de obra, direccin, materiales, equipos/ instalaciones y energa- junto con un elevado nivel de produccin constante conforman la clave para la productividad.
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La eficacia indica cun bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos especficos tales como el de entregas o el de capacidad tcnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se modifican.
Cmo funciona el modelo de planeacin que aparece en la figura 2.2? Dada una misin operacional especfica, establecida a partir de criterios rnercadolgicos para el xito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las reas principales de opciones, con base en las cuales se elabor el captulo No. 4, son:
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Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. Capacidad agregada: las polticas que han de regir la administracin industrial de la capacidad conjunta. Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y grado de especificidad de producto/ servicio. Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin vertical. Integracin de las operaciones: las polticas de personal, mtodos de pago, sistemas de produccin y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control administrativo. interrelacin de las operaciones con otras reas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicacin con otras funciones.
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La combinacin de opciones tomadas en todas las reas aqu enlistadas representa la estrategia de operaciones de una empresa en particular. Curiosamente, el profesor Voss tambin explica el fracaso en trminos de este marco conceptual. Cmo fracasa una organizacin? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso. Centrarse en criterios de desempeo industrial que no corresponden a los criterios mercadolgicos para el xito. Tratar de satisfacer criterios para el xito, incompatibles dentro de un mercado particular. Tratar de producir bienes en una sola planta de produccin destinados a mercados con criterios de xito divergentes. Aun cuando existen muchos enfoques para la planeacin estratgica del xito en las operaciones, la cuestin persiste.
Cul es entonces la relacin fundamental entre las operaciones y los mercadosr" Estamos de acuerdo con el profesor Voss en que o bien la estrategia de las operaciones Debe de modificarse y adaptarse para llevar al mximo los criterios de mercado para alcanzar e: xito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de operaciones en trminos de criterios de mercado para as poder obtener el xito. Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeo y el logro mximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos: productividad y calidad; tecnologa y mecanizacin, y manufactura internacional.
2.8 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Eficiencia, productividad y desempeo: son trminos que tienden a St'T empleados de una manera indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relacin de produccin dividida entre los insumos, pero el desempeo es un trmino ms amplio que incorpora eficiencia y productividad en un logro ms general.
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DEFINICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
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La productividad se puede expresar con base en factores totales o con base en factores parciales. La productividad total de los factores es la relacin entre la produccin con base en todos los insumos:
La relacin entre la produccin relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energa) constituye una medida parcial de la productividad. La produccin por hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la medida parcial de productividad ms comn. EJEMPLO Un pequeo restaurante en promedio atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal est integrado por tres empleados. La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El mircoles 232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada da puede calcularse de la siguiente manera:
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NIVELES DE PRODUCTIVIDAD
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La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un pas o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la industria, la organizacin (empresa), la divisin (unidad de negocios) y los distintos niveles de trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, as como la productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de un periodo de 12 aos. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido relativamente estable, decay al final de la dcada de 1970, antes de experimentar un aumento.
TENDENCIAS EN LA PRODUCTIVIDAD En la figura 2.4 contemplamos una productividad ms bien estancada en EVA durante la dcada de 1970. Desde 1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedi al 4 por ciento en ninguno de los aos. Qu ocurri con la contribucin del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la disyuntiva entre la inversin y la contratacin de mano de obra est severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que la productividad del capital cay por debajo de la productividad total en 1979 y declin hasta 1982. Aun cuando la productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los factores. Qu es lo que esto significa? Sencillamente que el capital no ha contribuido positivamente en general, al crecimiento anual de la productividad durante los ltimos aos en la economa de EUA. El gerente de operaciones prudente debe de estar consciente de este fenmeno y buscar inversiones que logren incentivos en la productividad en sus operaciones.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Una de las razones por las que la posicin competitiva de las empresas puede decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los clientes. Cuando la calidad -la adaptacin de las especificaciones de diseo a la-funcin y al uso as como el grado en que la produccin son congruentes con las especificaciones de diseos deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rpidamente. Pero esto qu tiene que ver con la productividad? Existe una relacin precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la calidad. Tambin le hace la productividad. Por qu? Por la sencilla razn que se elimina el desperdicio.
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El volumen de los insumos (el denominador de la ecuacin 2.1) que se requiere para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.
Si esto es tan sencillo, por qu no todas las empresas de EVA han descubierto este principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin embargo, el alcanzar un desempeo tan alto no es tan sencillo. Tambin hay otros puntos de vista en la relacin calidad -productividad. Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se incrementa, qu es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer ms errores, en especial cuando se va "muy rpido". Por lgica, sucede que cuando se captura la informacin despacio y con cuidado se cometern menos errores. Existe una disyuntiva entre velocidad y precisin. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto la productividad) disminuye. Cmo podran acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto de capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el individuo (como en el caso del capturista) o en el sistema de produccin (tal como una empresa de manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden ser alcanzados sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad puede mejorarse sin cambiar la velocidad.
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Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo la velocidad constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminar y la productividad se incrementar. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas, estn dispuestos a hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de calidad-productividad deseados. El guerreme de operaciones debe proporcionar las facilidades instalaciones, herramientas y el deseo (motivacin) para que esto se lleve a cabo. Esta es una tarea muy difcil. Algunns gerentes y empresas estn descubriendo formas para mantener una alta calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad. Observemos algunas de esas tcnicas. Estrategia de calidad-productividad En la actualidad mejorar la calidad es una manera importante de mantener una posicin competitiva en los mercados. La calidad puede ser promovida entre los clientes y los empleados. Los clientes desean productos y servicios de calidad, y los empleados la desean a todos los niveles de la organizacin, como si estuvieran comprometidos con un ganador. La mayor parte de la gente relaciona la alta calidad con una posicin competitiva en que hay ganancias. Aun cuando los empleados puedan fallar cuando son estimulados a trabajar de una manera ms productiva (porque pueden sentir que se les est ordenando que trabajen ms rpido), muy pocos, si es que alguno protestarn cuando la calidad se les fija como una meta.
Desde un punto de vista de tipo econmico cuando se recalca la calidad y por consiguiente sta se mejora el desperdicio se reduce o se elimina. No se desperdician horas en reprocesar productos. El material no se pierde. Se reducen los costos de operacin. Al mismo tiempo el cliente recibe productos y servicios que estn "en forma" para usarse. Como resultado los precios de los productos pueden bajarse para compartir esta productividad con los clientes con ello incrementando la participacin en el mercado de la empresa, o. de una manera alternativa el producto de mayor calidad (lo que resulta de compararlo con el del competidor) puede requerir un precio ms elevado y un segmento de mercado mucho ms seguro. Para los empleados, estos resultados significan mayor seguridad en los puestos a causa de una posicin competitiva segura. Los accionistas se pueden beneficiar de utilidades globales ms elevadas y de una utilizacin mejorada de los activos. En pocas palabras la alta calidad puede ser una ganancia para todos; este es un mensaje que algunas compras y directivos entienden mejor que otros. El entender y aceptar esta estrategia de calidad-productividad es el primer paso hacia su logro.
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