Hola Mam: He aprendido que la distancia ha hecho mas fuertes nuestros lazos, quizs porque solo aprendemos a valorar

las personas que queremos cuando sentimos su ausencia. Por eso hoy, siento que te Amo mas que cuando estaba muy cerca a t, y no apreciaba lo que da a da me dabas, quizs porque sent que estabas ah siempre que te necesitaba. Mami, muchas veces sent estremecerme al ver tus ojos brillar de amor, pues tu silencio era mas elocuente que mil palabras. A travs de el, siempre escuch los mil te amo callados, y aunque tus labios se sellaban para impedir dejar volar tantas palabras que quisiste expresar, ahora te digo que no eran necesarias, pues siempre he sabido tu gran amor siempre presente. Cuntas veces Mami, en mis momentos de angustia, simplemente pasaste tu mano por mi cabeza, sin mediar palabra, para con ellas contagiarme de tu paz y tranquilidad. Siempre lo lograste, s, muchas veces sent a travs de ellas que todo se disipaba lentamente mientras solo senta amor que se expanda mgicamente haca mi. Quin como tu puede sentir cuando mis palabras expresan algo mas que un saludo, que seguidamente tu acompaas de un Que te pasa mija?, sin que pueda evadir contarte lo que tu sabes con solo escucharme. Quin mejor que tu para escucharme casi siempre sin mediar palabras, finalizando siempre con "Todo va a estar bien mijita, ya vers, todo pasar", transmitiendo con esas palabras la fortaleza, tranquilidad y la certeza de que ya todo esta bien. Hoy quiero agradecerte Mami, no porque me diste todo lo que necesitaba, sino porque me enseaste a valorar lo que tena. No por llenarme de palabritas bonitas, sino porque me enseaste a ver en cada sonrisa, en cada mirada, en cada palabra, el amor implcito en cada una de ellas. No por llorar conmigo en mis momentos difciles sino por ensearme que mas all del llanto se necesitan soluciones. No por ocultar mis errores, sino por ensearme a reconocerlos y enmendarlos. No por resolver mis problemas, sino por ensearme que la responsabilidad de su solucin era solo ma. Gracias Mami, porque gracias a tu ejemplo, aprend que el trabajo no es un castigo sino una bendicin. Gracias a ti aprend que los hijos no son de nuestra propiedad, que un da ellos necesitan hacer su vida, y no por ello se deja de Ser..... Madres Una vez mas quiero decirte "Te amo, Madre", no por ser un hoy un da especial, sino porque as lo he sentido todos los das de mi vida, y lo seguir sintiendo mas all de la eternidad, porque solo contigo aprend que Mama se escribe con A de Amor.

UNIDAD 6:-

INTRODUCCIN
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal. Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son calculadas tomando en cuenta una serie de parmetros legales con el fin de que el trabajador sea ms productivo y est motivado econmicamente para desempear de forma contenta y armoniosa su labor. Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de nosotros como trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una labor que prstamo para recibir algo a cambio. Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la remuneracin colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier organizacin sea que se pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el

esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios por la cual recibimos la compensacin de pagos de cada trabajador. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente los recursos de la organizacin, tanto disponibles como obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfaccin de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

DEFINICIN DE COMPENSACIN
El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales: La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional? Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de

trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros. Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la que se est hablando. Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente. Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero,

plantearnos qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal. Objetivos de la administracin de la compensacin 1. Equidad interna. 2. Competitividad externa. 3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Cmo determinar cunto pagar al personal? En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede variar, segn la empresa. El enfoque de pago por valor de mercado Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin. Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3). Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una

vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo.

REMUNERACION
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios. Objetivos de la Remuneracin Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos: - Remuneraciones equitativas -Atraccin de personal calificado - Retener colaboradores actuales -Garantizar la igualdad - Alertar el desempeo adecuado -Controlar costos - Cumplir con las disposiciones legales - Mejorar la productividad y eficiencia administrativa Caractersticas de la Remuneracin Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: - Es una contraprestacin - Debe ser de libre disposicin - Debe ser cancelada en dinero - Es intangible -Es inembargable - Tiene carcter preferencial o prevalente Forma de Pago

La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie: Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago. Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los colaboradores: - Por tiempo - Por rendimiento o resultado - Por clase de colaborador Condiciones de Pago El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o peridicamente. La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sancin o despido. Principales Remuneraciones Remuneracin Bsica Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Las Bonificaciones Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Asignaciones Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc. Vacaciones Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.

SUELDOS Y SALARIOS
Sueldo

Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora. Salario Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas. Diferencia entre Sueldo y Salario Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina. Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. Clases de Salarios Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable". Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. Por su capacidad adquisitiva: - SALARIO NOMINAL -SALARIO REAL Por su capacidad Satisfactoria INDIVIDUAL -FAMILIAR Por su Lmite - SALARIO MNIMO - SALARIO MXIMO Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario - SALARIO PERSONAL -SALARIO COLECTIVO De Equipo: Es el que se paga en un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s. Por la forma de pago - POR UNIDAD DE TIEMPO - POR UNIDAD DE OBRA Importancia de los Salarios El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempoy su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de unaorganizacin, por lo cual recibe un salario. El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o

del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario. El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de laeconoma actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Estructura de los Salarios Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicaspara lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios El Puesto - La Eficiencia Las Retenciones y Deducciones El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes: Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. Anticipo de salario hecho por el empleador. Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador. Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

INCENTIVO Y BENEFICIO AL PERSONAL EMPLEADO DE LAS EMPRESAS

Beneficios legales y usuales. Se incluye a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general. Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser

valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar. Consejos sobre remuneracin. - Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil. - Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo. - Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados. - La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la remuneracin antes de actuar. - La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

CONCLUSIN
En este trabajo se ha planteado un esquema de administracin de la compensacin al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y medianas. Se revisaron los conceptos,

los principios y las principales herramientas que se necesitan para disear e instrumentar, organizacin, esta forma de administrar la compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de administracin de la compensacin. En las diversas partes del trabajo, se han sealado las decisiones crticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. Uno de los elementos esenciales en toda relacin de trabajo es la remuneracin, la cual, se define como la contraprestacin que efecta el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el clculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su clculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia. En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algn momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendr mayor produccin y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzar un mayor volumen de utilidades. Por lo comn, las utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una tasa de produccin ms alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la moral del trabajador y tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.

ADMNISTR ACION DE COMPENSACION Y REMUNERACION

Definicin de administracin

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin direccin, y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. Tambin se puede definir como una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado. Tambin se puede decir que la administracin es una ciencia social que estudia la organizacin de la empresa (en nuestro caso Institucin) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. Definicin de compensacin Es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para retribuir a sus colaboradores. Al hablar de este trmino, nos referimos a algo ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos, es decir; no referimos como al paquete integral que la organizacin otorga a sus empleados. Este paquete integral est compuesto de esta forma:

Sueldo (fijo + remuneracin variable) Beneficios Reconocimiento Desarrollo de carrera y oportunidades Balance vida / trabajo Caractersticas de la estructura de la compensacin

Efecto incentivador, pues vara con el desempeo o logro de metas Vara directamente con las posibilidades de la compaa Refuerza la comunicacin de metas y objetivos Promueve la orientacin al logro individual o al logro del equipo A menudo su uso es reservado para un grupo selecto (Ejecutivos, personal clave) En tiempo de inflacin y prdida del poder adquisitivo pueden complementar La compensacin en efectivo El valor en pesos para empleados es superior al costo real de la empresa Transmite un mensaje de preocupacin de la empresa por la situacin del Empleado Cada empresa debe conformar el paquete en funcin de sus ventajas y/o oportunidades

Definicin de remuneracin Es la contraprestacin que efecta el empleado a cambio de un trabajo realizado en Relacin de dependencia. Desde el punto de vista poltico-social, la remuneracin es la obligacin alimentara puesta a cargo del empleado por el contrato de trabajo; entonces el empleador asume el deber de atender las necesidades vitales del trabajador, sin tener en cuenta otro elemento que no est constituido por sus mismas necesidades. Con esto queremos decir que el

empleado lucha por la obtencin de un salario justo que permita cubrir sus necesidades ms elementales. Clasificacin de la remuneracin Directo e indirecto. El directo est constituido por la suma que percibe el trabajador en concepto de salario, (bsico). El indirecto es el costo real de la prestacin laboral para el empleador. En dinero. Est constituido por el valor en numerario que percibe el trabajador. El salario que se fija en el convenio colectivo de trabajo debe fijarse, todo l, en esa unidad. La obligacin de pago en dinero evita la utilizacin del sistema de trueque, esto era muy frecuente en pocas anteriores, claro que en algunas regiones hoy se usa, le abonan el trabajador en cosas o en valores para comprar en ciertos locales. La ley no prohbe al empleador que venda al empleado productos que le fabrica o comercializa, siempre y cuando la operacin se atenga a determinadas circunstancias y condiciones. En especie o no monetario. Consiste en prestaciones en bienes, servicios o en la oportunidad de obtener beneficios o ganancias. La ley establece, respecto de la prestacin en especie de alimentos y vivienda cuando ella hubiera sido concentrada o se impongan por disposicin legal, que deben ser sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del trabajador y su familia. La ley del contrato de trabajo dice que el salario puede ser satisfecho en dinero, especie, habitacin, alimentos o mediante la oportunidad de obtener beneficios o ganancias; sin embargo la parte en dinero de la remuneracin no podr ser inferior al 80% del total de la misma. Forma de pago de las remuneraciones 1. Remuneracin por tiempo: Se incluyen en esta clase de remuneraciones aquellas que se computan por horas, das o meses; se denomina sueldo a la retribucin que se calcula por mes y jornal a la que se cuenta por hora o da. 2. Remuneracin por rendimiento del trabajo o por piezas: El valor se mide por el nmero de piezas producidas por el trabajador; de ah que se diga que el salario se mide por el resultado del trabajo efectuado. Tipos de remuneracin Sueldo: est constituido por la suma que percibe el trabajador en concepto de salario. Alimentos y habitacin: la ley establece respecto de la prestacin en especie de alimentos y vivienda cuando ellas hubieren sido concentradas o se impongan por disposicin legal, que deben ser sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del trabajador y su familia. El empleador no puede imputar los pagos por alimentos y vivienda a ms del 20% del total de la remuneracin. Por ejemplo: servicio domstico o encargado de casa de renta. Participacin en las ganancias. Esta participacin configura una retribucin complementaria del trabajo. Comisiones: en esta remuneracin la unidad de medida consiste en un porcentaje que generalmente se aplica sobre las ventas efectuadas por el trabajador (individual) o por el conjunto de

trabajadores afectados a dicha funcin (colectiva). Gratificaciones: el trmino gratificacin equivale a la demostracin de agradecimiento o reconocimiento, lo cual alude a un acto no obligatorio sino espontneo. El empleador abona al trabajador un suplemento o algo ms que los que est obligado a abonar en virtud del contrato de trabajo y lo realiza espontneamente. Viticos: es el gasto que causa al empleado el desempeo de sus tareas fuera del lugar de la sede del empleador o establecimiento al que est vinculado. La movilizacin, el transporte y el hospedaje tienen que ser solventados por el empleador. Si el pago del vitico se hace se hace mediante rendicin de cuentas "acreditadas por medio de comprobantes" constituye un reintegro de los gastos; de lo contrario, integra el salario. Aguinaldo o Sueldo Anual Complementario: corresponde a una doceava parte "de la mayor remuneracin mensual devengada por todo concepto durante el semestre calendario". Se abona el 30 de junio y el 31 de diciembre de cada ao o en el momento en que se produce la extensin del contrato. Constituye un salario diferido en su pago; no se lo hace por semana, quincena o mes, sino cada seis meses. Honorarios: es la remuneracin que se le efecta a una persona en concepto de un trabajo realizado, esta remuneracin no es peridica. Administracin de compensacin y remuneracin En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluyen una gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le corresponde a cada empleado. La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas. El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa. Objetivos que procura compensaciones una administracin efectiva de las

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar: Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas. Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo para prevenir este fenmeno. Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros. Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para una mejor efectividad. Puntos que debe contemplar un sistema de remuneracin 1. Garantizar equidad 2. Reflejar la poltica empresarial 3. Contar con la participacin del trabajador. 4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.

5. Ser equilibrado. 6. Estar acorde con la visin de la compaa. 7. Fortalecer el trabajo en equipo 8. Ser ms justo y permanente. 9. Obedecer a una visin de largo plazo. 10. Ser adaptable al cambio. 11. La responsabilidad recae sobre la gerencia. 12. Remover la frustracin del trabajador. 13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir. 14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema. 15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente. Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos indicadores se distorsionan cuando unos Sistemas de Recompensa se enlazan a dichos valores. Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es por esa razn que existen los bonos o incentivos. El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos, independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubran el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no est relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de la misma. La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del desempeo y los estndares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones: Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases del Sistema de Remuneracin. Estructurar un sistema de remuneracin, no significa encontrar una solucin para la nmina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de metas. El reto no es disear un sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que permita las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de s aun cuando falten incentivos. Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneracin se toman en consideracin los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistmico tambin requiere que la Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos. La Gerencia debe esperar que los trabajadores:

Acepten las metas de la empresa como las suyas. Eviten maximizar productos a expensas del proceso. Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando una relacin de ganar. Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o Definiciones de sueldo Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos. Definicin de salario Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio. Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor productividad y eficiencia.
Sueldos y Salarios en el trabajo

El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y social de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona. Administracin de los sueldos y salarios. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se

logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en el siguiente: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos: Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Clases de salario Por el medio utilizado para el pago Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaranes) Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. Por su capacidad adquisitiva

Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador). Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior, de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

Por su capacidad satisfactoria Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. Por su limite Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en: Alimentacin, Habitacin, Vestuario, Transporte, Previsin, Cultura y recreaciones honestas. Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable.

Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario

Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: la madre, el padre y los hermanos mayores de 16 aos. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s.

Por la forma de pago Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas Factores determinantes de los salarios

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1. El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. 2. Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salriales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3. La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los

trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio. 4. La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos. 5. Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario. Diferencia entre salario y sueldo Salario. Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica ms bien a trabajadores manuales o de taller. Sueldo. Se paga por mes o por quincena, ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina. Importancia de los salarios El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen sutiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, los hombres es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin-costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor. Bonos Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas. Beneficios(no-econmicos) Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica,

y Apoyo Social.

dems.

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos: Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes, y dems. Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, distraccin, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones que desempea. En este sentido se puede decir que las polticas de desarrollo de recursos humanos deben comprender: La Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros. Es as, que el adiestramiento en toda organizacin es importante ya que el mismo garantiza el mejor desempeo de los trabajadores. En las organizaciones el adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una organizacin eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda, y una organizacin es eficiente si utiliza la mnima cantidad de recursos necesarios para producir esos servicios. De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues ayuda al trabajador a un mejor desempeo de su labor lo que significa cumplir eficientemente con todos los objetivos de la organizacin. De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se desarrollan las labores por el personal, en unin a la enseanza que representa, de modo de cumplir de una

forma ms eficiente con las tareas asignadas. Es as, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un mejor desempeo.

6.1. Factores bsicos para determinar remuneracin EL PROCESO DE ESTABLECER NIVELES DE REMUNERACIN AL TIEMPOQUE SE ASEGURA LA EQUIDAD EXTERNA E INTERNA, CONSTA DE CINCOPASOS Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas porpuestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin depuestos REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamentepor el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que lascompaas semejantes pagan por puestos equiparables. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos dereferencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de laempresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con suvalor relativo para la empresa. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad porenfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que setoman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de unaposicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin dedeterminar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo,responsabilidad y habilidades. MTODO DE JERARQUIZACIN PARA VALUACIN DE PUESTOS. Consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algnfactor general. Ventajas: es el mtodo ms sencillo y el ms fcil de explicar. Requiere menostiempo para su realizacin que otros mtodos. Este mtodo suele ser apropiado para organizaciones pequeas que no puedenpermitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema ms elaborado. MTODO DE VALUACIN POR CLASIFICACIN DE PUESTOS

Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases sicontienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares endificultad pero por lo dems son diferentes.

La principal ventaja es que la mayora de las empresas termina clasificando a lospuestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que utilice. Una desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clase o grado y serequiere mucho juicio para aplicarlas. 6.2 Pasos para el establecimiento de las remuneraciones

Pasos para el establecimiento de las remuneraciones.

La administracin de remuneraciones , puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneracionesequitativas y justas en la organizacin . Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Las remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa , buscndose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones. Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en el mercado ,buscndose entonces el equilibrio externode las remuneraciones. Con el establecimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas,la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes: a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa. b. Recompensar su desempeo y dedicacin. c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo conlos requisitos exigidos por el puesto y/o cargo. PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Valoracin del puesto:

Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, porcuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad quedesarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderleeconmicamente por ese puesto de trabajo.

La productividad:

Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro demayores niveles de produccin , por cuanto ms produce ms debe ganar ya seaen forma individual y/o grupal.

La capacidad econmica de las empresas

Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra laempresa, lgicamente segn su nivel de productividad y competitividad.Lasutilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme stas aumenten,los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa ,implica ejecutarlos estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de loscuatro componentes de la remuneracin, esto es:

Remuneracin Bsica:

Es decir los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades dedistinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y el diseo de la estructura salarial.

Compensacin por Mritos:

Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupandichos puestos.

Compensacin de la Productividad:

Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas empresasabonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectivaproductividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistemade incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo .

Otras compensaciones .Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, odecisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc