Estilos de Vida Sustentable Dentro de las Organizaciones en el Posmodernismo Organization Studies

Antonio Franco

Abstract
El impacto negativo sobre la naturaleza, provocado por las actividades humanas requiere de esfuerzos tanto colectivos como individuales. Es necesario el cambio de hbitos de vida de los integrantes de las organizaciones y convertirlos en sustentables, lo cual es nada sencillo debido a que estn enmarcados en una compleja cultura organizacional, donde el poder y la diferencia no son totalmente comprendidos. El posmodernismo nos permite un marco conceptual sobre el que puede entenderse de mejor manera la posibilidad de tener estilos de vida sustentables dentro de las organizaciones.

Keywords: Medioambiente, estilos de vida sustentable, tica, organizaciones.

Introduccin
Las organizaciones para cumplir sus fines, alinean a todos sus integrantes con sus objetivos, para lo cual, pretenden modificar o controlar los comportamientos individuales en un juego de poder continuo. Las iniciativas particulares la mayora de las veces se disuelven en el espacio organizacional. Aquellos que no demuestran suficiente devocin a los valores corporativos (o que no logran dar la imagen de ser lo bastante devotos) son excomulgados, pero no liquidados (Willmott, 2007). La respuesta de las personas y de las organizaciones frente a la problemtica ambiental es muy diversa. Las empresas han descubierto en las ltimas dos dcadas, que ser verde es un buen negocio, porque disminuye costos y mejora la imagen de la empresa y de sus productos ante los consumidores. No es importante para ellas, impactar de forma positiva sobre la naturaleza, es suficiente alcanzar sus metas econmicas y maximizar sus utilidades. A pesar de esto, los individuos con una mayor conciencia, intentan ser coherentes ecolgicamente dentro de organizaciones incoherentes, lo cual significa retos importantes, amenazas, riesgos y desafos. La sobreexplotacin de la naturaleza tiene una relacin directa con el nmero de seres humanos en el planeta y con sus estilos de consumo. El consumo adquiere una centralidad inevitable especialmente al debatir la insostenibilidad de un modelo de uso

de los recursos naturales que ignora radicalmente los lmites biofsicos de los territorios concretos y del planeta en su conjunto, as como determinadas dinmicas sociales que genera: atomizacin, desculturalizacin y extensin de estilos de vida insanos, tanto fsica como mentalmente (Porro & Heras, 2012). Se puede definir un estilo de vida como los conscientes, intencionales y rutinarios patrones de consumo. Los estilos de vida no solo se refiere al consumo de las cosas, sino que tambin se refiere a nuestras prcticas en el hogar como cocinar o lavar, acciones en el trabajo, nuestras acciones cuando cuidamos a otros, etc. En el campo de la salud pblica, el impacto de nuestras elecciones de estilo de vida hace nfasis en nuestra salud y en nuestra calidad de vida (European Commission European Research Area, 2011). Los estilos de vida sustentables tienen relacin con el consumo sustentable que es un trmino utilizado internacionalmente para definir los patrones de consumo que satisfacen las necesidades bsicas, que ofrecen libertad a las personas para autorrealizarse y que son replicables en todo el globo sin comprometer la capacidad de carga de la Tierra (Hertwich & Katzmayr, 2004). Para la UNEP (2011) Los estilos de vida sustentables significan estar consciente de tu entorno. Consciente de las consecuencias causadas por las decisiones que se toman, y por lo tanto, tomar las decisiones que menos dao hacen. Es mucho ms que solo

preocuparse por el medio ambiente: es pensar en la gente y en la comunidad. Implica pensar en la salud y el bienestar, en el desarrollo de la educacin, y no solo en el dinero y las posesiones (Reino Unido, GSSL 2010 citado en UNEP, 2011). Los estilos de vida sustentable pueden comprender desde la reduccin del consumo, en su versin ms radical, al uso de bienes y servicios ms verdes que incluyen acciones como por ejemplo: el reciclaje de los residuos domsticos, la compra de productos sostenibles, utilizando electrodomsticos eficientes, eligiendo las tarifas elctricas verdes, el compostaje de residuos de jardn y cocina, la inversin en fondos ticos, conservando el agua o la energa, la compra ecolgica alimentos, regresando los productos elctricos para la reutilizacin o el reciclaje, el cambio de modo de transporte, cambiando comportamientos de viajes, la compra de bienes reconstruidos o reutilizados, lo que reduce el consumo de materiales, persiguiendo la simplicidad voluntaria (Jackson, 2005). Ser posible contagiar estilos de vida sustentables al resto de la organizacin, y ms an, a la organizacin como espacio dinmica organizacional? Sobre esta pregunta se plantea este trabajo, tomando como marco referencial, a varias de las categoras que el posmodernismo nos permite.

La diversidad dentro del posmodernismo

La Ilustracin trajo esperanza a los que la haban perdido, al proponer bienestar para todos y al alejar a la felicidad de concepciones metafsicas que la ubicaban despus de la muerte. El modernismo elev a la razn a un nivel en el que junt la igualdad con el progreso (Parker, 1992). El mundo es visto como un sistema, el cual se construye bajo el control humano en la medida que el conocimiento sobre esto se incrementa (Parker, 1992). En cambio para los pensadores posmodernos los sistemas no tienen significado o propsitos; estos son proyecciones humanas, en las cuales, nosotros de forma no crtica, asumimos que el mundo existe solo para nosotros y para los cuales nosotros localizamos en el centro controlado de las cosas (Cooper & Burrell, 1998). El debate entre modernidad, posmodernidad, antimodernidad y antiposmodernidad, es sumamente amplio y sale del alcance de este trabajo. Son muchas las categoras y constructos que nos provee el posmodernismo para analizar la realidad actual y en particular a las organizaciones. De todos ellos, aquel sobre el que se har nfasis en los prrafos que siguen, tiene relacin con lo planteado por Cooper y Burrell, la clave para entender el discurso posmoderno es el concepto de diferencia (1998). Los miembros de las organizaciones, que impulsados por concepciones ticas, procuran practicar estilos de vida sustentables, se encuentran con barreras estructurales y con una

cultura organizacional instaurada que realiza las acciones internas de forma diferente. Reducir el consumo de energa al cambiar los procesos, enviar documentos de forma digital evitando el papel, innovar para reducir el impacto de contaminacin, son algunas de las propuestas, que aunque muy bien sustentadas, no pueden implementarse sin la autorizacin superior o sin consensos con los pares. Los ecolgicos en primera instancia se convierten en un subgrupo dentro de la organizacin, y la ecologa aparece como una nueva variable que conforma la cultura organizacional, una nueva variable que incrementa la diversidad interna. En ese mismo sentido lo afirma Schultz (1991): Para que los dominios simblicos se convierten en permanentes subculturas organizacionales, deben ser alimentados exclusivamente por un grupo social distinto y estable dentro de la organizacin cuyos miembros tienen la oportunidad de compartir la experiencia laboral y definir los lmites en un perodo de tiempo. La diversidad aparece no solo entre los individuos, sino dentro de cada uno de ellos. Un proceso de resignificacin permanente ocurre dentro de cada uno, lo cual muchas veces no es tomado en cuenta. La diferencia es pensable solo si se afirma simultneamente la pluralidad y la singularidad de valoraciones incluso en un mismo sujeto, vale decir, si se afirma al mismo tiempo la especificidad de cada sujeto y la combinatoria que nutre dicha especificidad (Hopenhayn, 2000).

Para Derrida, en cambio, la diferencia debe comprenserse como difference, entendida como una continua ausencia (Cooper, Modernism, Post Modernism and organizacional analysis 3: The contribution of Jacques Derrida, 1989). Esta difference destruye la idea de una localizacin simple en el espacio o en el tiempo, y est relacionada con la incertidumbre y la duda como construccin del agente como ser social (Cooper, Modernism, Post Modernism and organizacional analysis 3: The contribution of Jacques Derrida, 1989). El concepto de Derrida ayuda a posicionar a la diferencia como una caracterstica llena de incertidumbre y por lo mismo cuestionada por los otros debido al temor humano frente a lo desconocido. Lo nuevo cae tambin dentro de esta categorizacin, al cambiar el orden y equilibrio de las organizaciones, que siempre prefieren lo conocido. El respeto a las diferencias no pasa nicamente por reconocer a los otros seres como iguales, sino que incluye la posibilidad de que la verdad pueda estar en otras visiones. Respetar a los otros permite construirnos individualmente. Ya no es solo la tolerancia del otro-distinto lo que est en juego, sino la opcin de la auto-recreacin propia en la interaccin con ese otro. O ms an: la tolerancia frente al otro es ms apremiante porque la auto-recreacin se ha vuelto una opcin inminente (Hopenhayn, 2000). Las diferencias pueden ser expresadas y comprendidas (y en ocasiones rechazadas) mediante mitos, rituales o smbolos, que pueden ser tan sutiles en el caso de los estilos

de vida sustentables, como apagar el monitor durante el periodo de almuerzo o desechar equipos tecnolgicos para estar en sincrona con la moda. Dandridge, Mitroff, & Joyce (1980) sistematizan a los tipos de smbolos como verbales, de accin o materiales, segn correspondan a una expresin verbal de mitos, leyendas, historias, bromas, nombres o rumores; de accin si se refieren a actos ritualsticos relacionados con eventos tan diversos como fiestas, comidas, inicios de da, etc.; y materiales en el sentido de smbolos de estatus, productos de la empresa, logos, premios, banderas, etc. Estos smbolos a su vez pueden realizar funciones netamente descriptivas, estar relacionados con el control o con sistemas de mantenimiento que marquen lneas de comportamiento aceptables, es decir, en todos los casos convertirse en estrategias de alineamiento de los miembros de la organizacin. Es importante considerar que La participacin en los rituales sociales es en gran parte no reflectante. Las personas hacen lo que hacen, manos a la obra sin pensar en lo que estn haciendo, cmo lo hacen, o lo que significa. Los rituales son el rendimiento de las soluciones estables y exitosas a los problemas que se presentan repetidas ocasiones sociales (Mangham and Overington, 1987). El comportamiento humano es tan complejo que una expresin simblica de un estilo de vida sustentable podra ser decodificado como una expresin de una tica digna de

imitar o como una muestra de una actitud que pretende alterar el orden o de agredir a quienes no muestran patrones similares, ante lo cual se producir una reaccin individual y organizacional.

El contraste de la diversidad, las organizaciones controladoras

Las organizaciones y sus integrantes tienen objetivos diferentes aunque a veces lleguen a acuerdos, por necesidad mutua. Las personas buscan principalmente el bienestar o la felicidad de ellos y de sus familias, mientras que las organizaciones persiguen la eficiencia y el lucro, quienes han pasado a dominar la mayora de las actividades humanas. El departamento de ventas se ha convertido en el centro, en el "alma", lo que supone una de las noticias ms terribles del mundo. Ahora, el instrumento de control social es el marketing, y en l se forma la raza descarada de nuestros dueos, enuncia Deleuze (1999). Desde el punto de vista de quienes lideran las organizaciones, sus integrantes no pueden tener libertad, sino que deben ejecutar el papel que se les asign, en lo posible bajo gua de procedimientos que establezcan claramente, el nmero de actividades, el orden a seguir, el tiempo que deben utilizar y los formatos en cuyo sentido deben elaborarse los productos. Los requerimientos organizacionales implican una drstica reduccin de las posibilidades disponibles individualmente para alinearlas con el cumplimiento de los

fines organizacionales. Los miembros de una organizacin deben aceptar desempearse de un modo prescrito y no de otro y slo as sern retribuidos (Arnold-Cathalifaud, 2008). En palabras de Willmott (2007): Cuando se analizan ms minuciosa y crticamente los mecanismos de fortalecimiento de la cultura, se observa que estos guardan ms que un casual parecido con los mtodos que acostumbran a utilizarse en los regmenes totalitarios: estn diseados para estructurar los deseos inmediatos de los empleados y para que estos calculen cmo van a satisfacerlos. No obstante, existe un grupo de personas a las cuales no les parece que esto lmite su libertad o les cause algn tipo de incomodidad. Por el contrario, al definirse al detalle sus responsabilidades, evitan el temor a cometer errores o la incertidumbre de un problema desconocido. El autoritarismo, ya adopte una forma interpersonal (desptica) o institucional (totalitaria), produce un sentido de solidaridad y libertad (respecto a la responsabilidad) mediante una supresin sistemtica de la indeterminacin y la ambivalencia (Willmott, 2007). Para ser parte de una organizacin se debe poseer determinadas caractersticas, no todos podrn ingresar. Y una vez adentro existen lmites que no deben sobrepasarse. Las organizaciones fijan fronteras con los individuos, por cuanto existen diferencias de complejidad, y las prefiguran por medio de sus procesos de seleccin. Esto significa que

para pertenecer y permanecer en ellas es necesario cumplir con determinados requisitos; quien ha sido contratado, hospitalizado o apresado lo sabe bien (Arnold-Cathalifaud, 2008). Evidentemente, las organizaciones no explicitan todas las estrategias utilizadas para la consecucin de los objetivos, en lo referente a la cultura organizacional, ni sus mtodos de control. Es ms, en lo posible los intentarn ocultar. La impresin de respetar al individuo es administrada de dos maneras que se refuerzan mutuamente. En primer lugar, las ventajas de una cultura corporativa revitalizada, donde se busca y reconoce el talento singular y la capacidad de cada individuo, se contrapone a la negacin de las decisiones del individuo y al freno de cualquier iniciativa privada que suelen asociarse con los mtodos de organizacin burocrtico-racionalistas (Willmott, 2007). Los propietarios de las organizaciones, ya sea en el sentido literal del trmino, o en el su estado temporal, como sucede con un ejecutivo de una institucin estatal, son quienes ponen las reglas a cumplir, inclusive si esto significa desigualdad o discriminacin. Por ejemplo, la participacin femenina en la direccin de las organizaciones contina siendo mnima y estereotipada a causa de las prcticas cotidianas. Aunque alrededor del 45% de todas las personas que laboran en el mercado en muchos pases son mujeres (y que cerca del 40 por ciento de todos los graduados universitarios en los pases

escandinavos son mujeres) solo cerca del 1-2 por ciento de los gerentes de mayor rango son mujeres (Adler 1986/87; Symons 1986/87, citado en Alvesson & Billing, 1992). Se continua definiendo a la masculinidad como racional, analtica, orientada a la investigacin y a la resolucin de problemas, independiente, confiados e inventivos. A la feminidad, en la otra mano, ha sido definida como receptiva, nutriente, emptica, intuitiva, emocional, que apoya y sumisa (Forisha, 1981 citado en Alvesson & Billing, 1992), a pesar de que existe evidencia que no corrobora tales afirmaciones. En un estudio realizado en varios grupos de abogados se encontr que En firmas en las cuales menos mujeres estuvieron en posiciones de poder, los roles entre sexos fueron ms estereotipados y ms problemticos (Ely, 1995). En las organizaciones totalitarias se evidencia con mayor fuerza el deseo de uniformidad y control. Estas parten del supuesto que pueden definir la felicidad de sus miembros y ayudarles a distinguir lo que es bueno para ellos. Son las organizaciones quienes tienen la facultad para tomar el sentido de la direccin de la vida de la persona, fuera de la determinacin de esta, que la cede a otro (Schwartz, 1987). Este proceso de uniformizacin es llevado a cabo no solo por los lderes o encargados del control en las organizaciones, sino que ese papel termina siendo asumido por el resto de los integrantes, a veces con mayor rigurosidad, lo que a su vez lleva al autoconvencimiento de que las mejores prcticas son aquellas impuestas desde arriba o

aquellas tradicionales en la organizacin. Adems, la presin informal por parte de los dems participantes e incluso coacciones formales legitimadas por parte de las autoridades pueden ser utilizadas para hacer cumplir esta auto-humillacin (Schwartz, 1987). Relacionado con lo anterior, Weber (1960) encontr tres tipos puros de dominacin legtima, los de carcter racional, los de carcter tradicional y los de carcter carismtico. Es decir, que los seres humanos podemos encontrar razones legtimas para ser normados por otros o para ser dominados por otros. Este control llega a un punto mximo de perfeccin en su diseo, cuando es cada empleado quien asume por propia voluntad estos, cuando lo armoniza con su estilo de vida, hasta llegar a convertirse en dominacin, la cual inclusive puede ser acompaada de creencias de legitimidad (Weber, 1960). Weber (1960) enuncia adems que No toda dominacin se sirve del medio econmico. Y todava menos tiene toda dominacin fines econmicos, pero que se requiere de un cuadro administrativo para ejercerla. Vivir estilos de vida sustentables dentro de una organizacin, como una propuesta individual, no compartida por otros, puede encontrarse con varios de los escenarios mencionados en este apartado.

La lucha de poder dentro de la organizacin

Todo proceso de cambio que afecte la cultura organizacional tendr al poder como principal factor. Su adecuada comprensin facilitar el proceso o por el contrario lo dificultar. Practicar individualmente un estilo de vida sustentable conlleva necesariamente a una intencionalidad explcita o no de provocar que otros la compartan. Existirn organizaciones donde esto sea plenamente compartido, otras a las que les resulte totalmente indiferente y algunas donde esta actitud sea vista como contradictoria con los objetivos organizacionales por romper el orden y suscitar cambios no planificados. Un punto de partida podra ser reconocer que el primer paso hacia una interpretacin posmoderna de la organizacin es el reconocimiento de que toda actividad humana organizada es esencialmente reactiva o defensiva (Cooper & Burrell, 1998). Claramente, la defensa del medioambiente es una de ellas. Definir el poder requiere de decidir una lnea filosfica. Al enmarcarse este trabajo dentro del posmodernismo, tomar a Foucault como referencia es coherente con lo expuesto. Para Foucault el poder no reside en una persona o se produce nicamente desde arriba hacia abajo. Para l: por todas partes en donde existe poder, el poder se ejerce. Nadie,

hablando con propiedad, es el titular de l; y sin embargo se ejerce siempre en una determinada direccin con los unos de una parte y los otros de otra (Ceballos, 2000). Knights & Roberts (1982) tienen un criterio similar: Mientras que el poder muchas veces puede parecer que reside en el individuo o el sistema, en ltima instancia, se trata de una propiedad de las relaciones sociales. El poder aparece inmediatamente se produce una relacin entre personas u organizaciones. La autoridad no puede imponerse o poseerse individualmente, pero siempre es una cualidad de la relacin entre las personas, en las que ambos estn personalmente comprometidos, la que es legitimada en los recprocos derechos y obligaciones producidos a travs de su interaccin (Knights & Roberts, The power of organization or the organization of power?, 1982). Este proceso ocurre en medio de la convivencia del poder, libertad y resistencia (Chan, 2000). Ante el ejercicio de poder, aparece la necesidad de libertad y su reaccin, la resistencia, una resistencia frente al mismo por parte de los sujetos sometidos o dominados (Ceballos, 2000). A partir de esta caracterizacin, sumamente breve y restringida, el siguiente paso, coincidiendo con Parker es reconocer estas relaciones de poder para comprender lo que sucede dentro de las organizaciones. El posmoderno debe intentar revelar estas

relaciones de poder con el fin de exponer la fragilidad de la vida organizacional y el mito de la estabilidad (Parker, 1992). La pregunta con la que inici este ensayo es conocer si es posible contagiar estilos de vida sustentables a los miembros de una organizacin a partir de una vivencia individual. Se han discutido hasta ahora dos postulados, el primero, que las organizaciones preferirn siempre poseer el control de sus actividades y de sus integrantes y la segunda, que el poder est en toda interaccin y no nicamente desde los lderes hacia el resto de la comunidad. Contagiar estilos de vida sustentables, los cuales en ocasiones pueden estar alineados con los objetivos de lucro y eficiencia de las organizaciones, siempre requieren cambios de hbitos, inversiones y mayor responsabilidad social, lo cual implica un comprometimiento de recursos, planteamientos que sobrepasan las iniciativas individuales. Partir del hecho que el poder y el control no se ejercen nicamente desde arriba (Golding, 1991), deja abierta la ventana a la posibilidad de formar coaliciones que permitan una mayor responsabilidad ecolgica. Una organizacin no es un ser definido al detalle, perenne y estable, por el contrario son sistemas artificiales cuyas formas se van produciendo mediante decisiones que se entrelazan (Arnold-Cathalifaud, 2008). Este sistema dinmico es el que debe

aprovecharse para provocar el cambio, recordando que ninguna organizacin puede evitar que grupos y comportamientos escapen a sus decisiones. Sus diseos al distribuir y coordinar el poder en las organizaciones tienen por funcin probabilizar expectativas, pero no aseguran nada en forma definitiva (Arnold-Cathalifaud, 2008). Lo anterior nos lleva a concluir que siempre existe la posibilidad de implementar cambios organizacionales, especialmente cuando subyacen fuertes argumentos ticos. Que la complejidad organizacional puede ser tambin una oportunidad para provocar cambios. Todo proceso de cambio siempre tendr el riesgo de verse truncado ante el deseo permanente de los involucrados de llegar a un equilibrio esttico, en donde primen los intereses particulares y se vean como instrumentos para el logro de estos. En las relaciones de poder coercitivas todas las partes tratan de transformar la interdependencia en completa dependencia, y verse entre s, solo instrumentalmente como meros objetos para ser utilizados y controlados (Knights & Roberts, The power of organization or the organization of power?, 1982). Lo que en palabras de Hannah Arendt (2006) se transcribe como: El antiguo adagio Cuan apto es para mandar quien puede tan bien obedecer, que en diferentes versiones ha sido conocido en todos los siglos y en todas las naciones puede denotar una verdad

psicolgica: la de que la voluntad de poder y la voluntad de sumisin se hallan interconectados.

Aprendiendo juntos a ser sustentables

La sustentabilidad solo puede ser entendida si trasladamos las metas inmediatas al mediano y largo plazo. Lo ecolgico no pasa por una moda o una decisin personal sino por una necesidad global de supervivencia. El problema es que esto, que es evidente para los que estn vinculados al mbito ambiental, es totalmente ajeno al resto de personas. Los medios informativos, ligados a los medios de produccin, continan transmitiendo intencionalmente una idea equivocada del impacto humano sobre la naturaleza. El poder econmico no est dispuesto a ver disminuidas sus utilidades por considerar a la variable ecolgica dentro de sus concepciones. Es necesario reemplazar a la racionalidad instrumental por la racionalidad sustantiva, incluir a la tica y a la moral, inclusive en los negocios, o sobre todo ah. Es posible conjugar los intereses de los dueos de las organizaciones con los de sus empleados y respetar a la vez la naturaleza. Siguiendo a Briner (1999), desde la perspectiva de un empleado, es importante que el trabajo emocional sea seguro en

cuanto a sus posibles efectos sobre el bienestar. Desde la perspectiva del empleador, la calidad del producto o servicio es fundamental y as tambin, por lo tanto, es la capacidad de la empresa para llevar a cabo el trabajo emocional de una manera que sea efectiva. Debe comprenderse que es indispensable rehacer al hombre, para rehacer a las organizaciones y su responsabilidad con las generaciones futuras al considerar a la naturaleza. La escapatoria del doble vnculo que impone al individuo el deseo contradictorio de obtener su independencia dentro de un trasfondo social de aislamiento depende de la deconstruccin de la certidumbre del yo, tanto o ms que de la desreificacin de la objetividad de las relaciones sociales (Knights & Willmott, Poder y subjetividad en el trabajo: de la degradacin a la dominacin en las relaciones sociales, 2007). El cambio de las organizaciones hacia lo ecolgico es posible desde varias aristas, desde los incentivos y controles del Estado, desde la moral organizacional y desde sus individuos. En un momento urgente como el que vivimos, todos los enfoques son necesarios. Se requiere que las organizaciones desarrollen hbitos sustentables. Que aprendan a aprender, para que reaccionen adecuadamente ante este entorno tan dinmico.

Las siguientes cuatro guas resumen como puede desarrollarse esta orientacin de aprendizaje acerca de la organizacin y la direccin, segn Morgan (1990), las que se exponen como una referencia de un posible camino a seguir. PRIMERO, fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible caracterstica de los entornos complejos y variables. SEGUNDO, fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. TERCERO, evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados. CUARTO: facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantacin de los principios expuestos.

Conclusin
El posmodernismo es uno de los conceptos ms complejos de definir por su sinnmero de interpretaciones, sin embargo, esta misma ambigedad puede ser la clave para interpretar los heterogneos comportamientos humanos dentro de organizaciones siempre en cambio.

La diversidad como una caracterstica fundamental del posmodernismo nos sirve para interpretar los diferentes fenmenos que emergen en las organizaciones, uno de ellos las prcticas sustentables de sus integrantes, enmarcadas en una tica que entiende el gran impacto humano sobre el entorno natural. Estas personas que practican estilos de vida sustentables dentro de las organizaciones podran ser imitadas, no consideradas como diferentes o enfrentadas desde la misma organizacin por considerar sus prcticas alejadas del orden y de la cultura instaurada. Para comprender estas interacciones, es necesario discutir acerca de temas complejos como el poder y la diversidad. Concordando con lo planteado por Arendt (2006) Si el poder guarda alguna relacin con el nosotros-queremos-y-nosotros-podemos, a diferencia del simple nosotrospodemos, entonces hemos de admitir que nuestro poder se ha tornado impotente, nuestras acciones lograrn trascender en la medida que apunten a objetivos comunes y no solo a intereses particulares. Solo la conciencia colectiva puede lograr transformarnos de consumidores a ciudadanos, utilizando la propuesta de Nstor Garca Canclini. La accin individual enfocada a lo global no solo es necesaria, sino imprescindible.

Referencias
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Antonio Franco. Ingeniero en Electrnica y Telecomunicaciones (EPN), Especialista Superior en Gerencia Educativa (UASB), Magister en Gerencia Empresarial con Mencin en Recursos Humanos (EPN). Estudiante del Doctorado en Administracin de la Universidad Andina Simn Bolvar. Profesor de diversas universidades del Ecuador, tanto en posgrado como en pregrado. Actualmente tiene como lneas de investigacin: los impactos de la tecnologa en la sociedad, la relacin mercado-ecologa, energas renovables y eficiencia energtica. Direccin: Centro de Investigacin en Gestin Ambiental (CIGA). Universidad Tecnolgica Indoamrica Extensin Quito. Av. Machala y Sabanilla. Quito, Ecuador Email: antoniofranco@uti.edu.ec