Reclutamiento y seleccin de personal

Lecturas obligatorias UNIDAD I: Atraccin de candidatos. Reclutamiento y perfil por competencia. Temas: El empleo. Concepto. Necesidad de contratacin. Anlisis del puesto de trabajo descripcin del puesto de trabajo proceso de bsqueda. Gestin por competencias. La importancia en las descripciones del puesto en el proceso de bsqueda. Perfil. Fuentes de reclutamiento. Redaccin de avisos. El concepto de competencia de conductas. Variables previctorias del comportamiento.

Introduccin general Administracin de Recursos Humanos La administracin de recursos humanos es la funcin especializada de planeacin para la obtencin de empleados, supervisin de su capacitacin, su evaluacin y su compensacin. Los administradores de recursos humanos deben encontrar la manera de atraer a empleados calificados de entre una fuente cada vez mas reducida de empleados de primer ingreso, planear la manera de satisfacer las necesidades de recursos humanos de la compaa, reclutar y seleccionar a empleados, capacitar y promover el desarrollo de empleados y gerentes y evaluar el desempeo de los empleados. Asimismo, administrar el pago y las prestaciones laborales y supervisar los cambios en la categora laboral (Ascenso, reasignacin, terminacin del laborales o renuncia, retiro) . Pero, sobre todo, el departamento de recursos humanos mantiene la contabilidad en las operaciones de la organizacin, en todos los niveles, facilitando la integracin de personas con cultura y antecedentes muy diversos para que trabajen y cooperen en la consecucin de metas comunes. Las funciones principales del departamento de personal son: Reclutamiento Seleccin Entrenamiento Evaluacin de desempeo Compensacin de los empleados Cambio de estatus Reclutamiento y seleccin de nuevos empleados Antes del reclutamiento y seleccin de los nuevos empleados, el departamento de recursos humanos realiza lo que se llama anlisis de puesto que consiste en el proceso de estudio de los puestos para determinar las tareas y dinmicas que supone ejercerlos: perfil del puesto, descripcin de las habilidades, nivel de escolaridad y experiencia previa requeridos para el puesto. El siguiente paso es lograr que la especificacin de puesto coincida con una persona concreta o proceder a la seleccin de personas. Esto se efecta por medio del reclutamiento, proceso de atraer a los candidatos adecuados para los puestos de una organizacin. Los reclutadores son personal especializado del rea de recursos humanos, responsables de la identificacin de tales candidatos. Consideran a personas que ya trabajan en la compaa; buscan referencias de empleados o colegas de la industria; publican anuncios en los peridicos y recurren a agencias de empleo publicas y privadas.

El proceso de contratacin Despus de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento de recursos humanos quiz deba dedicar semanas o hasta meses en el proceso de contratacin que se lleva a cabo a travs de varias etapas: 1era Etapa: Se selecciona a un pequeo nmero de candidatos calificados entre el nmero total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estndar llenada por todos los candidatos o mediante la presentacin de un currculum vitae, un resumen con informacin del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la informacin faltante. Otra razn de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puesto de que se trate, pero quiz deba pedrseles a los candidatos pasar a una tercera etapa, la realizacin de una prueba o serie de pruebas. 3era Etapa: Se hace una entrevista ms detallada a los mejores candidatos. 4ta Etapa: Evaluacin de candidatos. 5ta Etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se selecciona al candidato ms indicado para el puesto. Aqu finaliza la bsqueda, siempre y cuando el aspirante acepte. Capacitacin y desarrollo En uno u otro grado, todo nuevo empleado necesita capacitacin. Para garantizar que todos los nuevos empleados conozcan las metas, polticas y procedimientos de la compaa, la mayora de las empresas cuentan con programas de induccin que es un proceso de aclimatacin de un nuevo empleado a la organizacin que muestra los antecedentes y estructura de la compaa, poltica, deberes y responsabilidades laborales, entre otros. Por otro lado, otros programas de capacitacin ensean las habilidades especficas de un puesto en particular, y algunos llegan ms lejos para contribuir a que los empleados adquieran pericia, seguridad y habilidades relacionadas con sus labores, como puede ser hablar en pblico. Evaluacin del desempeo de los empleados Es la valoracin del trabajo de un empleado de acuerdo con criterios especficos los cuales son notificados a los empleados para que sepan qu es lo que se espera y en consecuencia, puedan determinar si el trabajo se realiza adecuadamente. Esta evaluaciones proporcionan un registro de desempeo del empleado, lo que protege a la compaa en casos de terminacin laboral discutible. Muchos sistemas de evaluacin utilizan, tambin, a otros empleados para calificar el trabajo de otro empleado lo que trata de mostrar la imparcialidad. Compensacin de los empleados A cambio de sus servicios, los empleados reciben una compensacin, una combinacin de pagos, prestaciones y servicios por parte del empleador. Existen varios tipos de compensaciones: Salario: Pago en efectivo basado en un calculo del numero de horas trabajadas por el empleado o del nmero de unidades que produjo. Sueldo: Compensacin semanal, quincenal, mensual o anual por el trabajo, especialmente de los profesionales y gerentes. Bonos y comisiones: Son un tipo de compensacin de incentivo que es un pago adicional a su sueldo. Los bonos son pagados por algunas compaas anualmente y son un porcentaje del sueldo ganado por el empleado en ese ao. Las comisiones son ms comunes entre el personal de ventas y son pagos equivalentes a un porcentaje de las ventas realizadas

Prestaciones y servicios laborales Son muchos los tipos de prestaciones y servicios que se proporcionan, entre los que estn: Seguro social Seguro de salud Planes de retiro

Cambios en la categora laboral En ocasiones pese a que la planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin hayan sido sumamente rigurosos, un empleado abandona el puesto para el que fue contratado ya sea que renunciara o se retirara. Por su parte, la compaa puede tomar la iniciativa en la realizacin del cambio, ya sea reasignando, ascendiendo o despidiendo a empleados. Ascenso y reasignacin de empleados Cuando alguien abandona la compaa o es ascendido a un puesto de mayor responsabilidad, la empresa tiene que encontrar a otra persona para que ocupe el puesto vacante para lo cual la compaas prefieren buscar candidatos dentro de la misma. Cuando aparezca el candidato que este en un nivel inferior al puesto vacante y que este calificado para llenar ese puesto ser ascendido. Uno de los riesgos potenciales del ascenso es que una persona puede concedrsele un puesto mas all de su competencia por eso se precisa de apoyo y capacitacin para contribuir a que los empleados ascendidos tengan un desempeo adecuado en su nuevo puesto. Terminacin del empleo Es el acto en el que un empleado es cesado o despedido algunas de las causas son por deficiencia de desempeo y recorte de personal que ocurre cuando la compaa enfrenta dificultades en sus actividades. Despidos: Terminacin de relaciones laborales por motivos econmicos o comerciales. Esta terminacin laboral implica el pago de la liquidacin el cual puede ser un problema si el empleado despedido tiene muchos aos en la empresa pues el costo puede ser alto pero es algo requerido por ley. El empleo: concepto y funciones.

ANALISIS DE PUESTO CONCEPTO: Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria. El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los dems. INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER: Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes: Identificacin y naturaleza del puesto. Descripcin del puesto. Requerimientos de capacidad. Otros requerimientos.

IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO: El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geogrfica. Deber definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo calificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda con la funcin especifica.

DESCRIPCIN DELTRABAJO: Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo. Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y valuacin. REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD: El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo. OTROS REQUERIMIENTOS: Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como: Supervisin ejercida o recibida

Grado de discreciononalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Relaciones publicas Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario.

ESPECIFICACIN DE CLASE: Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona. ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin de clase:

Titulo. Cdigo. Naturaleza del trabajo. Tareas tpicas. Caractersticas especiales. Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos. Periodo probatorio. Valor en puntos. Escala de sueldos.

Artculo: Entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos El escenario suele ser familiar para los profesionales de los recursos humanos y responsables de seleccin. Se produce una vacante en la empresa e inmediatamente se abre un archivo con descripciones y requisitos, a partir de los cuales se va a tener que empezar la tarea ardua de encontrar al candidato ideal. Es posible que en la empresa exista una descripcin por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formacin, habilidades y competencias. Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoracin interna crtica, es posible que una hipottica contratacin que puede parecer idnea sobre el papel, en realidad sea una equivocacin. Primero, el departamento de RRHH debera entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto. Este perfil debera incluir informacin acerca de las reas clave para la obtencin de resultados, conexiones crticas dentro de la compaa, comportamientos, valores, formacin y experiencia requeridos para el desempeo del trabajo. Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona ms informacin til que una simple descripcin del mismo. Mientras que una descripcin del puesto de trabajo establece funciones, formacin y experiencia requeridas, un perfil de puesto de trabajo da informacin acerca de cmo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qu conexiones va a tener la persona que va a desempear el trabajo, con las dems personas de la organizacin. Considera cmo va a impactar el puesto en la organizacin, as como criterios concretos de evaluacin del desempeo. Con la creacin de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organizacin. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qu tipo de persona es la que mejor desempeara el trabajo. Tradicionalmente, el proceso de seleccin y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisin pueden tener una visin ms amplia y completa. El segundo paso crtico en el proceso de seleccin y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de seleccin una visin clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo. El perfil del candidato es crtico porque es ms difcil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensin que alguien simplemente con la formacin y experiencia adecuadas. Dos candidatos pueden tener la misma formacin, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisin, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rpido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sera adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridas, pero que sea demasiado temerario o imprudente. No existe el candidato ideal en relacin a un determinado puesto de trabajo. Siempre existen gaps entre los requisitos del puesto de trabajo y la persona que va a desempearlo. Pero no siempre se puede esperar a que aparezca ese candidato ideal. Para que el proceso de entrevistas sea un xito, debe determinar :

Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compaa.

Y si hay gaps, obtener ms informacin del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizs el candidato simplemente necesite formacin adicional o ms tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocacin de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarn por s solos gracias a la capacidad de adaptacin de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptacin, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado , cuando en realidad debera reprobarse a s misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratacin pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps :

la empresa puede absorber dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa. O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluidas debern ser absorbidas por otras personas dentro de la organizacin.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de ms tiempo para encontrar al candidato ideal o , por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratacin, generalmente es ms eficaz y se obtienen resultados ms rpidos cuando es el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo. Muchos de los fracasos en los procesos de seleccin provienen del hecho de que quizs al seleccionador le gusta, la educacin, formacin o expresin oral del candidato, pero no tiene una visin global del cuadro, por lo que puede tomar decisiones sobre contratacin a partir de criterios equivocados. Ms importante an, los profesionales de la seleccin deben evitar caer en la tentacin de comparar a los candidatos entre s. Lo que realmente deben hacer es comparar cada candidato con el puesto de trabajo. Creando un perfil de puesto de trabajo y un perfil del candidato, los responsables de seleccin aumentan muy considerablemente las posibilidades de hacer contrataciones que sean un xito a largo plazo.

El anlisis del puesto de trabajo implica diferentes variables que hacen al desempeo general del personal de RRHH, entre ellas encontramos:

A continuacin encontraran todos aquellos puntos que deben estar de manera explcita en el anlisis del puesto de trabajo:

Luego de haber realizado la recoleccin de datos, debemos volcar el contenido en una carpeta de forma ordenada y legible, por ejemplo:

Un perfil de puesto tambin es til para que un empleado nuevo conozca en detalle el trabajo que debe realizar y cmo se debe hacer, de esta manera la persona contratada tendr claramente definidas sus funciones, responsabilidades, su forma de trabajar, etc. En muchos casos un descriptor de puesto tambin es til para evaluar el desempeo de los empleados. Generalmente es responsabilidad del rea de Recursos Humanos (RRHH) crear estos descriptores o perfiles. Pueden existir diferentes formatos, no existe un diseo estndar. Muchas Empresas elaboran sus propios Formatos que se adaptan al estilo de la Empresa, nuestro objetivo es darle una idea de los puntos importantes a incluir en todo descriptor o perfil de puesto, de esta manera usted podr disear su propio formato sin dejar por fuera informacin importante.

1. Propsito del puesto en general: Hace una sntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula en 3 partes: Qu se hace? (accin), Cmo se hace? (mtodo) y Para qu se hace? (resultado final esperado). 2. Principales responsabilidades del puesto. Aqu es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma especfica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa funcin, qu se hace (acciones que se llevan a cabo), cmo se hace (mtodo) y para qu se hace (resultado final esperado). 3. Relaciones del puesto con otras reas Este punto debe describir las relaciones ms importantes del puesto, desde una perspectiva ClienteProveedor, con las reas organizacionales y con las cuales reciben o proporciona servicios/productos. 4. Habilidades y Actitudes En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y actitudes que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto en particular. 5. rea de conocimiento Es importante especificar claramente los conocimientos generales y especficos requeridos para desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, es recomendable especificar el nivel de conocimiento requerido, si es solo a nivel de comprensin, de aplicacin y/o evaluacin. 6. Experiencia Laboral Se indica los puestos o reas donde es recomendable que el candidato hubiese trabajado antes. Se puede incluir tambin el nivel jerrquico que sera recomendable que el candidato hubiese tenido. 7. Requisitos Generales del Puesto Este punto considera los requerimientos especficos para el desarrollo de las funciones del puesto. Incluye informacin general como gnero, edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo fsico Podemos realizarlo en formato de redaccin o de lo contrario como cuadro:

PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIA

Sepa cmo construirlo y evitar bajos desempeos posteriores Martha Alicia Alles Es contadora pblica nacional, doctora por la Universidad de Buenos Aires en la especialidad administracin, y Consultora Internacional de Gestin por Competencias. Con ms de veinte ttulos publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temtica, con colecciones destinadas al management personal y a los recursos humanos. Es presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamrica, lo que le permite unir sus amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional. 1. Cmo aplicar la metodologa de competencias en el proceso de seleccin? Si bien para la definicin del perfil por competencias se parte del descriptivo de puestos basado en este sistema, ser importante, en el momento de recolectar informacin sobre la seleccin que realizar, identificar cules de todas las competencias que integran el descriptivo son ms importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de seleccin. A esta identificacin la denominamos definicin de las competencias dominantes. Cuando en un proceso de seleccin es necesario evaluar destrezas y conocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo que desean evaluarse son comportamientos, deben seguirse algunas pautas precisas. Como es ms fcil evaluar conocimientos, muchos cubren slo este aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas Si la empresa trabaja con competencias es necesario entrevistar y seleccionar en funcin de ellas. Si una organizacin no ha definido su modelo de competencias ser una buena idea hacerlo, considerando, adems, que no es un mtodo de trabajo privativo de las grandes organizaciones. Contamos con experiencia concreta al respecto. Hemos trabajado con organizaciones de veinte mil personas y, en las antpodas, con otras de poco ms de veinte integrantes. Cualquier organizacin, sin importar su tamao, puede tener su modelo de competencias. 2. Perfil del puesto por competencias Qu es un perfil del puesto por competencias? Como ya se dijo, es necesario que la organizacin haya implementado un modelo integral de gestin por competencias; en caso contrario no se tendr un perfil por competencias. Un modelo de gestin por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el xito de una persona en su puesto; por ello ser una herramienta vlida contar con un perfil por competencias. En el momento de recolectar la informacin sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestin por competencias, se partir del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de informacin, estarn consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta informacin deber preguntarse al cliente interno cules son las ms importantes respecto, especficamente, del proceso de seleccin del nuevo colaborador. Esta informacin ser de mucha utilidad, luego, para la preparacin de las preguntas en la entrevista de seleccin por competencias. Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados, como se muestra en el grfico Ejemplo de una competencia y sus grados. La apertura en cuatro grados o niveles se estima suficiente; nosotros los denominamos A, B, C y D, siendo el nivel o grado A el superior o superlativo, el grado o nivel D el mnimo de la competencia, y los B y C intermedios entre ambos, considerando el grado B como un nivel suficientemente alto. Pueden utilizarse otras nomenclaturas, tambin usuales: entre ellas, el lector podr encontrar la numrica (tanto 1, 2, 3, y 4, como en el sentido inverso, 4, 3, 2 y 1). Como ya se dijo, en todos los casos las competencias se definen a travs de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estar trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyente de la metodologa. Con este mtodo, se tendr una descripcin de lo que se espera para cada competencia en cada puesto o perfil que seleccionar. En este artculo se incluye un formulario para una mejor recoleccin de informacin, que incorpora el concepto de perfil por competencias. Si una organizacin no ha implementado un modelo de gestin por competencias podr usar esta parte del formulario para sealar las caractersticas de personalidad deseadas.

Las competencias detalladas en el formulario se relacionan con nuestro diccionario de competencias, y representan las ms usuales para niveles iniciales o gerencias intermedias. No hemos incluido en ese listado las correspondientes a altos ejecutivos. Cada organizacin podr confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias segn el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se marcarn slo las ms importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas. Coincidentemente con el autor De Ansorena Cao, sugerimos, para una mejor definicin del perfil, determinar las competencias conductuales imprescindibles (segn este autor) o competencias dominantes. 3. Breve resumen: para no olvidar al definir un perfil Datos objetivos como educacin y experiencia laboral, u otros como lugar de residencia, se resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte ms difcil de la tarea; de todos modos es necesario dejar bien en claro la real necesidad de lo que se nos plantea. Los puntos clave y de ms difcil definicin estarn dados por las competencias conductuales o caractersticas de personalidad, y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas lneas de puntos en el esquema organizativo, y definir correctamente de quin depende la posicin, a quin supervisa y quines son sus pares. En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caractersticas personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las competencias dominantes y qu incidencia pueden tener en la definicin del perfil. Con estos elementos se estar en condiciones de definir las competencias o caractersticas personales que realmente se requieren para la posicin. Una tarea muy importante que se recomienda dejar para el final es, idealmente, definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar. Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran difciles, hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al ochenta por ciento del ideal fijado, a cuya bsqueda pueda asignrsele una posibilidad de xito mayor. Por ltimo, y si bien no es un dato del perfil, ser de mucha utilidad para el especialista en Recursos Humanos analizar con el cliente interno en qu tipo de empresas podra estar hoy trabajando una persona con el perfil buscado. 4. Sumario. Definicin del perfil Antiperfil: cuando se define el perfil partiendo de la descripcin de una persona y no de un puesto de trabajo. Cuando se realiza la recoleccin de informacin para definir el perfil de la persona que seleccionar deber preguntarse al cliente interno cul es su mnimo aceptable en materia de requerimientos conocimientos, experiencia y competencia- en relacin con los eventuales postulantes. Descriptivo de puesto y perfil no son lo mismo. Aun si la organizacin posee una descripcin de puestos actualizada, deber realizarse la recoleccin de datos sobre el perfil que seleccionar. El especialista de Recursos Humanos o Seleccin, usualmente, debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la lnea o cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado. El responsable de la seleccin deber desempear varios roles simultneos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, conocer el negocio y las tareas de las otras reas. Adems, deber por sobre todo, generar confianza. En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes y no excluyentes y las competencias dominantes. El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas o mercados distintos. Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nombre y grado o nivel. La definicin de las competencias, as como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado a la medida de cada organizacin.

 En funcin del mencionado diccionario de competencias se definen, luego, ejemplos de comportamientos, que se registran en un documento denominado diccionario de comportamientos, que tambin se prepara a la medida de cada organizacin.

Creacin del perfil del candidato: Definicin del Perfil Profesional Al definir el perfil profesional, sentamos las caractersticas fundamentales que debe poseer la persona que ocupe el puesto. Habitualmente se distingue entre: 1 Requerimientos bsicos o fundamentales: son aquellas condiciones indispensables sin las cuales ser imposible un rendimiento normal en el puesto: por ejemplo, una capacitacin bsica para las tareas fruto de una formacin y experiencia relacionada (en puesto similar). Requerimientos adicionales o complementarios: son las caractersticas que, combinadas con los requisitos bsicos, permitiran un rendimiento superior: por ejemplo, formacin especfica y experiencia en puesto idntico.
1

En un proceso de seleccin debemos centrar toda nuestra atencin en delimitar los requerimientos con exactitud, valorando en qu medida en el mercado de trabajo podemos encontrar perfiles que renan los requisitos bsicos y complementarios. Obviamente, adems del establecimiento del conjunto de requerimientos de cualificacin, en la delimitacin del perfil se atender a las condiciones propias del puesto (jornada, salario, etc...) como elementos que cada persona candidata est dispuesta a aceptar. i. Aptitud En seleccin de Personal es muy extendido el uso de tests de inteligencia para medir las capacidades de los candidatos. Estos tests pueden medir: 1 La aptitud general del candidato, 2 Las aptitudes principales y 3 Las aptitudes especficas relacionadas con el puesto de trabajo. La informacin procedente de los test de aptitud general es pertinente y resulta til someter a pruebas de este tipo sobre todo a personas que se incorporan por primera vez al mundo laboral, pero es fundamental considerar las aptitudes de los candidatos en relacin con el anlisis del puesto de trabajo y de sus exigencias para ampliar la informacin sobre el candidato y su posible adaptacin al puesto. Definicin del Perfil Profesional En cualquier tarea el xito depende a la vez de una aptitud general y de una o varias aptitudes especficas. Las aptitudes identificadas son de diversa ndole. Pueden ser relativamente amplias, es decir, intervenir un gran nmero de tareas, o por el contrario, muy especficas. Las aptitudes de amplio alcance no son muy numerosas. Podramos citar: 1 Aptitud verbal, que interviene en el xito de todas las tareas o actividades que supongan el manejo de palabras o frases. 2 Aptitud espacial, que desempea un papel en la ejecucin de trabajos que requieren una precisa percepcin de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones planas de objetos tridimensionales. 3 Aptitud numrica, que se refiere al manejo de nmeros y a la facilidad de efectuar operaciones con ellos. 4 Fluidez Verbal. Capacidad para hablar y escribir con facilidad. 5 Razonamiento Abstracto. Aptitud para seguir un proceso discursivo siguiendo la relacin causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situacin determinada. 6 Razonamiento Mecnico. Aptitud para comprender y aplicar a la prctica los principios y leyes fisico-mecnicos, as como facilidad para resolver problemas de este tipo.

Rapidez y Precisin Perceptivas. Se refiere a la aptitud para realizar con velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo; comprende la rapidez de percepcin, la retencin momentnea y la precisin de respuesta en tareas sencillas.
7

Pero la inteligencia no basta por s sola para desarrollar con eficacia una tarea. Es preciso que se una a ella una especial capacidad operativa para ejecutarla. ii. Actitud Hoy en da la formacin, la experiencia, los conocimientos o las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados. Adems las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los profesionales de xito. Este planteamiento supone hablar de un nuevo modelo de Competencias aplicado en los procesos de seleccin. Las competencias las podemos definir como: Definicin del Perfil Profesional o Conjunto de conocimientos, aptitudes y actitudes que se deben aportar a un puesto de trabajo para realizarlo con el grado ms alto de eficacia. o Conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de la conducta, y que estn relacionados con el desempeo del trabajo. o Comportamientos en los que se aplica, de forma integrada las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de un individuo a un puesto de trabajo. Hoy en da la formacin, la experiencia, los conocimientos o las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados. Adems las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los profesionales de xito. Por lo tanto, la competencia profesional se presenta como la combinacin de: 1 Los conocimientos, aptitudes y destrezas tcnicas (saber) 2 Las formas metodolgicas de proceder en el trabajo (saber hacer) 3 Las pautas y formas de comportamiento individuales y colectivas (saber estar) 4 Las formas de organizacin e interaccin (saber ser) Es importante distinguir dos tipos de competencias: A.-Competencias de carcter especfico o genrico de un determinado puesto de trabajo o funcin laboral: 1.- Capacidad para aprender. 2.- Adaptacin al cambio, 3.- Creatividad e innovacin, 4.-Trabajo en equipo, 5.- Visin de futuro. B. -Competencias de carcter ms amplios o transversales: Comunes a la mayora de profesiones y que se relacionan con la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos y tambin valores. Definicin del Perfil Profesional Las principales competencias transversales demandadas segn ANECA son las siguientes: 1.- Instrumentales: 1 Capacidad de anlisis y de sntesis. 2 Capacidad de organizacin y planificacin. 3 Comunicacin oral y escrita en la lengua nativa 4 Conocimiento de una lengua extranjera. 5 Conocimientos de informtica relativos al mbito de estudio. 6 Capacidad de gestin de la informacin. 7 Resolucin de problemas. 8 Toma de decisiones.

2.- Personales: 1 Trabajo en equipo. 2 Trabajo en un equipo de carcter interdisciplinar. 3 Trabajo en un contexto internacional. 4 Habilidades en las relaciones interpersonales. 5 Reconocimiento a la diversidad y la multiculturalidad. 6 Razonamiento critico. 7 Compromiso tico. 3.- Sistmicas: 1 Aprendizaje autnomo 2 Adaptacin a nuevas situaciones. 3 Creatividad. 4 Liderazgo. 5 Conocimiento de otras culturas y costumbres. 6 Iniciativa y espritu emprendedor. 7 Motivacin por la calidad. 8 Sensibilidad a temas medioambientales. Para la elaboracin del perfil del candidato debemos tener bien en claro que se espera (requisitos) de la persona a ingresar.

Ejemplos de perfiles profesionales: Perfil profesional : Lic. en Administracin de empresas tursticas, y Chef internacional con experiencia de trabajo de mas de diez aos en diferentes lneas de cruceros en el Caribe y Mediterrneo, con amplios conocimientos en seleccin de calidad en los alimentos, adems de dirigir y coordinar grupos de trabajo de ms de 1,500 personas en Banquetes otorgando un servicio de calidad y dinmico, siempre encaminado al buen servicio al cliente, trabajo bajo presin.

Perfil profesional : Licenciado en Administracin empresarial y de sistemas, con amplia experiencia en el sector comercial Industrial, Comercial, con conocimientos en contabilidad administrativa y gran agilidad en el manejo de sistemas. Alta capacidad de anlisis y aprendizaje continuo, con fuerte orientacin al logro, compromiso, liderazgo y trabajo en equipo. Perfil profesional: Abogado y administrador de empresas, con amplio conocimiento en derecho administrativo, contratacin estatal, manejo de gestin y control fiscal y mecanismos alternativos de resolucin de conflictos; proactivo y con facilidades para el trabajo en equipo, manejo de idiomas, gestin administrativa y anlisis empresarial. Perfil profesional: Contador con importante experiencia laboral en el rea de Contabilidad y administracin de empresas, atencin al cliente, recursos humanos, as como facilidad para poder interrelacionarse y manejar decisiones bajo presin, estar a cargo de personal, y proporcionar la mayor informacin de balances contables para mejor manejo y resultados de la empresa. Perfil profesional: Arquitecto con profundizacin en diseo y urbanismo, tengo una buena experiencia en decoracin y acabados de espacios comerciales y de vivienda, en evaluacin y diagnstico de edificios histricos y patrimonio arquitectnico. Tengo mucho inters y he participado en proyectos de carcter social. Diseo muebles y objetos de decoracin. Soy bueno en realizar proyectos y aprender. Hasta el momento he trabajado en varios campos y algo de paisajismo. Considero el estudio constante, requisito para desempearme mejor en reas de trabajo diferentes. Perfil profesional : Persona con excelente actitud y vocacin de servicio, dinmica, paciente, puntual y organizada, destacado por la habilidad de trabajo en equipo, capacidad de aprendizaje de forma rpida y adaptabilidad. Comprometido, autnomo y orientado a la obtencin de resultados. Experiencia en servicio al cliente, generando soluciones a peticiones, quejas o reclamos, cobro de cartera y anlisis de informacin de facturacin. Facilidad de expresin y excelente fluidez verbal, conocimiento en el manejo diversas aplicaciones Office. Perfil profesional: Tecnlogo en Telecomunicaciones y en Ing. de sistemas. Con experiencia laboral en el rea de las telecomunicaciones, de excelentes relaciones interpersonales y habilidad para trabajar en equipo o individual. Enfocado en la productividad y liderazgo. Con alto grado de responsabilidad y fcil interpretacin de las polticas organizacionales. Perfil profesional: Ingeniero de Sistemas con una fuerte base de conocimientos en ciencias formales bsicas y ciencias de la computacin. Particularmente en el desarrollo de aplicaciones escalables bajo la metodologa de anlisis, diseo y programacin basada en objetos con experiencia en las principales etapas del ciclo de desarrollo de software, definicin de requerimientos o ingeniera de requisitos, anlisis, diseo e implementacin orientada a objetos, pruebas y mantenimiento. Habilidades de comunicacin, trabajo en equipo y diseo de soluciones

Con los datos recavados en el perfil del candidato podemos armar un Profesiograma.

Profesiograma descripcin grfica de las caractersticas tanto cualitativas como cuantitativas del individuo ideal.

Proceso de reclutamiento:

Definicin de Reclutamiento Idalberto Chiaveato (Chiaveato,1990:68) apunta que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. -Fuentes de Reclutamiento Internas Transferencias (movimiento horizontal), Promociones (movimiento vertical), Transferencias con promociones. Programas de Desarrollo. -Ventajas del Reclutamiento Interno Es ms econmico. Es ms rpido. Tiene mayor ndice de validez y seguridad. Es una fuente de motivacin para los empleados. Tiene en cuenta las inversiones en capacitacin ya realizadas por la empresa. -Ventajas del Reclutamiento Externo Genera input a la organizacin. Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse. Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas por otra empresa o por el candidato.