Naturaleza de la Planeacin

Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La planeacin tiene ms relacin con el control, porque la accin planificada no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la direccin adecuada, mediante la correccin de las desviaciones de los planes. La planeacin persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que logra alcanzar los objetivos con un mnimo de consecuencias imprevistas y con bajos costo. Una vez definida la planeacin, se requiere determinar el "qu" de las actividades, es decir, "qu se va a hacer". Conociendo lo anterior seguir "cmo se va hacer", posteriormente "en dnde se va hacer" y por ltimo "cundo se va a hacer". En cuanto al tiempo, surge una clasificacin: Si es a corto o a largo plazo.

Componentes de la Planeacin

Pronsticos Objetivos Polticas Procedimientos Programas Presupuestos

Premisas de la Planeacin
Se define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los planes. Incluyen suposiciones o pronstico del futuro y condiciones conocidas que afectarn la operacin de los planes. Ejemplo: Las polticas predominantes y los planes existentes en la compaa que controlan la naturaleza bsica de los planes. Econmicas: Relacionadas con la productividad de la empresa. Fiscales: Relacionada con el Estado. Principios de la Planificacin

Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto ms puedan los individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales para el logro de la meta deseada, con ms claridad y precisin podr seleccionar la ms probable. Compromiso: La planificacin lgica abarca un perodo de tiempo en un futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin. Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los planes, menor ser el peligro de prdidas en los cuales se incurre por sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante los riesgos que implican los compromisos futuros. Cambio de Rumbo: Cuanto ms se comprometen con el futuro las decisiones de la planificacin, tanto ms importante es para un analista o planificador revisar

peridicamente los acontecimientos y las expectativas, y disear los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas.

Racionalidad: Se basa en la seleccin de alternativas de forma inteligente, analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el mximo aprovechamiento de los recursos. Previsin: Surge del anlisis del pasado, del presente y de la proyeccin de las tendencias detectadas a una fecha futura. Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la dinmica socio - econmica local, o en el mbito que abarcar el plan, previendo las consecuencias que producir su aplicacin. Unidad: Integracin de los diferentes planes a manera de obtener un todo orgnico, coherente y compatible. Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se deben abandonar las metas. La planificacin no tiene fin en el tiempo. Inherencia o Inmanencia: La planificacin es necesaria en cualquier organizacin para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario planificar para prepararse a los cambios, la conduccin emprica de toda empresa trae resultados negativos. Simplificacin y Estandarizacin: Significa que las metas deben ser simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que sus procedimientos.

Pasos y/o Etapas del proceso de Planificacin

Segn Corts (1998), el proceso de planeacin incluye cinco pasos principales:

Definicin de los objetivos organizacionales. Determinar dnde se est en relacin a los objetivos. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras. Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Igualmente, para el Instituto de Formacin Gerencial, las etapas o pasos de la planificacin seran:

Retrospectiva: Anlisis de Pasado.

- Establecimiento de Metas y Objetivos. - Estrategias. - Polticas a Emplear.

Discusin y Aprobacin. Ejecucin del Plan. Control, Ajustes y Valoracin.

Influencia de la Planeacin en el Proceso Administrativo

Es favorable, puesto que a travs de la misma se disean cursos de accin que permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado; destacando el hecho de que la planificacin es una etapa mecnica prediseada en funcin a un anlisis racional y sistemtico de las necesidades y actividades que se pretenden desarrollar. Influencia del tiempo en la Planeacin Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la manera ms eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada da. Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia. Tener al da una lista de objetivos, una agenda, un vendemcum, un calendario anual y un programa de control presupuestal. Aprovechar al mximo las reuniones y juntas gerenciales. Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al da previsiones a cuatro meses de plazo.

De esta manera se evitar la perdida de tiempo de los gerentes y mejorar su rendimiento.

Limitaciones de la Planeacin
Dentro de la planeacin existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al efectuarla; algunas de ellas son mencionadas a continuacin:

No se puede contar con la informacin ni con los datos precisos en relacin con el futuro. En la planeacin siempre deben referirse a las actividades que van a realizarse en un plazo ms o menos prximo. En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a suceder, dada la incertidumbre que se tiene. Los planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que existen. Siempre se deben tomar en consideracin cuales sern las modificaciones que puedan afectar por medios tanto sociales como econmicos, as como de cualquier ndole. Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud matemtica. Cualidades de un buen Plan

Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en planeacin y se adquieran los conocimientos

especficos necesarios, aumentar la habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore. Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan 1. Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un gruposocial. 2. La investigacin: Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. 3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. 4. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. 5. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. 6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. 7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. 8. Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que fall en su implementacin o en su concepcin misma. Por lo general se puede decir que los planes fallan por tres motivos: Algo se omiti, algo se consider de ms o no se anticiparon las actividades de otros. He aqu una lista breve de por qu falla la planeacin:

No se lleva a cabo. Se abrevia demasiado la lista de actividades. No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultneas. El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos. No se lleva acabo una revisin concienzuda del plan cuando no se alcanza el objetivo. Se omiten actividades claves. No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan. No se verifica el proceso. Las actividades se definen con vaguedad. No se programa el plan.

Ventajas Que Se Obtienen Al Planear

Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Importancia de la Planeacin
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones que se realizarn en perodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales como las siguientes:

La planeacin representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisin y el xito de las empresas. Permite sabe cual es la accin necesaria para alcanzar los resultados deseados. Permite saber cules son los elementos bsicos que se necesitan para llevar a cabo las operaciones. Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa. Permite una organizacin adecuada de todos los procesos. Reduce el trabajo improductivo. Permite llevar a cabo el trabajo necesario. Se logra acortar el tiempo en que se debern realizar las operaciones en la empresa. Facilita la delegacin de autoridad. Posibilita la delegacin especficamente y sealar a quin se delega. Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el marco de accin y decisin. La coordinacin facilita la sincronizacin ordenadamente en los esfuerzos para proveer adecuada cantidad, tiempo y direccin de ejecucin; obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado. Se considera que existe una mayor relacin dentro de las etapas que forman el proceso administrativo como es en la planeacin y control. Estimula revisin de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo. Es el punto de comparacin que adems nos indica la eficiencia con que est operando la empresa. Nos permite sealar en forma anticipada cules son los recursos, maquinaria y equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa. Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.

Tcnicas de Planeacin
En general, las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en el control. Las tcnicas ms usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las siguientes:

Manuales Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y explicar un procedimiento. Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas en su forma de presupuestos y pronsticos. Sistemas que buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa una serie de actividades simultneas que tienen un mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis en la duracin, costo, etc.; estas son: PERT, CPM Y RAMPS.

Manuales Son instrumentos en los que se concentran las polticas, reglas, instructivos o informacin general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en:

1. Manuales de Polticas: Como su nombre lo indica, renen las diversas polticas aplicables en la empresa, clasificndolas en generales, depersonal, de produccin, etc. 2. Manuales de Operacin: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea. 3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento especfico. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin dada. 4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. 5. Manuales de Organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de organizacin; en ocasiones contienen adicionalmente una sntesis de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinacin interdepartamental.

Diagramas de Proceso Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina. En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los tiles.

Para la simplificacin del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento.

Tcnicas del Diagrama de Proceso Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendr datos de identificacin del proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del trmite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones. 3. Comprende ante todo la descripcin de los diversos pasos que el proceso abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea. 4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.

5. Estos totales nos indican el tiempo de accin que conviene tomar.

A continuacin se muestran dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos: COMPAA "X" DIAGRAMA DE PROCESO

Flujograma Horizontal - Solicitud de Empleo

Es realmente

Aplicacin de Tcnicas de Reclutamiento

Grficas de Gantt Es un dispositivo de control que muestra grficamente el trabajo planeado con el realizado y su relacin entre si, en funcin al tiempo. Sin embargo, las columnas que representan la variable tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeacin y control de la produccin semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). Adems de simplificar el tratamiento de los estndares de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualizacin mucho menos complicada. Grfica de Pert (Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin) Es la tcnica de planeacin y control que muestra grficamente las relaciones entre las diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce exactamente el tiemp de duracin de las actividades.

El Sistema de Planeacin de la Organizacin

El sistema de planeacin de la Organizacin es la estructura que une a los distintos planes y niveles. Este sistema asegura que los planes a corto plazo estn de acuerdo con los planes de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un esfuerzo por lograr las metas de la organizacin como un todo, y no slo como parte de ella. Generalmente, una persona que planea la organizacin o un departamento de planeacin se usa con el propsito de dirigir el sistema de planeacin de la organizacin. En organizaciones muy pequeas, un asesor de parte del tiempo o un consultor visitante podrn cubrir el papel. Muchos piensan que es un error tener a un empleado de tiempo completo trabajando en la planeacin de la organizacin adems de tener otros deberes y responsabilidades. La razn es que los problemas de cada da a menudo parecen ms urgentes que los problemas a ms largo plazo y por esto tienen prioridad. El resultado final a menudo es que el planea la organizacin parte del tiempo lo emplea todo con problemas cotidianos y raramente planea para largo plazo. El esquema 1 pone en relieve las funciones y actividades relacionadas del que planea en la organizacin. Aunque esta persona y el departamento de planeacin tienen deberes y responsabilidades muy amplios, como se indican en el esquema objetivo dominante es formar un sistema y coordinar

todos los esfuerzos de planeacin de la organizacin. Por lo tanto, sus actividades requieren una interaccin constante con los otros elementos de la misma. ESQUEMA N 1: Funciones Y Actividades Del Que Planea en La Organizacin Funcin Bsica

Asegurar que los planes se efecten en todos los niveles.

Relacin Organizacional

Reportes al ejecutivo en jefe. Supervisores: Grupo de asistentes. Otros contactos: Ejecutivos de la corporacin, directores de divisiones y funciones de negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del personal.

Actividades Y Responsabilidades Metodologa

1. Preparar y acordar sistemas de planeacin, destinados a la organizacin y a los intereses de la compaa, en la que se especifica la participacin de los directores de los departamentos clave. 2. Asegurar que el sistema de planeacin y las actividades de los participantes se conozcan y entiendan presentndolo en un manual de planeacin corporativa que abarque formatos detallados, instrucciones y horarios para los ciclos de planeacin anuales y para medir y controlar actividades. 3. Revisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las necesidades de planeacin de la compaa y los desarrollos en tcnicas de planeacin.

Actividades Formales Como ejecutivo de asesora, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas de planeacin clave, y ayudar:

En la preparacin de documentos de planeacin. En la coordinacin e integracin de planes de unidades. En la preparacin del plan corporativo. En los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las metas.

Actividades Funcionales

Participar en la determinacin de los objetivos corporativos bsicos, guas y polticas. Proponer suposiciones econmicas y generales bsicas. Proponer objetivos de negocio especfico, primeramente en el mbito corporativo pero tambin para las divisiones y funciones de negocios.

Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificacin y seleccin de estrategias para alcanzar los objetivos. Participar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean consistentes con todos los objetivos de la compaa. A travs de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinacin entre los planes de las distintas unidades. Integrar planes por unidad en la preparacin del plan corporativo. Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparacin y presentacin de sus planes. Organizar y participar en revisiones peridicas y reportes de progreso hacia objetivos.

Actividades Funcionales Especficas

Preparar la informacin base para la compaa como un todo, relacionada especialmente con asuntos polticos, econmicos, sociolgicos, legales, fiscales y monetarios; tambin respecto a tendencias generales en los negocios, industria y mercados. Identificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en los contextos de tendencias externas, especialmente en tecnologa, desarrollo de la competencia, y metas de expansin de diversificacin. Reconocer oportunidades de mejoramiento interno considerando las fuerzas, debilidades y recursos. Proponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades Crecientes en la actividad anterior. Mantenerse al tanto de desarrollos en tcnicas administrativas que sean de ayuda en la planeacin.

Planeacin En Prctica Aunque la prctica de la planeacin puede variar de industria a industria, compaa a compaa, y an dentro de los distintos componentes de la misma organizacin, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizacin que los prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso puede variar pero no variar el valor de su presencia. Los siguientes pasos para un plan exitoso no se deberan tratar como eventos mutuamente exclusivos sino ms bien se deberan ver como componentes traslapados que interaccionan con el sistema de planeacin. Autoauditora El primer paso en el proceso de planeacin es una autoauditora. Esta responde a la pregunta "Dnde nos encontramos ahora?". Antes de que una unidad organizacional pueda establecer objetivos realistas debe saber dnde se encuentra. En la prctica, una lista para la confrontacin de factores se debera usar para auditar a la organizacin sobre bases peridicas. Una lista de lucha comn podra incluir los siguientes factores:

Posicin financiera. Condiciones de facilidades y equipo. Cantidad y calidad del personal.

Aptitud de la estructura organizacional. Polticas y estrategias principales. Posicin competitiva. Utilidad de varias lneas de productos.

Estudio Del Medio Ambiente El segundo paso en el proceso de planeacin es un estudio de los factores del medio ambiente y de los factores externos de la unidad de organizacin que prepara el plan. Generalmente esto incluye factores que pueden influir en la operacin y xito de esta unidad pero no estn bajo el control de la misma. Para los niveles ms altos de la organizacin los factores ambientales incluyen los factores externos a la organizacin y no los que estn bajo su control. Para un departamento, el medio ambiente podra incluir otros departamentos dentro de la organizacin adems de los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organizacin puede responder mejor al cambio. Algunas reas generales que se podran estudiar son:

Crecimiento de poblacin y desplazamiento. Condiciones econmicas y su efecto en la demanda de productos o servicios. Regulaciones gubernamentales (impuestos, control de sueldos y precios, OSHA, control de la contaminacin, igualdad de oportunidades). Artculos de trabajo. Competidores. Proveedores. Comunidad financiera. Actitudes sociales.

Establecimientos De Objetivos Una vez que la autoauditora y estudio del medio ambiente se termina, la administracin puede establecer objetivos. El proceso real de la seleccin de objetivos comprende la aplicacin de los conceptos de la toma de decisiones. Muchos objetivos distintos se consideran en el proceso de la seleccin de la combinacin que mejor refleje los fines de toda la organizacin. Pronstico La planeacin est incompleta a menos que se hagan pronsticos sobre el futuro. Aunque el nivel de sofisticacin puede variar grandemente, la mayora de los administradores se ocupan de algn tipo de pronsticos. El mtodo de pronostico ms comn es el de usar un jurado de opinin. Este mtodo s prctica siempre que l pronostico se base en las opiniones de expertos y/o alta administracin. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse necesariamente en hechos. Un segundo mtodo de pronstico es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. El mtodo se basa en la creencia de que aqullos que realmente

realizan las ventas deberan tener el mejor conocimiento del mercado. Sin embargo, un problema potencial es que los vendedores pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. Si un vendedor trabaj bajo un sistema de cuotas, puede ser demasiado conservador; si desea ms gastos libres, puede tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el pronstico puede estar prejuiciado por factores externos e inciertos. Un tercer mtodo general de pronstico, es estudiar a los clientes principales en cuanto a sus compras esperadas. El mtodo de probabilidad delconsumidor trabaja obviamente mejor en situaciones donde un pequeo numero de consumidores responden a una gran parte del negocio de la organizacin. Este sistema puede tocar informacin que generalmente no es accesible. Sin embargo, para tener xito, debe existir un sentimiento de confianza mutua entre las partes. Las intenciones de los clientes no se deben interpretar como compromisos. Existe tambin el peligro de grandes estimaciones de parte de ellos para asegurar la disponibilidad. Los mtodos estadsticos y matemticos representan el enfoque de pronstico ms sofisticado y confiable. El advenimiento y crecimiento de la computadora electrnica hizo a este pronstico no solamente posible sino tambin practicable. Estos mtodos incluyen anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y correlacin, y experimentos simulados. Un gran inconveniente en el uso de mtodos estadsticos y matemticos es el costo de recoleccin y anlisis de la informacin. Otro inconveniente es que la mayora de los anlisis estadsticos y matemticos se basan en informacin histrica que puede no ser representativa del futuro. Establecimiento De Los Requerimientos De Recursos Despus de que el pronstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en requerimiento de recursos reales. Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo, material, espacio y requerimientos de equipo. Se deben de desarrollar los planes para llegar a los niveles de recursos requeridos. Naturalmente, mientras ms confiables sean los pronsticos, ms fcil ser desarrollar requerimientos de recursos exactos. La parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones es el presupuesto. Un presupuesto es una presentacin de resultados esperados o requerimientos expresados en trminos financieros o numricos. Desarrollo De Estados Proforma Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronsticos y se determinaron los requerimientos de recursos, se deben desarrollar losestados financieros proforma para evaluar la posibilidad de los planes. Bsicamente los estados proforma pronostican el impacto financiero futuro de un curso de accin particular (plan). Los informes de flujo de caja, balance y estados de ingresos y egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente. Control Del Plan A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no volver a verlo jams. Debera revisarse peridicamente y compararse con eventos actuales para determinar cualquier desviacin mayor entre el mismo y la realidad. Si ocurrieron desviaciones importantes, se deberan analizar y despus hacer los ajustes adecuados en la organizacin o en el plan. Podra ser que ciertos factores del medio ambiente fuera del control de la organizacin hubieran cambiado y por esto se necesitan actualizar el plan. Por otra parte, podra ser que ciertos problemas surgieran dentro de la organizacin y necesiten corregirse. La frecuencia con

que un plan se repasa formalmente vera con su aplicacin, pero un buen mtodo prctico es revisarlo por lo menos trimestralmente. Tipos De Planes Origen de los Planes de Organizacin: El origen de los planes de organizacin depende de varios factores, los cuales incluyen el tamao, complejidad estructura y el medio ambiente de operacin. Dependiendo de estos factores, se pueden describir cinco tipos de planes bsicos que se realizan dentro de la organizacin:

Planes Por Unidad O Divisin: Estos se originan en unidades de operacin que tienen una actividad identificable. Planes Funcionales: Se originan en las reas funcionales de una organizacin como produccin, mercadotecnia, finanzas y personal. Estos planes son necesarios cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo separados. Planes Regionales O Geogrficos: Estos se originan ya sea de varias oficinas regionales o de las plantas de una organizacin multiregional. Planes De Grupos: Se originan de grupos de unidades o de organizaciones subsidiarias que se consideran como centro de utilidad separadas. Un centro de utilidad es cualquier sub-unidad de una organizacin total que sea responsable de sus propias utilidades individuales. Ejemplo: La divisin Buick, de General Motors. Planes De Organizacin: Llamados Planes Corporativos en un medio de negocios, lo que se refiere a aquellos planes que afectan a la organizacin como un todo. Los Planes de Organizacin pueden existir para cada unidad formando una organizacin conglomerada o una multicompaa. Plan General O Plan Maestro: Es un documento de concentracin que contiene todos los planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta de control que describe y define todas las caractersticas particulares de los planes y programas que contiene la empresa; y adems es informativo y presenta un panorama global de las actividades de la empresa o la alta direccin. La integracin del plan maestro presenta las siguientes caractersticas o elementos: Los objetivos del plan general. Su descripcin. Nombre de los Planes particulares o especficos (caractersticas de los mismos). Tiempo y lmites que abarca el Plan Maestro. Tiempo y lmites de los planes particulares o especficos. Necesidades del Plan Maestro. Necesidades de los planes especficos. Implementacin del plan en su conjunto o particularmente. Control del Plan Maestro.

Control de los planes Especficos. Archivos de datos del Plan Maestro. Archivo de operacin de planes especficos. Anlisis del avance del Plan Maestro. Anlisis de avances de los planes especficos. Discusin y aprobacin o rechazo de los planes especficos. Implementacin y establecimiento de programas o planes derivados de planes terminados. Planes Especficos: Son planes con el objeto de hacer una diferenciacin o una identificacin, lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan. Asimismo, como los objetivos y caractersticas pueden ser coincidentes o similares, se requiere que cada plan o programa lleve sus propios objetivos y su particular descripcin, como son: Nombre del plan, objetivo del plan, metas y caractersticas del plan. Ejemplo: a- Nombre del Plan: Produccin L n 3 b- Objetivo del Plan: Producir 150 unidades diarias completas durante los meses de enero, febrero, marzo y abril. c- Metas: Producir 15 unidades L n 3 diariamente con las especificaciones de calidad establecidas. Solo se admitir un margen de 0.5% de atraso y un desperdicio de materiales equivalente a $ 2.500.00 mensuales. d- La caracterstica del plan L n 3: Es que slo utiliza las lneas de corte n 1 y n 7, se regula a travs de supervisin final, en los acabados:Soldadura y pintura; interviene un nmero reducido de personal especializado, el desperdicio de materiales es mnimo, el costo de produccin bajo y el margen de utilidad ms aceptable que en el resto de los productos.

Planificacin Tctica O Normativa

El planeamiento tctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca de uno o dos aos y selecciona con una serie de tcticas o programas, en virtud de los cuales los gerentes de lnea intentarn cumplir la estrategia de la corporacin. Con frecuencia el planeamiento tctico se manifiesta en un programa de administracin por objetivos. La planeacin tctica comienza a partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

Diferencia entre Planeacin Tctica y Planeacin Estratgica

La diferencia bsica entre tctica y estrategia esta en los siguientes aspectos: en primer lugar, la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos por departamentos, mientras que la estratgica se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. La tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo, mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. La tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa y la estrategia es definida por la alta direccin.

Caractersticas de la Planeacin Tctica o Normativa

La planeacin tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. Es uno de los componentes de la planeacin estratgica. Se relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un conjunto de metas dadas.

Desarrollo de la Planeacin Tctica o Normativa Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo. Esquema Tpico de Planes Tcticos Planes Tcticos Planes Operacionales Importancia de la Planificacin Tctica o Normativa Toda organizacin cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e integrados obtienen dos grandes beneficios: Las utilidades a mediano y corto plazo aumentan con el buen uso de sus recursos existentes, y la planeacin de largo plazo el alcance tiende a lograr ms eficazmente el desarrollo y la prosperidad de la empresa. Es de gran importancia ya que son una serie de pasos y una planificacin que conlleva a otros, como el caso de los planes estratgicos.

Planeacin Operativa
Es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o de un programa de administracin por objetivos, es la subdivisin de planes por cada departamento, de las actividades operacionales para cada tarea. Ningn gerente podr organizar, dirigir y controlar con xito por mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes. Caractersticas

Los planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales o de presupuesto de gastos. El periodo que cubre es generalmente de un ao dividido por meses o bien trimestre. Se agrega un trimestre a medida que avanza el ao. En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de los doce (12) meses siguientes. Se basa en la lgica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por eso que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo.

La planeacin operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de las empresas. En la vida prctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable como se lo permita su sistema. Los planes que no son controlados son esperanzas y especulaciones. Un buen gerente nunca comete el error de confundir sus proyectos con la realidad, el punto clave en este aspecto, es el sentido de escapar a un posible desastre, por parte del gerente que a puesto en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de sus planes. Tambin debe reconocer oportunamente y poder zafarse de ellos con sensatez, es una cualidad critica de la buena gerencia.

Relacin de la Planeacin Operativa con la Planeacin Tctica

Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un ao. Pueden manifestarse en un programa de administracin por objetivos y tareas. Es la expresin en trminos financieros de la planeacin tctica. Permite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y otros a largo plazo.

Planeacin Estratgica
Constituye claramente una responsabilidad del nivel mximo de la administracin. Este puede utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsin y perspicacia que se espera de un administrador eficaz. El planeamiento estratgico es un trmino ms especifico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situacin de la compaa dentro del medio y para determinar cmo podran asignarse los recursos en la situacin actual y en aquella que es posible alcanzar. Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. Otras definiciones de planeamiento estratgico seran:

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos. Segn Stoner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla conforme se necesite.

Caractersticas del Gerente del Siglo XXI

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no slo local sino a nivel

mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que definen el perfil del directivo del nuevo siglo que est comenzando. Uno de los elementos que forman parte del comn denominador del perfil de los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica.Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos.Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas.De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas.La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial. Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo a travs de Internet, sector que a nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos aos ni si quiera se imaginaba. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las

necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios. El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas al directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etc. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades.

Proceso de la Planeacin Estratgica

Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos: Son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de Metas

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios, para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofas de una Empresa

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: Doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas: "Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compaa". "La meta es optimizar las utilidades". "Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones". "Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversin". Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratadosen el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.

Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: Sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo. Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus habilidades. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas. Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo, desalentando ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligacionesal crear las habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque, ya sea al crear un comit para formular una posicin, o al expresar fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras no estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa. En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: Desarrollo del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales. Al respecto, Drucker seala: "Los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa". Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: Posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivo,

desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica. Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.

Elementos de un Plan Estratgico

Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una planeacin estratgica. Se pueden concentrar en cuatro elementos bsicos:

1. Estudiar la empresa: El punto inicial para la planeacin debe ser el analizar en dnde se encuentra la empresa en este momento y qu rumbo trae consigo. Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas conceptuales bsicas, como: En qu negocio estamos y en cul desearamos estar?. 2. Evaluar el medio ambiente: "Que los vientos te sean favorables", decan los antiguos. En relacin con los mercados, es necesario conocer la competencia y sus polticas, as como la actitud del consumidor y sus posibles cambios. Es indispensable tambin evaluar la actitud delgobierno y su poltica tanto econmica como social. 3. Determinacin de los objetivos: Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario sealar los supuestos bsicos que se van a considerar, es decir, aquellos elementos que estn fuera del control de la empresa pero que se confa en que sucedan para poder cumplir con el compromiso. 4. Determinacin de estrategias a seguir: Fijados los objetivos, se puede proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Repasando el estudio de la empresa y la evaluacin del medio ambiente puede uno situarse de nuevo en el punto de origen.

Rol de la Planeacin Estratgica en la Gerencia

En una organizacin, la planificacin implica establecer metas y elegir los medios para que las personas puedan llevar a la prctica estas metas de la organizacin. Las metas ms importantes son:

Proporcionar un sentido de direccin. Concentrar esfuerzos. Guiar los planes y decisiones. Sirven para evaluar el avance.

Planificacin Corporativa
La corporacin se origina dentro del campo de la planificacin corporativa que viene siendo la misma estratgica que se define como un grupo de negocios o ms precisamente, Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), supeditadas a un centro de control comn; el cual se encarga de llevar los planes que las corporaciones deben seguir, para que stas surjan dentro de la economa nacional e internacional. El concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes trminos: "Es un proceso mediante el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes, con tiempos crticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre".

Caractersticas

La planificacin corporativa es llevada a cabo de manera simultnea con la planificacin estratgica. La planificacin es de forma homognea y heterognea. Agrupa las empresas productivas potencialmente autnomas, que dependen de un centro de divisin comn. Dentro de un grupo empresarial determinado puede existir una o varias corporaciones. El centro de control de la corporacin posee completa discrecionalidad. Participacin y soporte de la gerencia al ms alto nivel. Un enfoque disciplinado pero flexible. Participacin del personal a nivel operativo. Motivacin a la creatividad. Comunicacin de los planes a travs de toda la organizacin. Integracin de la planificacin con el poder decisorio. Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes para considerar las condiciones cambiantes.

Tipos de Corporaciones

Corporaciones Privadas: Grupo de empresas e inclusive varias Corporaciones, pueden estar vinculadas a travs de nexo de propiedad por la presencia de accionistas comunes. Tales agrupaciones en Venezuela se denominan Grupos Econmicos . Corporaciones Pblicas: Existe igual autoridad pero suele estar limitada por disposiciones legales. Estn facultadas para ejercer control slo en aspectos especficos, como puede ser el nombramiento de Directivos y la aprobacin de los Estados Financieros. Ejemplo: Petrleos de Venezuela no puede liquidar a sus filiales sin consultar a su Ministerio de adscripcin, el cual sera el de Energa y Minas. Elementos de la Planificacin Corporativa

El Elemento distintivo de la Planificacin Corporativa, es el Centro de Control Gerencial, el cual posee completa autoridad sobre las empresas que la conforman. Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad componente de la Corporacin, la cual poda o no coincidir con las divisiones en que sta se encontraba estructurada desde el punto de vista organizativo. rea Estratgica de Negocios (AEN): Se refiere a un segmento especfico del entorno en el cual la empresa ubica o puede desear ubicar sus actividades.

Lista de Referencias

Alberth, Kenneth: Manual de Administracin Estratgica David, Fred: Planificacin Estratgica Empresarial:

Jarillo: Direccin Estratgica. Koontz and Weihrich: Administracin Mercado, Salvador: Administracin Aplicada. Teora y Prctica. Rue y Byars: Administracin: Teora y Aplicaciones. Stoner y Otros: Administracin. (6 edicin) Resea Biogrfica de la Autora:

ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNANDEZ, , venezolana, nacida en San Felipe Estado Yaracuy. Maestrante en Educacin Abierta y a Distancia (UNA), Especialista en Gerencia Educacional (UPEL IMPM), Practitioner en Programacin Neurolingustica (Instituto Espaol de Programacin Neurolingustica), con Diplomados en Gerencia Social, Gerencia Pblica, Tecnologa de la Informacin y Comunicacin (ANUV UNITEC), Capacitacin Docente (UNEFA - UNA), Licenciada en Administracin de Empresas Mencin: Gerencia (UFT) y Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin: Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el ao 2005, labora en la UNEFA Ncleo Yaracuy como ProfesorInstructor a Dedicacin Exclusiva. Es investigadora de las lneas: Gerencia Educacional Tecnologa de la informacin y Comunicacin, adscritas al Ncleo de Investigacin Educativa "Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL IMPM, Ncleo Yaracuy. Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales e internacionales en el rea educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de extensin universitaria en el rea de evaluacin, planificacin educativa, metodologa de la investigacin, estrategias de aprendizaje; as como tambin en el mbito gerencial y organizacional (Coaching, PNL, Inteligencia emocional, cooperativismo, liderazgo, formulacin de proyectos, entre otros). Es integrante de la RedDocente Kipus para Amrica Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de Informtica y Telemtica (RENADIT). Cmo citar este Artculo: Silva, R. (2009). Planificacin Como Funcin Del Proceso Administrativo. [Documento en Lnea] Disponible: http:://www.monografas.com [Consulta (Mes) del (Ao)].

http://www.monografias.com/trabajos66/planeacion-funcion-proceso-administrativo/planeacionfuncion-proceso-administrativo2.shtml#naturaleza