UNIDAD 2

ENFOQUES CONTEMPORNEOS, MODERNOS Y POSMODERNOS DE LA ADMINISTRACIN

Captulo 1

ENFOQUES CONTEMPORNEOS SOBRE ADMINISTRACIN

1. ESCUELAS CONTEMPORANEAS TRATADISTAS

DE

ADMINISTRACION

SUS

1. 1. Escuela humanstica de la administracin Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la administracin. Mientras Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la Organizacin racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas. El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas sociales origin la teora de las Relaciones Humanas. Esta teora postula que el elemento humano es lo ms importante en la empresa. Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia: la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial. La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto, parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor. La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de administracin ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas comprenden procesos de administracin de personal como los siguientes:

Reclutamiento y seleccin. Orientacin y capacitacin. Fisiologa del trabajo. Estudio y prevencin de accidentes. Estudio sobre la fatiga.

En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las caractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad. La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos, premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas ejercen en el comportamiento de las personas incorporadas a un proceso industrial. Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso. La Escuela humanstica ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de crticas y dudas sobre su eficacia como lo ha sido tambin la Escuela de la Administracin Cientfica. Conviene precisar que la falla no est en su enfoque humanstico, sino en las formas como sus principios, y procesos se aplican en diferentes situaciones.

a. Principales exponentes de la escuela humanstica y sus teoras. 1. Ordway Tead Este autor escribi en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trat de demostrar que adems de la organizacin racionalizada del trabajo, hay aspectos que deben preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y los temores de los operarios. Tead afirma tambin que la administracin es ante todo un arte, y que el administrador debe ser un maestro, una especie de educador, que partiendo del conocimiento de la naturaleza humana, logre la colaboracin de los trabajadores, elemento indispensable en esta poca altamente industrializada.

En su obra, The Art of Leadership, sugiere que cada jefe debe ser un lder, un agente moral y un smbolo de la democracia en cada organizacin y no oculta su aspiracin de que en las empresas se trabaje en forma participativa y no autoritaria. 2. Mary Parker Follet Graduada en la Universidad de Harvard en Filosofa, Historia y Ciencias Polticas. Sus experiencias como educadora y asesora de empresas comunitarias le dieron bases para escribir varios estudios acerca de la Administracin como profesin y de la Administracin dinmica, en los cuales destac que la administracin de empresas es la actividad ms dinmica de la sociedad occidental. A Mary Parker se deben aportes muy significativos a la teora de las relaciones humanas, en especial en lo que se refiere al enfoque psicolgico de la administracin pues la psicologa administrativa debe servir para conciliar a los individuos con la organizacin. La seora Parker, siguiendo la costumbre de su tiempo, formul tambin una serie de principios y postulados como los que se describen a continuacin: * Principio de contacto directo Explicaba ella, que en una empresa se puede lograr mejor coordinacin mediante relaciones directas entre las personas que configuran el grupo de trabajo, traducidas en comunicaciones que fluyen ampliamente entre los miembros del grupo. Afirmaba, adems, que si un jefe hace participar a las personas en el proceso de planeacin, logra mayores y mejores resultados que si les entrega los planes ya terminados. * Principio de relaciones recprocas En las actividades que ejecuta un grupo-de personas en una empresa, se establecen variadas relaciones. La labor que uno de los miembros del grupo realiza incide recprocamente, en el trabajo de los dems o constituye una parte del trabajo de otro. Esto hace que se establezca una interaccin significativa que pone en movimiento todo el engranaje empresarial. * Principio de la Ley de la situacin La seora Parker indica que no hay una forma fija para resolver problemas en administracin y que en cada caso se presentan diferentes maneras de llegar a una solucin. "Una persona no debe dar rdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo en buscar la forma de resolver el problema o de ejecutar lo que hay que hacer. Cualquier persona puede concurrir, en una situacin dada, a encontrar la mejor decisin * Principio del control sobre los hechos A medida que se perfecciona el proceso del trabajo, el control se hace menos personal y se enfoca ms hacia los resultados; es decir, sobre el grupo de las personas que lo estn haciendo.

De los estudios de la seora Parker Follet se concluye que la motivacin y el liderazgo juegan un papel importante en la productividad de las empresas, as como la aplicacin del mtodo cientfico en el estudio de las organizaciones y en el anlisis del comportamiento humano. 3. George Elton Mayo Naci en Australia. Realiz sus estudios principales en el rea humanstica y lleg a ser considerado como un cientfico social. Fue profesor y director del centro de investigaciones sociales de la Escuela de administracin de negocios de la Universidad de Harvard. Con base en sus investigaciones, escribi varias obras entre las cuales se destaca la titulada "The Human Problems of an Industrial Civilization" publicada por The Mac Millan Co. N.Y., en 1933. * El experimento de Hawthorne El nombre de Elton Mayo est vinculado a lo que se conoce como experiencia de Hawthorne cuya historia es la siguiente: Desde 1924 la Academia nacional de ciencias de los Estados Unidos haba patrocinado estudios en las empresas para averiguar qu tanta influencia ejercan en la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad, ruidos, aireacin, calor, etc. Tambin se trataba de obtener informacin sobre las causas de la fatiga. Para que esta informacin, resultara confiable, debera realizarse mediante observaciones planificadas. En 1927 se encarg a Elton Mayo para que dirigiera una investigacin en la Western Electric Company situada en el barrio Hawthornede la ciudad de Chicago. La investigacin tena como objetivo determinar la relacin que exista entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los operarios. Se realiz en cuatro etapas: * Primera Etapa: Se seleccionaron dos grupos de operarios. El primer grupo se puso a trabajar con luz de intensidad variable. El segundo, con luz constante. Se supona que cuando los operarios trabajaban con bastante luz aumentaba su rendimiento. Se comprob que el grupo que trabajaba con menor luz aument la productividad en relacin con quienes trabajaban" con luz constante. Luego se cambiaron las lmparas por otras de igual potencia hacindoles creer a los operarios que la intensidad de la luz aumentaba. El resultado fue un aumento en el rendimiento. Los observadores concluyeron que no haba relacin directa entre la intensidad de la luz y el aumento de la productividad. Establecieron que un factor psicolgico diferente a las condiciones ambientales y fisiolgicas influa en la eficiencia del trabajo. El resultado anterior llev a los investigadores a buscar las causas sicolgicas que hacan aumentar la productividad. * Segunda Etapa: Se seleccion un grupo de seis operaras para realizar otras observaciones. Esta vez se les inform que ellas haban sido escogidas para cooperar en un

experimento. Se les explicaron los objetivos. Se design a una de ellas para que alcanzara las piezas que las otras cinco deban ensamblar. Se introdujeron otras condiciones de trabajo como perodos de descanso, refrigerios, reduccin del horario de trabajo, formas de pago, etc. Se les mantena permanentemente informados sobre los resultados, y los cambios se hacan previa consulta son ellas. Se les recomend que trabajaran como lo hacan ordinariamente. Durante un ao, los investigadores registraron toda la informacin posible que suministraba el experimento: piezas defectuosas, tiempo empleado, temperatura, humedad, alimentacin, sueo, conversaciones de las muchachas, etc. Se inici con un nivel promedio de produccin de 2.400 piezas semanales y al final se haba aumentado a 3.000 piezas semanales. El aumento de la produccin condujo en principio, a la hiptesis de que mejores condiciones de trabajo tales como: aire, luz, buen ambiente, mayores Y oportunos salarios, menor jornada de trabajo, etc., seran factores que por s solos, mantendran un promedio alto de produccin. Sin embargo, se comprob que, an en perodos en los cuales las condiciones de trabajo se desmejoraron, la produccin segua aumentando. Esto llev a los investigadores a concluir que haba un factor psicolgico desconocido que ejerca influencia en las operarlas y que las motivaba para rendir ms, an en condiciones de trabajo inferiores a las que haban tenido antes. Frente a tales conclusiones los investigadores realizaron una encuesta a las operarlas involucradas en el experimento, con el siguiente resultado: a) En opinin de las operaras, l hecho de no tener una supervisin muy rgida las; haca sentirse mejor .y trabajaban con ms libertad y menos temores. b) El hecho de que se les permitiera conversar entre ellas originaba un ambiente ms agradable. c) El supervisor las haca participar, y ellas se sentan contentas con las consultas y con la informacin que reciban acerca de su trabajo. d) Las operarlas desarrollaron relaciones de amistad que se extendieron hasta fuera del trabajo. Esta amistad las llev a aumentar el esfuerzo para no disminuir la produccin cuando alguna de ellas estaba cansada o ausente por alguna circunstancia. * Tercera etapa: En 1928 Elton Mayo y su grupo de investigacin, en vista de los resultados inesperados de las etapas anteriores, decidieron realizar un programa de entrevistas que debera abarcar otros sectores de la empresa. Se dieron cuenta de que, adems de los factores fsicos ambientales, tiempo y condiciones fisiolgicas del trabajo, haban factores sicolgicos que influan en la productividad y que era necesario conocer cientficamente; organizaron entrevistas con los empleados, supervisores y operarios, encaminadas a obtener informacin acerca de sus

actitudes y sentimientos, sus opiniones en cuanto al trato que reciban y las sugerencias en relacin con el tipo de supervisin que deseaban recibir. En febrero de 1929, se cre en la Western Electric Company la divisin de Investigaciones Industriales. Esta unidad debera adelantar el programa de entrevistas anuales, que se analizaran para obtener las conclusiones sobre los factores sicolgicos que se estaban investigando. Est programa cubri unos 21.126 empleados y dio como resultado las siguientes conclusiones: a) Existe un comportamiento qu resulta de la agrupacin informal de los miembros de la empresa. b) El operario guarda fidelidad a la empresa pero tambin a su grupo de compaeros. c) Entre los obreros aparecen lderes que mantienen los grupos unidos. d) Los lderes y los grupos acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa. Los investigadores concluyeron que en una empresa coexisten dos tipos de organizaciones: una formal o sea la que se rige por las normas, mtodos y procedimientos establecidos por la empresa y otra informal que resulta de las relaciones establecidas entre los miembros de la organizacin y se basa en intereses comunes, expectativas, sentimientos, etc. * Cuarta Etapa: Con el objeto de investigar la organizacin informal se program una cuarta etapa de investigacin. Para esto se escogi un grupo de nueve operadores, todos en la unidad de montaje de terminales para estaciones telefnicas. La experiencia tena por objeto examinar el comportamiento informal del grupo en condiciones variables de trabajo. Esta observacin se realiz en los seis meses comprendidos entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. El grupo fue observado por analistas que constataron comportamientos informales como los siguientes: a) Los operarios llegaron a un nivel de produccin del cual no quisieron pasar. Si algn da producan ms, el excedente lo utilizaban para compensar la produccin de otro da. b) Los miembros del grupo desarrollaron tales sentimientos de solidaridad que si alguien resultaba afectado, todos respondan. c) El grupo estableci tambin unos patrones de conducta para asegurar su defensa considerando desleal a quien hiciera algo que perjudicara a un compaero. d) El grupo exigi a los ms capaces y rpidos disminuir su produccin al nivel de los ms lentos.

* Conclusiones de la experiencia de Hawthorne Los resultados de las experiencias de Hawthorne han dado origen a muchsimos estudios sobre el comportamiento humano, los cuales han influido de manera fundamental en la administracin. Han enriquecido y afectado, de una u otra manera, la teora clsica administrativa hasta tal punto, que en nuestros das, se considera indispensable que los administradores y las personas que dirigen personal realicen estudios sobre relaciones humanas para poder obtener mejores resultados en los procesos administrativos. Elton Mayo y sus seguidores han aportado a la administracin orientaciones importantes, deducidas de los estudios de Hawthorne, como las siguientes: a) Se ha comprobado que la productividad de una persona no est determinada nicamente por su capacidad fsica o fisiolgica sino tambin por las normas sociales y las expectativas personales que ella tiene. b) En general, los trabajadores no reaccionan ante la administracin como individuos aislados sino como miembros de grupos. c) La teora de las relaciones humanas contrapone el "homo economicus" u "hombre mquina" al "homo social". d) El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar; generalmente se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipologa: fisiolgicas, sicolgicas y sociales. * Las necesidades fisiolgicas, son las innatas o de supervivencia como el alimento, el abrigo, el descanso, la proteccin, la seguridad fsica. * Las necesidades sicolgicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfaccin puede encontrarse plenamente, el hombre casi nunca alcanza el ms alto grado de satisfaccin de las necesidades sicolgicas debido a que stas evolucionan y se incrementan a medida que avanza y se perfecciona la cultura individual y la participacin del hombre en el grupo social. Estas necesidades: participacin o asociacin, reconocimiento, amor, aprecio, cario, sentirse til, autorrealizacin, creacin, comunicacin, etc., son producto de la educacin y de la cultura que impulsan al hombre a realizar su propio desarrollo fsico, tico e intelectual. La imposibilidad de satisfaccin de las necesidades, genera en el hombre sentimientos negativos como agresividad, tensin, ira, apata, odio, desinters, rechazo, pesimismo y enfermedades fsicas y squicas. La Escuela Humanstica de la cual nos venimos ocupando ha hecho otro aporte a la administracin con sus investigaciones acerca del Liderazgo. Este aspecto se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a otros mediante el proceso de la comunicacin humana. A partir de las experiencias de Hawthorne se hicieron varios experimentos acerca del tipo de direccin que desarrolla mayor motivacin

en un grupo social, y se comprob la presencia de algunas caractersticas especiales en los individuos que dirigen a otros. De ellas depende el logro de un mayor o menor grado de motivacin. Un jefe democrtico y comunicativo, que da ms participacin al grupo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones, logra la cooperacin y la eficiencia que no alcanza un jefe autoritario, desinteresado en el trabajo de los dems y despreocupado por las dificultades y problemas de sus subalternos. 4. Chester Barnard Es ste, otro autor americano que bien puede situarse como miembro del movimiento de la Escuela Humanstica de la administracin, aunque expres severas dudas sobre las conclusiones de aqulla. Fue contemporneo de Elton Mayo. Se gradu en Harvard y trabaj como ejecutivo de empresas gran parte de su vida profesional. Investig las teoras de Taylor y de Fayol. Conoci las teoras y conclusiones de Elton Mayo, de Mary Parker Follet, de Orway Tead y preocupado por que los tratadistas de la escuela no haban logrado elaborar una Teora Administrativa que pudiera ofrecer una filosofa en relacin con el comportamiento de los administradores, propuso una nueva teora acerca de la cooperacin humana dentro de la organizacin. Escribi varios libros entre los cuales se destacan: - Las Funciones del Ejecutivo, publicado por Harvard University Press en 1938. - Organizacin y Gerencia, publicado tambin por Harvard University Press en 1948. Entre los principales planteamientos y aportes de Chester Barnard, pueden mencionarse los siguientes: a) Los seres humanos no actan aisladamente sino por interacciones con otros seres humanos. b) En la interaccin humana ambas partes se influyen mutuamente. Barnard llama esta interaccin relaciones sociales. c) La interaccin humana surge de la necesidad que cada uno tiene de superar sus propias limitaciones; stas son de carcter biolgico, fsico, psicolgico y social. d) Las limitaciones de los seres humanos los compelen a asociarse y a formar grupos sociales. e) Los grupos sociales existen cuando se renen estas condiciones: objetivos comunes, deseo de cooperacin e interaccin entre las partes. Concluye Barnard que el grupo, masque la suma de las interacciones entre los individuos que lo constituyen, se convierte en un sistema social diferente al individuo mismo, pero

que lo afecta directamente. Una vez constituido el grupo social, su cooperacin se ve afectada por factores como: * Ambiente fsico de la organizacin * Ambiente social * Variaciones de los individuos * Otros aspectos de diversa ndole. La tendencia a la cooperacin -segn Barnard-, es una necesidad del individuo que pertenece a un grupo. Esta lo compele a ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema. Es as como la organizacin viene a ser un sistema de fuerzas o actividades coordinadas de dos o ms individuos. Cuando Barnard se alej de la Escuela Clsica, desarroll una teora de la aceptacin de la autoridad. Parti de sus observaciones acerca del frecuente desacatoa las normas, rdenes e instrucciones, que conduce -en muchas organizaciones-, al desconocimiento de la autoridad. La autoridad se fundamenta en la aceptacin de las decisiones. Sin esta aceptacin es vana la pretensin de alguien para lograr o mantener su autoridad. Para Barnard, la autoridad requiere que el subalterno comprenda a cabalidad la orden y concluya que est de acuerdo con los objetivos de la organizacin, con sus propios intereses y que, adems, pueda darle cumplimiento, porque tiene las caractersticas mentales, intelectuales y fsicas que se requieren. Avanzando en sus teoras, Chester Barnard formul nuevos postulados en cuanto a las funciones del ejecutivo. Dijo que, adems de planear, organizar, motivar y controlar, los ejecutivos tienen una nueva responsabilidad en la sociedad actual: Desarrollar su eficiencia como planificadores sociales. 1. 2. Escuela Estructuralista de la Administracin Tanto la Escuela Estructuralista como su teora, enfocan su atencin hacia la organizacin. Qu es la organizacin? Existen varias definiciones pero podemos decir, que organizacin es un conjunto de partes ordenadas para un fin determinado. Aqu, nos referimos de manera especial a las organizaciones humanas, las cuales estn integradas por individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una familia, un colegio, un equipo de ftbol, una universidad, una clnica, un hospital, un hotel, la iglesia, el ejrcito, una empresa, un club, una asociacin gremial, un partido poltico, etc. Qu tamao tienen las organizaciones? Pueden ser grandes, medianas o pequeas. Hay organizaciones tan pequeas que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando stas se asocian para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa multinacional.

Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos ms adelante, estudiaron las organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la bsqueda de eficiencia organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar las manifestaciones de su comportamiento. Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en administracin. Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes: * Personas. * Objetivos. * Estructura ordenada al cumplimiento de funciones. * Contexto ambiental. * Sistema administrativo. 1) antecedentes de la escuela estructuralista Fue James Burnham, profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien en 1941 public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores. Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de una organizacin y el responsable de su xito o fracaso. Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura, cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las organizaciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento. Max Weber, socilogo alemn, considerado como el ms famoso de los autores que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos como los siguientes: La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada. Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes :

2) caractersticas de la burocracia La burocracia, en la teora de Max Weber, se caracteriza por: a. Se rige por normas escritas Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo, la descripcin de funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e instructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuacin de las personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones uniformes de ellos cuando las circunstancias lo requieran. b. Funciona con base en la divisin del trabajo En la organizacin burocrtica cada participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus deberes y limitaciones. c. Es jerarquizada Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo superior. La jerarquizacin, llev a los estructuralistas a representar la organizacin como una pirmide en cuya cspide est la Autoridad mxima, la cual se va distribuyendo en grados hacia abajo. Pirmide de la estructura empresarial d. Busca la eficiencia mediante normas tcnicas En las organizaciones tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado para realizarlas correctamente. e. La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables Los empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento. f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma En las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de administradores que se desempean como funcionarios de la administracin sin ser los propietarios de las empresas. 3) estudio y anlisis de las organizaciones La Escuela Estructuralista sent nuevas bases para el estudio de la administracin y dio origen a una metodologa para la organizacin de las empresas. Tal metodologa se utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser estructurados segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El trabajo del experto

administrador consiste en establecer las bases sobre las cuales funcionar la empresa o institucin organizacional a su cargo. * Fijar los objetivos Ejemplo: fabricacin de estufas elctricas. * Planificar el trabajo Ejemplo: adquisicin y suministro d materia prima, fabricacin de partes, almacenamiento y distribucin, ventas, control descuentas, etc. * Dividir el trabajo La divisin, da origen a los departamentos o unidades de una empresa, donde diferentes personas o grupos se encargarn de labores especiales como: adquisicin de materia prima, fabricacin de partes, ventas, contabilidad, etc. * Estructurar la autoridad Ejemplo: Habr un gerente general y jefes para cada grupo de actividades: jefe de planta, jefe de almacn, jefe de ventas, jefe contador, etc. * Estructurar y clasificar los cargos Ejemplo: Gerente General Subgerente Jefes de departamento Jefe de seccin Ingeniero mecnico Soldador Electricista Secretaria Chofer, etc. * Estructurar el proceso de administracin de personal Ejemplo: Seleccin de personal, contratacin, capacitacin, pago de salarios y prestaciones, reemplazos, licencias, permisos, etc. * Determinar los mtodos de control Ejemplo: control de horarios de trabajo, control de calidad, control de ventas, control de presupuestos, etc. * Sealar los procedimientos de coordinacin Ejemplo: reuniones de jefes, reuniones de personal, informes, etc. * Estructurar los mtodos de direccin Ejemplo: las rdenes, los reglamentos, las instrucciones, las sanciones, los premios, etc.

En todas las actividades de estudio y anlisis de la organizacin se aplican conocimientos y tcnicas que aseguren un funcionamiento congruente con los fines perseguidos. Esos conocimientos y tcnicas forman parte de la teora administrativa relativa a la organizacin, la cual es materia de estudios especiales. 4) el desarrollo organizacional Como consecuencia de las teoras estructuralistas, se consider que la Organizacin se comporta como un servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareci entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse as: Toda organizacin vive varias etapas: 1. Etapa de creacin "En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan procedimientos simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin mayor formalizacin. 2. Etapa de normalizacin En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una reglamentacin precisa para el funcionamiento y coordinacin. 3. Etapa de burocratizacin En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematizacin, y el diseo de normas que guen las acciones y el comportamiento de los individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquizacin de la autoridad y descripcin de cargos. 4. Etapa de crtica y auto anlisis En la cual los elementos innovadores y la confrontacin con la competencia y el medio ambiente, sumados a las expectativas de las personas, exigen adaptaciones organizacionales y cambios estructurales. La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa. Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T., antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qu introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los conflictos, descubrir el porqu de los comportamientos negativos y adoptar programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que constituyen la organizacin.

1. 3. Escuela behaviorista o del comportamiento administrativo Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de direccin que reciben. A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas, ms racional y eficiente debe ser la direccin. Para corroborar las afirmaciones anteriores se puede hacer referencia a la escala de necesidades postulada por el psiclogo y consultor industrial Abraham H. Maslow, quien con base en sus investigaciones descubri que para los integrantes de las clases altas, la necesidad puramente fisiolgicas son menos importantes que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarqua y prioridad en su rol social. El grfico siguiente muestra un ejemplo de jerarquizacin de necesidades. Jerarqua de necesidades Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores. Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas? Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cot entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor esfuerzo. La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan en su conducta. Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como se muestra en el siguiente cuadro. Baja motivacin Motivacin intermedia Alta motivacin Insatisfaccin Apata Deslealtad Deficiencia

Resignacin Rutina Conductas escondidas Mediocridad Satisfaccin Entusiasmo Lealtad Eficiencia

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores. Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms comunes: 1) El estilo tradicional de administracin. 2) El estilo innovador de administracin. Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar el segundo, propuso la Teora Y. En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos puramente econmicos. Este tipo de administracin, en la cual se considera que los hombres no ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria, metdica y rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y costumbres tradicionales. La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor. Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador? Este estilo se distingue por su capacidad para: Descentralizar y delegar funciones. Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos. Dar participacin en los procesos de toma de decisiones. Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo.

Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin, como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de direccin que caracterice la administracin. 1. 4. Escuela de sistemas Varios autores coinciden en definir un sistema como un conjunto de partes ordenadas de tal manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin. Observemos algunos tipos de sistemas: Sistemas Partes que lo integran Finalidad Un reloj Ruedas, tornillos, resortes, cuerda. Marcar el tiempo Circulatorio Corazn, venas, arterias, sangre. Irrigar todas las partes del cuerpo. Solar Sol, planetas. Desconocida Club Social Socios, estatutos, instalaciones. Recreacin Carro Cabina, batera, rueda, timn, motor, etc. Servir de transporte. El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros sistemas. El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc. Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales como un club deportivo, etc. Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden destacar los siguientes: * Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede funcionar. * Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa. * Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada por las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen parte de la funcin de los dems rganos. * Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las caractersticas estructurales y funcionales del mismo.

1) clasificacin de los sistemas Los sistemas se clasifican desde diferentes puntos de vista: a. En razn de su dinamismo * Estticos Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una mquina. * Dinmicos Son aquellos que evolucionan constantemente debido a factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una empresa, un club social, un animal, una planta. * Homeostticos Reciben este nombre los sistemas que contienen en s mismos y hasta cierto lmite una capacidad de autorregulacin, como por ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera. b. En razn de su dependencia * Sistemas dependientes Son aquellos que funcionan dependiendo de otros y no tienen capacidad de funcionamiento por s mismos. El motor de un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico. * Sistemas independientes Son aquellos que tienen capacidad para regularse por s mismos y adems, pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre. * Sistemas interdependientes Son los sistemas que dependen el uno del otro. Las organizaciones administrativas y, en general, los sistemas sociales son interdependientes. c. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior * Sistemas abiertos Son aquellos que reciben amplia y variada informacin e interactan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales. * Sistemas cerrados Son aquellos que tienen una capacidad reducida para recibir informacin y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo, una computadora.

d. Desde el punto de vista conceptual y emprico La mayor dificultad para entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el punto de vista emprico. Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto, acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas, espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman. Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para hacerlos funcionales. e. En razn de su naturaleza * Sistemas naturales Son aquellos que existen sin intervencin del hombre para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural nico en s mismo; el sistema solar tambin es un sistema natural. * Sistemas sociales Reciben sta denominacin aquellos sistemas formados con la intervencin del hombre. Las empresas, las instituciones pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son sistemas hechos por el hombre. * Niveles de desarrollo de los sistemas El tratadista Kenneth Boulding en la obra La Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se puedan conocer sus diferentes caractersticas. - El primer nivel se refiere a la estructura de los sistemas, es decir, a sus elementos constitutivos organizados de una determinada manera. - El segundo nivel, a su dinmica, esto es a la forma como el sistema funciona. - El tercer nivel, a los mecanismos de autocontrol, es decir a la forma como algunos sistemas se auto-regulan por "ellos mismos". - El cuarto nivel, se refiere a la autonoma de su funcionamiento puesto que algunos sistemas no dependen de otros. - El quinto nivel, a las caractersticas genticas de los sistemas biolgicos.

- El sexto nivel, a los sistemas que tienen capacidad de movimiento por s mismos, como se observa, por ejemplo, en los seres vivos. - El sptimo nivel se refiere a la capacidad de un sistema de conocerse a s mismo. Esto ocurre en el ser humano. Estos sistemas pueden desarrollar un lenguaje o medio de comunicacin. - El octavo nivel, a los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones. - El noveno nivel es el de los sistemas trascendentales. En esta categora se incluyen sistemas filosficos. d. teora de sistemas y la administracin Los tratadistas de la Escuela de sistemas sealan que la administracin, puede considerarse como un sistema desde el punto de vista de la teora y de la prctica. Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su modelo de funciones empresariales y sus principios de administracin. Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos: Un conjunto de partes organizadas. Un rgano o centro rector. Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada. Unos fines propios.

Hemos dicho que un sistema est integrado, a la vez por varios subsistemas. La sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se agrupa para ciertos fines. Veamos: Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional, departamental y municipal. Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos polticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc. Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y empresariales. Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema universitario, etc.

Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas. e. aplicaciones de la teora de sistemas a la administracin 1. Anlisis de sistemas La aplicacin de la teora de sistemas a la Administracin, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del anlisis de los sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados tericos, en relacin con lo que es, y lo que debe ser la administracin. En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos. Los modelos Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio de los sentidos. En cambio, ni- los sistemas filosficos ni .los organizacionales se pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario representarlos de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo. Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados. Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un "modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que-va a construir. 1) Modelos a escala Son simulaciones de objetos reales en proporcin inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un edificio, el dibujo de una clula, etc. 2) Modelos analgicos __________ _______________ __________ _ _!0_ Son representaciones con las cuales se simula la estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera de vidrio para simular el sistema circulatorio. 3) Modelos matemticos Son aquellos que representan funciones y ecuaciones que deben realizarse para resolver un problema. 4) Modelos fsicos Se emplean para representar las funciones geomtricas. En el mundo actuarse utilizan los modelos en mltiples actividades especialmente para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc. En administracin los modelos representan estructuras organizacionales y sistemas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos para

el anlisis de las organizaciones. Veamos los siguientes ejemplos: Modelo de representacin de la jerarqua de cargos, de una pequea empresa que fabrica y vende pan Esta empresa tiene un gerente general. De l dependen el jefe de produccin, el jefe de ventas y el jefe de contabilidad. Cada jefe a su vez tiene dos empleados. Modelo de representacin del proceso de la fabricacin del pan La empresa, en la cual existe la estructura de puestos anteriores, se pone en funcionamiento cuando los clientes le compran el pan. Veamos pues, como puede representarse el sistema de fabricacin del pan para satisfacer el pedido de los clientes: Gerente General Jefe de Produccin Jefe de Ventas Jefe de Contabilidad
Empleado A Empleado B Empleado A Empleado B Empleado A Empleado B

__________ _______________ __________ _ _!9_ Componentes del sistema de fabricacin del pan * Fines: fabricar pan para satisfacer la demanda de unos clientes. * Partes que integran la empresa: gerente, jefes, empleados, materias primas, locales, horno, etc. * rgano o parte rectora: gerente * Funciones de las partes: el gerente toma decisiones; los jefes dirigen la produccin, las ventas y llevan la contabilidad. Los empleados hacen el pan y lo venden. Los clientes compran el pan. La Teora de sistemas y la tcnica de representacin de stos, por medio de modelos, suministra al administrador los instrumentos para analizar la organizacin y los mtodos de operacin, con el fin de mejorar su funcionamiento o de perfeccionarlo. Para lograr este objetivo se toma una organizacin o un mtodo y se descompone en sus partes. Luego se estudia cada una de ellas con miras a establecer si su diseo y funcionamiento es eficiente, esto es, si las caractersticas que cada parte posee son las requeridas y si el rol que cada parte desempea en el sistema es adecuado o si la funcin que cada parte cumple es la ms

conveniente. 2. Funcionamiento de los sistemas administrativos Los sistemas dinmicos y, por analoga, los sistemas sociales tienen la caracterstica comn de que su funcionamiento est regido por fuerzas que ponen en movimiento todas sus partes. En el ejemplo del sistema de fabricacin de pan se ve claramente que la fbrica est organizada para satisfacer una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: * Qu piden los clientes? * En qu cantidad? * Para cundo? * Qu producto debe fabricarse? * Con qu tipo de materia prima? * Con qu mtodos? Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la demanda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez. El funcionamiento o dinmica del sistema puede concebirse entonces formado por los siguientes elementos que conforman un proceso completo y cclico: Demanda Proceso Producto Satisfaccin (entradas) (dinmica) (bienes) (salidas) DEMANDAS 3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas Los tericos de la administracin como Mc Gregor, definen la organizacin comoun sistema integrado por un conjunto de subsistemas. Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un sistema mayor como la organizacin? Estas partes son: a. El individuo Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes, sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines. b. La organizacin formal __________ _______________ __________ _ _!+_ Est compuesta por la estructura de las tareas asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones ocupacionales que cada persona desarrolla. c. La organizacin informal Est constituida por las relaciones que los individuos establecen de manera

espontnea y libre, congruente o incongruente con las tareas formales asignadas a cada uno de ellos. d. El tipo de gerencia Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una persona o un grupo de personas que tambin tienen asignadas tareas del gobierno de la organizacin. Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos. e. La planta y el medio fsico Constituyen parte muy importante de la organizacin y est conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que las rodea. Ntese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema organizacional. 4. La Ciberntica y los sistemas Al evolucionar el estudio de los sistemas, surgi una nueva ciencia conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Ciberntica es la ciencia del control y gobierno automtico. En administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los sistemas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y autocontrola a s mismo. La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras (computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica. __________ _______________ __________ _ _!)_ Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren mecanismos de retroalimentacin. La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin

de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida. 1. 5. Escuela de la administracin por objetivos En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en ingls es "The Practice of Management" que, traducida al espaol, significa La Prctica de la Administracin de Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la moderna gerencia. Seala este autor que la administracin por objetivos es un mtodo mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones. Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una industria de alimentos se renen para fijar las metas que desean alcanzar en el siguiente ao y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000 unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa. Fijado este objetivo cada subgerente fijar las metas que debe alcanzar para que el objetivo general se cumpla. Ejemplo: * El subgerente financiero debe obtener crdito por valor de $1.000.000. * El subgerente de produccin debe obtener 10 toneladas de materia prima. * El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las diferentes regiones del pas. * El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios. * El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar las galletas. __________ _______________ __________ _ __!_ As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas. Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por Objetivos. Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: * Administracin por resultados. * Administracin por proyectos. * Administracin por participacin. * Administracin por motivacin. b. reas criticas de una empresa para la fijacin de objetivos Los autores de las teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda empresa existen reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de

los ejecutivos. Tales reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea financiera, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, relaciones internas y externas, etc., por citar las ms importantes. Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms adecuados. 1. rea de polticas de la empresa Se tiene claridad acerca de la razn de ser y los fines de la empresa? Qu resultados se han obtenido con la anterior poltica de precios? 2. rea gerencial La centralizacin de las decisiones ha producido buenos resultados? El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas reas de la empresa? 3. rea financiera El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio? Sera conveniente obtener mayor crdito? 4. rea de recursos humanos Es eficiente el personal que se tiene en la empresa? __________ _______________ __________ _ ____ Se requiere capacitar personal para tareas claves? 5. rea de desarrollo tecnolgico El equipo utilizado en el proceso de produccin da suficiente rendimiento? Los mtodos y procedimientos de fabricacin estn actualizados? 6. rea de produccin Son econmicos los procesos de compra, almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de costos, tiempo y manejo? Es competitiva la calidad del producto? 7. rea de publicidad Se han empleado los medios adecuados para mantener una buena imagen de la empresa, ante los consumidores? Las campaas publicitarias han incrementado las ventas? 8. rea de ventas Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo anterior? Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo? 9. rea de relaciones internas y externas Son satisfactorias las-relaciones humanas dentro de la-empresa? Cmo son las relaciones-de la empresa con otras instituciones afines o relacionadas con sus fines y objetivos? Recordemos que la administracin por objetivos es un mtodo empleado por los directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya establecidas

para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para un determinado perodo. La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funcionamiento de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos. A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha", como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos. Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de: * Subgerente financiero. __________ _______________ __________ _ ____ * Subgerente de produccin. * Subgerente de ventas. * Jefe de personal. ' * Jefe de relaciones pblicas. * Jefe de publicidad. En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa. Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan de objetivos para 1985, tal como aparece en el siguiente cuadro: Modelo esquemtico de un plan de objetivos Empresa: "Manufacturas La Concha" Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985 Fecha de adopcin del plan: noviembre de 1984 rea Aspecto crtico o clave Objetivo que debe alcanzar Responsable Polticas Se detect que no se haban determinado objetivos claros, al comienzo del perodo. Realizar un estudio

de contexto que permita a la gerencia la formulacin de polticas claras. Gerente general Financiera Las inversiones realizadas no fueron satisfactorias. Lograr un incremento del 3% en la utilidad sobre inversiones. Subgerente financiero Ventas Hubo bajas en el volumen de ventas. Incremento no inferior al 30% del volumen anterior. Subgerente de ventas. Recursos Humanos El personal actual de ventas carece de conocimientos para efectuar a cabalidad su trabajo. Desarrollar programa intensivo de capacitacin para 20 vendedores. Jefe de personal. __________ _______________ __________ _ ____ Relaciones Externas Se han recibido

peticiones de mayor participacin de la empresa en la solucin de Destinar $500.000 para un programa de apoyo a las Instituciones de Desarrollo Social. Jefe de relaciones pblicas. Publicidad Se considera que la baja en el volumen de ventas, obedece en parte, a la falta de publicidad. Invertir hasta $1.000.000 en publicidad radial y por televisin. Jefe de publicidad. c. el proceso para la formulacin del plan de objetivos Los pasos que usualmente se siguen en un proces de formulacin de objetivos pueden describirse as: 1. Fijacin de objetivos Con base en los objetivos generales establecidos por la alta gerencia, comienza el proceso de fijacin de metas de las unidades de la organizacin. Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma de las metas de los subordinados forman la totalidad de los objetivos de la organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la prioridad que se les d en el plan general. 2. Planteamiento estratgico Una vez determinadas las metas, se requiere definir las estrategias y las tcticas, precisar los recursos que se necesitan y establecer los mtodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar los objetivos. As se establece el nexo entre meta y accin.

3. Autocontrol Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el individuo y no su superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo en las actividades requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol requiere una participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en un inters __________ _______________ __________ _ ____ ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar acciones correctivas por iniciativa propia. 4. Revisiones peridicas Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el progreso y los resultados en trminos de los objetivos establecidos son fundamentales para el xito del proceso. Por esta va, las reas crticas son identificadas y los obstculos removidos. Las revisiones peridicas o sesiones de "consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el perodo en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es funcin de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar la marcha del trabajo. d. Etapas del proceso para la formulacin de objetivos Primera etapa Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para lograrlas. Los planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis crtico del propsito fundamental de la organizacin y que obedece a preguntas como: * Por qu existe la organizacin? * Qu clase de organizacin es sta? * Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir? La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un mejoramiento para alcanzar los resultados previstos. Segunda etapa Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo dado. En una empresa privada, os objetivos deberan ser establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las condiciones de mercado del producto, etc. Tercera etapa Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y objetivos definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de unidades para producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin. Cuarta etapa Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo para los

miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente dirigidos a mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en actividades __________ _______________ __________ _ __0_ claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones para el desarrollo individual. Quinta etapa Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos establecidos. La planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma eficiente y efectiva. Sexta etapa Adopcin de acciones correctivas, cuando sto sea necesario para asegurar el logro de los objetivos. Sptima etapa Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas. Octava etapa Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso administrativo y tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la naturaleza de la gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivacin y la capacidad gerencial. Lectura complementaria 1. QU ES LA APO? Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. __________ _______________ __________ _ __9_ 4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones. OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS Los empleados deben entender claramente lo que estn tratando de conseguir. Y lo que la empresa y los supervisores esperan lograr en conjunto con ellos, para lograrlo se puede facilitar con los siguientes lineamientos: * Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de informacin es la descripcin del puesto de cada uno de estos. * Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea. Identifique el nivel de desempeo que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el empleado. Establezca fechas lmite para cada meta, porque disminuir la ambigedad. No obstante, no las establezca de manera arbitraria, por el contrario, sea realista y considere las tareas que desarrollaran. * Permitir la participacin activa del empleado. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es ms probable que las acepten. No obstante, debe ser una participacin sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido. * Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne ms de una meta a alguien, es importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia. Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas no debe llevar a las personas a elegir las fciles. Cando las metas tienen una calificacin, se debe dar crdito a las personas por tratar de alcanzar las metas difciles, aunque no lo logren del todo. * Incluir mecanismos de retroalimentacin para evaluar el avance de metas. La retroalimentacin permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente para alcanzar la meta. La retroalimentacin la debe generar uno mismo y el supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente. * Ligar las recompensas a las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten y que gano yo con eso? cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fcil contestar esa pregunta. MISIN Para poder desarrollar su estrategia los miembros de la organizacin primero tienen que identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la organizacin. __________ _______________ __________ _ __*_ Todas las organizaciones tienen una declaracin de misin la cual define su objetivo y responde la pregunta: En que negocio o negocios estamos? tener que definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el

alcance de sus productos o servicios con sumo cuidado. Ejemplo 1, oticon holding A/S, de hellerup, Dinamarca, fijo la mira de convertirse en el primer fabricante del mundo en el campo de los aparatos auditivos. El cumplimiento de esta misin impulsa a la empresa, mueve a los trabajadores y lleva un producto de gran calidad al mercado. Establecer la naturaleza del negocio propio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como para las empresas mercantiles. Los hospitales los organismos gubernamentales y las universidades tambin deben identificar su misin. Ejemplo 2, Esta un centro educativo preparando a estudiantes profesionales, a tcnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? Busca recibir a estudiantes del 5 % superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones acadmicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo intermedio? Las respuestas a las preguntas como estas aclaran el objetivo actual de la organizacin. COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE MISIN 1 Mercado de consumidores Creemos que nuestra primera responsabilidad es para consumidores mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las dems personas que usan nuestros productos y servicios. (Jonson & Jonson) 2 Producto y servicio Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbn, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petrleo y gas natural, potasa, fosfatos, nquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) 3 Dominio geogrfico Estamos consagrados al logro del xito total de Corning Glass Works como un competidor mundial (Corning Glass) 4 Tecnologa Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnologa microelectrnica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las __________ _______________ __________ _ __+_ computadoras y servicios de reforzamiento para computacin, que incluyen computacin, informacin, educacin y finanzas. (Control Data) 5 Preocupacin por la supervivencia A este respecto, la compaa realizara sus operaciones con prudencia y proveer las ganancias y el crecimiento supervivencia que garantizaran el xito definitivo de Hoover. (Hover Universal) 6 Filosofa Creemos que el desarrollo humano es la meta ms valiosa de la civilizacin y que la independencia es la condicin suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company) 7 Concepto de si misma Hoover Universal es una corporacin diversificada, de mltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, polticas emprendedoras y autonoma en

cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal) 8 Preocupacin por su imagen publica Adems, tenemos que ser responsables hacia los intereses mas vastos del publico, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company) OBJETIVOS Los objetivos son metas. Empleamos los dos termitos en forma distinta bien, pero Qu significan esos trminos? Se refieren a los resultados deseados para invididuos, grupos u organizaciones enteras. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. Por eso decimos que son los cimientos de la planificacin. A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un anlisis mas cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos. En efecto los negocios tratan de incrementar tambin su participacin en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento econmico de la firma; los objetivos estratgicos estn relacionados con otras reas del rendimiento de la misma. Con excepcin de unos cuantos objetivos financieros, estas metas podran aplicarse tambin a una organizacin sin fines de lucro. As mismo, __________ _______________ __________ _ __)_ observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada especficamente por las compaas, tambin es un factor de la mayor importancia para todas las organizaciones. Objetivos financieros _ Crecimiento rpido de los ingresos _ Crecimiento rpido de las ganancias _ Mayores dividendos _ Mrgenes de ganancias mas amplios _ Rditos mas altos sobre el capital invertido _ Calificaciones mas altas para finanzas y crditos _ Mayores flujos de efectivo _ Un precio creciente de las acciones _ Reconocimiento como compaa de acciones selectas _ Una base de ingresos mas diversificada _ Ganancias estables durante periodos de recensin Objetivos estratgicos _ Una mayor participacin de mercado _ Un rango industrial mas alto y seguro _ Una calidad mas alta del producto _ Costos mas bajos en relacin con los competidores clave

_ Una lnea de productos mas amplia o mas atractiva _ Una reputacin mas slida entre los consumidores _ Un servicio superior al cliente _ Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos _ Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales _ Expansin de las oportunidades de crecimiento. Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organizacin asegura que son sus objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados- los cuales pueden encontrarse en la carta constitutiva de la organizacin, en su informe anual, en sus anuncios de relaciones publicas o en las declaraciones publicas de sus gerentes- con frecuencia son conflictivos y muestran una influencia excesiva de o que la sociedad piensa que las organizaciones deben hacer. El conflicto de las metas declaradas existe porque las organizaciones tienen que responder a una amplia variedad de partes involucradas. Desafortunadamente, esas partes evalan a menudo a la organizacin con diferentes criterios. Los objetivos generales declarados por la alta gerencia debern ser considerados como lo que son una ficcin elaborada por una organizacin para rendir cuentas, explicar o racionalizar sus actos frente a una audiencia en __________ _______________ __________ _ __!_ particular, y no como indicaciones validas y fiables de su verdadero propsito El contenido de los objetivos esta determinado esencialmente por lo que esas personas deben escuchar. Adems, es ms fcil para los gerentes declarar una serie de objetivos consistentes y comprensibles, que explicar la multiplicidad de sus objetivos. Si usted desea saber cuales son los objetivos reales de una organizacin, observe con cuidado lo que hacen en realidad los miembros de esa organizacin. Las acciones permiten definir las prioridades. Por ejemplo, las universidades que proclaman el objetivo de limitar el tamao de los grupos en las aulas, facilitar las relaciones mas estrechas entre estudiantes y profesores, e involucrar activamente a los estudiantes en el proceso de aprendizaje, pero despus resulta que obligan a sus estudiantes a apretujarse en a clase de 300 o mas personas en una aula son muy comunes. El tema central de la determinacin tradicional de objetivos es que dichos objetivos se establecen en un nivel ms alto de la jerarqua y despus se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la organizacin. Esta perspectiva tradicional supone que la alta gerencia sabe que es lo ms conveniente porque solamente ella puede ver el paronama completo. As los objetivos que ella determina y transmite a cada uno de los niveles de la organizacin se encauzan hacia el logro de los objetivos asignados a sus respectivas reas de responsabilidad. Determinacin tradicional de objetivos Objetivo de la alta gerencia Necesitamos mejorar el rendimiento de la compaa. Objetivo del gerente de divisin Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta divisin.

Objetivo

del gerente de departamento Incrementar las ganancias sin importar los medios Objetivo del empleado individual No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente. Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la organizacin23. ________________________________________ ________
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__________ _______________ __________ _ ____ 1. 6. Escuela matemtica de la administracin La funcin principal de los administradores y de los gerentes o directivos es la de tomar decisiones. En el captulo 2 (primera unidad) de este mdulo explicamos que la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para esta tarea, el administrador se basa en la informacin recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y planificar acciones para el futuro. Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades y son base para la toma de decisiones. La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores e investigadores entre los cuales se cuentan: Herbert A. Simon Igor H, Ansoff Leonard Arnoff West Churchman Kenneth Boulding Estos autores, en su mayora matemticos y versados en sistemas y ciberntica, se propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las ecuaciones matemticas. A. investigacin operacional Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin es la aplicacin de la matemtica en investigacin de operaciones. El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante

"modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de investigacin operacional. Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de premisas conocidas y de estrategias ya acordadas. __________ _______________ __________ _ ____ La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos principales: * Conocer el comportamiento de los procesos administrativos. * Servir de base a la toma de decisiones. * Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol. La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de capacitacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los administradores para la toma de decisiones. Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin operacional son: * Almacenaje, distribucin y manejo de materiales. * Organizacin de los transportes. * Cambios organizacionales. * Instalaciones industriales. * Productividad y eficiencia de las mquinas. * Investigacin de mercados. * Distribucin de funciones y delegacin. B. aplicaciones matemticas en la investigacin operacional La Escuela Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cientfica aplicada al campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa. Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se usan por ejemplo en: 1. La econometra administrativa Se emplea en investigacin de mercados o mercadotecnia y sirve para su cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de ecuaciones matemticas y proyecciones estadsticas se puede medir el comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinin acerca de los productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribucin, etc. 2. La programacin administrativa Envuelve problemas de tiempo, recursos, costos, transportes, aspectos todos que

deben analizarse en forma interrelacionada para deducir las estrategias ms adecuadas. 3. La teora de colas __________ _______________ __________ _ ____ Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los procesos, es decir, las demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de colas, la investigacin operacional se aplica, principalmente en las redes telefnicas, en problemas de trfico, daos de mquinas, etc. 4. Las grficas o grafos Son diagramas que muestran una secuencia de operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar los tiempos en que deben realizarse las operaciones, despus de haber efectuado los clculos matemticos necesarios. Las grficas ms conocidas son: a. Las Grficas de Gantt b. Las Grficas PERT c. Las Grficas C.P.M. La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en asignaturas ms avanzadas. 5. La teora de los juegos Es una tcnica de simulacin de operaciones en la cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situacin real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos factores se empiezan a hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de alcanzar la meta. La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades empresariales. 6. Las probabilidades Son estimaciones que se hacen con base en datos conocidos y en la experiencia. La mayora de las decisiones envuelven ciertos riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a decisiones que tengan una mayor probabilidad de xito. En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio pueda tener aplicaciones prcticas. __________ _______________ __________ _ ____

Los pequeos grupos colaborativos se constituyen en una estrategia agradable y eficaz para el aprendizaje. En pequeos grupos colaborativos, los estudiantes estn llamados a profundizar en los diferentes enfoques administrativos. Apreciado Estudiante, RECUERDE! Usted puede consultar a su TUTOR
_ __________ _______________ __________ _ __0_ Captulo 2 ALGUNOS ENFOQUES, HERRAMIENTAS, TECNICAS O PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA. 1. TEORA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR VS TEORA Z DE WILLIAM OUCHI. Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro que los grandes pioneros del pensamiento administrativo son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la administracin como ciencia. Luego aparecen otros tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos postulados ya vistos en captulos pasados. Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra introduccin a la administracin de empresas son: por un lado la americana representada por McGregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la administracin tradicional o teora X. Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. __________ _______________ __________ _ __9_

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar. La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son: 1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor. Para una mayor profundizacin as como una comparacin de esta importante teora con las dems, el lector esta invitado a leer las siguientes lecturas complementarias, ellas le permitirn tener una mayor claridad acerca de los temas tratados hasta el momento. Lectura complementaria 1 LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Claves del xito: Productividad creciente Importacin de tecnologa tica laboral distintiva (otros valores) Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto. __________ _______________ __________ _ __*_ Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonals y de IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no esta ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN JAPONS 1. Empleo de por vida: Lo normal es que la empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta lo9s 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.

Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo. Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas japonesas hasta antes de la segunda guerra mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu. Un Zaitbatsu se compona de un grupo de 20 a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de esta compaas colgaban muchas compaas menores o compaas satelitales, que provean servicios especficos a las mas grandes, constituyndose un monopolio bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor. El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la guerra, se conservo su espritu. Las cias japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando llegad la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo mas. La cadena es Banco-cias. Satelitales solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior __________ _______________ __________ _ __+_ de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. De este modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros aos para conseguir su acceso a estas universidades. Factores que hacen posible el empleo de por vida: B Pago de una bonificacin semianiual, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. B Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida. B Las empresas satelitales reciben los contratos de servicios que son mas susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas. La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.

Otros factores: confianza, lealtad a la firma, entrega del individuo a su trabajo (con base a la teora z). 2.) Evaluacin y promocin Otra de las diferencias fundamentales de las org. Japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin. El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta diez aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante este periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo. La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones. __________ _______________ __________ _ __)_ La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progresos rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los mas capaces desde un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los mas hbiles reciben rpidamente responsabilidades, sin embargo la promocin solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien mas joven. Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional. A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, mas que el salario, los ascensos y el control jerrquico. La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera. Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar. 3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una

industria especfica, ms bien utilizada la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa. Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea. Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda duna vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico. __________ _______________ __________ _ __!_ En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego los ejecutivos Japoneses no se especializan en buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible. Las empresas Japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin. Los directivos mas respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas. Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera: Enfoque Norteamericano: Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la produccin Industrial. Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA CORPORACIN JAPONESA

A diferencia del sistema Norteamericano, basado en el establecimiento de objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo, el mecanismo bsico de control en las empresas Japonesas esta englobado en una filosofa de la Administracin que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos. Los objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos objetivos estn determinados por una serie de creencias respecto al tipo de soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofa de valores y creencia, puede inferir un sin nmero de metas especficas que se adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas sern consistentes entre los distintos individuos. __________ _______________ __________ _

____ Esta teora se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los valores y las creencias ms arraigadas de la organizacin. Esta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes que les permiten comunicarse entre si una infinidad de sutilezas y genera un ambiente de coordinacin que facilita notablemente la toma de decisiones. El proceso de la toma de decisiones Lo ms notable: la participacin en el proceso de toma de decisiones. Es diferente el estilo de fijacin de objetivos en forma participativa. (No ms de 10 de personas) En el caso Japons participan todos los que estarn involucrados directamente con la decisin. Peden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisin plenamente. Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan adems buenas ideas. Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces. Otra caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma de decisiones. En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no pueden cumplir con su parte del trabajo. Valores colectivos. Es el aspecto que resulta ms incomprensible para los occidentales: __________ _______________ __________ _ ____ Orientacin hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad. Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar, ms bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo.

Inters holista por el individuo Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional. La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos es intima. Hay mltiples lazos que los unen. LAS COMPAIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS Modelos (abstracciones de la realidad) ORGANIZACIONES JAPONESAS ( TIPO Z ) ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS ( TIPO A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido Carreras no especializadas Carreras especializadas Mecanismos implcitos de control Mecanismos explcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual Inters holista Inters segmentado

Empresas Norteamericanas Alta rotacin del personal (4 a 8 veces ms que las japonesas) Poca capacitacin del personal __________ _______________ __________ _ ____ Una tradicin diferente El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nuca estarn por sobre los intereses de los dems. Lectura complementaria 2. LOS EMPLEADOS Cmo tener al personal motivado Por qu vamos cada da a trabajar? Qu es lo que nos anima cada maana a levantarnos de la cama, donde se est tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensin... al trabajo? En los primeros das de Microsoft, muchas veces pareca que yo era el responsable de hacer casi todo. Gestionaba las nminas, calculaba los impuestos, redactaba los contratos y me esforzaba por averiguar cmo vender nuestros productos. El resto de personas en nuestra pequea empresa eran

programadores, y tambin hacan muchas cosas. De hecho, todos escribimos una inmensa cantidad de cdigo fuente. Era nuestra vida: nos levantbamos de la cama, escribamos cdigo, igual veamos una pelcula, pedamos pizza, escribamos ms cdigo, y luego caamos rendidos y nos dormamos en nuestras sillas. [...] Ahora, aunque hemos pasado de ser una habitacin llena de programadores y una corporacin de primer nivel con 38.000, el tpico empleado de Microsoft es bastante parecido al de 1975. An trabaja duro, pide pizza, bebe Coca Cola y gasta bromas a sus compaeros. Tanto si estn escribiendo cdigo como si no, todo el mundo aqu es un apasionado de la tecnologa y tiene toda su atencin puesta en desarrollar productos y servicios de calidad para nuestros clientes. El entusiasmo y la concentracin en ese fin que veo en cada rincn de nuestra compaa son lo que me hace ir cada da a trabajar. Ah, ese gran misterio. Por qu vamos cada da a trabajar? Qu es lo que nos anima cada maana a levantarnos de la cama, donde se est tan calentito y a gusto, y lanzarnos al atasco, a las prisas, a la tensin... al trabajo? S, bien, es cierto que prcticamente todo el mundo tiene una hipoteca que pagar o un gato que alimentar. Pero s de verdad cree que el dinero es lo ms importante, est muy equivocado. Para ponerle en la senda correcta, y sobre todo para que a partir de ciertas nociones sobre este tema pueda saber como exprimir al mximo el __________ _______________ __________ _ ____ potencial de sus empleados, le vamos a explicar algunas lneas generales sobre lo que hoy en da se conoce sobre motivacin laboral. Quiz se haya fijado en que otro captulo de esta serie, en concreto el 18, trata un tema similar: cmo hacer que los empleados se sientan orgullosos con su trabajo y con la empresa. Pues bien, en ese apartado vamos a enumerar consejos prcticos para lograr este fin, amn de informarle sobre una encuesta realizada en Espaa que le va a resultar de lo ms curiosa, interesante y til. Pero ahora, vamos a conocer un poco mejor ese misterio del que hablbamos antes: Por qu vamos a trabajar? Por si se lo est preguntando, el que habla en el discurso del principio es, efectivamente, Bill Gates, uno de los fundadores de Microsoft. Y aunque pueda pensar que un multimillonario tiene poco que ensearle sobre motivacin laboral, debera planterselo dos veces antes de ser tan categrico. Piense: Para qu tendra que ir a trabajar Bill Gates? Le sobre el dinero, verdad? Entonces? A ver si al final va a ser verdad que no todo en esta vida lo mueve el dinero... Gates explica en ese discurso una de las claves por las que l va a trabajar: el entusiasmo de sus compaeros y, sobre todo, en este caso empleados, y la conciencia de estar sirviendo a un ideal superior un PC en cada casa, permitir explotar a todo el mundo sus posibilidades al mximo, etctera. Y, por lo que cuenta, ese entusiasmo es tambin lo que mova a ese puado de programadores que en 1975 formaron una pequea empresa destinada a cambiar el mundo empresarial llamada Microsoft. Ese entusiasmo, ese idealismo... no puede ser muchas veces un motor ms potente que el dinero? Pues por ah van encaminadas en efecto la mayora de las teoras dominantes hoy en da en el campo de la motivacin laboral. El ambiente laboral no slo se

trata slo de tener un asiento cmodo, sino tambin de encontrar el equilibrio adecuado entre supervisar y dejar cierta libertad a los empleados, la comunicacin dentro de la empresa, las recompensas econmicas y sociales, la organizacin inteligente del trabajo, la sensacin de aportacin individual y la responsabilidad colectiva son algunos de los puntos clave en este sentido. Teora X, teora Y, teora Z. El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. No es difcil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la tradicin judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta trabajar, es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y castigarles si fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Recuerden, estamos hablando de un comportamiento prototpico. Puede que nadie sea as, __________ _______________ __________ _ __0_ pero eso no impide que exista una tendencia a ser as. De hecho, segn McGregor este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre, sino ms bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y forma de administracin. McGregor complement esta teora X con la que bautiz como Y, segn la cual invertir energas tanto fsicas como mentales en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfaccin, aunque tambin una forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las amenazas no son la nica forma de lograr los objetivos empresariales; el trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo que se le ha encomendado. Su compromiso depender de los beneficios que obtenga, entre los que el ms importante es la satisfaccin personal. Por lo general, las personas aprenden, y no slo aceptan sino que incluso buscan tomar responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambicin o la priorizacin de la seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas por experiencia. Adems, lo normal es aportar imaginacin y creatividad para resolver los problemas en el trabajo. En cualquier caso, esta retahla de bondades queda supeditada segn McGregor a una condicin superior: en la vida moderna, el potencial intelectual de los trabajadores slo se aprovecha a medias. Estos postulados de McGregor fueron complementados por el profesor William Ouchi en su libro Teora Z: Cmo las empresas norteamericanas pueden estar a la altura del reto japons (1981). Esta teora Z combina la Y de McGregor con el modelo imperante en la empresa japonesa moderna: mucha libertad y confianza para los trabajadores, que a cambio desarrollan una lealtad inquebrantable y desarrollan un trabajo en equipo sin fisuras dentro de la empresa. El empresario tiene que ver al trabajador como un ser humano, con vida personal y sentimientos,

e integrarle dentro de una colectividad que le respete y comprende. Al fin y al cabo, es en la empresa donde ms tiempo pasamos, no? Y cmo le puede ayudar la tecnologa en todo esto? Nosotros no le vamos a indicar cul es el mejor modelo, o cmo mezclarlos para sacarles el mximo partido. Ni siquiera tiene por qu elegir uno u otro. Pero si lo hace, si le atrae la idea o si ve reflejada su forma de gestionar su empresa en alguno de ellos, s podemos indicarle cmo la tecnologa puede ayudarle a ir an ms all. Si su estilo viene definido por la teora X, debe saber que gracias a la informtica puede controlar hasta cada tecla que pulsen sus empleados en sus ordenadores. As mismo, podr supervisar el uso que hagan de Internet, los mensajes de correo electrnico que enven e incluso sus conversaciones por mensajera instantnea. Sin embargo, sin llegar a esos extremos, puede aplicar una poltica de control rgido ms transparente centralizando su trabajo. De igual forma que podra pedir que cada paso que den se lo notifiquen con un correo electrnico, puede estar al __________ _______________ __________ _ __9_ tanto usando las funcionalidades de Microsoft para compartir un calendario, documentos, contactos y citas, de forma que pueda ver el devenir del trabajo diario de sus empleados sin interrumpirlo. Puede leer ms al respecto en el captulo 25, Cmo tener empleados ms productivos. Si su modelo de gestin se aproxima ms al enunciado en la teora Y o en la Z, ponga el nfasis en el software de comunicacin. Los programas de correo electrnico y de mensajera instantnea, y el uso de una intranet como vehculo de comunicacin interna en la empresa pueden ayudarle a canalizar ese esfuerzo de comunin con sus trabajadores. Por supuesto que debe ir mucho ms all para que funcione, pero hgale caso a Pedro Almodovar y comience hablando con ellos. La tecnologa le ayudar a pasar el primer trago, y adems le permitir abrir un cauce de comunicacin ms sincero24. _ Lectura complementaria 3. CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION En administracin, como en la poltica o la poesa han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin. La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 aos AC. Sera Confucio quien sentara las bases de la administracin china. Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como "burcrata". Ms adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.

En la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el feudalismo. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparicin del descentralismo ya que existan las monarquas que gobernaban los territorios, pero eran los seores feudales los que constituan pequeos "estados" y mantenan las monarquas. Tambin en esta poca, floreci y se consolid la __________ _______________ __________ _ __*_ Iglesia Catlica. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la consecucin de un objetivo. Despus de la organizacin feudalista viene el perodo de las revoluciones, entre ellas, la Revolucin Industrial y con ella nacen tambin formas de administracin no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administracin moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administracin cientfica, la del comportamiento, la emprica,... Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henri Fayol, padres de la administracin como ciencia. La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales: * Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y distribucin equitativa del trabajo. * Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico del obrero. * Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). Cooperacin cordial entre administracin y obreros Fayol promulg varios elementos claves: - Agrupacin del conjunto de actividades que realiza la organizacin. Operaciones que realizan las empresas. - Definicin de las funciones que debe desarrollar un administrador. Elementos de la administracin. - Formulacin de criterios que deben orientar la actividad administrativa. Principios generales de la administracin. Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones. Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son ms importantes

para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos salariales. Tambin, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de __________ _______________ __________ _ __+_ trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunci que la manera de motivar al empleado debe ser a travs del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafo a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teora Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes ms importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del mbito que circunda a la empresa. Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o teora X, esta teora reza que la motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las coloca all. Es de la responsabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, abog por la administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organizacin a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempea (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Adems de estudiar las estrategias de los competidores en el rea y los resultados que han obtenido. Este repaso es apenas una aproximacin a las teoras y los pensamientos administrativos ya que hay muchas ms prcticas administrativas entre ellas la reingeniera de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teora administrativa. __________ _______________ __________

_ __)_ Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnolgicos, econmicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado25. 2. MEGA TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS. En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas mega tendencias, olas, enfoque, herramientas o simplemente paradigmas de la administracin; si bien mas adelante los futuros administradores las trataran mas a fondo (curso acadmico: enfoques contemporneos de administracin), es importante que desde ya cual de ellas podran ser de utilidad dentro de sus planes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en cuenta el contexto econmico, social, cultural y poltico. Muy seguramente unas de ellas sern conocidas por otros nombres, a continuacin conoceremos algunas con los nombres ms utilizados: 2.1. CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL (CCT) Una cosa es cierta, hay una gran cantidad de conceptos de calidad flotando, desde hace rato, en el medio administrativo: crculos de calidad, control de calidad, gerencia de calidad, mercadeo de calidad, calidad en el servicio, entre otros. Si usted enciende la televisin, el radio, internet o abre u peridico, una revista, encontrar siempre algo sobre la calidad. Es decir se volvi una tradicin hablar de calidad y la tradicin hace la cultura. Comencemos por donde es, entonces, qu es la calidad? La respuesta depende de la persona a quien se le pregunte. Los Filsofos modernos argumentan que la calidad cambia con la palabra que la acompaa. Esto quiere decir que la palabra por s sola no tiene significado, ms cuando la definen vagamente diciendo... Me doy cuenta cuando la veo. Bueno, vamos a concebir la calidad como la forma de hacer las cosas bien desde el comienzo y continuar mejorando cada da en busca de la excelencia. ________________________________________ ________
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__________ _______________ __________ _ __!_ Esto hace que la calidad no pueda ser una moda o un programa gerencial sino que es una cultura, una filosofa, una forma de vida, que como tal, debe identificar a una persona, una empresa y por que no, a un pueblo. As, la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las organizaciones, es una filosofa administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento continuo cuyo propsito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier compaa. Expresado en otra forma, la CCT es un enfoque moderno de administracin y gerencia que interpreta a la empresa como un sistema abierto dirigido hacia la

satisfaccin total del cliente y al estmulo de la productividad, educacin, comunicacin, responsabilidad, autocrtica, empata, confianza y ayuda mutua. Existen diferentes tcnicas, tcticas y estrategias, etc, para obtener la calidad ya sea en productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodologa para el mejoramiento de los procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador Edward Deming, y el lector la puede adaptar a su organizacin con el nombre que quiera, lo importante es que se cumplan las funciones incluidas en los cuadrantes de la esfera. En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es ms que la sigla de las funciones: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar. Planear Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo acciones para satisfacerlas y medidas de control. Ejecutar. Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el trabajo en equipo. Comprobar. Hacemos una comparacin entre los planes iniciales y la ejecucin. Actuar. Ya habiendo comprobado los hechos usted podr establecer la eficiencia de los procesos y su gestin empresarial continuar o volver a la fase de planeacin para retroalimentar la rueda 26. 2.2. LA REINGENIERA (RI) El proceso de apertura, globalizacin y conquista de los mercados nacionales e internacionales son causas que hacen que las empresas tengan que hacer un cambio profundo en su administracin no slo para garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgi esta mega tendencia llamada: Reingeniera. Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores ________________________________________ ________
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__________ _______________ __________ _ ____ piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones. La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio (estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo, calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos. Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es descomplicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de la empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera. Entre los objetivos de la Reingeniera se pueden citar: Modernizar una empresa en su conjunto o en un proceso, siempre en beneficio del cliente o consumidor. Reducir tiempos en los procesos productivos o de servicios. Cambiar algunos patrones de la cultura organizacional.

Tecnificar los procesos de seleccin y evaluacin del personal. Disear intensos programas de capacitacin. Mejorar los mecanismos de comunicacin internos y externos. Comprometer a toda la organizacin con la filosofa corporativa. Manejar la resistencia al cambio. Las empresas antes de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones: Administracin concentrada, comits o juntas burocrticas, esquemas por departamentos, demasiada importancia al organigrama, lneas de comunicacin jerarquizadas, estructuras funcionales rgidas, etc. Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniera: B Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo es tener contento al jefe. B Yo no soy ms que un pin del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo que me toca y no ms. B Cuantos ms subordinados tenga ms importante soy. B Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as. B No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver que pasa. B Para qu hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy de aqu. Las empresas despus de la Reingeniera presentan este tipo de situaciones: trabajo en equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicacin __________ _______________ __________ _ ____ directa, toma de decisiones rpidas, estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc. Algunas de estas frases se escuchan despus de la Reingeniera: B Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos. B Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy importante. B Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego. B Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos. B El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso. El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal: las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera. El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa. El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente al cambio y serenidad en las adversidades.

El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio. Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera de la compaa. El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder resuelven las situaciones propias del proceso. El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la administracin activa y tiene dos funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar las actividades del mismo. Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera. Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Habilidad para administrar el cambio. __________ _______________ __________ _ ____ Habilidad para evaluar el proceso. Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar las reacciones al cambio. Habilidad para utilizar los modelos de gestin. Habilidad para sumar esfuerzos. Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son: diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y simulacin por computador. La profundizacin sobre cada una de estas herramientas y otras ms en tarea que usted y su equipo de trabajo deben desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos relacionados con el tema objeto de estudio. Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera: Determinar la posicin en el mercado Dnde estamos hoy? Qu pasar dentro de cinco o diez aos? Qu podemos hacer para mejorar? Cul es nuestra estrategia empresarial? Estamos preparados para el proyecto? Establecer un nuevo ambiente empresarial. Cmo podemos cambiar? Cules son los paradigmas de la compaa? Conocemos la actitud actual hacia el cambio? Podemos integrar el proyecto a los planes actuales? Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad Luego que la compaa ha determinado su posicin en el mercado y detectado el

ambiente se puede decir que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van a ser analizados por el equipo de reingeniera. Redisear el diagrama de negocios actual La creacin de un nuevo diseo requiere la utilizacin de modelos computarizados y el resultado ser una nueva forma mejorada que facilite su implementacin. __________ _______________ __________ _ ____ Construir la infraestructura de la Reingeniera Expertos en capacitacin, motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas, medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn el diseo del nuevo negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo. Implementacin, operacin y evaluacin Llegamos a la parte considerada ms difcil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafo ms grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial buscando la calidad para que as el cambio no sea una amenaza sino un cambio hacia el xito27. 2.3. EL OUTSOURCING (OS) Contratar a una compaa especializada para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la tendencia marcada desde la aparicin de los computadores personales no solamente en los pases desarrollados sino tambin en los en va de desarrollo. Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al gigante de la informtica y, adems de eso, contratarle para que procesara toda su informacin, por medio de un contrato de servicios OUTSORCING, para los prximos diez aos, nadie imagin que esta negociacin se convertira en la solucin de mayor aceptacin a nivel mundial en las ltimas dcadas. Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las de carcter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no solamente estn obteniendo un ahorro en cuanto a nmina de personal sino que la confiabilidad de su informacin se eleva notoriamente debido al manejo especializado de las compaas dedicadas a esta actividad. De igual manera cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la rpida absolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratacin externa se cuenta con tecnologa de punta logrando mayor efectividad en la informacin empresarial. Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades productivas inherentes a la filosofa de la organizacin y no en activos inmovilizados que generan elevados costos de operacin. ________________________________________ ________ En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un gasto operativo. En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratacin del

personal del rea de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio. Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de cada del sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., sern solucionados por la compaa encargada del tratamiento de la informacin. Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las reas de las empresas: nmina, contabilidad, facturacin, archivo, cartera, produccin, ventas, estadstica, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestin administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulacin de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo. Una sociedad de Outsourcing depender de algunas caractersticas, como: Ser abierto al cambio. Trabajar conjuntamente. Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad. Conocer las necesidades mutuas. Definir los beneficios. Compartir los riesgos. Existen tambin algunos riesgos en los procesos de subcontratacin, como: Prdida del control de la operacin. Seguridad. Amenazas a la confidencialidad. Experiencia de subcontratista. Escala de costos. Prdida del talento humano experto dentro de la compaa. Cambios en el entorno. Retorno del servicio a la empresa. Para llevar a cabo un Proyecto de Outsourcing se hace necesario verificar lo siguiente: Logro del compromiso. Definir el lder del proyecto. Diseo de la metodologa. Elaboracin del plan. __________ _______________ __________ _ __9_ Conformacin del equipo. Implementacin de la evaluacin. Anlisis de las propuestas. Seleccin de proveedores. Negociacin del control. Indicadores de gestin. Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la propuesta nuestra como actores outsourcing en la era del servicio28.

2.4. EL OUTPLACEMENT (OP) El desarrollo mundial de la economa y los negocios hace que cada da la probabilidad de estabilidad sea mejor. Antiguamente los empleados que tenan bastante tiempo en una empresa eran considerados como hroes independientemente de su real aporte a la misin y visin de la organizacin. Actualmente, la globalizacin de los mercados, el desarrollo tecnolgico, las fusiones, la automatizacin, el outsourcing, etc, son algunos de los motivos que tienen los directivos de las empresas para liquidar o despedir personal en pro de optimizar la eficacia de los procesos. El outoplacement es un programa empresarial que ayuda a las personas despedidas y a sus familias a la gil adaptacin fsica y sicolgica para conseguir un nuevo trabajo o para la creacin de su propia unidad productora o comercializadora, generando incluso empleo, identificando sus oportunidades y fortalezas para que su salida sea ms favorable para ambas partes. La empresa como tal se beneficia porque evita la mala imagen publica, mantiene su clima laboral y el sentido de pertenencia de los que quedan, conserva las relaciones con sus proveedores y clientes y prepara al despido para el mercado laboral. El apoyo debe ser fsico, moral, econmico, lo cual facilita el xito a los trabajadores desvinculados. Para ello se les suministra espacios para el inicio de nuevas actividades, se les capacita en su mejoramiento personal y autoestima y en algunos casos se les presta financiacin en sus proyectos de reactivacin laboral o empresarial. ________________________________________ ________ Ya existen empresas especializadas en brindar este tipo de asesoria que se encarga de todo lo anotado anteriormente evitando que el desempleado establezca un conflicto y amenazas contra personas de su excompaia siendo mas amable su adecuacin sicolgica, generalmente difcil y costosa. Se recomienda que si su organizacin esta en proceso de reestructuracin o reduccin de personal establezca un programa de Outplacement sin mirar tanto el costo del mismo sino mirndolo como inversin a largo plazo porque al final es mejor que su empresa tenga amigos y no enemigos en la calle hablando mal de ella y combatiendo cualquier estrategia de mercadeo y publicidad que usted emprenda en la misma29. 2.5. EL EMPOWERMENT (EP) Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y dando informacin oportuna decidiendo en el momento en que el cliente lo necesita. El empowerment busca que la empresa se base en la creatividad, auto motivacin, compromiso y responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la toma de decisiones rpidas y eficaces. La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el empleado piense como dueo de la misma y tome la va mas indicada para todos. Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerad y existen mecanismos de comunicacin y autoaprendizaje definidos esta en condiciones de ser responsable y eficaz.

Las empresas que desean tener empowerment deben: desarrollar una visin compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar permanentemente sus empleados y confiar en ellos. Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la situacin no de la gente30. ________________________________________ ________ Captulo 3 LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR 1. GENERALIDADES Como consecuencia general del estudio del Mdulo Introduccin a la Administracin de Empresas, se sintetizan en esta parte, las actividades que conducen a la formacin de un concepto sobre lo que es el perfil ocupacional del administrador, considerado como un profesional formado en la teora y las tcnicas administrativas. Se espera que la lectura de este captulo oriente al estudiante acerca de las aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que las Teoras y Enfoques son solamente la antesala de los diferentes cursos acadmicos que lo enriquecern con conocimientos mayores y con herramientas adecuadas para el entendimiento y prctica de los principios y de las tcnicas propias de su profesin. En el mundo actual, la empresa y la administracin han adquirido una importancia indiscutible. El advenimiento de tecnologas avanzadas ha tropezado, -en los pases en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral est prcticamente incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblacin activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos cambios y el sistema educativo de muchos pases que tienen que realizar gigantescos esfuerzos para impartir formacin profesional que permita atender la solucin de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el mismo. Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha complejos mecanismos tanto productivos como econmicos y sociales. Cmo logra el administrador esta "puesta en marcha"? Mediante el desempeo de las funciones administrativas y la aplicacin de los principios, las tcnicas y los criterios aportados por los estudios de la teora administrativa y de las ciencias afines. Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el __________ _______________ __________ _ _0!_ contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una pequea empresa, puede tomar decisiones por s mismo, pero el gerente de una

empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas. Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse as: 1. Definicin de objetivos y de polticas empresariales En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Determina objetivos amplios, en trminos de resultados deseados. b. Establece prioridades para cada objetivo. c. Decide sobre os mtodos para alcanzar objetivos. d. Establece el costo, los lmites de cualidad y calidad y el tiempo d los procesos. e. Fija estrategias para la accin y decide sobre oportunidades para movilizar esfuerzos y recursos. 2. Planificacin y programacin En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. b. Fija prioridades para estas actividades. c. Traduce estas actividades en programas especficos, tales como: 1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc. 2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero, presupuesto, capacidades y habilidades disponibles. 3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones especiales que obran en favor o en contra del programa. 4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada tarea en especial, y del proyecto general. 3. Concepcin y desarrollo de la organizacin En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Examina y analiza los procesos bsicos de trabajo que deben llevarse a cabo por cada unidad de la organizacin. b. Desarrolla una estructura organizacional idnea para llevar a cabo los procesos y las lneas de produccin. __________ _______________ __________ _ _0__ c. Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone un plan para reclutamiento, seleccin y administracin de personal. 4. Diseo de procedimientos y de mtodos En cumplimiento de esta funcin, el administrador proyecta las rutinas, sistemas y procedimientos sustantivos para: a. Distribucin y frecuencia del trabajo. b. Duracin y control del trabajo. c. Mtodos especficos de trabajo. d. Utilizacin de tcnicas especiales. e. Uso deformas, espacios, equipo, etc. 5. Financiamiento de la empresa En cumplimiento d esta funcin, el administrador:

a. Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de fondos para perodos especficos. b. Estima obligaciones tributarias. c. Estima los ingresos y elabora presupuestos. d. Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin. e. Programa las inversiones, etc. 6. Direccin y administracin de personal En cumplimiento de esta funcin el administrador: a. Define los puestos d trabajo y el nmero requerido de personal. b. Programa y fija prioridades de personal. c. Recluta, selecciona, ubica e induce personal. d. Capacita personal. 7. Informacin y comunicacin En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Determina el sistema de informacin que los varios niveles de la organizacin requiera para: 1) Evaluar la ejecucin de las actividades. 2) Relacionar y proyectar los programas. 3) Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los elementos disponibles, etc. b. Establece sistemas d medicin de trabajo para producir los datos estadsticamente requeridos. c. Desarrolla en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para verificar el trabajo individual. __________ _______________ __________ _ _0__ d. Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e. Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable. f. Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto del programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento de esa informacin. g. Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la planeacin. 8. Compilacin y anlisis de la informacin El administrador analiza la informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para la gestin gerencial a fin de conocer: a. Si hay desviaciones del programa. b. Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio. c. Si se han cumplido los calendarios. d. Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas. 9. Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos En cumplimiento d sta funcin, el administrador: a. Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas. b. Mejora las condiciones de personal.

c. Mejora la calidad y los mtodos de supervisin. d. Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para concordarlos con factores externos. 10. Motivacin a la organizacin En cumplimiento de esta funcin, el administrador: a. Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la organizacin. b. Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de la gente. c. Interpreta y comunica cambios. d. Explica situaciones e informa oportunamente ala gente. e. Establece incentivos econmicos y sociales. f. Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones. g. Promueve al personal dentro de un plan sistemtico. h. Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores. 11. Atencin de las relaciones externas El administrador tiene que definir, atender y establecer una-red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su organizacin. __________ _______________ __________ _ _0__ Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social, poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con: a. El legislador o congreso. b. El Gobierno. c. Las agencias relacionadas. d. Las agencias clientes. e. Los usuarios. f. Los proveedores. g. El pblico en general. 12. Direccin de la empresa Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas maneras yen todas las actuaciones gerenciales, se debe resaltar la importancia de una metodologa adecuada para poder ejercer una direccin apropiada. Esta metodologa se relaciona con el arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas. Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente, gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del progreso social.