Apuntes de Solución Creativa de Problemas

Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I.
1.2 Tipos de problemas.

Tipos de problemas.
Tomado de: http://www.educarchile.cl/portal.herramientas/nuestros_sitios/7mm/sitio/respuesta4.htm Para facilitar la comunicacin y el estudio sobre los problemas, los investigadores realizan y han realizado diversas clasificaciones utilizando diversos criterios. Estos criterios son variados, van desde la forma de presentacin de los problemas, pasando por los contenidos involucrados hasta el tipo de habilidad que se intenta desarrollar. Lo importante es considerar en algn momento de nuestra enseanza los diferentes tipos de problemas. Para que los nios se relacionen, propongan y aborden desde diferentes puntos de vista las situaciones o problemas matemticos. As dar una mayor apertura al cambio y a la reflexin. A continuacin le presentamos algunos tipos de clasificacin: Clasificacin segn G. Miaralet: Problemas por etapas. Esto quiere decir que para su resolucin se requiere aplicar ms de una operacin. Ejemplo: Mara pag por 3 cafs y 4 bebidas $2.570. los tres cafs costaban $1.050. Cunto cost cada caf? Cunto cost cada bebida? Problema en el cual los pasos para encontrar la solucin no estn indicados en el texto de la situacin problemtica. Se caracterizan porque exigen por parte del sujeto de la elaboracin de estrategias de solucin. Ejemplo: Problema Baos Malos Problemas incompletos o de soluciones mltiples. Se caracterizan porque se pueden resolver varios problemas a partir de los datos, y permiten crear nuevos problemas con la misma informacin. Ejemplo: Problema Fechas de elaboracin y de vencimiento Otra clasificacin que podemos destacar: Por el contenido que est involucrado. Esto se refiere a una clasificacin del tipo "problemas de geometra", "problemas de tiempo y programacin", "problemas de fracciones", problemas de pensamiento divergente" "problemas de operacin aritmtica", "problemas de geometria y medicin", etc. Por habilidad que intenta desarrollar - De transformaciones espaciales. - Para el desarrollo de la intuicin geomtrica. - Para el desarrollo del pensamiento lgico. - Para el desarrollo del pensamiento abstracto. - Problemas de ingenio. - De comunicacin y creacin de lenguajes.
Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. - Para la construccin de modelos matemticos. Por edad o nivel cognitivo de los alumnos destinatarios. - Para nios que no saben leer ni escribir. - Para nios del primer ciclo de enseanza. - Para nios de 5 y 6 bsico, etc. Por caractersticas propias de los problemas. Existen algunos problemas que no presentan todos los datos necesarios para resolverlos. Este tipo de problemas juega un papel muy importante en la enseanza, ya que por un lado permiten que los alumnos identifiquen y busquen los datos necesarios para resolverlo y por otro lado permiten mostrar que no siempre los problemas se pueden resolver. Ejemplo: Catalina ley del libro y Andrea ley 50 pginas. Quin ley ms?
Otro tipo de problemas, muy relacionados con el tipo anterior, respecto a los objetivos a los que apunta, son los problemas que no se puedan resolver por diversas razones. Muy importantes en el proceso de aprender a enfrentarse a problemas matemticos, son aquellos en que sobran datos, o que aparece informacin innecesaria para resolverlos. Ejemplo:
Durante la cosecha de uvas, el grupo A de trabajadores recolect recolect partes y el grupo C tambin partes de la cosecha.
partes de la cosecha, el grupo B
Cunto recolectaron los grupos A y B? Existe un tipo de problema, en que los datos necesarios para resolverlo se encuentran un poco "camuflados" en la informacin que presenta el problema, y es necesario encontrarlos a travs del anlisis de ste. Ejemplo: En tu brazo tienes 30 huesos. Si los en el resto del brazo? de ellos estn en la mueca y en la mano. Cuntos huesos hay
En algunos casos se pueden presentar problemas en los cuales aparezcan preguntas abiertas.
Otro tipo de problemas, poco comunes en la escuela, pero muy tiles, son aquellos que tengan varias soluciones. Estos problemas permiten mostrar esta faceta un poco desconocida de los problemas
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. matemticos y, ms en general de la matemtica. Comnmente se tiende a mostrar la matemtica y todo lo relacionado con sta como "algo" muy convergente y de solucin nica. Ejemplo: Problema: Regalo para mam Tambin es muy interesante presentar problemas en los cuales los alumnos puedan plantear las preguntas, relacionadas con los datos y el contexto que se presenta. Ejemplo: Un padre reparti $ 20.000 entre sus tres hijos: para Romina, para Claudio y el resto para Javier.
POSIBLES PREGUNTAS: Quin recibi ms? Quin recibi menos?
1.3 Generacin de soluciones a los problemas.

Solucin Creativa de Problemas (Creative Problem Solving)
Tomado de: http://www.neuronilla.com/content/view/97/70/ Qu es y para qu? CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un mtodo para la solucin creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y despus complementado por Sidney Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de Buffalo (USA). Este mtodo nos ofrece "un esquema organizado para usar unas tcnicas especficas de pensamiento crtico y creativo" con vistas al logro de resultados novedosos y tiles. (Isaksen)
Cmo? Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma: 1 Formulacin del objetivo: deseo, sueo, o lo que se desee cambiar
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 2 Recoger informacin necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones, sentimientos, percepciones, etc. 3 Reformular el problema 4 Generacin de ideas 5 Seleccionar y reforzar las ideas 6 Establecer un plan para la accin Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o formulacin del problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema recabando informacin y reformulando el problema. Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de empezar a producir ideas que conduzcan a su solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor nmero de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen mejores. Las ideas ms prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solucin al problema. Entonces, del anlisis de las ideas se descubren soluciones. Es el momento de buscar recursos y tambin, inconvenientes, para llevarlas a la prctica.
Variables que intervienen en la solucin de problemas

Existe una serie de variables que intervienen en la solucin de problemas que dependen de la persona. Estas se clasifican en tres categoras: afectivas, cognoscitivas y estratgicas. (Cruz, 2000) Las variables afectivas se refieren al inters, la motivacin, la necesidad de reconocimiento y las relaciones interpersonales. Ellas llevan a adoptar actitudes favorables o desfavorables hacia la bsqueda de soluciones para resolver problemas. Por ejemplo: seguridad - inseguridad, inters - apata, aceptacin - rechazo, tranquilidad - ansiedad, xito fracaso. Las variables cognoscitivas comprenden el conocimiento de base que posee el sujeto que enfrenta el problema, su organizacin mental y el buen almacenamiento que ha realizado en su memoria para poder disponer de ese conocimiento en el momento que necesite identificar e interpretar un problema. Las variables estratgicas se ubican en el terreno de los procesos algortmicos o heursticos que los individuos ponen en ejecucin cuando estn resolviendo problemas. Estas son las estrategias de solucin de problemas a las que nos referimos a continuacin. Las estrategias para la solucin de problemas se refieren a las operaciones mentales que se utilizan para representar los datos y transformarlos para llegar a la solucin. Las estrategias a ser utilizadas dependen del tipo de situaciones problema que se presenten, estas pueden ser: 1. Los ejercicios rutinarios que se resuelven aplicando un algoritmo previamente aprendido. 2. Las situaciones en que no estn claras ni las metas ni las condiciones u operadores.
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 3. Los problemas donde se logra identificar los cuatro elementos de la estructura (estado inicial, estado final, restricciones y operadores), que requieren del desarrollo de estrategias algortmicas o heursticas para ser resueltos. As, tenemos las siguientes estrategias o procedimientos que pueden utilizarse: 1. Los algoritmos. Consisten en realizar un nmero finito de pasos, especificados por instrucciones para pasar de un estado inicial a un estado final. Poggioli (1999) expresa que los algoritmos son procedimientos especficos que sealan paso a paso la solucin de un problema y que garantizan el logro de una solucin, siempre y cuando sean relevantes al problema. Por lo tanto, es un procedimiento que puede ser llevado a la prctica de una forma mecnica y cuya secuencia de pasos puede ser representada a travs de un diagrama de flujo. 2. Las heursticas. Son estrategias generales de resolucin y reglas de decisin utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares (Poggioli, 1999). Es por ello, que la heurstica se considera un arte de descubrir estrategias para la solucin de problemas poco estructurados, representan sugerencias generales que pueden llevar a la solucin del problema, ms no garantizan el resultado deseado. Algunos procedimientos heursticos son:
1. Ensayo y error. Consiste en realizar intentos sucesivos en busca de la meta, a la vez que detectar y corregir los errores que se cometan. 2. Anlisis de medios y fines. Resulta de la bsqueda de respuestas a preguntas como: cul es la meta?, qu obstculos tengo?, de qu se dispone para vencer esos obstculos?, de qu manera ayudan las condiciones?, etc. 3. Buscar submetas. Consiste en alcanzar etapas intermedias en el camino hasta lograr la meta final. 4. Reducir el espacio del problema. Significa trabajar slo con una parte del problema y no con la totalidad. 5. Trabajar hacia atrs. Es ir del estado final hacia el estado inicial verificando la reversibilidad de los pasos, se utiliza en casos particulares. Por ltimo, es conveniente hacer referencia a las diferencias encontradas entre el comportamiento de los individuos expertos y novatos al momento de resolver problemas. En los expertos, el conocimiento es bien elaborado y la informacin que poseen est bien organizada, al mismo tiempo que utilizan el metaconocimiento para buscar soluciones nuevas, lo que se ve reforzado por el dominio que tienen de las estrategias heursticas.
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. En los novatos, por el contrario, el conocimiento tiene concepciones errneas o imprecisas y poseen poca informacin organizada, ello dificulta el acceso a conocimiento conceptuales y al metaconocimiento, adems de tener poco dominio de las estrategias heursticas (Pozo, 1999).
Heurstica
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Heur%C3%ADstica Se denomina heurstica a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurstica es un rasgo caracterstico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invencin o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente. La palabra heurstica procede del trmino griego ,1 que significa hallar, inventar (etimologa que comparte con eureka2 ). La palabra heurstica aparece en ms de una categora gramatical. Cuando se usa como sustantivo, identifica el arte o la ciencia del descubrimiento, una disciplina susceptible de ser investigada formalmente. Cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas ms concretas, como estrategias heursticas, reglas heursticas o silogismos y conclusiones heursticas. Claro est que estos dos usos estn ntimamente relacionados ya que la heurstica usualmente propone estrategias heursticas que guan el descubrimiento. La popularizacin del concepto se debe al matemtico George Plya, con su libro Cmo resolverlo (How to solve it). Habiendo estudiado tantas pruebas matemticas desde su juventud, quera saber cmo los matemticos llegan a ellas. El libro contiene la clase de recetas heursticas que trataba de ensear a sus alumnos de matemticas. Cuatro ejemplos extrados de l ilustran el concepto mejor que ninguna definicin: Si no consigues entender un problema, dibuja un esquema. Si no encuentras la solucin, haz como si ya la tuvieras y mira qu puedes deducir de ella (razonando hacia atrs a la inversa). Si el problema es abstracto, prueba a examinar un ejemplo concreto. Intenta abordar primero un problema ms general (es la paradoja del inventor: el propsito ms ambicioso es el que tiene ms posibilidades de xito). Psicologa. En psicologa la heurstica se relaciona con la creatividad y se ha propuesto que sea aquella regla sencilla y eficiente para orientar la toma de decisiones y para explicar en un plano prctico cmo las personas llegan a un juicio o solucionan un problema. Usualmente una heurstica opera cuando un problema es complejo o el problema trae informacin incompleta. En general, una heurstica puede considerarse como un atajo a los procesos mentales activos y, por lo tanto, es una medida que ahorra o conserva recursos mentales. Las heursticas funcionan efectivamente en la mayora de las circunstancias, sin embargo, tambin pueden conducir a errores sistemticos en la toma de decisiones o el desarrollo de juicios. La ideacin de soluciones heursticas frecuentemente arranca de un razonamiento por analoga. Un ejemplo de un atajo mental es el uso de un estereotipo. Cuando se juzga a un individuo basndose en la descripcin estereotpica de un grupo al cual pertenece, el uso del estereotipo puede resultar en un error, ya que el individuo puede ser poco representativo del estereotipo. La Heurstica como disciplina cientfica Como disciplina cientfica, la heurstica es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboracin de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la bsqueda de vas de
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. solucin a problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo para las que no se cuente con un procedimiento algortmico de solucin. Segn Horst Mler: Los Procedimientos Heursticos son formas de trabajo y de pensamiento que apoyan la realizacin consciente de actividades mentales exigentes. Los Procedimientos Heursticos como Mtodo cientfico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias. Principios Heursticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de solucin; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la va de solucin. Dentro de estos principios se destacan la analoga y la reduccin. Reglas Heursticas: actan como impulsos generales dentro del proceso de bsqueda y ayudan a encontrar, especialmente, los medios para resolver los problemas. Las Reglas Heursticas que ms se emplean son: o Separar lo dado de lo buscado. o Confeccionar figuras de anlisis: esquemas, tablas, mapas, etc. o Representar magnitudes dadas y buscadas con variables. o Determinar si se tienen frmulas adecuadas. o Utilizar nmeros (estructuras ms simples) en lugar de datos. o Reformular el problema. Estrategias Heursticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de resolucin, que contribuyen especialmente a determinar la va de solucin del problema abordado. Existen dos estrategias: o El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que han de conducir a la solucin del problema. o El trabajo hacia atrs: se examina primeramente lo que se busca y, apoyndose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.
La heurstica y la propuesta de Polya aplicado a la resolucin de problemas de qumica orgnica

Tomado de: 1. 2. 3. 4. 5. http://www.monografias.com/trabajos42/heuristica-polya/heuristica-polya2.shtml
Resumen Introduccin Metodologa general para la solucin de problemas Descubriendo las soluciones a los problemas en qumica orgnica Conclusiones
. Si tomas una conclusin heurstica como una certeza, podrs equivocarte y sentirte engaado; pero si rechazas totalmente las conclusiones heursticas, no hars ningn progreso. (Polya) RESUMEN El objetivo principal del presente artculo es la de proporcionar herramientas de anlisisheursticos como parte de la actividad primordial del docente de qumica orgnica, intentando sistematizar los mtodos de solucin de problemas de qumica orgnica mejorando as la prctica docente, hacia el logro de aprendizajes significativos. 1. INTRODUCCIN Segn la Enciclopedia Libre Universal en Espaol, la heurstica trata de mtodos o algoritmos exploratorios durante la resolucin de problemas en los cuales las soluciones se descubren por la evaluacindel progreso logrado en la bsqueda de un resultado final.
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. La palabra heurstica, como muchas otras ricas en contenido, aparece en ms de una categora gramatical. Cuando se encuentra como sustantivo, se identifica con el arte o la ciencia del descubrimiento ("el arte de inventar"), una disciplina digna de estudio. Cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas mas concretas como estrategias heursticas, reglas heursticas o incluso silogismos y conclusiones heursticas, es decir lo relativo a la invencin y/o descubrimiento. Claro est que estos dos usos estn ntimamente relacionados ya que la heurstica usualmente propone estrategias que guan el descubrimiento. La heurstica existe desde la Grecia antigua. Sin embargo, la formalizacin y rigor de la matemtica le han restado importancia, considerndolo ms bien de inters para la psicologa. La razn de ello es que, por definicin, la heurstica incluye precisamente aquellas cosas que todava no han sido sistematizadas, y no son an cientficas. Una excepcin en el estudio de la heurstica en matemticas es el trabajo pionero de George Polya (1887-1985, en Atocha 2006), matemtico de origen hngaro, quien dedic gran parte de su trabajoa desarrollar una teora heurstica para la resolucin de problemas en matemticas y a dar descripciones detalladas de varios mtodos heursticos. El objetivo principal del presente artculo es el de presentar la nocin de heurstica a travs del trabajo de Polya, y as poder extenderlo a la resolucin de problemas de qumica orgnica. Empezaremos por presentar el mtodo general de los cuatro pasos que Polya propone para la resolucin de problemas. A continuacin discutiremos con una visin general y superficial los mtodos de solucin de problemas de qumica orgnica en relacin a la sntesis orgnica y a la propuesta de mecanismos de reaccin. 2. METODOLOGA GENERAL PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS George Polya, en uno de sus primeros libros titulado "Cmo solucionarlo" ("How to solve it") presenta su teora heurstica a travs de una serie de preguntas e instrucciones aplicadas a multitud de ejemplos. Los ejemplos en este volumen son todos casos de problemas resueltos por induccin o analoga. Finalmente, Polya culmina su trabajo con la publicacin de "Descubrimiento Matemtico", donde extiende sus ejercicios y presenta la versin ms madura de su teora de resolucin de problemas. Cabe sealar que el trabajo de Polya concierne a la matemtica elemental y est dirigido a la enseanza. En este sentido, su aportacin al estudio de la heurstica parece muy particular. Sin embargo, su propuesta puede extenderse a reas especializadas de las matemticas e incluso puede ser de utilidad en otros campos del conocimiento, como en la qumica orgnica. Para Polya, el matemtico descubre sus resultados de la misma forma que un qumico, observando la coleccin de sus especmenes (ya sean stos nmeros o sustancias) y luego "adivinando" sus conexiones y relaciones (Polya 1954 en Atocha 2006). Estos dos difieren en que mientras la verificacin por observacin puede ser suficiente para el qumico, el matemtico requiere de una prueba rigurosa para aceptar lo que ha encontrado. Sin embargo, la forma en que intuyen nuevos resultados es similar y puede guiarse mediante reglas heursticas. En el trabajo de Polya, el estudio de la heurstica tiene por objetivo entender el proceso para resolver problemas, en particular las operaciones mentales que son tiles en este proceso. Para este fin, toma en cuenta aspectos de ndole lgico como de orden psicolgico. Uno de sus argumentos se basa de la heurstica, en la experiencia de resolver problemas, y en ver cmo otros lo hacen; y es ah, donde los textos de qumica orgnica debieran ser ms analticos discutiendo la problemtica de la solucin del problema en particular. A pesar de que los estudios de Polya no son sistemticos ni tericos, sino ms bien a travs de observaciones particulares, comentarios sobre estrategias heursticas y multitud de ejemplos, desde su libro "Cmo resolverlo" se identifica un mtodo general, donde propone reglas lgicas plausibles y
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. generalizadas que guan la solucin de problemas. A continuacin proponemos el mtodo de solucin general de los cuatro pasos: ENTENDER EL PROBLEMA Cul es la incgnita? Cules son los datos? Cul es la condicin? Es posible satisfacer la condicin? Es la condicin suficiente para determinar la incgnita? o es insuficiente? o redundante? o contradictoria? Dibuja una esquema y representa en l, los datos y la incgnita separados. Utiliza la notacin comn del lenguaje de la qumica orgnica. Agrupa, si es necesario, las diversas partes de la condicin. Puedes escribirlas? TRAZAR UN PLAN Has visto el problema antes? Lo has visto en una forma ligeramente diferente? Encuentra la conexin entre los datos y la incgnita. Has identificado el principio que relaciona los datos con la incgnita? Observa el esquema y analiza a quin conoces mejor a los datos o a la incgnita?. Y trata de pensar en una solucin hacia adelante o hacia atrs. Si no puedes resolver el problema propuesto trata de resolver primero algn problema relacionado. Puedes imaginar un problema relacionado ms accesible? Un problema ms general? Un problema ms particular? Un problema anlogo? Puedes resolver una parte del problema? Fjate slo en una parte de la condicin, olvdate de la otra parte; hasta qu punto est determinada la incgnita entonces? cmo puede variar? Puedes deducir algo til de los datos? Puedes pensar en otros datos apropiados para determinar la incgnita? Puedes cambiar la incgnita o los datos, o ambos si es necesario, de forma que la nueva incgnita y los nuevos datos estn ms prximos? Has usado todos los datos? Has usado todas las condiciones? Has tenido en cuenta todas las nociones esenciales concernientes al problema? EJECUTAR EL PLAN Al ejecutar tu plan de solucin, comprueba cada paso. Puedes ver claramente que el paso es correcto? Puedes probar que es correcto? MIRAR HACIA ATRS Puedes comprobar el resultado? Puedes comprobar el razonamiento? Puedes demostrar el resultado de forma diferente, por ejemplo, a la inversa? Puedes verlo de un golpe? Puedes usar el resultado, o el mtodo, en algn otro problema? Tener una buena idea para resolver un problema, nos dice Polya, es difcil cuando se tiene poco conocimiento y experiencia en la materia, ya que stas se basan en experiencias pasadas y conocimiento ya adquirido. Pero la buena memoria no es suficiente para obtener una buena idea, hay que recordar elementos claves como lo son problemas similares ya resueltos e intentar significar los conceptos de la qumica orgnica y, de preferencia resolver los problemas modelo por varios mtodos.
Unidad Temtica II: Representacin del problema. 2.2 Manejo grupal de problemas.
Identificar soluciones a los problemas
Tomado de: http://www.fao.org/Wairdocs/X5405S/x5405s07.htm Una vez que la MECA ha facilitado Una mejor comprensin de la cadena agro-alimenticia y sus problemas, es ms fcil identificar posibles soluciones. El Equipo Interdisciplinario habr identificado y descrito las principales caractersticas de los participantes y sus acciones a travs del sistema. Mientras que este equipo obtiene informacin acerca de las caractersticas de pre-produccin, produccin, cosecha, post-cosecha y mercadeo, cada miembro comenzar a decidir qu est trabajando bien dentro del sistema y lo qu no est trabajando bien. Los miembros del equipo sern capaces de vincular problemas y sus causas con los participantes-v. gr., agricultores, intermediarios, compaas, organizaciones, instituciones, y otros. Esta informacin, debidamente organizada y analizada, conducir al diseo de soluciones, expresadas en forma de proyectos. El objetivo de este captulo es presentar algunos instrumentos los cuales facilitarn la identificacin y organizacin de los problemas, sus causas y el diseo de soluciones.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. Anlisis de problemas Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y vienen en todos los tamaos. Los pequeos problemas que ocurren en la finca-v. gr., mala poda y cosecha inadecuada-pueden convertirse en problemas muy grandes en la plaza de mercado cuando el producto no pueda ser vendido dada su mala calidad. Alguien que observe a un agricultor, en el mercado, que no puede vender su producto podra concluir que el problema radica en el mercado. De hecho, la incapacidad para vender un producto puede indicar un (os) problema(s) en la etapa de pre-produccin o produccin del sistema. A menos que conozcamos la raz del problema y sus causas, no podremos disear soluciones efectivas. Cualquier anlisis de los problemas que afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada componente del sistema respectivo. El anlisis de problemas ha sido definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1983] como un conjunto de tcnicas para: la situacin existente que rodea a una condicin problemtica dada,
visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de rbol de Problemas. Por lo tanto, el punto inicial en el anlisis de problemas podra ser la identificacin, tanto como sea posible, de los problemas interrelacionados y sus causas respectivas. Como es evidente en cualquier anlisis de un sistema, los problemas varan de acuerdo al tipo de participante. Los agricultores, por ejemplo, pueden tener problemas relacionados con tierra, mano de obra, informacin, recursos financieros, prcticas culturales, administracin, mercados, y muchos ms. Los problemas de los agricultores cubrirn probablemente un rango completo, desde la planificacin hasta el mercadeo, a todo lo largo del sistema. Los problemas que experimentan intermediarios y comerciantes comienzan normalmente despus de la cosecha, aunque en muchos casos las causas de los problemas estn ligados a factores de pre-cosecha. Los tipos de problemas que afectan a los intermediarios estn ms probablemente relacionados con el capital de operacin, comunicaciones con abastecedores, regularidad del abastecimiento, calidad de los productos, infraestructura, materiales de empaque, y transporte. Las instituciones del sector pblico pueden tener obstculos internos causados por politiqueras locales, problemas de personal, recursos insuficientes, polticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos ms. Los grupos de agricultores y otras organizaciones del sector privado no pueden estar alcanzando sus objetivos debido a organizacin y administracin deficientes, o problemas relacionados con personal, capital de trabajo, infraestructura, equipo y otros. Entre ms profundo sea el anlisis de un sistema, mayor ser el nmero de problemas y sus causas identificadas. El propsito de la detallada descripcin de una cadena agro-alimenticia es el de proveer una base de informacin para la identificacin de problemas. Si cada miembro del Equipo Interdisciplinario tiene experiencia y conocimiento en su rea particular, y si la descripcin del sistema se hace en detalle, entonces las condiciones estarn dadas para una sesin de intercambio de ideas sobre los problemas. Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming) Se puede facilitar la lluvia de ideas sobre problemas en una cadena agro-alimenticia si los participantes se renen en un ambiente agradable e informal con un lder de discusin y un asistente para tomar notas. Mientras que el lder del grupo estimula la discusin, el asistente hace una lista de todos los
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. problemas y sus causas sugeridas por los participantes. Los problemas se anotan como se presentan, sin ordenamiento particular. Las sesiones de lluvia de ideas podran efectuarse con todos los miembros del Equipo Interdisciplinario despus de que cada uno haya tenido amplia oportunidad de revisar la informacin disponible sobre el sistema bajo estudio. El lder del grupo debe asegurar que los problemas presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones personales. Durante la sesin de lluvia de ideas, los miembros del Equipo Interdisciplinario sugerirn problemas y causas de problemas que afectan negativamente una cadena agro-alimenticia en particular. Durante este proceso, una sugerencia conducir a otra, creando una retro-alimentacin de ideas. Una vez que los respectivos miembros del equipo hayan agotado su suministro de ideas, el asistente har una lista de todos los problemas. La lista podra ser distribuda a cada participante para su revisin y modificacin y una lista final deber ser preparada. Lista de referencia de los problemas Una vez que la sesin de lluvia de ideas haya terminado, el Equipo Interdisciplinario puede decidirse a revisar la lista de referencia de Problemas Potenciales presentada en el Anexo 11. Ya que sta es una lista relativamente larga, podara llevar varias horas o das para analizarla punto por punto. Para evitar el uso inapropiado de tiempo que es escaso, la lista de referencia debe ser revisada rpidamente por cada miembro del equipo, para refrescar la memoria, con el propsito de identificar importantes problemas o causas de problemas que puedan haber sido pasados por alto en la sesin de discusin espontnea. La lista de referencia puede tambin ser utilizada como formato para resumir problemas, como se muestra en el Cuadro 5.1, o servir como una gua para organizar los problemas que se anotaron en el ejercicio de lluvia de ideas, por componentes particulares del sistema. Agrupando los problemas de acuerdo a sus respectivos puntos en el sistema, el equipo los coloca en una perspectiva que contribuye a esclarecer las relaciones de causa y efecto. Los problemas prioritarios identificados en el Cuadro 5.1 se obtuvieron de la manera siguiente: Primero, un equipo Interdisciplinario de especialistas en produccin y mercadeo de frutas llev a cabo una sesin de lluvia de ideas para identificar los problemas que afectaban la produccin y el mercadeo de papaya (lechosa) en Barbados. Se obtuvo una lista larga de problemas, la cual fue entonces reordenada siguiendo las pautas de la lista de referencia en el Anexo 11. El mismo equipo de especialistas revis luego la lista completa de problemas para identificar aquellos de ms alta prioridad. Estos fueron entonces enumerados tal como se presenta en el Cuadro 5.1. El punto del sistema donde ocurre el problema y la naturaleza del problema se presentan en la primera columna del Cuadro 5.1. Detalles ms especficos del problema se indican en la ltima columna de la derecha. Se deben incluir detalles que muestren cmo el problema afecta la calidad, la cantidad, el precio o la disponibilidad del producto. Los detalles han sido resumidos en el Cuadro 5.1 por falta de espacio. Cuadro 5.1: Problemas prioritarios en la produccin de papaya en Barbados* PUNTO EN LA CADENA AGROALIMENTICIA DONDE OCURRE EL PROBLEMA POLITICA AGRICOLA: - crdito - planificacin X X no hay cartera de crdito para frutales parcialidad hacia cultivos alimenticios, v. gr., algodn no INDIQUE PROBLEMAS PRIORITARIOS CON (X} RESUMA LOS PROBLEMAS QUE IMPACTAN CALIDAD, CANTIDAD, PRECIO O DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. ASPECTOS INSTITUCIONALES: - personal (Min. Agric. y BMC) MEDIO AMBIENTE: - suelo PRE-PRODUCCION: - sistemas de riego - centros de empaque - material de siembra CARACTERISTICAS DEL CULTIVO: - uniformidad de tamao PRODUCCION - insumos agrcolas - conocimientos tcnicos - agua - mano de obra COSECHA MANEJO DE POST-COSECHA: - manejo en la finca - sitio de empaque PROCESAMIENTO - materia prima - infraestructura MERCADOS/MERCADEO: - demanda - oferta - transporte areo CONSUMO - local - externo X X competencia con fruta importada de zonas templadas falta de informacin sobre mercados X X X potencial de mercado desconocido precios muy altos muy caro X X bajo suministro no hay instalaciones enlatar/congelar para X X falta de conocimiento apropiado del manejo y empaque instalaciones no disponibles X X X X X tipo apropiado no disponible tcnicas apropiadas desconocidas mala distribucin de lluvias cara, escasa y rendimientos bajos herramientas desconocidas inadecuadas, tcnicas X frutas cubren un amplio rango de tamaos X X X no disponibles en el sitio de produccin no disponible susceptible cogollo al marchitamiento del X suelos pesados en el rea de proyecto muy pocos para proveer los servicios necesarios
*Nota: Los datos para este cuadro fueron preparados a partir de un chequeo de la lista en el Anexo 11. Slo los problemas prioritarios chequeados con una "X" se resumen aqu. Diagrama de rbol de problemas Un diagrama de rbol de problemas es simplemente una forma de visualizar las relaciones de causa y efecto de una situacin problemtica en particular. En este diagrama las causas se presentan en los niveles inferiores y los efectos en los niveles superiores. El problema central conecta los dos niveles. De
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. ah' la analoga con un rbol: el tronco representa el problema central, las races son las causas, y las ramas representan los efectos. Entre ms especficas sean las causas, ms probable ser que stas estn en los niveles ms bajos del diagrama de rbol; sin embargo, la localizacin de un problema en un diagrama de rbol no indica necesariamente su nivel de importancia. No hay una forma correcta y nica de formular un diagrama de rbol. Diferentes grupos o individuos, dada la misma lista de problemas y causas, normalmente los organizarn en forma diferente en el diagrama de rbol. Esto se debe a los diferentes niveles de conocimiento y experiencia de cada persona, y la cantidad de tiempo disponible para el anlisis. Con suficiente tiempo y discusin exhaustiva, equipos interdisciplinarios diferentes probablemente producirn resultados muy similares. En general, entre ms completo sea el nivel de conocimiento de los participantes y ms largo sea el tiempo dedicado al anlisis, mayor ser la probabilidad de obtener resultados similares. Como se ha recalcado antes, la clave para la solucin de los problemas es la apropiada identificacin de stos. El diagrama de rbol facilita la organizacin de los problemas dentro de una secuencia lgica la cual conducir a conclusiones lgicas y a la identificacin de soluciones factibles. La Figura 5.1 presenta la informacin del Cuadro 5.1 en un formato de rbol de problema. En este caso el problema central se establece como "Bajos niveles de produccin nacional de papaya". Las causas de este problema central, como se indica en la Figura 5. 1, se deben a: "pobres servicios institucionales para los fruticultores", por un lado, y "baja calidad de la papaya", por otro. Las causas de cada uno de estos respectivos problemas estn identificadas en los niveles ms bajos del rbol de problemas. Los problemas que no fueron identificados en el Cuadro 5. 1, pero que resultaron a partir de la discusin durante la preparacin del rbol de problemas, se indican con un asterisco (*). Figura 5.1 Arbol de problemas que muestra las relaciones de causa y efecto en la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 * Problemas que no estn en la Cuadro 5.1 que fueron identificados durante la preparacin del rbol de problemas. + Por falta de espacio, los problemas se anotan verticalmente; stos deben estar en cuadros separados como los otros problemas mostrados en este nivel. Tres efectos del problema central han sido identificados en la Figura 5.1. Estos son: (1) la no exportacin de papaya lo cual lleva a la prdida de oportunidades de ganar divisas; (2) altos niveles de consumo de fruta importada lo cual puede resultar en riesgos sanitarios si se importan productos con residuos qumicos; (3) baja oferta interna de papaya lo que provoca altos precios en el mercado interno, inflacin, e importaciones de frutas de climas templados, lo que lleva a prdidas de divisas. De estos efectos, el bajo suministro de frutas nacionales, los altos precios en el mercado local y las importaciones de frutas de zonas templadas fueron identificados en el Cuadro 5.1. Los otros efectos, sealados con un asterisco (*), fueron identificados durante discusiones entre miembros del equipo en la preparacin del rbol de problemas. Si se desea, las causas y los efectos pueden detallarse hasta el punto en que se necesitarn varias pginas para mostrar el rbol de problemas. En general, entre ms detallado sea el anlisis, ms completa ser la comprensin del sistema y mayor ser la probabilidad de disear soluciones efectivas. El anlisis de problemas puede terminar cuando el Equipo Interdisciplinario decida que la informacin esencial ha sido incluida en la red causal y muestre las relaciones causa-efecto las cuales caracterizan la situacin del problema analizado.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. Anlisis de objetivos El anlisis de objetivos es un proceso por el cual los problemas se convierten en objetivos o metas hacia las cuales se pueden dirigir las actividades. Tambin incluye un anlisis de los objetivos para determinar si stos son prcticos y pueden ser alcanzados. Para llevar a cabo el anlisis de objetivos hay cinco pasos bsicos: 1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el rbol de problemas se tratan como afirmaciones positivas en el rbol de objetivos. 2. Todos los "objetivos" son revisados para asegurarse de que stos son deseables y realsticamente alcanzables dentro de un penado de tiempo aceptable. 3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las condiciones mencionadas en (2) son modificados: aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar son eliminados. 4. Cualquier nuevo(s) objetivo(s) que sean deseables o necesarios para complementar algunos ya existentes podran ser aadidos al diagrama. 5. Las relaciones "medios para alcanzar fines" derivadas de esta manera deben ser concienzudamente examinadas para asegurar la validez, la lgica y la integridad del diagrama. Se deben hacer las modificaciones necesarias. Cuando el problema no puede ser fcilmente convertido en afirmaciones positivas (objetivos), sto puede indicar que no se ha hecho una definicin muy clara del problema. En ese caso el problema debe ser reconsiderado y redactado nuevamente. En el anlisis final d cada objetivo, se podra plantear la pregunta de si el logro de los objetivos de los niveles ms bajos es suficiente para alcanzar el objetivo del nivel inmediatamente superior? En otras palabras, se ha transformado la relacin causa-efecto en una relacin-medios para alcanzar los fines? Para ilustrar lo anterior, cuando las directrices anteriores fueron aplicadas al rbol de problemas presentado en la Figura 5.1, el resultado fu el rbol de objetivos mostrado en la Figura 5.2. Se tomaron tres decisiones durante la formacin del rbol de objetivos (Figura 5.2): 1. No hay objetivo para mejorar el problema de produccin de "suelo arcilloso". Esto no puede resolverse fcilmente a corto plazo, por lo tanto no fue incluido 2. No hay objetivo para establecer una industria procesadora de papaya. El sector privado no est interesado en esta meta por ahora, de modo que no fue incluido 3. Se debe desarrollar y publicar un paquete tecnolgico en forma de panfleto para la capacitacin de agricultores: por lo tanto, se aadi este objetivo. Comenzando desde abajo hacia arriba del rbol de objetivos, se puede observar que el logro de los objetivos de los niveles ms bajos conducir al logro del objetivo del nivel inmediatamente superior. Cada objetivo parece ser realista y alcanzable dentro de las actuales circunstancias locales de cultura y medio ambiente. Por tanto, podemos concluir que los objetivos contenidos en este diagrama de rbol son viables y pueden dar direccin a proyectos de desarrollo. Figura 5.2: Arbol de objetivos para la produccin y mercadeo de papaya en Barbados, 1988 (derivado de la Figura 5.1: Arbol de problemas.)
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. * Por falta de espacio, los siguientes problemas se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros tal como los otros objetivos en este nivel. Anlisis de alternativas de estrategia e identificacin de proyectos Continuando con el ejemplo de la papaya en Barbados, la Figura 5.3 muestra algunas hojas de trabajo que pueden ayudar en el anlisis de la situacin. A cada una de la hileras de objetivos se le ha asignado un nmero de uno (hilera superior) a siete (hilera inferior) en el margen derecho. Los objetivos de las hileras superiores son bastante generales, mientras que aquellos de las hileras inferiores son ms especficos. Si el rbol de problemas hubiera sido desarrollado completamente, las hileras del fondo sanan an ms especificas. En la medida en que los objetivos se vuelvan ms especficos, stos podran llamarse mejor resultados esperados o productos. Por ejemplo, en la hilera 7, los resultados esperados pueden incluir: un panfleto tcnico sobre papaya, personal entrenado, un programa organizado de investigacin, un sistema de riego, barreras rompevientos, prcticas culturales mejoradas, mejores herramientas, mejor manipulacin de post-cosecha, obreros entrenados, y un cobertizo para empaque. A partir de la hilera 6, un resultado esperado podara ser un sistema mejorado para la produccin y distribucin de material de siembra. Algunos de los objetivos en las hileras 1 y 3 estn de alguna manera fuera de lugar cuando se comparan con otros. Es decir, tienen que ver con inflacin, riesgos para la salud y consumo de frutas de climas templados y no deben ser necesariamente includos cuando se consideren las acciones para mejorar la produccin y el mercadeo de frutas. Estos pueden ser eliminados sin afectar la estrategia a desarrollar y, de hecho, han sido tachados en la Figura 5.3. Al analizar los objetivos restantes en las hileras 1 a 4, se hace obvio que stos estn ntimamente relacionados; es decir, tratan ya sea con sustitucin de importaciones o desarrollo de exportaciones, y ambos afectan la captacin de divisas. Si se intentara definir un Objetivo General que abarque todos estos objetivos (hileras 1 a 4), ste podra ser el siguiente: "Incrementar la oferta interna y de exportaciones de frutas de buena calidad" En el quinto nivel de objetivos (Figura 5.3), hay una clara dicotoma en la cual una rama (vase crculo #1) especfica objetivos a lograr dentro de instituciones del sector pblico, por ejemplo, el Ministerio de Agricultura, y la otra rama (vase crculo #2) especifica objetivos que se alcanzan mejor trabajando directamente con el sector privado (agricultores, intermediarios, etc.). Dado que los groupos meta son diferentes en cada caso, y como el objetivo institucional tiene que ver con frutas mientras que el otro solamente trata con papaya, tenda sentido considerarlos como dos reas de proyecto distintas dentro de una estrategia global. Figura 5.3: Identificacin de estrategias y proyectos alternativos basndose en el rbol de objetivos. (Figura 5.2) * Por falta de espacio, los problemas siguientes se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros como los otros objetivos en los niveles sexto y sptimo. Anlisis de los participamos Cuando las personas, grupos, instituciones y organizaciones ven que pueden ganar algo con un proyecto, probablemente jugarn un papel activo y trabajarn por el xito del proyecto. Los problemas no existen en forma aislada sino que estn ntimamente relacionados con personas, grupos, instituciones y organizaciones, y usualmente con ms de una persona o grupo. Esto conlleva a una mayor complicacin en el sentido que un problema que afecta a una persona o grupo en una forma negativa puede ser beneficioso para otros. Por lo tanto, cualquier intento de eliminar un obstculo particular puede encontrar resistencia. Como ejemplos:
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comerciantes. Dado que los comerciantes (importadores, mayoristas, exportadores) normalmente tienen ms influencia poltica y econmica que los agricultores, es difcil cambiar las leyes.
Estos podran entonces utilizar su poder econmico y su influencia poltica para debilitar la cooperativa. rnamental de mercadeo puede estar sufriendo grandes prdidas tanto en dinero como en productos mientras que beneficia a sus empleados con sus puestos, y a los consumidores con precios bajos. Cualquier intento para mejorar la eficiencia operacional por medio de la reduccin del personal encontrar fuerte resistencia.
orgullo profesional y la competencia las pueden mantener separadas. Paralelamente al proceso de describir sistemas e identificar problemas y objectivos, el Equipo Interdisciplinario debe analizar los diversos participantes y sus caractersticas, v.gr., categora, intereses, recursos, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles y su potencial apoyo u oposicin a medidas que eliminen los obstculos. Las preguntas importantes son: Cules son los beneficiarios? Cul jugar un papel de apoyo? Cules se beneficiarn con las medidas (partidarios potenciales de apoyo)? Cules sern afectados negativamente (oponentes potenciales)? Se debe tambin hacer un intento para identificar cmo se vern afectadas las personas y grupos. En la ejecucin del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario debe recolectar la informacin necesaria para llenar la Forma 5.1. Los pasos de este proceso se indican a continuacin: 1. Hacer una lista de todos los tipos de participantes (personas, intermediarios, grupos, compaas organizaciones, instituciones, proyectos y otros) identificados en el anlisis de la cadena agroalimenticia. Todos son potencialmente grupos meta, grupos partidarios o de oposicin. (Nota: en este punto el lector se deber referir a las Formas 4.1 y 4.5 donde se identificaron los diferentes participantes en los sistemas de produccin y post-cosecha.) 2. Revisar la lista para determinar si cada uno representa una unidad homognea o si el grupo puede ser sub-dividido, v. gr., las instituciones gubernamentales pueden ser divididas en Ministerio de Agricultura, Unidad de Planificacin y Agencia Oficial de Mercadeo. Los intermediarios pueden ser clasificados como mayoristas, detallistas y exportadores. 3. Caracterizar y analizar cada participante, considerando sus caractersticas sociales, estructura organizativa, categora, intereses, motivos, actitudes, puntos fuertes y dbiles, deficiencias, y el papel potencial a desempear. 4. Identificar las posibles consecuencias positivas y negativas de introducir cambios dentro de la cadena agro-alimenticia y el impacto potencial sobre los diversos participantes. 5. Llenar la Forma 5.1 indicando si los participantes son grupos meta, de apoyo u oposicin, o si pertenecen a algn otro grupo posiblemente afectado por cambios en el sistema. Describir cmo se ven afectados, destacando el impacto social o econmico. 6. En el caso de proyectos en marcha, identificar aquellos que complementen, dupliquen o compitan con el proyecto propuesto. 7. Desarrollar estrategias para tratar con las personas, grupos o proyectos en marcha ms importantes.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. Forma 5.1: Impacto esperado de los esfuerzos para modificar una cadena agro-alimenticia PARTICIPANTES EN LA CADENA Grupos meta: Grupos de apoyo: Grupos de oposicin Otros grupos afectados: Proyectos en marcha afectados: Nota: Debe hacerse referencia a las Formas 4.1 y 4.5 para identificar los participantes. Los proyectos que beneficien a un gran nmero de participantes probablemente recibirn apoyo durante la fase de implementacin. Los proyectos que tengan un impacto negativo sobre algunos participantes con fuerte poder econmico y/o influencia poltica tendrn ms probabilidades de sufrir demoras durante la fase de implementacin. Basndose en el resultado del anlisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario, en coordinacin con los planificadores, deber intentar alcanzar un consenso general sobre los intereses y opiniones de cales participantes se deben tomar ms en cuenta cuando se lleve a cabo el anlisis de problemas y el diseo de proyectos. Regresando al ejemplo de la papaya de Barbados, el anlisis de participantes mostr que la FAO haba recin iniciado un programa de asistencia tcnica para ayudar al Ministerio de Agricultura a racionalizar sus polticas agrcolas. Adems, entrevistas con especialistas determinaron que el Banco Caribeo para el Desarrollo (CDB) haba autorizado recientemente un prstamo al Banco de Desarrollo de Barbados COMO ESTAN AFECTADOS: Efectos Positivos Efectos Negativos
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. para establecer una lnea de crdito para fruticultores. En consecuencia, dado que se pens que estas dos reas problemticas se estaban resolviendo, fueron excluidas de las dos reas en circulo de los posibles proyectos (Figura 5.3). Sin embargo, tanto las acciones de la FAO como las del CDB permanecen como partes integrales de una estrategia global para mejorar la produccin frutcola en Barbados. Si las dos reas en circulo han de ser consideradas como reas de proyectos posibles, entonces los objetivos del nivel 5 en la Figura 5.3 pueden ser consideradas como los objetivos especficos para cada proyecto, v. gr.:
Hasta ahora en este anlisis hemos identificado un objetivo general, dos objetivos especficos (uno para cada proyecto) y varios resultados esperados o productos. Adems, la lgica nos dice que si continuamos un paso ms, podremos identificar una serie de actividades especficas las cuales sern necesarias para alcanzar los productos o resultados esperados. Estas debern indudablemente incluir aspectos tales como: capacitacin, planificacin y construccin de instalaciones, siembra de barreras rompevientos, diagnstico de las necesidades especficas de los agricultores en materiales de siembra y el diseo y prueba de nuevas herramientas. Resumen de la identificacin de proyectos En sntesis, el anlisis de las Figuras 5.1 a 5.3 demuestra lo siguiente: mas en la finca, manejo de post-cosecha, instituciones del sector pblico y la situacin de la balanza de pagos del pas.
de problemas puede producir un impacto positivo en la economa global del pas.
conducir a la formulacin de proyectos para superar los problemas identificados. icar los participantes, las actividades en marcha, y las relaciones entre medios y fines, se dan las condiciones para identificar reas prioritarias de proyectos. Dada esta informacin, se puede resumir una estrategia para desarrollar la industria de la papaya en Barbados, como sigue: Ejecutar una serie de acciones tanto del sector pblico como del privado para eliminar las limitaciones de produccin en la finca y de manejo de post-cosecha y, por tanto, incrementar significativamente la disponibilidad de papaya de buena calidad para los mercados interno y de exportacin. Se deben concentrar esfuerzos para mejorar los servicios institucionales a fruticultores en general, incluyendo material de siembra mejorado para papaya, mejorando la infraestructura y los recursos humanos en zonas de produccin seleccionadas. Una red de investigacin e informacin ser establecida dentro del Ministerio de Agricultura. Tal estrategia condujo a la identificacin de las cinco acciones o proyectos presentados en el Cuadro 5.2. Criterio para establecer prioridades Dado que pueden no haber suficientes recursos para poner en marcha todas las actividades y los proyectos simultneamente, algunos proyectos o actividades debern tener que preceder a otros. En el
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. caso de Barbados, por ejemplo, el desarrollo de material de siembra de buena calidad es indudablemente la mayor prioridad mientras que acciones tales como la institucionalizacin de un sistema de suministro de insumos agropecuarios, aunque importante, es de un ms bajo nivel de prioridad. Los criterios a considerar al determinar prioridades, deben incluir factibilidad tcnica, costos y beneficios del proyecto o la actividad, impacto social y apoyo poltico para el proyecto o la actividad. Pueden aadirse criterios de importancia local si las condiciones lo justifican. Para cuantificar la importancia relativa de los diferentes proyectos, el Equipo Interdisciplinario que lleva a cabo el anlisis puede asignar nmeros arbitrariamente a cada criterio, por ejemplo, uno para baja prioridad y cinco para alta prioridad. Una aplicacin de esta metodologa para el caso de la papaya en Barbados se presenta en el Cuadro 5.2. En la interpretacin del Cuadro 5.2 podemos concluir que las cinco actividades son tcnicamente factibles y que ninguna tiene oposicin poltica. La relacin costo/beneficio ms alta es para la generacin de material de siembra de buena calidad y la instalacin de riego, ya que sin ellos la produccin eficiente de papaya no podra darse. El impacto social ms alto es el de la generacin de material de siembra de calidad dado que su desarrollo estimular a muchos agricultores a iniciar la produccin de papaya y emplear ms gente. El cobertizo para empacar es tambin importante pues crear nuevos empleos para varias personas. Cuadro 5.2: Priorizacin de actividades y proyectos seleccionados para el desarrollo de la industria de la papaya en Barbados. CRITERIOS* ACTIVIDADES Y PROYECTOS Generar material siembra calidad 1. Factibilidad tcnica 2. Beneficios/costos 3. Impacto social 4. Factibilidad poltica Total: 5 5 5 5 20 Mejorar de suministro de insumos agrcolas 5 3 2 5 15 s s Instalar Mejorar Construir de sistema de herramientas de cobertizo riego cosecha para empaque 5 5 1 5 16 s no 5 4 1 5 15 s s 5 4 4 5 18 s no
5. Est dentro de los s objetivos nacionales 6. Est dentro de los s objetivos de las instituciones ejecutoras 7. Grado de oportunidad 5
* 1. Si la tecnologa ya existe, es 5; entre ms investigacin para adaptacin se requiera, menor ser el pontaje. 2. Entre mayor sea la relacin de beneficio a costo, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 3. Entre mayor sea el impacto social, mayor ser el puntaje; 5 es el ms alto. 4. Entre menor sea el grado de oposicin poltica, mayor ser el puntaje 5 es el ms alto. 5. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos nacionales y "No" en caso contrario.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 6. Indique "S'" cuando la actividad est en lnea con los objetivos de las instituciones implementadoras y "No" en caso contrario. 7. Entre mayor sea el nmero (5 es el mayor), ms oportuna ser la actividad y ser ms probable que dicha actividad sea una condicin previa para otras actividades. Los nmeros menores indican que la actividad puede ser demorada hasta que se cumplan otras actividades. Luego de totalizar el nmero de puntos hay por lo menos tres preguntas adicionales las cules deben ser planteadas:
Las respuestas a estas tres preguntas, para el caso de la papaya en Barbados, presentan en la segunda parte del Cuadro 5.2. Las cinco actividades estn dentro de los objetivos nacionales. Dado que el sistema de riego y la empacadora sern propiedad de agricultores privados, la construccin de estas dos estructuras no est dentro de los objetivos de la institucin ejecutora (Ministerio de Agricultura). Esto indica que las actividades necesitarn al menos dos diferentes entidades ejecutoras-el Ministerio de Agricultura, por un lado, y uno o ms agricultores, por otro. Con respecto a la secuencia de ejecucin, la primera actividad es de la ms alta prioridad, seguida por las actividades dos, tres y cinco, luego la actividad nmero cuatro, en ese orden. La razn para este ordenamiento es la de que la generacin de material de siembra de calidad es un pre-requisito para las otras, v. gr., no hay necesidad de insumos agrcolas, sistema de riego, herramientas de cosecha ni de una construccin para empaque si el problema del material de siembra de baja calidad no puede ser resuelto. Los insumos agrcolas y el riego sern necesarios antes de que sean adquiridas las herramientas de cosecha y la construccin para empaque; sin embargo, la construccin de la empacadora debe ser comenzada con suficiente tiempo para asegurar que est lista para la cosecha. En este punto es til plantear otra pregunta:
tenga lugar? Esta pregunta debe ser planteada para cada proyecto identificado. Algunas veces la agencia ejecutora no es capaz de realizar ciertas acciones sin la autorizacin de otra agencia o institucin. Algunos ejemplos:
riego. ia de mercadeo.
Si estos posibles cuellos de botella pueden ser identificados durante la etapa de diseo, entonces se pueden desarrollar estrategias para prevenir que stas se conviertan en obstculos para el proyecto durante su implementacin. Otras preguntas tiles son:
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. o?
grupos de apoyo?
proyecto? Perfiles de proyecto Dado que hay muchas definiciones de proyectos de desarrollo, lo importante es comprender las caractersticas de un proyecto. Las caractersticas ms importantes de un proyecto de desarrollo son las siguientes: 1. Los proyectos tiene una dimensin fsica la cual establece lmites a sus recursos disponibles. 2. Los proyectos tienen una dimensin temporal. Ya que stos comienzan y terminan en momentos especficos, pueden ser diferenciados de actividades institucionales en marcha. 3. Los proyectos estn supeditados a una unidad bien definida (grupo de actividades) la cual puede ser evaluado para determinar su xito. 4. Los proyectos tienen objetivos claramente definidos los cuales tienden a innovar, en lugar de perpetuar, una situacin existente. Por lo tanto, un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas dirigidas hacia una meta/objetivo comn e implementado en un perodo de tiempo dado, con una cantidad predeterminada de recursos (metas + recursos + actividades + tiempo). Si aceptamos esta definicin de un proyecto, entonces podemos preparar un perfil de proyecto as: 1. Definiendo sus metas, objetivos y resultados esperados; 2. Describiendo las actividades principales del proyecto; 3. Indicando los requerimientos en recursos; y 4. Estableciendo un marco de tiempo para el comienzo y el final del proyecto. Cualquier persona capaz de analizar una cadena agro-alimenticia e identificar problemas prioritarios y necesidades es tambin capaz de identificar una idea de proyecto y expresarla en forma de perfil de proyecto. La clave para la identificacin y formulacin de proyectos es conocer cules son los problemas prioritarios. Ya que los problemas prioritarios han sido organizados en el rbol de problemas (Figura 5.1), convertidos en objetivos en el rbol de objetivos (Figura 5.2) y analizados en el anlisis de estrategias alternativas (Figura 5.3), la preparacin de un perfil de proyecto es una tarea sencilla. Es decir, el anlisis del sistema ha identificado toda la informacin bsica necesaria para preparar uno, o varios, perfiles de proyecto. Aunque diferentes personas y organizaciones usan diferentes bosquejos para perfiles de proyectos, bsicamente todos ellos contienen el mismo tipo de informacin en mayor o menor grado. Basndose en la definicin de proyecto presentada anteriormente, la siguiente informacin mnima ser includa en un perfil de proyecto: 1. Ttulo (refleja el aspecto ms importante del proyecto).
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 2. Definicin de problemas/justificacin (derivada del rbol de problemas). 3. Metas u objetivos generales (derivados de un anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 4. Objetivos especficos (derivados del anlisis del rbol de objetivos y de las estrategias alternativas). 5. Productos esperados (identificados a partir de los niveles ms bajos del rbol de objetivos). Los productos esperados son los resultados buscados al final del proyecto. 6. Actividades a ser ejecutadas en el proyecto, las cuales producirn los productos esperados (estas son una extensin lgica de los productos esperados y deben ser llevadas a cabo para alcanzarlos). 7. Duracin esperada del proyecto (determinada por el tiempo requerido para ejecutar todas las actividades del proyecto en su apropiada secuencia). 8. Estimacin de costos (derivado de un anlisis de los insumos requeridos para realizar las actividades). 9. Organizacin o agencia ejecutora (se determina a travs de una evaluacin de la capacidad organizativa, fuentes de financiamiento y polticas locales). Los perfiles de proyectos son descripciones cortas de proyectos potenciales. Como fue anotado, stos pueden redactarse en formatos diferentes. El Anexo 12 presenta dos perfiles de proyecto desarrollados siguiendo las pautas presentadas en este manual (Capitulo 5) y basados en la Figura 5.3. Observaciones generales sobre el uso de la MECA y los perfiles de proyectos El propsito de este manual es el de proveer una metodologa para estudiar un producto particular, a partir de la planificacin de su produccin hasta su distribucin final y consumo, as como identificar problemas prioritarios que ocurren a lo largo del proceso, y los medios para resolverlos. El lector cuidadoso tiene ahora la informacin y las herramientas necesarias para identificar problemas y para preparar perfiles de proyectos. Sin embargo, no se puede alimentar un nio con perfiles de proyectos, ni tampoco son stos tiles para comprar medicinas o textos escolares. Qu hacemos entonces con un perfil de proyecto? La respuesta, claro est, es pasarlos por los canales apropiados los cuales conducirn a su financiamiento. Este financiamiento puede ser utilizado para implementar actividades prioritarias que mejorarn la eficiencia de los sistemas de alimentos. Se espera que estos productos generarn utilidades econmicas o sociales para los propuestos beneficiarios del proyecto. En cualquier pas hay una serie de organizaciones locales, nacionales, multinacionales, internacionales, bilaterales y no gubernamentales trabajando en actividades de desarrollo agropecuario. Algunas organizaciones slo dan prstamos; otras slo donaciones o asistencia tcnica. Otras pueden proporcionar prstamos, donaciones y asistencia tcnica. Mientras que algunas organizaciones solamente trabajan a travs de los gobiernos, otras slo dan su asistencia a travs del sector privado. Algunas organizaciones de desarrollo suministran asistencia financiera y tcnica basadas en poco ms que un perfil de dos pginas. Otras pueden requerir varios volmenes de informacin adicional antes de soltar un dlar. En cualquier circunstancia, el perfil de proyecto juega un papel clave para obtener asistencia de las organizaciones de desarrollo. Los perfiles de proyecto que surgen de la aplicacin de la MECA representan los resultados principales de una evaluacin concienzuda, aunque rpida, de una cadena agro-alimenticia. Aquellos individuos que han dirigido la aplicacin de la MECA deben asegurarse de que
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. quienes toman las decisiones, cuando les son presentados los perfiles de proyecto, entienden el gran esfuerzo que ha implicado la identificacin de problemas prioritarios y el subsecuente diseo de soluciones apropiadas expresadas en forma de proyecto. Un informe de implementacin. de la MECA algunas veces ayudar a este respecto, pero frecuentemente quienes toman decisiones estn muy ocupados para entrar en los detalles de un informe muy largo. Sin embargo, de una manera u otra, se les debe hacer tomar en cuenta el cmo ha sido desarrollado el perfil de proyecto y hacerles entender la validez de las recomendaciones. Si el perfil de proyecto es presentado a un donante potencial al cual le gusta y ofrece financiarlo, mucho mejor. Sin embargo, en la mayora de los casos, los perfiles de proyecto no son financiados inmediatamente ya que normalmente stos no suministran la suficiente informacin al donante potencial para determinar su factibilidad ni su nivel de riesgo. Con todo, es el perfil de proyecto el que estimula a los donantes a solicitar informacin adicional (un signo positivo) o a informar a los proponentes que no estn interesados (evitando mayor prdida de tiempo). Los perfiles, por lo tanto, son una herramienta muy importante para el desarrollo agropecuario y rural. Los buenos perfiles pueden llevar ya sea asistencia directa o, si se requiere informacin adicional, pueden ser el primer paso en el ciclo de proyecto seguido por los bancos de desarrollo. Este ciclo de proyecto incluye: formulacin del proyecto; valoracin y negociacin; financiamiento y puesta en marcha del proyecto; seguimiento y evaluacin. Una forma de contribuir a un buen ciclo de proyecto de desarrollo agropecuario es aprender a preparar buenas propuestas de proyectos. El primer paso en este proceso es aprender a escribir un buen perfil de proyecto. Muchas agencias donantes exigen el uso del Marco Lgico (Rosenberg y Posner, 1979) para la presentacin de una propuesta de proyecto. La aplicacin de la MECA y los perfiles de proyecto resultantes suministrarn la mayora de la informacin requerida para completar el marco lgico. En el Anexo 13 est la informacin sobre el Marco Lgico y los mtodos para usar la informacin generada por la MECA en el desarrollo de un marco del mismo.
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2.3 Nuevos enfoques para la solucin de problemas.

Toma de decisin y solucin de problemas
Tomado de: http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucion-problemas LAS DECISIONES: la vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin(es) y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones: ' La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. COMO TOMAR DECISIONES?: el lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones: - Hay que ceirse a lo que a uno le correspondo". El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades. - No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. - "Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en otra. - "Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. - "Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin,, - "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. - "Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar su liderazgo personal.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. - "Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene. EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS: la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. "Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema "Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin. "Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente.
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Unidad Temtica III: Solucin creativa de problemas. 3.1 Aproximaciones pragmticas de la creatividad.
Creatividad
Tomado de: http://homepage.mac.com/penagoscorzo/ensayos3.html En el presente escrito se plantean algunas sugerencias en torno a la definicin de creatividad. Se describen algunos elementos que contribuyen a su desarrollo y algunos que la obstaculizan. Se considera que la creacin del problema y la conciencia son aspectos nodales en la definicin de la creatividad. El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemolgico. Sin embargo existen aproximaciones a su estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad como una caracterstica de la persona, como un proceso, pero la ms generalizada, es la que la ha considerado como sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de problemas. En este sentido, se han planteado estrategias especficas para proporcionar herramientas que ayuden a la solucin creativa de problemas. Un problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio comportamental actual del organismo; ste debe de crear nuevas acciones o integraciones. Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representacin de ste. La representacin de un problema consiste esencialmente en la interpretacin o comprensin que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo. El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes. Dentro de los obstculos ms comunes destacan: La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas. La incapacidad de adaptar las formas de percepcin. La excesiva familiaridad con un asunto tambin puede frenar la creatividad. Bloqueos sociales o culturales. Bloqueos emocionales. Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son sinnimas. La sola visin de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solucin puede ser producto de habilidades tcnicas. El ver el problema significa integrar, ver, asociar donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta, de conciencia, intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre otros. Sin embargo, tambin participan procesos fisiolgicos. La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiolgico que le explica y, al parecer, est ubicada en el hemisferio derecho. La explicacin supone que una de las posibles bases fisiolgicas de la creatividad es el "desarrollo de niveles jerrquicos de inclusin, asociados con la actividad de circuitos de convergencia". Adems, se postula que la creatividad, en alguna medida, se relaciona con la comunicacin entre los dos hemisferios (Grinberg, 1976, pp. 154-155). Uno de los problemas ms comunes a la psicologa y a la educacin es el desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas que contribuyan al desarrollo cognoscitivo del desarrollo del ser humano.
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3.1.6 Evolucin de los enfoques para el estudio de la creatividad.

Solucin creativa de problemas
Tomado de: http://www.bridgedworld.com/es/solucion-creativa-de-problemas
El uso de la creatividad estimulada mediante un proceso organizado data de 1953. Desde entonces, un buen nmero de expertos han desarrollado diferentes tcnicas, algunas tan famosas como el Pensamiento Lateral de Edward de Bono, asesor de grandes empresas (Shell, por poner un ejemplo, para la que descubri la perforacin horizontal). ceso creativo choca con el pensamiento ortodoxo y conservador que impera en las empresas por lo general. No es desde luego la panacea pero representa una oportunidad para desarrollar nuevas ideas, procesos y productos y seria muy interesante utilizar estas tcnicas como primera aproximacin. Existen muchas tcnicas, alguna con procedimientos muy complicados que empiezan por crear las condiciones adecuadas (tareas para inducir cambios metodolgicos y cosas as) para que el proceso sea viable. Indudablemente es importante crear las condiciones para que las personas que van a participar en el proceso de creacin de ideas, lo hagan con libertad y confianza. El proceso exige una buena dosis de espontaneidad y perder el miedo al ridculo, algo tan espaol. Pero tambin exige garantas de que no se va a juzgar equivocadamente o cotizar a la baja a los intervinientes por parte de la direccin de la empresa. Si suponemos que se dan las condiciones previas, podemos ir directamente a unos de los procesos ms inteligibles denominado MPIA (mess-perspectives-ideas-action). Este proceso se realiza en grupo (idealmente mnimo 6 personas) y con una duracin de 3 horas aproximadamente. Debe haber una persona que acte como coordinador y que no intervendr en el proceso salvo para dirigirlo y tomar las notas de lo que vaya surgiendo. 1.- EXAMEN DEL PROBLEMA. Se comparte toda la informacin disponible y se anota en un diagrama de araa. 2.- BUSCAR NUEVAS PERSPECTIVAS. Intentar ver el problema desde diferentes puntos de vista. De todas ellos, escoger el que parezca ms apropiado. 3.- GENERAR NUEVAS IDEAS. La famosa tormenta de ideas o brainstorming. Hay varias tcnicas para estimular la generacin de ideas que, en esta fase, no tienen por que ser viables, factibles o lgicas (Esta prohibido rerse). 3.a.- Reversin: Examinar el proceso en sentido contrario. (En vez de empujar, tirar). 3.b.- WIBWI (Wouldnt it be wonderful if Seria maravilloso si): Esta es una de las tcnicas mas potentes. (Seria maravilloso si el muro ya tuviera hechos los taladros para alojar la grapa). 3.c: Yuxtaposicin aleatoria: Esta es difcil de poner en practica. Se trata de eliminar ideas preconcebidas mediante asociacin del problema con algo que no tiene nada que ver. (Comparar un panel de fachada con una cesta de manzanas para estimular perspectivas novedosas)
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 3.d.- Metforas: Esta es til cuando los intervinientes estn muy familiarizados con el problema a resolver. Se trata de resolver el problema mediante la resolucin de una metfora del mismo (Problema: Colocar un panel en una fachada. Metfora: Colgar un cuadro en casa). 4.- SELECCIONAR IDEAS. Hay que definir unos criterios que deban cumplir las ideas. Se desechan aquella que no cumplen dos o ms. Reducir hasta que queden la mitad como mximo. 5.- IMPLEMENTACION. Seleccionar la idea ms prometedora y analizar sus ventajas e inconvenientes. Sobre estos ltimos intentar modificar la perspectiva como se hizo en el apartado 2. Hoy muchas empresas, incluyendo algunas de las consultoras ms importantes del mundo, utilizan estas tcnicas como una primera aproximacin a la resolucin del problema. Hace ms de diez aos, tuve el honor de participar como ponente invitado por el departamento de creatividad de la Manchester Business School en unas sesiones de dos das para los alumnos del MBA. Ahora este departamento se ha convertido en ctedra y sus enseazas se imparten al principio del programa de estudios.
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3.3 La Creatividad como una estrategia para la solucin de problemas.

La Solucin Creativa De Problemas En Grupo: Una Propuesta De Trabajo.
JOS MANUEL DE HARO GARCA. Director de formacin y desarrollo de AQUAGEST LEVANTE (GRUPO AGBAR) Profesor asociado Dpto. psiquiatra y psicologa social. Tomado de: http://www.iacat.com/revista/recrearte/recrearte05/Seccion1/SCP_en_grupo.htm Cuando hablamos de la aplicacin de tcnicas creativas, nos estamos refiriendo a la existencia de problemas abiertos sin una solucin correcta conocida como por ejemplo como implicar ms al empleado pblico, como mejorar la calidad del servicio o como realizar reuniones ms eficaces. Para la resolucin de dichos problemas no es suficiente con aplicar el pensamiento lgico. Hay que utilizar el pensamiento creativo, entendido ste como la produccin de algo nuevo, original y valioso es decir que nos permita la solucin de un problema. Aqu, es donde cobran sentido los mtodos creativos, que son herramientas para la resolucin de cuestiones cuya solucin no es conocida de antemano. Estos mtodos, estn basados en el proceso de solucin de problemas que siguen las personas creativas. De entre los diferentes mtodos creativos que se conocen ( brainstorming, grupo nominal, mtodo delphi, pensamiento lateral, sinctica, sinapsis, lista de atributos, anlisis morfolgico, matriz de descubrimiento o los diagramas mentales), hemos seleccionado los ms interesantes teniendo en cuenta su aplicabilidad a la empresa, los resultados obtenidos en organizaciones privadas y su idoneidad metodolgica dentro del proceso de solucin de problemas. El uso de los mtodos creativos, puede beneficiar a las organizaciones de diferentes maneras: Percibiendo oportunidades de mejora que se concreten en planes de accin, convirtiendo los problemas en oportunidades, acostumbrando a la gente a que piense no slo en trminos de productos innovadores sino de procesos de innovacin, haciendo ver que en la organizacin, las personas son lo ms importante, mejorando la capacidad de planificacin de proyectos y tareas y como consecuencia que la administracin sea ms competitiva a la hora de ofrecer un servicio de calidad al cliente. Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no pueden permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de difcil solucin: la creacin de nuevos productos o servicios, la mejora de la calidad, la atencin al cliente, la motivacin de los empleados, la adaptacin tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos internos. Est por tanto necesitada de imaginacin para resolverlos, las soluciones tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad. Nuestra propuesta, consiste en realizar reuniones de formacin-intervencin para la solucin creativa de problemas. A estas reuniones, que podran formar parte del seguimiento de las diferentes acciones formativas de los empleados, asistiran de 8 a 12 personas, del mismo o diferentes departamentos y tendran una periodicidad de 15 dias. Su duracin sera de 1 da ( 2 sesiones de 4 horas). El proceso metodolgico de dichas reuniones sera el siguiente: 1. Identificacin del problema. Para ello utilizaramos una lista de sntomas sobre el problema que sera cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizara un diagrama mental, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situacin problemtica podra surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de sntomas en el diagrama mental realizado nos podramos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinin no cuenta, no hay promocin, existen malas relaciones con los compaeros, insatisfaccin laboral, absentismo y apata.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 2. Descripcin del problema. Por consenso del grupo se llegara a establecer en una frase que adopte la forma de: Como hacer para ... la definicin exacta del problema, despus de haberlo diferenciado de los sntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripcin podra ser : Como hacer para que el empleado est satisfecho con su trabajo y se implique ms en l, de forma que los usuarios estn mejor atendidos.. 3. Anlisis de las causas posibles. Comprendera a su vez tres fases : 3.1.Identificacin de las causas. Para ello se utilizara el diagrama de causas-efectos de Ishikawa, conocido como el de raspa de pez, por su forma, y que ha sido muy utilizado en el campo de la calidad. El moderador de la sesin, interrogara a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificara las respuestas bajo el esquema propuesto por el diagrama de Ishikawa : causas debidas a medios y procedimientos, debidas a direccin, a materiales, maquinaria o a las personas. 3.2.Reduccin de las causas. Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargara de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las ms importantes en el mantenimiento de la situacin de baja implicacin del funcionario. Para llevar a cabo esta reduccin de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, se utilizara la Tcnica del Grupo Nominal (desarrollada por Delbecq y Van de ven en 1968), en la que los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relacin con las causas. 3.3.Representacin de las causas. El moderador, utilizara la informacin proporcionada en la fase anterior para en funcin del peso dado a cada causa, representar las mismas en un campo de fuerzas, en el que se establezca como punto de encuentro entre las fuerzas opuestas, la situacin actual de baja implicacin de loa trabajadores. A cada lado de dicha situacin, nos encontraramos a las fuerzas facilitadoras y a las fuerzas impulsoras que mantienen ese escaso nivel de implicacin. Cada una de las fuerzas estara grficamente representada en funcin de su peso en la determinacin de la situacin. As, por ejemplo se podran haber establecido como fuerzas inhibidoras de la situacin (negativas), el sistema actual de promocin, el hecho de que el sueldo no est relacionado con el rendimiento, que las tareas sean muy simples y que se participe poco. Entre las fuerzas positivas que pueden sernos util para el cambio en la situacin podramos haber reflejado en el campo de fuerzas, que el empleo sea seguro y estable, que existan equipos directivos jvenes y que existan buenos compaeros en la unidad. El resultado de esta fase de anlisis de las causa posibles, es una relacin de causas ordenadas segn su importancia, y formuladas en trminos de .........es causa de ....... Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicacin de los empleados, el sistema de promocin actual es causa de poca implicacin de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicacin en los empleados. 4. Establecimiento de las soluciones al problema. En esta ultima fase distinguimos los siguientes pasos: 4.1. Eleccin de las causa sobre las que trabajar. De nuevo utilizaramos la Tcnica del Grupo Nominal para elegir del listado general de causa aquellas sobre lasque trabajar en la bsqueda de soluciones. 4.2. Produccin de soluciones. A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajara en la produccin de soluciones, entendida stas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizara una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido el sistema de promocin actual, se hubiera reformulado la cuestin de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promocin actual. Algunas de las propuestas podran haber sido: que la promocin dependa de los resultados del trabajo no de la antigedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promocin o que se disee un sistema objetivo de valoracin del rendimiento.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I. 4.3. Evaluacin de las soluciones. Llegado a este momento, habra que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sera necesario utilizar algn sistema que nos permitiese valorar las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operacin, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se punta en funcin de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoracin final. Habra por tanto que: 1. Determinar los criterios de valoracin, que en nuestro caso se hara utilizando una conocida tcnica grupal: Philips 66. En sta, grupos de 6 personas trabajan durante 6 minutos para la produccin de aportaciones. 2. Aplicar la matriz resultante a cada una de las alternativas y 3. Elegir la(s) opciones que obtengan la mayor puntuacin. El resultado de esta fase sera la eleccin de la estrategia a seguir en la solucin del problema, formulada como. No hay ms que ......... En nuestro ejemplo, podra haber resultado como estrategia a seguir la siguiente: No hay ms que disear un sistema de evaluacin del rendimientos donde participen los empleados: Pero el problema no se resuelve con la descripcin de lo que hay que hacer. Hay que llevar esa idea a la prctica y convertirla en accin. 4.4 Elaboracin de un plan de accin. Para la estrategia formulada anteriormente, habra que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada accin, as como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se hara con la participacin de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debera conocer los fundamentos de la planificacin estratgica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan. En resumen, el proceso de formacin-intervencin propuesto, se compone de cuatro fases: identificacin del problema, descripcin, anlisis de las causas y establecimiento de las soluciones y utiliza algunas de las ms interesantes tcnicas creativas para el trabajo en grupo. Pensamos que su aplicacin puede producir una mayor implicacin de los empleados, una mayor productividad y una mejora en la competitividad de la administracin traducida en una mayor satisfaccin de los clientes al encontrar un servicio liberado de los problemas que lo limitan. En la actualidad, el procedimiento aqu expuesto est siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formacin. Todava es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivacin previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solucin de algunos problemas planteados. Esto, unido al grado de satisfaccin experimentado por el hecho de haber participado en la elaboracin de soluciones, hace pensar que los resultados van en la lnea de lo apuntado ms arriba. La utilizacin masiva de este procedimiento, servir para mejorar y perfeccionar su puesta en prctica.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Solucin de problemas y creatividad. Nivel I.

1.2 Tipos de problemas.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

partes de la cosecha, el grupo B

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

POSIBLES PREGUNTAS: Quin recibi ms? Quin recibi menos?

1.3 Generacin de soluciones a los problemas.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Variables que intervienen en la solucin de problemas

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

La heurstica y la propuesta de Polya aplicado a la resolucin de problemas de qumica orgnica

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

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de problemas puede producir un impacto positivo en la economa global del pas.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

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2.3 Nuevos enfoques para la solucin de problemas.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

3.1.6 Evolucin de los enfoques para el estudio de la creatividad.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

3.3 La Creatividad como una estrategia para la solucin de problemas.

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

Compil: Psic. Alberto R. Daz Ferrer

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