NDICE

Por qu los gerentes deben hacer planes formales? ................................................................................... 16 Quin debe participar en el proceso de planeacin? .................................................................................. 18 Vale la pena planear? ................................................................................................................................... 15 CUADROS Y FIGURAS .................................................................................................................................. 2 DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................................................................. 32 Figura 1 ............................................................................................................................................................ 27 Figura 2 ............................................................................................................................................................ 28 Figura 3 ............................................................................................................................................................ 29 GUIA DE PLANEACION DE 18 ETAPAS PARA ALCANZAR EL XITO ORGANIZACIONAL ... 20 Importancia del Trabajo. ................................................................................................................................. 4 NDICE .............................................................................................................................................................. 1 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................ 3 MATERIAL Y MTODOS .......................................................................................................................... 31 Objetivos. ........................................................................................................................................................... 4 Planear es tan importante como hacer, porque: .......................................................................................... 22 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................................................... 33 REVISION DE LITERATURA....................................................................................................................... 5

CUADROS Y FIGURAS
Figura 1 ............................................................................................................................................................ 17 Figura 2 ............................................................................................................................................................ 18 Figura 3 ............................................................................................................................................................ 19

INTRODUCCIN

Antecedentes Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grao a la administracin. Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. La planeacin del desarrollo, en cualesquiera de sus vertientes, como atribucin del Estado rector de la vida econmica y social del pas, en la experiencia mexicana, ha recorrido un largo camino que legalmente inicio en 1929, tal vez el ms antiguo del subcontinente latinoamericano, aunque caracterizado por proyectos inconclusos, los ms de ellos de corto alcance y de una duracin no mayor a seis aos, inconexos entre s, oneroso en su momento para el erario nacional y con exiguos resultados, casi en todos los casos, en comparacin con sus ambiciones metas ampliamente difundidas para asegurar su aceptacin social. As a partir de una revisin documental, en este trabajo se traza como objetivo dar a conocer la importancia de la planeacin en las empresas, se han implementado en el ltimo siglo.

Importancia del Trabajo. Se ha demostrado que dando a conocer la importancia de la planeacin dentro de una empresa es estar preparada para iniciar con el negocio y si se lleva a cabo como se est planeado es seguro que se va a lograr buenos resultados y se va a llegar ms rpido y seguro a los objetivos de la empresa.

Objetivos. Analizar si la empresa cuenta con una planeacin Desarrollar la planeacin dentro de la empresa en la regin

REVISION DE LITERATURA

Planeacin ya se mencion que mientras la previsin estudia lo que puede hacerse prev las condiciones que deber desarrollarse la futura accin administrativa con base en esas previsiones, la planeacin fija con precisin lo que va hacerse. Por lo tanto, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin. De acuerdo a Goetz menciona que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro (Agustn Reyes Ponce, 2008). A partir de la identificacin de los objetivos organizacionales y el desarrollo de formas para lograrlos. Consideramos que la planeacin es una funcin administrativa general bsica, ya que se establece el marco y el rumbo de las funciones de organizacin, direccin y control. Adems, la capacidad de planear de un individuo, grupo u organizacin es intrnseca a cada una de las seis competencias generales que desarrollamos a lo largo de este libro.

La funcin de la planeacin y las ideas estratgicas en Lucent Techonologies quedan de manifiesto en las observaciones siguientes (Richard McGinn). Implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone as mismo, y en forma destacada, la innovacin administrativa, la planeacin tiene un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde sea ir (Harold koontz, Heinz Weihrich, 2003). Incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una accin entre varias alternativas. As. Los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar los objetivos preseleccionados. La planeacin tambin implica con fuerza la innovacin gerencial, cierra la brecha dnde estamos y a dnde queremos ir. Tambin es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables, cualquier intento por controlar sin una buena planeacin no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estn seguros de adonde quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera, los planes aportan los estndares de control (Harold Koontz, Heinz eihrich, Mark Cannice, 2008). En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse en el empresario por la planeacin. La situacin ha cambiado debido a que cada da stos se hacen ms complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeacin, para asegurar el futuro de las empresas. Planear es tan importante como organiza, dirigir o controlar porque la

eficiencia no se logra con la improvisacin y si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa accin se habr de coordinar. El objetivo no se lograra si los planes no lo detallaran para ser alcanzados. Todo control seria poco efectivo si no se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas (Salvador Mercado H). Proporciona medios al personal comprometido activamente en todas las areas de la organizacin para la administracin de la misma. El compromiso produce una multitud de beneficios. Primero, solicitar sugerencias relacionadas con el futuro de la organizacin puede venir de cualquier nivel. Comprometerse en el proceso mejora tambin la comprensin total de la direccin de la organizacin. Entender situacin como un todo puede minimizar fricciones entre departamentos, selecciones e individuos. La planeacin permite al departamento de ventas entender y apreciar las metas del departamento de produccin y su relacin con las metas de organizacin. Incluirse en el proceso de la planeacin fomenta un mayor compromiso personal con el plan porque desarrolla una actitud hacia el mismo como nuestro plan ms que como su plan. Las actitudes positivas creadas por este compromiso tambin mejoran la moral y lealtad de toda la compaa (J.J. Hemphill, personal variables and administrative styles, in Behavioral Science and Educational Administration (National Society of Education, 1964). La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismo de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin (George A. Steiner).

La administracin se clasifica en dos etapas, la mecnica que se integra por las fases de la planeacin y organizacin y la dinmica que se forma por las fases de direccin y control. La planeacin representa el inicio y la base del proceso administrativo. Sin esta lo que se realice en la organizacin, direccin y control no tiene razn de ser, dado que funcionaria sin haber determinado los resultados que persigue todo organismo social y esto sera poner en peligro su futuro, la planeacin determinara qu quiere ser la empresa, donde se va a establecer, cuando va iniciar operaciones y como lo va a lograr, estas palabras representan y deben tener las respuestas correctas para no poner en riesgo al grupo social en el futuro, que siempre es el enfoque de la planeacin ( Alfredo Luna Gonzlez). Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado de antemano, para hacer algo. La planeacin es un proceso de decidir de antemano qu se har y de qu manera. Incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo programas y procedimientos para

alcanzarlos. La planeacin ofrece un marco de referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas. La Planeacin integral es una actividad integradora que busca aprovechar al mximo la efectividad total de una organizacin como un sistema de acuerdo con sus metas. La planeacin tiene una implicacin futura, que se tiene cierta habilidad para el diseo de planes a fin de lograr los objetivos. En suma, un plan es un curso de accin predeterminado. Esencialmente, un plan tiene tres caractersticas. Primero debe referirse al futuro, segundo, debe sealar acciones. Tercero, existe un elemento de identificacin o casualidad personal u organizacional: es decir, el curso futuro de accin ser seguido por el planificador o por otra persona(s) designada dentro de la organizacin. Futurismo, accin y casualidad personal u organizacional son

elementos necesarios en todo el plan (Preston P. LeBreton and Dale A. Henning, Plannig Theory, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.; 1961). La planeacin comprende la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Asi esta se ocupa de los fines (lo que se tiene que hacer) al igual que de los medios (como se va a hacer). Cuando empleamos el termino planeacin nos estamos refiriendo a la planeacin formal. Se formulan objetivos especficos para cubrir un periodo de aos. Se escriben estos objetivos y se distribuyen a los miembros de la organizacin. Por ltimo, los programas de accin existen para lograr estos objetivos; esto es, la administracin define claramente la trayectoria que quiere tomar para llegar, de donde est, a donde quiere llegar (Linda Hamilton de la Hamilton & Scarpati Accounting Firm). Desde luego lo primero que hay que hace es planear y aqu vienen muchas preguntas Qu vamos a hacer, donde, con qu recursos, para satisfacer que necesidad, en que mercado, quien nos va a comprar, cuanto nos va a costar lo producido, a qu precio lo venderemos, como distribuiremos los productos donde localizaremos la planta, las oficinas, en cuanto tiempo estaremos generando utilidades para los socios de la empresa? Para planear es necesario observar y luego prever; observar significa ver con cuidado, con minuciosidad encontrar cosas que a simple vista podran pasar desapercibidas; por ejemplo, aqu en la escuela muchos alumnos no han observado que en la biblioteca tenemos muchsimos libros que les podran ayudar a resolver sus tereas o los temas contenidos en sus diferentes programas de estudio. El no conocer lo que se tiene dificulta la

previsin; es decir, para preparar un examen, muchos alumnos buscan a ltima hora que alguien les preste algunos libros o apuntes, habindolo podido hacer con buen tiempo en la biblioteca de la escuela, precisamente como ustedes dos lo han venido haciendo. Como parte inseparable de la planeacin esta la previsin que significa estructurar el futuro para definir lo que puede hacerse; para Ricardo Cant, maestro politcnico, es la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio del organismo social y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras hasta determinar los diversos cursos de accin posibles. Mientras que la planeacin consistir en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir fijando principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlos y la fijacin de tiempos, unidades, etc., para su realizacin. Un plan es un curso de accin basado en el anlisis de un problema, por lo que hay que concretar sus partes, de modo que sea posible lograr una solucin programada. Se puede decir que un plan o programa es una secuencia de metas predeterminadas. Naturalmente que el xito de la empresa no solo depende del plan o programa trazado, sino que necesita adems un conjunto de requisitos y una actuacin efectiva. Po lo tanto, los planes o programas son instrumentos o medios para alcanzar una meta u objetivo. Planeacin representa una actividad principal en el proceso administrativo debido a que permite consolidar la estructura jerrquica, y en su caso contribuye a su modificacin para hacer frente a situaciones diferentes, es un proceso racional que busca prever posibilidades o condiciones futuras y tomar una serie de decisiones para llegar a ellas;

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requiere el establecimiento y objetivos y de polticas, as como la fijacin de programas y la determinacin de mtodos y procedimientos especficos. Es un proceso en s misma que puede realizarse siguiendo entre otros, los siguientes pasos: identificar el problema; seleccionar las necesidades prioritarias, especificar los resultados que se esperan; determinar los requisitos y seleccionar la estrategia solucin que considere ms adecuada. La planeacin es un proceso continuo donde se identifican las siguientes fases: a) preparacin; b) planificacin de los fines; c) planificacin de los medios; d) planificacin de los recursos; e) diseo de puesta en prctica y; f) diseo de controles (Cuauhtmoc Anda Gutirrez). Hay pocos casos en los que los gerentes hayan planeado la organizacin al iniciarse la empresa. La mayora de las compaas han crecido sin planes. Cuando la gerencia se ha dado cuenta de la ventajas de la planeacin, se trata ms de emprender una reorganizacin que una organizacin sin embargo, la etapa inicial es la misma; o sea, que los objetivos de la compaa se ven determinados y enunciados y se traza una grfica que, se cree, ser la que mejor sirva para alcanzarlos. En el caso de la reorganizacin, al mismo tiempo que se prepara la grfica ideal, se efecta un inventario de la estructura organizativa actual. Se prepara una descripcin por escrito de cada puesto de supervisin en la compaa quiz al nivel de los jefes de departamento. A cada persona que ocupa un puesto de supervisin se le pide que exprese por escrito las responsabilidades que estime que le correspondan y a quien debe presentar sus informes. La comparacin de sus declaraciones revela normalmente una sobre posicin considerable, as como tambin puntos no cubiertos.

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Se eliminan los defectos ms evidentes, por medio de decisiones tomada por la gerencia superior y, a continuacin, el planeador prepara un manual de organizacin; este se compone de diagramas primarios y subsidiarios que muestran la organizacin tal como existe y descripciones de los deberes de los diversos puestos, como son en el momento en que se escribi el manual. El planeador prepara tambin lo que se conoce como grficas y planos de fases; a continuacin, se hace una estimacin del tiempo que se necesitara probablemente para que la compaa alcance la estructura ideal de organizacin. Las grficas muestran las etapas por las que debe pasar la compaa para llegar a su meta, por ejemplo, una puede mostrar la estructura de la organizacin al cabo de un ao y otra al cabo de tres o cinco aos. Puede resultar factible efectuar algunos cambios con facilidad y es posible que entren en vigor inmediatamente. Otros deben esperar hasta que un individuo ocupe un puesto dado se retire, dimita o se muera. Algunas compaas han considerado aconsejable efectuar un cambio drstico e inmediato de la estructura. El planeador de la organizacin ayuda a la gerencia a alcanzar las metas establecidas tanto en cada fase como en el diseo final. Esto es el control de la organizacin y constituye un proceso continuo. Un cambio de los objetivos de la compaa hace necesaria, por lo comn, una revisin tanto de las grficas finales como de las de cada fase. Ya que en la estructura se disea de tal modo que permita alcanzar los objetivos de la compaa, de ello se desprende que ningn gerente general puede esperar obtener resultados satisfactorios si se limita a copiar los planes de organizacin de otra. Alvin Brown, vicepresidente de finanzas de la Johns-Manville Corporation, hace hincapi en ello
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mediante una comparacin muy apropiada: muchos, dice, sealan las estructuras existentes de organizacin y exclaman: vean! Es as como como se debe de organizar. En la misma forma, se podra sealar un puente, comenta Brown, y decir: vean. As es como se construye un puente. Y sigue diciendo: Dudo mucho que sea posible construir puentes por imitacin; las condiciones difieren. El puente que servir para una necesidad puede no satisfacer a otra. Creo que el ingeniero debe volverse a sus principios cada vez que construye un nuevo puente, por mucho que este ltimo pueda parecerse al anterior en la misma forma, no es concebible que el fundador de una empresa pueda permitirse imitar a alguna otra compaa, cuando quiz sus circunstancias y sus necesidades sean diferentes (Del discurso organization: A Neglected Science, pronunciado en el Masachusetts Institute of Techonology, el 26 de Noviembre de 1946). La bsqueda para una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el mpetu de la planeacin. La bsqueda representa proyectar las lneas principales de la organizacin. Con base en la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa (por ejemplo, si la autoridad se debe centralizar todo lo posible o si debe dividir sus operaciones entre diversos semiindependientes por producto o territoriales) y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Al igual que con los dems planes, es raro que en la forma que se establezca permanezca sin cambios, lo cual por lo general impone una modificacin continua del plan inicial. A pesar de ello, un plan ideal de organizacin constituye un estndar y, al comparar la estructura actual con el mismo, los dirigentes de la empresa detectan que cambios deben hacer, siempre que sea posible (Harold Koontz).

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Prever el futuro de las empresas no es slo la extensin de un planteamiento del pasado, proyectndolo con los mismos fundamentos con los que se dise y ha operado la empresa. Prever es ver anticipadamente lo que se supone que va a suceder en materia tecnologa, economa, poltica y social, e implica calcular los efectos sobre la organizacin, sus productos, servicios y consumos. Partiendo de conocer, con bases slidas, lo que podra suceder, la alta direccin de las empresas requiere anticiparse, prepararse, generando las estrategias que ms convengan, estructurndolas con sistemas de informacin que permiten calcular y disear tcticas para el cambio y los sistemas de operacin necesarios. Acroff acu la frase la tarea de los estrategas es hacer que el futuro de la empresa se comporte como fue previsto. No se trata de que los altos directivos consulten una bola de cristal o al orculo, sino hacer un ejercicio tcnico slido, conforme a metodologas realizadas para tal efecto. Las decisiones del directivo siempre sern afectadas por sus valores y percepciones individuales. Un directivo conservador seguramente retardar las decisiones o no la tomar, mientas que otro con orientacin para llevar a la empresa a la vanguardia sabr tomar la decisin a pesar de algunos riesgos. Por lo anterior, ciertos autores consideran que la planeacin es ms que un arte que una tcnica (Goodstein, Leonard D.; Nolan, Timothy; Pfeiffer, M. planeacin estratgica aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funcione. McGraw-Hill, Mxico, 1998).

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Vale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relacin entre la planeacin y el desempeo. Aunque la mayora han mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempeo de aquellas que no planean. Qu podemos concluir Primero, en general, la planeacin formal est asociada con resultados financieros positivos; utilidades ms altas, rendimiento de activos ms elevados, etctera. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeacin e implementar esos planes tienen una funcin ms importante en el alto desempeo que cuanta planeacin se haya hecho. Despus, en estudios donde la planeacin formal no derivo en un mayor desempeo, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas , como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeacin-desempeo parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeacin. Parece que se necesita al menos cuatro aos de planeacin antes de que este comience a afectar el desempeo (Glenn Jones gerente de zona Colgate Oral Pharmaceuticals New York, New York). Planear abarca definir los objetivos o las metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar las metas, y preparar una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar las actividades. As la planeacin tambin se refiere a los fines (lo que se har) y a los medios (cmo le har).

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La planeacin tambin se puede definir de forma formal o informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando slo sean de tipo informal. En este caso de los planes informales poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se har est en la mente de una o unas cuantas personas. Es ms, los objetivos de la organizacin rara vez son expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeacin en muchos negocios pequeos: el dueo-gerente tiene su propia visin del punto al que se quiere dirigir y del camino para llegar a el. La planeacin es general y carece de continuidad. Claro est que la planeacin informal tambin existe en algunas

organizaciones grandes, mientras que algunos negocios pequeos tienen planes formales muy complejos. Sin embargo, cuando en este libro usamos el trmino planeacin, nos referimos a la planeacin formal. La planeacin donde se presentan por escrito objetivo especficos a los miembros de la organizacin. Esto quiere decir que la gerencia define con claridad el camino que quiere seguir para ir desde el punto donde se encuentra hasta el punto al que quiere llegar.

Por qu los gerentes deben hacer planes formales? Los gerentes deben planear por lo menos por cuatro razones. La planeacin proporciona direccin, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mnimo el desperdicio y la superabundancia, y establece normas que facilitan el control. La planeacin constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece una direccin, tanto a los gerentes como a quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organizacin
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entienden hacia dnde se dirige sta y qu deben aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezar a coordinar sus actividades, propiciando con ello la cooperacin y el trabajo en equipo. Por otra parte, la ausencia de planes puede provocar que distintos miembros de la organizacin o sus unidades trabajen unos contra otros. En consecuencia, esto podra impedir que la organizacin avance eficientemente hacia sus objetivos. La planeacin obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, a anticipar los cambios y considerar sus repercusiones, as como a preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la incertidumbre. Tambin clarifica las consecuencias de las medidas que los gerentes podran tomar como respuesta al cambio. As, la planeacin es justo lo que necesitan los gerentes en un contexto catico, tambin reduce la cantidad de actividades que se traslapan o que implican un desgaste intil. Es ms, cuando los fines y los medios estn claros, las ineficiencias resultan evidentes. Por ltimo, los planes establecen objetivos o normas que facilitan el control. Si los miembros de la organizacin no estn seguros de lo que estn tratando de conseguir, cmo podrn determinar si han tenido xito? La planeacin establece objetivos. Los gerentes, en su funcin de control, comparan el desempeo contra los objetivos establecidos. Cuando detectan desviaciones significativas, pueden tomar medidas para corregir. As, ante la ausencia de planes, en verdad resulta imposible que exista un control eficaz (Robbins, Stephen P.).

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Quin debe participar en el proceso de planeacin? Las organizaciones son medios para Fines sociales. La sociedad juzga a las organizaciones como valiosas si tienen xito y obtienen buenas ganancias. Para lograr el xito, las organizaciones deben involucrar en su proceso de planeacin aquellas personas que reciben los resultados de la organizacin; a las que hacen operar a la organizacin y, finalmente, a quienes afectan las salidas (productos, servicios, operaciones) de la organizacin. Los participantes de la planeacin. Observemos ms detenidamente a quienes participan en la planeacin. Al establecer las metas organizacionales, debemos considerar tres grupos humanos de participantes: Los ejecutores (por ejemplo usted, o los autores de este libro, que son responsables de hacer cosas). Los receptores (aquellos que reciben lo que nosotros hacemos o producimos). La sociedad (el mundo exterior, en el cual estamos inmersos nosotros y la organizacin). Muy frecuentemente los planificadores no consideran a estos participantes; se preocupan solamente de los jefes y colaboradores. Sin embargo, para definir y resolver los problemas y alcanzar objetivos tiles, la toma de decisiones debe ser un proceso compartido. Es importante que todos sientan que comparten las intenciones y los resultados requeridos (Drucker, 1973). Los participantes son la clave para definir y alcanzar resultados tiles. Sin el consentimiento y apoyo de cada grupo, es seguro que se fracase.

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Los ejecutores. Son los trabajadores, los planificadores, los que disean y desarrollan los procesos y los productos de la organizacin. Incluya en este grupo a todas las personas que toman parte haciendo cosas, por ejemplo, capacitadores, personal de lnea, expertos en mercado, supervisores, gerentes, etc. Los receptores. Los productos o servicios entregados por los ejecutores es para los receptores; esto es, los consumidores: compradores de automviles, abonados a servicios telefnicos, telespectadores. La sociedad. Es un grupo menos definido y su relacin con la organizacin no se entiende muy bien. Esto sucede a pesar de que las organizaciones- vistas desde una perspectivas ms amplia son medios para fines sociales. Si Acme comienza a fabricar sus helados con una base de colorantes, quedara fuera del mercado. Si una compaa contamina los ros con productos txicos, seguramente se ver en problemas. Una compaa que contamina la atmsfera o que entrega productos txicos tiene problemas. La sociedad (que incluye a los consumidores) es el nido donde viven las organizaciones, y las personas que viven en la sociedad apoyan o no a las organizaciones con base en la percepcin que tienen de las salidas entregadas a los consumidores. Por lo tanto, la valoracin que hace la sociedad de las salidas de la organizacin determina el xito de la organizacin. Al disear, desarrollar, ejecutar y evaluar los esfuerzos y resultados de la organizacin, los planificadores deben considerar a la sociedad como un factor fundamental. Cada uno de los participantes (ejecutores, receptores y sociedad) es fundamental para una buena planeacin. Debe lograrse un consenso entre los puntos de vista de los tres grupos.

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GUIA DE PLANEACION DE 18 ETAPAS PARA ALCANZAR EL XITO ORGANIZACIONAL La gua de planeacin de 18 etapas proporciona un esquema general para emplear paso a paso las herramientas y los conceptos vertidos en este libro. El proceso de planeacin para el xito organizacional se seguir en forma ordenada, presentando el nuevo material, explicando cada concepto y herramienta y relacionndolo al caso tomado como ejemplo el Gotham General Hospital. A medida que usted avance en la lectura, encontrar que aquello que en un principio pareca confuso se acara inmediatamente. Cuando haya confusin. La gua de planeacin de 18 etapas aparece en la figura 1. La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea,

expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). la cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes. Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisitos previos para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.

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Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de los que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al periodo establecido para la realizacin, se puede clasificar en: a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser: Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses. b) Mediano plazo. Su determinacin es por un periodo de uno a tres aos. c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su totalidad, integrado todos los planes de la organizacin. Esta a su vez, puede ser: 1. Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. 2. Tctica o funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los
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planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica. 3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad (Agustn Reyes Ponce). Planear es tan importante como hacer, porque: a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin; b) As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero haber planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse; c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y eficazmente: lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin; d) Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.

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e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas. Los planes no deben de hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor presin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque doblndose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona figura 2.

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Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: a) Ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo ms normal. b) Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin, para las circunstancias especiales que se presentan, c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin. Los planes deben de ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: produccin, ventas, finanzas, y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas as normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de la direccin, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es el principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

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En sus primeras formas, la planeacin era un sencillo dispositivo usado por individuos y grupos pequeos. Cuando las sociedades llegaron a estar ms organizadas, la planeacin se convirti en un dispositivo de direccin y administracin. La utilidad de la planeacin como herramienta administrativa tambin ha cambiado. En el pasado, los gerentes y los lderes consideraban que la planeacin era un lujo o algo extra que se usaba para hacer un cambio. La planeacin dada a los gerentes y lderes una ventaja considerable sobre sus competidores en la bsqueda de mayores retos que atacar. En aquellos das, sin embargo, no podra decirse que la planeacin era una funcin indispensable, ya que con mucha frecuencia las organizaciones tenan xitos sin ella. Los planificadores no pueden controlar el futuro, pero deben intentar identificar y aislar las acciones del presente y sus resultados que se pueda esperar influyan en el futuro. Entonces, uno de los principales propsitos de a planeacin es ver que los programas y resultados corrientes puedan usarse para aumentar la operaciones para tomar hoy mejores decisiones que afectan el desempeo de maana. A menos que la planeacin conduzca a mejorar el desempeo, se hace en vano. Entonces para tener una organizacin que vea hacia adelante, al futuro, y que trate de permanecer viva y prospera en el mundo cambiante, debe haber un planeacin activa, vigorosa, continua y creativa. De lo contrario, la administracin solo reacciona a su ambiente y no ser una participante activa en el mundo competitivo como se muestra en la figura 3. Quiz sea una reaccin exagerada decir que bsicamente hay dos razones para la planeacin. Pero puede decirse que la planeacin se hace para alcanzar benficos

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protectores que resultan de las oportunidades reducidas de errores en la toma de decisiones y beneficios positivos en la forma de xito aumentado para alcanzar las responsabilidades sociales de la administracin. En la actualidad se espera que las empresas satisfagan las necesidades de muchos grupos. Si esto no se hace, la administracin no est actuando responsablemente. En consecuencia, debe quedar incluida en planeacin y toma de decisiones de la empresa. Algunos administradores y organizadores que planean mal, constantemente dedican sus energas a solucionar problemas que no habran existido, o por lo menos o por lo menos hubieran sido menos serios, con una mejor planeacin anticipada. En consecuencia, desperdician sus energas apagando matorrales en vez de prevenir o anticipar los incendios.

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Figura 1
Decidir la planeacin Obtencin del acuerdo entre los integrantes
Determinacin de la misin, funciones y de los requisitos de desempeo detallados e identificados de los posibles mtodos y medios

Seleccin del marco de referencia: medio, comprensivo u holstico

Identificacin de los integrantes de la planeacin

Reconciliacin de las restricciones

Obtencin de la participacin de los integrantes de la planeacin

Seleccin de los mtodos y medios

Obtencin de la aceptacin del Modelo de los Elementos Organizacionales Recopilacin de los datos (internos y externos)

Implantacin de los mtodos y medios

Determinacin de la efectividad en ruta

Colocacin de las necesidades por orden de prioridad

Revisin segn se requiera

Reconciliacin de desacuerdos
Enumeracin de problemas por resolver

Determinacin de la efectividad y eficacia Determinacin de los requisitos de revisin y de continuacin

(Kaufman, 1982) 18 pasos del proceso para lograr el xito organizacional.

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Figura 2

PLANEACIN.
PRINCIPALES INSTRUMENTOS (Crculo exterior) PRINCIPIOS (Crculo central) REGLAS (Crculo intermedio)

Manuales.

Polticas.

Tcnicas control presupuestal.

Graficas Grantt.

Programas.

Presupuestos.

Precisin. Flexibilidad.

Redes

Unidad.

Procedimientos.

Diagramas Proceso.

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Figura 3

La administracin puede reaccionar o planear para adaptarse al ambiente.

Ambiente. Reaccin. Ambiente. Ambiente.

Ambiente. Planeacin. Ambiente.

Ambiente.

Reaccin.

Administracin.

Reaccin.

Planeacin.

Planeacin.

La administracin como Pasivo

Reaccin.

la administracin como adaptador dinmico, activo y creativo

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Planeacin.

CONCLUSION

En planeacin, ha sido de gran importancia dentro de las empresas ya que esta nos va guiando que pasos vamos a seguir para obtener buenos resultados, tambin nos dice que es importante que en todos los departamentos dentro de la empresa cuente con un plan para que se lleve a cabo y as poder llegar a los objetivos. Los gerentes o dueos de la empresa, tienen un papel importante dentro de la planeacin ya que ellos son los que tienen que ver cmo se va a llevar acabo los planes establecidos para cada puesto.

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MATERIAL Y MTODOS

Material. 1 Computadora 1 Impresora Copias Automvil

Metodologa. Se iniciara el trabajo en el mes de Noviembre del 2011 y se concluir en Febrero del 2012, consulta de informacin en la Biblioteca de la Universidad de Sonora Campus Santa Ana, consultare libros relacionados con la Administracin de Empresas o bien libros que estn relacionados con la planeacin para una organizacin o una empresa.

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DISCUSION DE RESULTADOS

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Proceso

Administrativo

Instituto

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