UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

AREA DE LA ENERGIA LAS INDUSTRIAS Y LO RECURSOS NO RENOVABLES CARRERA DE INGENIERIA EN SISTEMAS MODULO VII PARALELO B MOTIVACIN NOMBRE: Marjorie Chinchay HerreraKarla Largo Elivar Michay Franklin Padilla Jhonny

DOCENTE: Ing. Danny Muoz MATERIA: Proyectos Informticos FECHA: 13 de noviembre del 2012

LOJA - ECUADOR 2012

MOTIVACIN La motivacin es indudablemente la mayor influencia individual sobre cmo trabajan las personas. La mayora de los estudios de productividad han encontrado que tiene mayor influencia en la productividad que cualquier otro factor. La motivacin juega un papel crtico en el desarrollo, pero es un factor intangible: es difcil de cuantificar, y suele considerarse despus de otros factores menos importantes, pero ms fciles de medir. Cualquiera sabe que la motivacin es importante, pero pocos hacen algo al respecto. Motivaciones tpicas del desarrollador Personas diferentes se motivan con factores diferentes, y los desarrolladores no se motivan siempre con los mismos factores que las personas en general. La siguiente tabla es una lista ordenada de factores motivacionales para desarrolladores, directivos y personas en general. Es un resumen estadstico, cualquier desarrollador podra coincidir realmente con cualquiera de las otras columnas. Son datos antiguos, algunos factores han cambiado debido a variaciones en las condiciones econmicas. Pero lo principal es que la tabla recoge ideas importantes sobre las diferencias entre desarrolladores, sus directivos y las personas en general.

Analistas programadores 1. Realizacin 2. Posibilidad de superacin 3. El propio trabajo 4. Vida personal 5. Oportunidad de supervisin tcnica

Directivos de programadores 1. Responsabilidad 2. Realizacin 3. El propio trabajo 4. Reconocimiento 5. Posibilidad de superacin 6. Relaciones

Personas en general 1. Realizacin 2. Reconocimiento 3. El propio trabajo 4. Responsabilidad 5. Ascenso

6. Ascenso

interpersonales, subordinados

6. Salario

7. Relaciones interpersonales, igual nivel 8. Reconocimiento

7. Relaciones interpersonales, igual nivel 8. Ascenso

7. Posibilidad de superacin 8. Relaciones

interpersonales, subordinados 9. Salario 9. Salario 10. Relaciones 10. Responsabilidad interpersonales, superiores 11. Relaciones interpersonales, superiores 12. Seguridad en el trabajo 13. Relaciones interpersonales, subordinados 14. Polticas de la compaa y de administracin 15. Condiciones de trabajo 16. Posicin social 15. Vida personal 16. Condiciones de trabajo
y personas en general

9. Posicin social 10. Relaciones interpersonales, superiores 11. Relaciones interpersonales, igual nivel 12. Oportunidad de supervisin tcnica 13. Polticas de la compaa y de administracin

11. Polticas de la compaa y de administracin 12. Seguridad en el trabajo 13. Oportunidad de supervisin tcnica

14. Posicin social

14. Condiciones de trabajo

15. Vida personal

16. Seguridad en el trabajo

Tabla No. 1: Comparacin de las motivaciones para analistas programadores frente a las de los directivos

Comparados con las personas en general, los desarrolladores estn mucho ms motivados por la posibilidad de superacin, vida personal, oportunidad de supervisin tcnica y relaciones interpersonales con sus semejantes. Estn mucho menos motivados por su posicin social, relaciones interpersonales con los subordinados, responsabilidad y reconocimiento. Comparados con sus directivos, los desarrolladores estn un poco ms motivados por la posibilidad de superacin, vida personal y oportunidad de supervisin tcnica. Y mucho menos motivados por la responsabilidad, reconocimiento y relaciones interpersonales con los subordinados Las comparaciones entre los desarrolladores y directivos son particularmente interesantes y ayudan a explicar algunos de los motivos de la falta de comunicacin que existe entre ellos. Si un directivo intenta motivar a sus desarrolladores como le gustara que le motivasen a l, fallar. Los desarrolladores se preocupan poco de la

responsabilidad

reconocimiento

para

la

motivacin.

Para

motivar

los

desarrolladores hay que hacer hincapi en los estmulos tcnicos, autonoma, posibilidad de aprender, uso de nuevas tcnicas, participacin en la planificacin y respeto de sus vidas personales Otra fuente de conocimiento dentro de las motivaciones del desarrollador proviene del estudio realizado para determinar los tipos de personalidad de los desarrolladores, utilizando el test Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)1. El MBTI mide las preferencias de las personas en cuatro dimensiones y propone una clasificacin con cuatro letras. Las categoras son: Como enfocan su atencin u obtienen su energa: Extraversin (E) o introversin (I) Como perciben o toman la informacin: Sensacin (S) o intuicin (N) Como prefieren tomar decisiones: Pensamiento (T) o sentimiento (F) Como se orientan hacia el mundo exterior: Opinin (J) o percepcin (P) Hay 16 combinaciones de 4 letras, o sea, 16 tipos de personalidad Los diecisis tipos de personalidad ISTJ ISTP ESTP ESTJ ISFJ ISFP ESFP ESFJ INFJ INFP ENFP ENFJ INTJ INTP ENTP ENTJ

La tabla que presenta los diecisis tipos fue creada por Isabel Myers (ella era INFP)
Tabla No. 2: Tipos de personalidad

Sin demasiada sorpresa, dos estudios han encontrado que los profesionales del software son mucho ms introvertidos que las personas en general. Introvertidos en el contexto del MBTI significa que la persona est ms interesada en el mundo interior de las ideas que en el mundo externo de las personas y cosas Esta tendencia hacia una orientacin interior parece coincidir con los datos de la tabla anterior, que muestra que los desarrolladores en general estn ms interesados en la posibilidad de superacin que los dems grupos y menos en la posicin social y el reconocimiento.

El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en ingls) es un test de personalidad diseado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales ms importantes, http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

Los mismos estudios descubrieron que el 80 por 100 de los profesionales del software prefieren el pensamiento (T) sobre el sentimiento (F). Los Ts prefieren tomar decisiones basadas en unas bases lgicas e impersonales ms que en valores personales subjetivos. Esta inclinacin lgica y planificada se refuerza por la preferencia de los profesionales del software en la opinin (J) sobre la percepcin (P). Los Js tienden a vivir de una forma ordenada y planificada, mientras que los Ps tienden a ser ms flexibles y adaptables. La implicacin de esta preferencia es clara: con un desarrollador lo mejor es usar argumentos lgicos. Por ejemplo, establecer objetivos aparentemente imposibles podra funcionar para los Fs, quienes podran encontrar tales objetivos inspiradores, pero los Ts los rechazarn por ilgicos. Por ello es raro que el grupo de desarrolladores responda positivamente a un objetivo de planificacin imposible Las diferentes formas de motivacin, funcionan con personas diferentes. Las generalidades sobre motivacin pueden proporcionar ideas generales, pero se tendr ms xito si se intenta identificar cual es la motivacin ms efectiva para cada uno individualmente. Hay que intentar ponerse en el lugar de cada uno de los miembros del equipo y comprender como piensa.

USO DE LOS CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIN La motivacin moral y la Satisfaccin en el trabajo. La motivacin hace referencia a las fuerzas que hacen comprometerse en el comportamiento relacionado con el trabajo y que determina la forma, direccin, intensidad y duracin de los esfuerzos. La moral es el deseo actual para laborar en el trabajo. La moral puede ser grande cuando la motivacin es baja (desear continuar trabajando en un

proyecto porque ste es fcil o los compaeros de trabajo son divertidos) o la motivacin puede ser alta cuando la moral es baja (realizar un trabajo notable en un proyecto que menosprecia, para que la compaa se preocupe cuando se abandone dicho trabajo). La Satisfaccin en el trabajo es la percepcin de que el trabajo que uno realiza permite satisfacer los valores importantes relacionados con el trabajo. Los desarrolladores deben satisfacer sus impulsos internos, para que estn entusiasmadas y se diviertan realizando su trabajo. Para lograr este estado se debe

centrar en impulsar los cinco factores principales de motivacin: realizacin, posibilidad de superacin, el trabajo en s, vida personal y oportunidad de supervisin tcnica. REALIZACIN A los desarrolladores se les debe proporcionar un entorno que les facilite centrarse en lo que ms les gusta hacer, que es desarrollar software; para ello se toma en cuenta dos claves: propiedad y definicin de objetivos. Propiedad Las personas trabajan ms duro para alcanzar sus propios objetivos que para alcanzar los de otras personas. Por ello, es mejor dejar que los desarrolladores creen sus propias planificaciones, porque toman propiedad de sus planificaciones y se consigue su adhesin. Definicin de objetivos El establecer los objetivos es un paso obvio y simple para alcanzar el desarrollo acelerado del software, y es fcil de supervisar. Hay que tomar en cuenta que los desarrolladores no pueden responder de los objetivos que cambian diariamente o que son imposibles de cumplir en conjunto. Si se necesita que un equipo realice un objetivo especfico es necesario decrselo ya que estos tendrn gran motivacin en su realizacin. No es bueno darle a un equipo de desarrollo muchos objetivos a la vez, porque no es probable que los hagan todos bien. Varias veces el responsable del equipo es el culpable de esto, ya que diluye los esfuerzos del equipo con demasiadas prioridades a la vez; frente a ello es mejor establecer las verdaderas prioridades para obtener mejores resultados; seleccionar un objetivo y dejar claro que es el ms importante. POSIBILIDAD DE SUPERACIN Hay que dar a os desarrolladores las oportunidades de crecer en sus proyectos. Esto requiere alinear los objetivos de crecimiento de la organizacin con los objetivos de superacin individuales. El principal inters de una organizacin debe ser ayudar a las personas a determinar cmo desean prosperar profesionalmente, y proporcionarles oportunidades para desarrollarse en esas direcciones.

Una organizacin puede mostrar inters en el progreso profesional de sus desarrolladores de cualquiera de estas formas: Ofreciendo dinero para cursos de desarrollo profesional. Dando tiempo extra para asistir a clases o estudiar. Ofreciendo dinero para la compra de libros profesionales. Asignando los desarrolladores a proyectos que aumentarn su experiencia. Asignando un tutor a cada desarrollador nuevo (mostrando tanto al tutor como al nuevo desarrollador que la organizacin se dedica a la formacin profesional). Evitando presiones excesivas en la planificacin (indicando a los desarrolladores que la prioridad principal y real es entregar el nuevo producto,

independientemente del coste de personal). Las compaas que estn en el grupo de cabeza de sus sectores en calidad y productividad normalmente dedican dos semanas al ao para la preparacin de los desarrolladores del software y tres semanas para los responsables del software. Centrarse en la superacin personal puede tener consecuencias a corto plazo y largo plazo sobre la productividad de la organizacin. A corto plazo aumentar la motivacin del equipo, haciendo que trabajen ms duro. A largo plazo, aumentar la posibilidad de que la organizacin atraiga y mantenga a personas con grandes aptitudes. EL TRABAJO EN SI La motivacin interna de las personas parte de tres fuentes: Su trabajo debe tener sentido Debe tener responsabilidad por el resultado del trabajo Debe conocer los resultados reales de las actividades de sus trabajo Existen cinco dimensiones del trabajo en si que contribuyen a la motivacin: La diversidad de tcnicas, grado en que el trabajo requiere que ejerciten una serie de tcnicas de manera que se evite el aburrimiento. La identidad de tarea, grado en el que el trabajo requiere que cubra una parte completa, identificable de su trabajo. La importancia de las tareas, grado en el que su trabajo afecta a otras personas y contribuye al bienestar comn. Autonoma, grado de control sobre los medios o mtodos que utiliza para realizar su trabajo. Esta caracterstica contribuye al sentimiento de responsabilidad de la persona sobre el resultado del trabajo.

 Realimentacin del trabajo, grado en la que la realizacin del trabajo en si proporciona informacin clara y directa sobre cmo es de efectivo. Esta caracterstica contribuye al conocimiento de las personas sobre los resultados reales de las actividades de su trabajo. Controlar estas cinco dimensiones para crear un trabajo significativo, y posteriormente asignar este trabajo a las personas es una clave para la motivacin. Otro aspecto motivacional del trabajo en si es el grado en el que el entorno permite a un desarrollador centrarse en el trabajo en si. No es aconsejable distraer la atencin del trabajo del desarrollador poniendo nfasis en aspectos de su entorno, como imponer un tipo de vestimenta, o imponer un horario de trabajo estricto. Esto puede ser beneficioso para la imagen de la organizacin, mas no para la productividad de la empresa.

VIDA PERSONAL Para los directivos la responsabilidad extra seria un placer y la diminucin de la vida personal no importara mucho. En cambio para un desarrollador seria mas un engao que un placer y la vida personal seria una fuerte prdida. Una compaa no puede hacer mucho para utilizar las vidas personales como factores de motivacin, pero si, planificar los proyectos de una manera realista de forma que los desarrolladores tengan tiempo para su vida personal, respetando periodos de vacaciones y fiestas, y siendo susceptible a las peticiones ocasionales de tiempo libre durante el trabajo. OPORTUNIDAD DE SUPERVISIN TCNICA Los directivos estn menos motivados por la oportunidad de supervisin tcnica que los desarrolladores. Para un desarrollador una oportunidad de supervisin tcnica representa un logro ms, implica que el desarrollador ha alcanzado un nivel de experiencia tcnica suficiente para dirigir a otros. Para un directivo, una oportunidad de supervisin tcnica representara un paso atrs, debido a que ya est supervisando y no le gustara tener que supervisar los detalles tcnicos.

Se puede usar este factor de motivacin es trminos ms generales: En un proyecto asignar a cada persona como responsable tcnico de un rea de producto en particular (diseo de interfaz, operaciones de bases de datos, anlisis, redes, etc.). Asignar a cada una de las personas la responsabilidad tcnica de un rea del proceso en particular (revisiones tcnicas, evaluacin de herramientas, comprobacin del sistema, etc.). Hacer que todos los desarrolladores, menos los recin llegados, sean monitores, puede hacer que monitores de segundo nivel (pueden ayudar con las propias actividades de monitorizacin, o pueden ayudar de manera ms tcnica a los monitores de primer nivel) trabajen con monitores de primer nivel. DESTRUCTORES DE LA MORAL As como existen factores que motivan existen factores que desmotivan y existen factores desmotivantes como: Factores de higiene Los factores de higiene son las condiciones bsicas que un trabajador necesita para ser efectivo. A continuacin se exponen una serie de factores de higiene para los desarrolladores de software: Iluminacin, calefaccin y aire acondicionado apropiados. Espacio adecuado para la mesa de despacho y la estantera. Tranquilidad suficiente para poder concentrarse. Intimidad suficiente para evitar interrupciones no deseadas. Acceso a equipamiento de oficina. Acceso rpido a los suministros de oficina. Acceso no restringido al ordenador. Equipo informtico actualizado. Reparacin inmediata o casi inmediata de los equipos informticos averiados. Soporte actualizado de comunicaciones. Herramientas de software pertinentes. Perifricos adecuados. Manuales de referencia y variedad de publicaciones. Libros de consulta auxiliares y ayudas de referencia en lnea. Formacin mnima.

 Copias legales del software utilizado. Libertad al establecer el horario de trabajo, tanto general como especficamente. OTROS DESTRUCTORES DE LA MORAL Manipulacin de la directiva Los desarrolladores son susceptibles a ser manipulados por los directivos. Tienden a enfrentarse a temas importantes, y desean que la directiva trate a los desarrolladores de forma sincera. Cualquier directivo podra tener buenas razones para pedir una fecha lmite o una peticin similar. Razones que podran parecer ser evasivas y manipuladoras (y los desarrolladores responden mal a esto). Los directivos darn explicaciones a sus desarrolladores y si se esfuerzan por no proporcionar detalles sobre el porqu una fecha lmite son importantes, deben recordar que sus explicaciones resulten desalentadoras. Presin excesiva de la planificacin Una desmotivacin excesiva para los desarrolladores es ponerles una fecha lmite imposible ya que pocas personas trabajaran duro para alcanzar una fecha lmite imposible

especialmente si son del tipo T MBPI (aquellos que responden ms a la lgica que a las emociones). Falta de apreciacin de los esfuerzos de desarrollo Hay ocasiones los directivos no valoran el trabajo real que los desarrolladores realizan cada da ya que para ellos es muy desalentador. Si deseas que sean ms efectivos de lo que ya son nunca les digas que no trabajan nada. Participacin de directivos sin preparacin tcnica Los directivos no deben de ser inexpertos en esta ndole ya que no deben meterse en decisiones tcnicas que no se comprende, significa convertirse en el blanco de las bromas del equipo de desarrollo, y la mayora de las personas no pueden ser motivadas por alguien a quien no respetan. No involucrar a los desarrolladores en decisiones que les afectan No involucrar a los desarrolladores en decisiones que les afectan da la impresin de que el responsable no presta atencin al equipo de desarrollo, o que ese directivo no lo respeta lo suficiente como para desear su participacin. A continuacin se muestran algunos ejemplos clsicos en donde la directiva debe comprometer a los desarrolladores si desea mantener alta su motivacin:

Compromiso con las nuevas planificaciones. Compromiso con las nuevas prestaciones o con modificaciones de las mismas. Contratar a nuevos miembros del equipo. Designar a desarrolladores para tareas a corto plazo dentro del proyecto. Disear el producto. Tomar decisiones de equilibrio tcnico. Cambiar la oficina. Cambio de perifricos. Cambiar las herramientas de programacin. Comprometerse a entregar productos que podran o no haber sido planificados por el equipo. Comprometerse a nuevos proyectos de desarrollo.

Si se desea mantener alta la motivacin, hay que involucrar al equipo de desarrollo en la decisin antes de comprometerse o de aprobar el cambio. Barreras de la productividad Si el entorno se establece de forma que se frustra el esfuerzo del mejor desarrollador para ser productivo, se puede estar seguro de daar su motivacin. Hay que intentar eliminar las barreras de la productividad, de forma que el equipo pueda centrarse en el trabajo en vez de en salvar las distracciones. Baja calidad Los desarrolladores derivan parte de su amor propio a partir delos productos que desarrollan. Si desarrollan un producto de gran calidad se sienten bien y al revs. Para que un desarrollador se motive por orgullo de propiedad, hay que ser propietario del trabajo, y hay que estar orgulloso del mismo. Campaas cargantes de motivacin Con lemas, arengas y otros mtodos de motivacin es ms fcil insultar la inteligencia del desarrollador que motivarlo. Con los desarrolladores de software, funciona mejor un ligero toque.

ANEXO Test Myers-Briggs

1 E I Columna E Tolero el ruido y las multitudes. Hablo ms que escucho. Me comunico con entusiasmo. Me distraigo fcilmente. Me junto con gente con facilidad y participo en muchas actividades. Las fiestas me recargan las pilas. Odio estar sin hacer nada. Me gusta trabajar o hablar en grupos. Me gusta ser el centro de atencin. Prefiero los grupos grandes de gente, con una amplia variedad de amigos. Acto primero y luego pienso. Me distraigo con facilidad, sin mucha concentracin en una nica tarea. Muy hablador y abierto. Columna I Evito las multitudes y busco la tranquilidad. Escucho ms que hablo. Me reservo el entusiasmo para m. Me concentro bien. Me junto con gente cautelosamente y participo en actividades determinadas.

Estar slo me recarga las pilas. Necesito tener tiempo para reflexionar. Me gustan los grupos reducidos o trabajar por mi cuenta. Me gusta mantenerme al margen. Prefiero pequeas reuniones con amigos cercanos. Pienso primero y luego acto. Centro bien mi atencin en algo concreto, pero no tengo tanta concentracin para los rasgos generales. Buen escuchador y algo ms reservado.

2 S o N Columna S Aprendo cosas nuevas mediante la imitacin y la observacin. Me centro en la experiencia. Tiendo a ser concreto y literal; A dar descripciones detalladas. Valoro los mtodos slidos y reconocibles, que siguen un paso a paso. Sigo un mtodo. Valoro el realismo y el sentido comn. Me gustan las relaciones predecibles. Confo en las experiencias pasadas. Me comporto de forma prctica. Columna N Aprendo cosas nuevas mediante conceptos generales. Me centro en las posibilidades. Tiendo a ser general y figurativo; Utilizo metforas y comparaciones.

Valoro mtodos diferentes o poco usuales, que llegan por la inspiracin. Doy rodeos. Valoro la imaginacin y la innovacin. Me gustan los cambios en las relaciones. Confo en las corazonadas. Me comporto de forma imaginativa.

3 T o F Columna T Tengo como objetivo la verdad. Decido ms con la cabeza. Suelo poner en duda los razonamientos de otros, porque podran estar equivocados. Me doy cuenta de los razonamientos inefectivos. Al decir las cosas, soy ms directo que tengo tacto. Trato con la gente con firmeza, segn se requiera. Espero que el mundo se comporte siguiendo unos principios lgicos. Anoto los pros y contras de cada opcin. Los sentimientos son vlidos si son lgicos. Suelo darme cuenta de los puntos dbiles de los dems. Tolero que de vez en cuando me pregunten por mi estado emocional. Columna F Tengo como objetivo la armona. Decido ms con el corazn.

Suelo estar de acuerdo con los razonamientos de otros, porque la gente merece ser escuchada. Me doy cuenta cuando la gente necesita apoyo. Al decir las cosas, tengo ms tacto que soy directo. Trato con la gente con compasin, segn se requiera. Espero que el mundo reconozca las diferencias individuales. Anoto el valor que tiene una opcin y cmo le va a afectar a la gente. Cualquier sentimiento es vlido. Me gusta agradar a los dems, demostrar aprecio. Aprecio que me pregunten a menudo por mi estado emocional.

4 J o P Columna J Prefiero que mi vida est determinada siguiendo un rumbo ms o menos prefijado, imponiendo mi fuerza de voluntad en ella. Prefiero saber dnde me estoy metiendo. Me siento mejor despus de tomar una decisin. Disfruto al terminar las cosas. Trabajo por una vida asentada, con mis planes en orden. No me gustan las sorpresas, prefiero tener advertencias anticipadas. Veo el tiempo como un recurso finito, y me tomo las fechas lmite con seriedad. Me gusta ir tachando cosas de una lista pendiente. Me siento mejor con las cosas planeadas. Asentado. Organizado. Columna P

Voy adaptando mi vida y mi experiencia a medida de lo que se va presentando. Prefiero ir adaptndome a las nuevas situaciones. Me siento mejor dejando las opciones abiertas. Disfruto al empezar las cosas. Mantengo mi vida lo flexible que sea posible para no perderme nada. Me gustan las sorpresas y adaptarme a cambios de ltima hora. Veo el tiempo como un recurso renovable, y me tomo las fechas lmite como elsticas. Ignoro las listas de cosas pendientes, si es que alguna vez he hecho alguna. Me siento mejor haciendo lo que se va presentando. Flexible. Espontneo.

Breves descripciones ISTJ: Serios, callados, logran el xito a travs de la concentracin y minuciosidad. Prcticos, ordenados, casuales, realistas y confiables. Estn al tanto de que todo est bien organizado. Aceptan responsabilidad. Deciden por su propia cuenta lo que tienen que hacer y trabajan de manera decidida, en esa direccin, sin importarles protestas o distracciones. ISFJ: Callados, amistosos, responsables y concienzudos. Trabajan con devocin para llevar a cabo sus obligaciones. Le dan estabilidad a cualquier proyecto o grupo. Son minuciosos, cuidadosos y precisos. Es posible que se tengan que demorar un poco en aprender sujetos tcnicos, ya que, por lo general, sus intereses no son tcnicos. Tienen paciencia con detalles y cosas rutinarias. Son leales, considerados, y se preocupan por los sentimientos de los dems. ISTP: Espectadores tranquilos, callados, reservados, observan y analizan la vida con curiosidad objetiva y, a veces, humorismo original. Por lo general estn ms interesados en principios impersonales, causa y efecto, y el cmo y el por qu del funcionamiento de cosas u objetos mecnicos. Se esfuerzan lo menos posible, porque el gastar es energa es ineficiente.

ISFP: Reservados, callados, amistosos, sensitivos, generosos, modestos en cuanto se refiere a sus habilidades. Evitan los desacuerdos, no tratan de imponer sus opiniones o valores sobre los dems. Por lo general, no prefieren ser lderes pero s son partidarios leales. Frecuentemente se encuentran relajados al llevar algo a cabo porque disfrutan el presente y no quieren estropearlo con apuro o con esfuerzos innecesarios.