Harry West:

“Un gran diseño

es lo mismo que la resolución
creativa de problemas”

Stephen Watt
Editor de Rotman Magazine.

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 HARRY WEST: “UN GRAN DISEÑO ES LO MISMO QUE LA RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS”

Harry West, que fue profesor de Ingeniería Mecánica en el MIT, especializado

en diseño y control, y actualmente es vicepresidente de estrategia e innovación
en Continuum, habla sobre las claves para incrementar los grados de “capital
de diseño” en las empresas.

S tephen Watt: Continuum ha participado en el de-

sarrollo de productos que se han convertido en
iconos, como Swiffer, de Procter & Gamble, y Pump, de
Reebok. ¿Cuál es la importancia de un buen diseño?
Harry West: Hay tres motivos que hacen importante un
buen diseño: las personas, los beneficios y el planeta.
Recientemente he mantenido una conversación con un
grupo de expertos en estrategias de diseño sobre lo que
nos motivaba, y el tema recurrente era que lo que hace-
mos lo hacemos por las personas. Consideramos que
somos los defensores del consumidor; siempre trata-
mos de mejorar su vida. El diseño afecta a todo lo que
tocamos, sentimos y experimentamos, por lo que un
buen diseño puede mejorar nuestra vida.
Después viene el otro motivo: los beneficios. Nues-
tros clientes ganan dinero cuando colaboramos con ellos
para crear un excelente diseño. Finalmente, hoy día es
imprescindible mencionar al tercer interesado, que es
el planeta. Invariablemente, un diseño deficiente es ma-
lo para el medio ambiente porque derrocha recursos.
Llevamos a cabo mucha formación interna en torno al
diseño sostenible y estamos aprendiendo mucho sobre
las importantes sinergias que existen entre el diseño pa-
ra un coste reducido y el diseño para la sostenibilidad.
Las buenas noticias son que reducir el uso de material
para recortar costes suele dar lugar a un diseño más sos-
tenible.
Ha dicho que el diseño no se limita a hacer que las co-
sas tengan buen aspecto; consiste en crear soluciones
y buscar oportunidades.
Ha habido una gran confusión, que creo que se está su-
perando, con respecto al significado de la palabra dise-
ño. El diseño es un gran concepto con amplio significa-
do; puede referirse a la belleza visual, pero, si nos limi-
táramos a la expresión visual, estaríamos hablando más
“El diseño afecta a todo
lo que tocamos, sentimos
y experimentamos,
por lo que un buen diseño
puede mejorar nuestra vida”
de algo parecido al arte, en lugar de al diseño tal como
lo practicamos nosotros.
Para nosotros, un gran diseño es lo mismo que la re-
solución creativa de problemas. Hacen falta personas
que puedan reflexionar de manera crítica sobre el con-
junto del desafío que tienen entre manos: el consumi-
dor, la empresa, la tecnología y la marca. El diseño ex-
traordinario también es muy creativo; expresa esa crea-

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HARRY WEST: “UN GRAN DISEÑO ES LO MISMO QUE LA RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS”
tividad de diferentes maneras (visualmente, verbalmen-
te, sensorialmente...) para crear una solución que satis-
faga las necesidades de las personas y que funcione en
su contexto. Hacer que las cosas tengan buen aspecto
es una consideración importante, pero es simplemente
uno de los niveles del trabajo que llevamos a cabo y, de-
finitivamente, no es el más importante.
¿Han desarrollado un proceso diferenciado para reali-
zar un buen diseño o tienen que empezar desde cero
con cada cliente?
Tenemos un proceso, pero es una cuestión tanto de
las personas que participan en él como del propio pro-
ceso. Somos muy selectivos a la hora de invitar a al-
guien a que se una a nuestra empresa y dedicamos
tanto tiempo a su formación y desarrollo como al pro-
ceso del diseño. Nuestra área de estrategia utiliza un
sencillo proceso de innovación de cinco etapas como
punto de partida para abordar un problema. Comen-
zamos por ponernos de acuerdo con el cliente o inte-
resado para comprender qué está tratando de conse-
guir exactamente. Tratamos de comprender qué limi-
taciones son reales y de qué limitaciones percibidas
podemos desentendernos. Eso exige una reflexión de-
tenida.
La segunda etapa es una etapa de descubrimiento,
que busca la comprensión de la dinámica de mercado
actual. Puede exigir una investigación secundaria pa-
ra comprender el contexto de la actividad, la tecnolo-
gía de otras marcas presentes en el mercado, etc. Pa-
samos la mayor parte de nuestro tiempo en la tercera
“Crear un producto
para las personas sin haberlas
estudiado no tiene sentido;
debemos comprender qué
necesitan y valoran”
etapa, investigando y comprendiendo a las personas
que participan, los consumidores o usuarios, y las per-
sonas que deben adoptar las decisiones. En este terre-
no tratamos de descubrir todo lo que importa.
Después pasamos a una fase de análisis, en la que
podemos “expandir” lo que hemos aprendido de los
consumidores y del contexto de la actividad y determi-
nar, en un sentido abstracto, en qué campos puede
haber oportunidades de innovación. En esta cuarta fa-
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se se crea una visión de las soluciones, que comparti-
mos con el consumidor para asegurarnos de que es-
tamos avanzando en la dirección adecuada y para ajus-
tar los conceptos. Por último, hay una fase en la que
colaboramos con nuestro cliente para desplegar las
ideas en su organización, para que se pueda llevar a
cabo el proceso de lanzamiento. Todas estas etapas
son esenciales en el éxito de una innovación.
Continuum suele utilizar frecuentemente técnicas co-
mo la etnografía y la narración de historias. ¿De qué
manera permite el estudio del comportamiento huma-
no promover el proceso creativo?
Crear un producto para las personas sin haberlas es-
tudiado antes no tiene sentido. Queremos que los pro-
ductos que creamos ayuden y sirvan a las personas, y,
para lograrlo, debemos comprender qué necesitan, qué
valoran y cuáles son sus aspiraciones, con el fin de uti-
lizar después ese conocimiento como motor del pro-
ceso creativo. Hay cuatro tipos diferentes de empresas
de diseño. En algunas todo gira en torno al diseñador,
a su visión creativa personal, y los consumidores de-
ben decidir si aceptan o no esa visión. Este tipo de em-
presa suele desarrollar productos de nicho, con un ele-
vado valor icónico, en pequeños volúmenes. Nosotros
somos del tipo de empresa que trata de comprender a
los clientes y después crea productos, servicios y mar-
cas que les sirvan. Aspiramos a tener una proporción
mucho mayor de “aciertos”. No somos el centro del
proceso en absoluto. Por tanto, en el contexto de nues-
tra selección de personal, tratamos de identificar per-
sonas realmente creativas que estén interesadas en
crear para otras personas, en lugar de utilizar el dise-
ño como medio de expresión individual.
La etnografía es una parte esencial de nuestro es-
fuerzo por comprender los valores, las actitudes y los
comportamientos de los usuarios y consumidores, así
como para ofrecer a todo el conjunto de diseñadores
e innovadores una experiencia personal sobre el con-
sumidor. Además de la información material, conse-
guimos información tácita, las sensaciones que capta
el equipo al verse inmerso en la vida del consumidor,
lo que también ayuda a inspirar el proceso creativo.
¿Qué ofrecen las escuelas de negocios en materia de
reflexión sobre el diseño?
Nos encontramos en una época muy interesante, en
la que el diseño adquiere cada vez más importancia
para las empresas. Esto se puede apreciar en el éxito
conseguido por Apple y en la gran atención que pres-
tan al diseño grandes empresas como Procter & Gam-
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ble. El diseño se considera en la actualidad un impor-
tante elemento de diferenciación competitiva. Quie-
nes adoptan decisiones en las empresas suelen ser
personas que han estudiado en escuelas de negocios
y están empezando a adoptar decisiones sobre el di-
seño: tienen que adoptar decisiones sobre la selección
de personal creativo para la empresa, sobre los proce-
sos para gestionar a esas personas y sobre los proce-
sos que deberían utilizar para ser innovadores.
Las escuelas de negocios están empezando a abor-
dar esta necesidad de manera explícita. El desafío con-
siste en que el diseño es una actividad muy centrada
en las personas, por lo que llegar a conocer a los con-
sumidores suele ser una tarea para la cual las perso-
nas de las escuelas de negocios no suelen tener tiem-
po. No deja de sorprenderme el número de personas
a las que hemos entrevistado que provenían de ellas
y que habían dedicado muy poco tiempo a conversar
con consumidores y con “personas ordinarias”. Esa
falta de contacto hace que les resulte difícil participar
en el juego del diseño. Las escuelas de negocios toda-
vía están tratando de descubrir cómo pueden integrar
las disciplinas de “comprender al cliente” y “gestionar
la creatividad” y conseguir que lleguen a ser una par-
te importante de su oferta. Es posible que tengamos
que cambiar el concepto que tenemos del éxito; en
Continuum tiene más que ver con pasar tiempo con
los consumidores y pensar en sus necesidades, en un
entorno no estructurado de innovación y resolución
creativa de problemas, en lugar de con dedicar tiem-
po en una oficina o en una mesa de diseño a manipu-
lar hojas de cálculo de Excel.
Háblenos sobre su experiencia de trabajo con Procter
& Gamble.
Algunas de las primeras tareas etnográficas que rea-
lizamos fueron con Procter & Gamble en 1994 y 1995,
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para ayudarle a descubrir la oportunidad de Swiffer,
ThermaCare y algunos otros productos. Aprendimos
mucho unos de otros. Como empresa, es muy eficaz
en su colaboración con las mejores compañías de di-
seño e innovación y sabe captar las técnicas y normas
básicas con las que operan esas empresas. En conse-
cuencia, está en vías de crear una capacidad interna
mucho más potente en materia de diseño. Hay una
gran cantidad de información exclusiva necesaria pa-
ra el proceso de innovación y es muy sensato que la
“El diseño se considera
en la actualidad un importante
elemento de diferenciación
competitiva”
empresa desee ejercer un mayor control sobre la for-
ma de operar de ese proceso.
¿Qué otras empresas cuentan con ventaja a la hora de
aplicar la reflexión sobre el diseño?
Claramente, Apple y BMW son dos ejemplos de em-
presas muy eficaces a la hora de aplicar la reflexión
sobre el diseño a la innovación empresarial. No obs-
tante, también es cierto que es muy peligroso tomar-
las como modelos de actuación y que las empresas
que traten de imitarlas de una manera demasiado lite-
ral pueden acabar fracasando. El rasgo exclusivo de
Apple y BMW es que muchas de las personas de sus
organizaciones que tienen responsabilidades sobre el
diseño comparten unos valores, actitudes y compor-
tamientos muy similares a los de los usuarios para los
que están diseñando. BMW gira en torno al concepto
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HARRY WEST: “UN GRAN DISEÑO ES LO MISMO QUE LA RESOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS”
“Te gusta conducir” y a muchas de las personas que
diseñan para BMW también les apasiona conducir. De
la misma manera, los diseñadores de Apple, al diseñar
para sí mismos, realizan una fantástica tarea para sus
consumidores, que por lo general pertenecen segmen-
to premium y avanzado y aprecian de verdad el buen
diseño.
Cuando te dedicas a actividades más mundanas (por
ejemplo, en una empresa de productos de rápida rota-
ción, una compañía de servicios financieros o una far-
macéutica), el desafío es que los productos y servicios
que se ofrecen son probablemente menos “inspirado-
res”, pero lo cierto es que representan la mayor parte
del volumen de negocio de la economía. En estos ca-
sos, es necesario contar con un sistema que permita
innovar y diseñar para clientes que no son como el di-
“El rasgo exclusivo de Apple
y BMW es que muchas
de las personas
de sus organizaciones
que tienen responsabilidades
sobre el diseño comparten
unos valores, actitudes
y comportamientos muy
similares a los de los usuarios
para los que están diseñando”
señador. Por ejemplo, es posible que diseñadores jóve-
nes tengan que orientar su trabajo a mujeres y niños
con valores muy diferentes a los suyos propios. Se tra-
ta de un desafío muy diferente y para superarlo hacen
falta tipos diferentes de personas.
¿Qué consejo puede dar a los directivos que estén em-
pezando a adentrarse en el “pensamiento de diseño”?
Muchas personas han preguntado si los procesos de
diseño e innovación deberían ser llevados a cabo por
un grupo independiente dentro de la organización o si
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deberían distribuirse por toda ella. He cambiado mu-
chas veces de opinión sobre esto. En este momento,
creo que deberíamos reflexionar sobre el diseño y la
innovación de la misma manera en que reflexionamos
sobre las finanzas: las finanzas son esenciales para la
empresa y reconocemos que son diferentes a las otras
funciones. No obstante, también reconocemos que de-
ben estar distribuidas por toda la organización y que
todo el mundo entra en contacto con ellas de una o de
otra forma: no es una función aislada.
El quid de la cuestión es el siguiente: ¿cómo se pue-
de crear una función de diseño dentro de la empresa?
Hace falta contratar a personas ajenas a la empresa o
elegirlas del interior de la organización; es necesario
crear herramientas y procesos que les permitan hacer
sus trabajos; es necesario facilitarles los puntos de co-
nexión adecuados con otras partes de la organización,
para que puedan materializar el cambio. En muchos
casos, es útil colaborar con una consultoría externa que
tenga experiencia en este terreno para que lleve a cabo
una función de “compañero de fatigas” que te ayude a
seguir avanzando. Ése es un elemento muy importan-
te de lo que hacemos: ayudar a las organizaciones a des-
cubrir la forma de llegar a ser más innovadoras.
«Harry West: “Un gran diseño es lo mismo que la resolución creativa de pro-
blemas”». © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publi-
cado anteriormente en Rotman Magazine con el título “Questions for: Harry
West”. Referencia n.O 3279.
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