International Review of Administrative Sciences

http://ras.sagepub.com/ Teoria y Realidad de las Organizaciones

Alberto D.R. Salinas International Review of Administrative Sciences 1977 43: 134 DOI: 10.1177/002085237704300208 The online version of this article can be found at: http://ras.sagepub.com/content/43/2/134.citation

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Teoria y Realidad de las

CDU 301.175.3:35.06

Organizaciones
por

Alberto D.R. SALINAS

Lineamientos de acci6n estratigica frente a una conceptualizacin de la vitalidad organizacional como resultante de la interaccin entre criterios objetivos 3. y c subjetivos en el proceso continuo de diseno organizativo
* **

Teoria consiste en un conjunto o configuraci6n de proposiciones interrelacionadas acerca de la naturaleza y dindmica de algun objeto, fen6meno o situaci6n. Constituye un modelo por el que futuras observaciones y consecuencias de acciones pueden predecirse subsecuentemente. Esta idea de teoria comprende la inclusi6n de proposiciones no s6lo relativas al objeto, fen6meno o situaci6n, pero tambi6n relativas al contexto o medio ambiente relevante. En este sentido, la teoria administrativa tiene como problemtica el vincular tres esferas parcialmente superpuestas : (1) la estructura organizacional interna; (2) el elemento humano que se desempena dentro de esa estructura ; y (3) el o los medios relevantes a la organizaci6n y elemento humano.
una

nizaciones. En un mismo momento conviven teorias de diferentes grados de complejidad de modo igual al que conviven sectores sociales de complejidad distinta. Por otra parte, como las teorias generan y reflejan actitudes y convencimientos, tambi6n se da el fen6meno de que los mismos segmentos que verbalizan teorias sofisticadas actuan en terminos de teo= rias simplificadas, o viceversa. Teoria Clsica vs. Teoria de las Relaciones Humanas : Una Anticipaci6n de las Demcfs T eorias
La teoria cldsica preconiza de manera muy restricta el empleo de criterios objetivos como pivotes alrededor de los cuales debe estructurarse la organizaci6n. La interpretaci6n peyorativa de las relaciones humanas, por el contrario, pareciera preconizar que la estructuraci6n se hiciera alrededor de los criterios

subjetivos.
Por criterios objetivos se entiende el conjunto de principios que parecieran gobemar

La distinci6n de estas tres esferas es s6lo abstracci6n de la realidad v6lida para

las estructuras, en el supuesto de que estas ltimas tuvieran el comportamiento sugerido por un modelo mecanicista. Por criterios subjetivos se entiende lo opuesto : el conjunto de exteriorizaciones del elemento humano integrante de las organizaciones. Parte del supuesto no explicitado de que las exteriorizaciones del elemento humano no se ven sustancialmente afectadas por las formas que adopte la estructura. En el desarrollo de este t6pico analizamos la interacci6n entre criterios subjetivos y objetivos, y un enfoque a nuestro juicio pertinente del concepto vitalidad organizacional. Criterios Objetivos
vs.

analizar la evolucifin de la teoria a trav6s de los cambios relativos en cada una de las esferas. En un momento dado el fen6meno administrativo se compone de lo que de las tres esferas se desprende, al punto que las tres tienen que ser consideradas simultneamente. Para todo efecto practice, las tres configuran uno y un solo fen6meno.
Por lo general, los errores en la aplicaci6n de la teoria, otra de nuestras hip6tesis, se derivan de la consideraci6n de slo una o algunas de las esferas con exclusi6n de la otra u otras, en situaciones donde la o las excluidas son de relevancia al fen6meno.

Criterios

Subjetivos

En la evoluci6n de la teorfa administrativa observamos un proceso de complejizaci6n creciente, pari pasu a la complejizaci6n creciente de la sociedad circundante. Los enfoques van perdiendo vigencia a medida que el grado de complejidad inherente a los mismos se ve excedido por el grado que al momento alcanza el medio interno y externo relevante a las orga-

Cualquiera sea la actividad, siempre o casi siempre existen innumerables criterios, objetivos y subjetivos, alrededor de los cuales puede organizarse el desarrollo de la misma. Entre los criterios objetivos estdn los cldsicos de funci6n, producto, distribuci6n geogrffica, y
combinaciones mis o menos racionales o distinguibles, con 6nfasis en uno u otro. La aplicaci6n ortodoxa de cualquiera de ellos, sin consideraci6n de los criterios subjetivos, es

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una

utopia

inalcanzable.

Implica

descansar

en

el supuesto insostenible de que las personas son piezas intercambiables, sin intereses, motivaciones, o conflictos ajenos a los intereses mecnicos de la organizaci6n. Implica sostener que la organizaci6n es de un monolitismo tal que puede prescindir de los individuos que en ultima instancia la configuran. Entre los criterios subjetivos los hay de difegrados de racionalidad o aceptabilidad. Entre otros podrian distinguirse los vinculados a diferencias de poder relativo entre las personas en diferentes cargos directivos, y entre las personas allegadas a estas ultimas. Tambi6n, bajo el supuesto de una planta de personal inamovible o relativamente inamovible, las potencialidades asi como las limitaciones en terminos de capacidad, motivaci6n, intereses grupales, o caprichos dictan, sin lugar a dudas, la forma a adoptar por parte de la organizaci6n como un todo. Y aun sin el supuesto de inamovilidad, la fuente de reclutamiento disponible, las imposiciones de las fuerzas extemas a la organizaci6n pero relevantes a la misma, llevan tambi6n a compromisos donde los criterios subjetivos se manifiestan con toda su fuerza o vitalidad.
rentes

Tener cierta

cuenta esta 1tima parte, da una seguridad o defensa contra represiones

en

excesivas, por supuesto ficticias y autoenganadoras, de los elementos del inconsciente socio-

politico organizacional.
Al considerar la idea de represin, un ciclo se forma con la argumentaci6n inicial. Via efectos ya reconocidos de cualquier

completo
acto
se

de

represi6n,

los elementos inconscientes

manifiestan descontroladamente y con toda vitalidad minando y destruyendo las raices mismas de los arreglos re racionales 3. en funci6n de represivos. Lo peor de los elementos inconscientes son los que pasan a imperar, y sin haberlo asi deliberadamente querido, por la busqueda de una racionalidad ut6pica se llega a un sistema donde la irracionalidad impera con toda su fuerza. En otras palabras, pidiendo prestado vocablos de la terminologia de sistemas, al no haberse hecho arreglos de los elementos objetivos o conscientes para

aproximarse
la

algo

como una

funci6n homeos-

tdtica, control y encauzamiento de fuerzas diversas en un esquema de equilibrio dinmico,

plena realizaci6n de la tendencia entr6pica de todo sistema es el resultado inevitable.

Salvo
una

en un caos

absoluto,

es

inimaginable

que en forma deliberada exclusivamente bajo los criterios subjetivos. Tal situacion, por definici6n, dejaria de ser organizaci6n. Las fuerzas que llevan al imperio absoluto de los criterios subjetivos, tal como aqui se caracterizan, pertenecen al inconsciente del cuerpo socioorganizacional. Y como tal, son fuerzas de gran vitalidad a las que no se puede desconocer, y menos adn suprimir de raiz. Son fuerzas a las que hay que canalizar, aprovechando la fortaleza de las mismas para los fines de la organizaci6n.

organizaci6n quiera organizarse

Tal tendencia entr6pica consiste en la disoluci6n paulatina, sistemdtica, y de velocidad creciente de todo sistema hasta alcanzar el mdximo de desorganizaci6n e irracionalidad posible. Es el imperio total y absoluto de los criterios subjetivos sin fuerza alguna capaz de

controlarlos, encauzarlos,

integrarlos

en un

esquema coherente y orientado al logro de objetivos cooperativa y deliberadamente planificados. Esta argumentaci6n, si de alguna validez, lleva a la conclusi6n de que no existen los asi llamados a sistemas racionales de organizaci6n ~, si por tales se entiende la existencia de esquemas vdlidos y confiables que s6lo esperan ser aplicados para hacer de una organizaci6n irracional e ineficiente, otra racional y eficiente. Existe si, una realidad derivable de multiples fuerzas de interacci6n, que apuntan hacia algo que podriamos denominar, para seguir la tendencia actual, enfoque situacional. Esto implica que por la individualidad y diferencia de los elementos inconscientes o subjetivos del fen6meno, lo racional para una organizaci6n determinada, bien puede ser la mdxima expresi6n de irracionalidad para otra similar en apariencia formal. Este enfoque situacional no deja de ser menos cientifico por el hecho de adoptar esta concepci6n. Todo lo contrario, es a nuestro juicio mucho mas cientifico y racional que cualquier otro, puesto que toma en cuenta las particularidades y diferencias inherentes en cada situacion, en cada

Esta
en

tivos, lleva

incorporaci6n de los criterios subjea plantear el sistema organizacional

t6rminos muy diferentes a los tradicionales. el prop6sito sea institucionalizar un proceso de racionalidad creciente, donde el consciente organizacional se manifieste cada vez con mayor fuerza en un primer plano, tal incorporaci6n lleva a la necesidad de compromisos mas o menos temporarios, donde algunos elementos definidos como racionales son deliberadamente arrojados a un segundo, tercero o ultimo plano, con miras a una racionalidad mas globalizante. En otras palabras, el c1is de que lo t6cnicamente aconsejable debe escogerse de entre lo politica u organizacionalmente viable, y no con independencia de esto ultimo, adquiere plena vigencia y legitimidad.

Aunque

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caso, sin

por ello dejar de

tomar

en

cuenta

derivables de las diferendirecta o indirectamente tes sobre el fen6meno organizacional. convergen Lo que si deja de lado son las estructuras ya establecidas como recetas, los niveles de agregacion inapropiados al nivel situacional, y la aplicacion de soluciones conocidas a problemas aun no suficientemente investigados. Este enfoque preconiza la toma a conciencia a fondo de la naturaleza del problema, el reconocimiento de la naturaleza cambiante de los problemas, y las modificaciones y cambio de naturaleza de estos ultimos, asi como la aparici6n de otros nuevos, por la aplicacion de cualquier tipo de solucion. En otras palabras, las

generalizaciones disciplinas que

Esta respuesta es esencialmente un comportamiento, y como tal, es, por definici6n, intencional. La intenci6n es responder a la demanda. Tal comportamiento es, en consecuencia, desde otro dngulo, una expectativa en cuanto a resultados. Es asi que luego, al confrontarse los resultados con la respuesta, comportamiento, o resultados esperados, puede o no haber coincidencia. Si la hay, y tal coincidencia tiende a ser recurrente, el comportamiento se rutiniza, tiende a tornarse en una entidad en si mismo; y, en otras palabras, tiende a perder la perspectiva del estimulo inicial. Asume, sin explicitarlo, que el estimulo, la demanda, es una
constante.

enfoque preconiza una aproximaci6n experimental con caracteristicas de proceso instieste

tucionalizado y autosostenido. Tal proceso, mas que una solucion, implica la institucionalizacion de mecanismos aut6nomos de autoanalisis, busqueda y experimentaci6n, asi como correccion de soluciones. En la literatura corriente, este enfoque estd adquiriendo cada vez mayor fuerza bajo la denominaci6n de desarrollo organizacional ~. L C6mo conceptualizamos vitalidad organizacional ~ en el contexto de este a b~ochazo ~

Esto lleva a que haya cada vez una mayor falta de coincidencia, cada vez mas evidente y traumdtica. La desorientaci6n generalizada a todos los niveles sobreviene y genera aun una mayor desorientaci6n desde el momento que la organizaci6n, por estas razones acumuladas, enfrenta una amenaza evidente a su propia supervivencia. A esta altura, si no es demasiado tarde s610 una acci6n deliberada puede revertir el proceso de.autodestrucci6n. Esta acci6n deliberada no es otra que la institucionalizaci6n legitimada y operativa de un proceso genuino de autoandlisis sistemdtico y

generalizado.
nivel mas de efecto que de causa, decirse que la vitalidad de las organizaciones es funci6n de la apropiada combinaci6n y encauzamiento de los recursos de todo orden a disposici6n de las mismas. Esta afirmaci6n es un axioma incontrovertible, pero en buena parte responsable del alto indice de mortandad entre las organizaciones. Induce a pensar en que hay una combinaci6n 6ptima de recursos con independencia del caso particular al que se vaya a aplicar tal combinaci6n, y en consecuencia estimula la b6squeda de principios universales, los que lamentablemente se encuentran. Solo hace falta no ser demasiado riguroso o advertido en el proceso de testarlos antes de aplicarlos. La combinacion 6ptima de recursos varian en el tiempo y en el espacio. Lo 6ptimo para una organizacion bien puede ser lo .pesimo para otra, asi como lo 6ptimo para una organizaci6n en un determinado momento de su vida bien puede ser la causa de su desaparici6n en otro estadio de la misma.
un

analitico ?
Vitalidad

puede

Organizacional

La vitalidad de las organizaciones es, en buena parte, funcion del grado en que hayan institucionalizado dentro de ellas mismas procesos de autoandlisis capaces de crecer continuamente en profundidad, sofisticacion, y imbito de aplicacion. La plena operacionalidad de tal proceso lleva a la organizaci6n a responder apropiada y oportunamente a las necesidades de ajuste que exige el cambio en las demandas del medio intemo y externo a la misma. Sin este proceso, los desajustes se

acumulan
se

a un extremo en

que los

problemas

sin hacer evidente las causas, e impulsan a la bsqueda desesperada de soluciones rdpidas que minimicen efectos, sin dejar tiempo ni motivacion para la bdsqueda de causales.

generalizan

El proceso de autoandlisis es para las organizaciones una funci6n vital intercambiable a nivel conceptual con el proceso de aprendizaje. Focalizando este ultimo, puede elaborarse algo mas en este sentido. Las demandas del medio interno y extemo a la organizaci6n son los estimulos que ponen en funcionamiento a todos los elementos de esta ultima en procura de
<

responder 3,.

La combinaci6n de recursos tiene necesariamente que hacerse alrededor de algun eje central. Este eje son los criterios. L Que criterios, objetivos o subjetivos? Aqui volvemos a las reflexiones hechas en la secci6n anterior. Si se opta por los objetivos con prescindencia o desconocimiento de los subjetivos rele-

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el resultado no puede funcionamiento fuerzas reprimidas, sin poder anticipar o prever la orientacion e impacto que las mismas puedan tener. Si se opta por los criterios subjetivos el resultado es una renuncia a la capacidad potencial del liderazgo organizacional para encauzar las fuerzas subjetivas dentro de un marco de referencia racional. Encontrar el t6rmino medio apropiado para cada caso en particular no es nada facil. No puede encontrarse en ning6n recetario; no es el resultado de la aplivantes a la situaci6n, ser otro que el poner en

composici6n presente de la organizaci6n, con una relativa independencia de demandas y reexternos, es una limitacion adicional a las formas que la misma puede adoptar con posibilidades de 6xito. Tal limitaci6n influencia a la naturaleza, cuantia, orientacion, y composici6n de las demandas y recursos externos e internos a los que tiene que responder y con los que tiene que desenvolverse respecticursos

vamente.

Con estas ideas

en

mente, los directivos de

caci6n de ningdn principio universal; y adn en el supuesto de encontrarlo, no funciona de la manana a la noche. La combinaci6n apropiada es funcion de la etapa evolutiva en que las organizaciones puedan encontrarse. Y captar en toda su significaci6n, operativamente, a esta etapa evolutiva demanda el 6xito de un sincero esfuerzo por legitimar y poner en pleno funcionamiento al proceso de autoandlisis organizacional.
La etapa evolutiva es la reflexi6n en el y en el espacio de la organizacicin sobre si misma, sobre sus partes componentes, y sobre el medio extemo relevante. Es la expresion sint6tica y viviente de las relaciones e interrelaciones relevantes al momento. Es la confluencia del consciente e inconsciente organizacional, de la vitalidad emergente de los criterios objetivos y subjetivos de relevancia temporo-situacional. En otras palabras, lo que es la confluencia natural e inconsciente de los elementos relevantes demanda y exige una confluencia similar de los atributos conscientes al alcance de la organizacion. Demanda y exige la plena vigencia, vitalidad y legitimidad del proceso de autoandlisis.

cualquier organizacion, asi como todo el personal t6cnico, tienen por delante el imperativo de revisar sus arreglos estructurales, tanto administrativos como programdticos. 4 Se corresponden las estructuras administrativas y programdticas ? L Se corresponden las estructuras programdticas con las politicas formuladas a diferentes niveles de la organizaci6n? Se corresponden estas politicas con las necesidades de la clientela ? Conclusi6n
Una

tiempo

estrategia

para la acci6n

La soluci6n al problema de las organizaciones reside en buena parte en la soluci6n de una paradoja. Partiendo del supuesto que el diseno inicial de la organizaci6n es apropiado, ~, cudl es la paradoja ? El diseno inicial es una respuesta a las tareas con las que tiene que confrontarse la organizaci6n. Pero estas tareas son a su vez funcion del medio extemo ; y en la medida que este ultimo cambia, distintas son las tareas a enfrentar. La paradoja consiste en el mantenimiento de un cierto diseno, a pesar de que el mismo ya en la verdad no corresponda a las tareas que tiene que realizar la organizaci6n.
se desprenden difeorganizaci6n. Estas modalidades van desde la estructura organizacional supuestamente vdlida para cualquiera sea el tipo de actividad que se desarrolle, al de la estructura organizacional en continuo cambio. La primera implica una adaptaci6n de

En fin, por la ausencia de un adecuado prode autoandlisis organizacional sistemdtico y permanente, la falta de vitalidad de las organizaciones es en buena parte, si no totalmente, la resultante de un arreglo estructural de relaciones inapropiado para generar y responder a las demandas de las interrelaciones en efecto existentes, y en efecto relevantes. En el mas amplio de los sentidos, este arreglo estructural de relaciones comprende la forma o formas que adopta la organizaci6n para captar las demandas y recursos del medio; influenciar constructivamente a este ultimo; planificar, organizar, dirigir, controlar, y corregir sus acciones ; y renovarse a si misma por un proceso interno de reajuste permanente y oportuno. Segun sean las demandas y la disponibilidad de recursos, serdn las formas que podrd o convendrd que la organizaci6n adopte. Y de esta forma dependerd la probabilidad de mayor o menor 6xito relativo. Mds aun, la historia y
ceso

De las ideas analizadas

rentes modalidades de

los cambios en el medio externo y de las actividades que el mismo reclama a la estructura organizacional fijada. El extremo opuesto en cambio implica una reestructuracion interna para adaptar estructuras organizacionales a los cambios del medio externo y a las actividades en consecuencia imperativas. En el primer caso las disfunciones tienden a acumularse hasta aplastar la capacidad operativa de la organizaci6n. En el segundo, la inestabilidad puede tornarse en amenaza a la supervivencia organizacional. El termino medio apropiado es el

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objetivo
carse

al que necesariamente tienen que abolos esfuerzos de reforma.

El trmino medio es una combinaci6n de las diferentes escuelas y no una sola en particular. Aun en el caso del enfoque de Desarrollo Organizacional, los componentes de la teoria clasica son esenciales. Los componentes de esta ultima teoria proporcionan el contexto estructural. Si este contexto es inapropiado, los elementos psico-sociales puestos a funcionar distan de constituir una soluci6n. En el mejor de los casos, si no sobreviene una frustraci6n que los haga dejar de lado, los elementos psicosociales pueden desencadenar una preocupaci6n por resolver los problemas estructurales. Pero 6ste es un largo proceso. Cuanto mayores sean las disfunciones acumuladas, tanto mas largo seria el proceso, y en consecuencia tanto mayores son las probabilidades para que el enfoque no proporcione resultados prdcticos.
con la hip6tesis sugerida el prrafo precedente, partimos del supuesto que la estructura actual de una organizaci6n cualquiera no se corresponde con las actividades que tendria que desplegar, podemos concluir que bajo supuestos apropiados una reforma estructural bien podria ser vdlida a esa altura.

1. Identificar y definir claramente las prinvertientes programticas de la organizaci6n como un todo. Estas pueden por ejemplo ser las correspondientes a los aspectos :

cipales

a) politico-institucionales, b) econ6mico-sociales, y c) cientifico-educacionales y culturales. 2. Con relaci6n a cada vertiente, identifiy definir los objetivos centrales en t6rminos lo suficientemente operativos como para comprender los principales procesos vinculados a tales objetivos. En otras palabras : a) L Que es lo que el sistema trata de lograr ? b) L Cud es la naturaleza de la actividad ? c) Cuges son las necesidades del contexto relevante a las que se quiere o se trata de responder? Es de esperar que en las respuestas a estas y otras preguntas se pongan en relieve los procesos centrales, y con ello las propiedades esenciales del sistema, de cada una de sus vertientes. 3. Con relaci6n al contexto relevante, identificar y definir las fuerzas externas que influencian al sistema.
car es una actividad permanente. Como tal proceso por el que en sucesivas conceptualizaciones se aprecia las realidades operando en las interacciones entre el contexto relevante externo y el sistema de trabajo interno. Esto tiene que ser realizado con la mayor objetividad posible, sin perder conciencia de la subjetividad innata en este proceso de identifi-

Si, conjuntamente

en

Esta

es un

Esta reforma podrfa adoptar en una primera fase la caracteristica de un redise~o organizacional. Y los supuestos apropiados, entre otros, tendrian que ser una investigaci6n a fondo de la situacion actual y la aplicaci6n simultdnea con el rediseno de los conceptos psicosociales y politicos relevantes a la realidad. El objetivo tiene en este sentido que orientarse a concentrar el esfuerzo en puntos claves, vale decir minimizar la dispersion program6tica y administrativa, y consecuentemente maximizar la repercusi6n probable deseable de las actividades bajo estudio. Las reformas estructurales por si mismas tienen corta vida si no se asientan en una investigaci6n, y luego, si no se sostienen en la renovaci6n continuada de la misma. Esto no quiere decir que las reformas estructurales deban esperar a que la investigacifin se complete. Las reformas pueden seguir el lineamiento de las hip6tesis con que se inicia la investigaci6n. Pero tales reformas tienen que ser lo suficientemente flexibles como para resistir alteraciones que surjan como necesarias en el curso de la investigacifin. Tomando una visi6n general de las teorfas de administraci6n analizadas y ordendndolas primordialmente alrededor de la teoria de sistemas, la inversion requerida para estos fines tendria que seguir los lineamientos siguientes :

caci6n.
4. Identificar y definir las demandas a las que deben responder las actividades o procesos centrales de cada vertiente. Las demandas provienen de diversas fuentes internas y extemas al sistema. Provienen de un grupo heterog6neo. En consecuencia, dichas demandas varian. Las hay compartidas, conflictuales e independientes. i C6mo se conjugan ? Dependiendo de esta respuesta, los requerimientos del sistema varian. I C6mo varian ? El ana.lisis de las demandas debe cubrir todos estos aspectos, y analizar la evolucifin o desenvolvimiento de las mismas. Esto ultimo es esencial, ya que acciones de la organizaci6n o ajenas a la misma estdn en todo momento reordenando o modificando la naturaleza de las demandas.

Por todo esto, es necesario identificar y definir la naturaleza y dinamica de los dominios de demanda.
5. Con los dominios de demanda, identificar y definir las respuestas del sistema interno a

cada dominio. a) i Hay respuesta para todos ? b) L Son las respuestas apropiadas ? c) L Hay dominios de demanda no atendidos o atendidos

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inapropiadamente ? d) L Hay dominios de demanda para los que hay mas de un sector interno ocupado en responder ? e) t Si los hay son estas respuestas compatibles y coordinadas ?

gramtica y administrativa demanda contar con un mecanismo interno capaz de anticipar la

necesidad, naturaleza y orientaci6n de los
cam-

Hay que determinar las incongruencias entre demandas y respuestas, asi como las incongruencias entre dos o mas respuestas, de la organizaci6n a un dominio de demandas.
6. Identificar y definir, en un amplio espectro, las maneras viables para aumentar la congruencia entre las demandas y respuestas de la organizaci6n como un todo, y de cada una de sus partes.

Pueden construirse escalas de prioridad para los diferentes tipos de respuestas, y grupos ad hoc de trabajo pueden con este fin destinarse. Estos ultimos pueden desarrollar planes para analizar con esta perspectiva los varios procesos y estructuras diferenciales dentro del sistema
ner

global.
a

cabo y luego sosteinvestigaci6n, puede alcanzarse una cada vez mayor comprensi6n de la real naturaleza y dinamica de la organizaci6n y de su contexto relevante. De igual manera, los valores y normas imperantes son puestos en evidencia. Esto ultimo hace que luego las estra-. tegias de cambio puedan ser mas realistas y efectivas; al ser puestos en relieve los valores y normas de la organizaci6n, los factores psico-sociales y politicos tienen menos probabilidades de ser ignorados al articular cualquier tipo de reforma.
esta

En el proceso de llevar

bios necesarios a trav6s del tiempo, y capaz de inducir y conducir dichos cambios apropiada y oportunamente. En forma esquem6tica, para una efectiva introducci6n de estos factores en la vida de la organizaci6n, se requeriria : 1. Una unidad de adiestramiento y desarrollo de personal con representantes en todas las unidades administrativas y t6cnicas con m6s de un cierto n6mero de funcionarios (podria ser 50), e integrada por una red de comisiones de alto nivel en la que participen todos los sectores de la organizaci6n. 2. Grupos de trabajo a todos los niveles jerdrquicos para el analisis de las politicas en desarrollo, la ejecuci6n de programas y proyectos y las propuestas para futuras acciones. 3. Planes para la conducci6n de : a) Jornadas de sensibilizaci6n a la realidad organizacional y a sus perspectivas entre los funcionarios de m6xima jerarquia; b) Jornadas similares con los demas niveles, hasta el mas bajo, tomando como insumo para las mismas las partes pertinentes de las deliberaciones en las jornadas del nivel inmediato superior. En las de nivel inmediato superior, a su vez, las deliberaciones en las jornadas de nivel inmediato inferior seria tambi6n un insumo; c) Seminarios, mesas redondas y conferencias. 4. Planes de investigacifin para la acci6n. 5. La ejecuci6n de los planes, asi como difundir las conclusiones pertinentes de las jornadas, seminarios, mesas redondas, conferencias e investigaciones entre los sectores t6cnicos y administrativos, para que tales conclusiones se incorporen como insumo al proceso de toma de decisiones. De igual manera, corresponde recoger del proceso de toma de decisiones, asi como del proceso de ejecuci6n y control de las mismas, todo lo que pertinentemente pueda ser empleado como insumo para las jornadas, seminarios, mesas redondas, conferencias e investigaciones. 6. Establecer que dicha unidad reciba copia de todos los documentos internos incluyendo copia de todos los informes.
7.
cursos

Volviendo al analisis de la teoria, la aplicaci6n de los aspectos psico-sociales demanda reconocer a la organizaci6n como una comunidad de aprendizaje; y a todo el personal, cualquiera sea su rango, jerarquia, nivel o especialidad, un educador y educando a la vez.
En trminos pricticos, esto implica disenar deliberadamente la organizaci6n dentro de estos supuestos, implantando un amplio programa de adiestramiento continuo a todos los niveles y comenzando desde la misma cuspide. El prop6sito de un programa de este tipo excede la conceptualizaci6n corriente del vocablo adiestramiento. No implica el solo ofrecimiento de cursos. Ademas de estos ultimos, comprende a todo el diseno necesario para implantar un mecanismo interno de revision continua, revisi6n que alcance todas las fases de las operaciones, desde la planificaci6n al control pasando por todos los aspectos de la ejecuci6n.

Proporcionar a la referida unidad los reecon6micos, humanos y de poder nece-

tales

Cualquier instituci6n,
o

cuales cambios

en

mas que introducir su estructura pro-

sarios para el efectivo desarrollo de la contribuci6n que en potencia tiene para ofrecer a la organizaci6n. El pleno funcionamiento de esta unidad es la condici6n primera para que los factores psico-sociales puedan ser efectivamente intro-

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ducidos. La reforma estructural que la introducci6n de esta unidad implica, asi como la reforma estructural a la que ya hicimos refe-

rencia, es solo un punto de partida. Es condici6n necesaria pero no suficiente para el funcionamiento de este esquema. Todo depende de la acogida que la actividad logre entre lcs diversos sectores de la organizaci6n. Y esto ultimo es esencialmente funci6n de la voluntad de cambio que impere en los niveles superiores de los cuerpos politico-deliberativos y en los niveles superiores de la instituci6n.
Esta voluntad tiene que traducirse en recurgenerosos, y en la selecci6n de t6cnicos de competencia y SENTIDO DE MISION incuestionable.
sos

Iniciar y sostener una reforma es ademas de un problema t6cnico un problema politico. Como se analizard al hacer referencia a los criterios objetivos y subjetivos, las probabilidades de 6xito de cualquier reforma son esencialmente funci6n de una adecuada combinaci6n de factores t6cnicos y politicos. Por politicos, en este contexto, entendemos la red intema de poder e influencias. Dar cuenta de estos factores y aplicarlos apropiadamente demanda :

tencial repercutorio. Si esto no es posible, el camino a transitar es desde los penetrables a los repercutorios o influyentes, para asi llegar a los retardatorios. 2. Identificar, definir y pulsar continuamente la ecuaci6n intema de poder sectorial e individual. Ante cualquier reforma, hay sectores e individuos perjudicados, beneficiados, e indiferentes. i Cudles son estos sectores ? L Qui6nes son estos individuos ? y L Qu6 poder e influencia tienen ? son preguntas esenciales. Las respuestas a estas preguntas, por otra parte, estdn en continua mutaci6n. Son funcion de las variaciones perceptuales al nivel sectorial e individual. Y las variaciones perceptuales son funci6n de los cambios introducidos como de los cambios a introducir. Son func16n de toda nueva comprensi6n o incomprensi6n alcanzada. Exageradamente, podria decirse que parece ser funci6n del correr de los tiempos. No obstante, los cambios en las respuestas, para el conjunto, son funci6n de las acciones que el pulsar continuamente la naturaleza y dinamica de la referida ecuaci6n de poder es esencial. Con cada cambio anticipado o iniciado, la distribuci6n entre perjudicados, beneficiados, e indiferentes varia. La articulaci6n de una estrategia en este sentido, consiste en hacer depender el tono y la velocidad de la reforma de la distribuci6n existente en la ecuaci6n intema de poder. Al mismo tiempo, los conductores de la reforma, por diferentes medios, tienen que actuar sobre la ecuacion de poder, para asi acelerar e intensificar la reforma, cuando por su acci6n logren modificar favorablemente tal ecuacion.
Es nuestro parecer que el inicio de una acci6n de reforma dentro de cualquier organizaci6n tiene necesariamente que comenzar por la introducci6n autoritaria de algunos cambios estructurales en los esquemas programaticos y administrativos. Simultdneamente, los esfuerzos tienen que hacerse en la direcci6n de tener en cuenta y actuar sobre los factores psico-sociales y politicos relevantes.

emprendidas o a emprender. Con esto ultimo, puede decirse

vision sistemitica del conEn este conjunto, los subsistemas que lo componen operan con diferentes grados de efectividad. Si todos son interdependientes, los que operan a un grado mas bajo de efectividad obstaculizan y retardan la acci6n del conjunto. Mejorar la efectividad de esos subsistemas es la prioridad t6cnica. Pero bien podria ser que tales subsistemas sean los mas refractarios a cualquier tipo de reforma directa. Al mismo tiempo, el caso podria darse que los mismos sean susceptibles de ser influenciados indirectamente por desarrollos en otros subsistemas cuyos niveles de efectividad no los hace prioridad t6cnica. En este caso, actuar sobre estos ultimos subsistemas es una prioridad politica. Con estas consideraciones, al tomar la visi6n sist6mica del conjunto organizacional, tienen que responderse preguntas tales como las siguientes : a) 4 Cuales subsistemas retardan la acci6n del conjunto? b) L CuAles de los demas subsistemas tienen influencias sobre estos ultimos ? c) 4 Que tipo de influencia ? d) L Cudles de los subsistemas tienen una mayor repercusi6n probable sobre los demas ?
1. Tomar
una

junto organizacional.

Con estas y otras preguntas

una nen

puede articularse
la que

se combilos aspectos t6cnicos y politicos. La situaci6n ideal es actuar sobre sistemas retardatorio, penetrables, influyentes y con elevado po-

estrategia apropiada

en

Este trabajo no~ es ni pretende ser un estudio en profundidad. En el mismo se presentan y analizan un conjunto de ideas y posibles altemativas de accion. Pero es probable que ninguna de ellas pueda ser de aplicacion inmediata. Cuando mas, las ideas aqui analizadas levantan una serie de preguntas y preocupaciones. Responderlas demanda la labor conjunta de un grupo de trabajo; y demanda tambi6n, esencialmente, la voluntad por tener respuestas e iniciar acciones; asi como la disposici6n por actuar en tcrminos experimentales.

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