BPM Parte 1

Business Process Management
- BPM -
Alinear negocios y TI
Proveer agilidad
Agenda
1. Introducción
2. Organización y Gestión por Procesos
3. Business Process Management (BPM)
4. BPM Proyectos
5. El futuro - tendencias
2
Bibliografía / Webliografía
• Havey, M.: Essential Business Process Modeling, 2005
• Introducción a BPM para Dummies, edición especial de
Software AG, 2008
• White, Stephen A.: BPMN Modeling and Reference Guide
- Understanding and Using BPMN, 2008
• http://www.bpm-research.com/
• http://www.brsilver.com/wordpress/
• http://www.bpmchile.org/
• http://www.workflowpatterns.com/
3
• Introducción – Una vista panorámica
4
“If you’re not confused about what’s been
happening in the world of workflow and
Business Process Management, then you
haven’t been paying attention.”
[Jon Pyke, Chief Technology Officer Staffware Plc]
5
Por lo tanto …
“Lo importante es no dejar de cuestionar…”
[Albert Einstein]
6
La vista panorámica
- el contexto empresarial -
[http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
7
• Workflow (el flujo de trabajo),
• La secuencia de actividades que entrega un resultado para
una organización. Se analiza la secuencia para detectar
desperdicio, fuentes de errores, fuentes de retrasos y
otras impedimentos para un flujo del trabajo eficiente.
• Systems (los sistemas)

• Los sistemas de una organización son mas y mas
importantes para el mejoramiento de los procesos. Qué
sistemas se usan actualmente para apoyar a los procesos?
Cuál es la dimensión del apoyo? Cuál es el nivel de
integración de los sistemas? Qué innovaciones podemos
observar?
8
• Metrics (métricas)
• Definir indicadores que muestren si la empresa
cumple con los objetivos
• Para indicar medidas para mejorar los procesos
• Una empresa que esta enfocada en ser líder de
costos (cost leadership) necesita otras métricas
que una empresa que esta enfocado en el
servicio al cliente
• Se pueden ponderar las métricas según su
importancia para lograr los objetivos de la
empresa. Las métricas con mas peso dan también
orientación para el mejoramiento de procesos
9
• Governance (la gobernabilidad)
• Gobernabilidad también tiene un impacto en
el mejoramiento de los procesos. Muchos
procesos son ineficientes debido a las normas,
reglas y políticas existentes. Ellos afectan las
iniciativas de mejoramiento.
• Si son externos (leyes etc.) no se puede hacer
mucho, pero si son internos se tiene que
pensar en revisarlos
10
• Personnel (los empleados)
• Buenas practicas con respecto a la contratación de
empleados facilita la incorporación de “process thinkers”
(personas que piensan en procesos).
• Una capacitación que se realiza de una manera metódica
asegurará coherencia en la manera como se realiza y se
mejora el trabajo dentro de una organización.
• Una condición previa para lograr resultados excelentes es
la gente que esta a cargo de la realización de la
actividades y el trabajo en una empresa.
• La “calidad” de estas personas se asegura a través de un
proceso de contratación bien diseñado que apoya la
realización de los objetivos de la organización.
11
• Environment (el entorno)
• Tanto los factores internos, como p.ej. la
estructura de una organización o/y la
infraestructura física, como los factores
externos, incluyendo los mercados de
objetivo y factores económicos pueden influir
el diseño de los procesos de una empresa.
12
Conceptos convergentes
Business
Gober- Process
nabilidad Gober- Manage-
* nabilidad* ment
Procesos (BPM)
Business
Process
Manage-
ment Service
Oriented
(BPM)
Architecture
(SOA)
Service
Oriented
Architec-
ture
(SOA)
13
* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio
[http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg]
La vista panorámica del problema
el cual BPM pretende solucionar
14
15
16
El contexto – un poco mas “técnico”
[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]
17
• Business plans (el plan de negocio)
• La misión, la visión y los objetivos del negocio. Los demás
componentes deben ser coherentes con este componente y
ayudar a cumplirlo.
• Business process and Information architecture (los procesos del
negocio y la arquitectura de información)
• Los procesos del negocio que se realizan para cumplir y lograr
los objetivos de la organización.
• System architecture (la arquitectura de los sistemas)
• Los sistemas que son necesarios para apoyar y ejecutar los
procesos del negocio. Los sistemas normalmente están
basados en tecnologías. Las tecnologías como p.ej. las bases de
datos o de procesos son parte de la infraestructura
• Infrastructure architecture (la infraestructura)
• La infraestructura de software y hardware que es necesario para
apoyar a los sistemas de información.
[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]
18
Governance
Management
Operational
[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:
http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt]
19
Agenda
• La organización y gestión por procesos
• ¿Qué es un proceso?
• ¿Por qué organizarse y manejar las empresas por
procesos?
• BPO – Business Process Orientation
• Misión – visión – estrategias – procesos de
negocio
20
¿Que es un proceso de negocio?
• Un proceso de negocio es un conjunto de tareas
relacionadas lógicamente llevadas a cabo para
lograr un resultado de negocio definido.
• Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas…
• Es una colección de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la
organización, sus inversionistas o sus clientes.
• Es por ejemplo el proceso a través del cual una
organización realiza sus servicios a sus clientes.
[Wikipedia]
21
¿Que es un proceso?
• En la informática
• Un proceso es un concepto manejado por el sistema operativo que consiste
en el conjunto formado por:
• Las instrucciones de un programa destinadas a ser ejecutadas por el microprocesador.
• Su estado de ejecución en un momento dado, esto es, los valores de los registros de la
CPU para dicho programa.
• Su memoria de trabajo, es decir, la memoria que ha reservado y sus contenidos.
• Otra información que permite al sistema operativo su planificación.
• Esta definición varía ligeramente en el caso de sistemas operativos multihilo, donde un
proceso consta de uno o más hilos, la memoria de trabajo (compartida por todos los
hilos) y la información de planificación.
• “Proceso unificado” (Unified Process, véase UML)
• Incepción, Elaboración, Construcción, Transición
Necesidad Requerimientos Casos de uso Clases …. Sistema en uso
• Es decir, los desarrolladores entienden los procesos de un

negocio al nivel de la implementación del software (pensando
en software artefactos)
• Sin embargo la gente de negocios entienden procesos al nivel
de flujos de materiales, flujos de informaciones y compromisos.
A menudo ellos no piensan en tecnologías hasta que eso se
vuelve una rutina en su negocio 22
• Simply a structured, measured set of activities
designed to produce a specific output for a
particular customer or market.
• It implies a strong emphasis upon how work is
done within an enterprise, in contrast to a
product focus´s emphasis on what.
• A process is thus a specific ordering of work
activities across time and place, with a beginning,
an end, and clearly identified inputs and outputs:
a structure for action. [Davenport: Process Innovation, 1993 ]
23
• “A process is a coherent set of activities carried
out by a collaborating group to achieve a goal.
The chunking of organizational activity into
'processes' must be driven by an understanding of
the business the organization is in.”
[M. Ould: Business Process Management, 2005 ]
24
• “A business process is the complete and
dynamically coordinated set of collaboration and
transactional activities that deliver value to
customers.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 47]
25
• Características de un proceso:
• Grande y complejo – incluye el flujo completo (de una punta a otra) de
materiales, informaciones y compromisos empresariales
• Dinámico – reacciona a cambios de la demanda y cambios en el mercado
• Distribuido y adaptado a las necesidades del cliente - superando fronteras
dentro y entre negocios / empresas
• Duradero – una sola instancia de un proceso como p.ej. “pedir” o “desarrollar
producto” puede demorar meses hasta años
• Automatizado – al menos en partes (actividades rutinarias)
• Ambos, empresarial y técnico – Procesos IT son subprocesos de los procesos
de un negocio y proveen apoyo a procesos mas holísticos incluyendo
personas y maquinas (a menudo transaccional y colaborativo)
• Dependen y apoyan la inteligencia y el juicio humano – Las personas hacen
la tareas poco estructuradas que las maquinas no pueden hacer e interpretan
las informaciones que entregan las maquinas para solucionar problemas
• Difícil de construir y difícil de hacer visible – es decir en muchas empresas
existen procesos poco documentados y que todavía no son explícitos.
• => no tiene mucho que ver con Input/Output. Los Procesos son coordinación.
[Smith/Fingar, 2002, p. 47/48]

26
• La respuesta a “silos funcionales”
• “Los procesos son la propiedad intelectual mas
importante de una empresa”
• Procesos es lo que se vende hoy en día al cliente
• Es ver el mundo desde el punto de vista de un
cliente
• La estructura de procesos implica adoptar el punto de
vista de las necesidades que se van a satisfacer con las
salidas de cada proceso (y el cliente
[Martínezva a2005,
Avella, recibir
p.150] las
salidas)
27
Un ejemplo: El proceso para la producción de una tortilla de patatas
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 28
El proceso de otorgar un
crédito de consumo
• Ideas????
(mas adelante vamos a modelar este proceso)
29
30
Descripción de un Proceso
Recursos:
humanos y
materiales
Salida:
Requisitos PROCESO resultados
CLIENTE
Métodos/
Procedimientos
[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]
31
Objetivo del Proceso
• Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo
del proceso.
• Propietario: Responsable del proceso.
• Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso.
• Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
• Cliente: Para quién hacemos el proceso.
• Proveedor: Quién abastece al proceso.
• Inicio: Primera actividad del proceso.
• Fin: Qué es lo último que se hace.
32
Cliente
• Es la razón de ser del proceso.
• “Persona o conjunto de personas que reciben

y valoran lo que les llega desde el proceso”.
• Valoración de sus expectativas y necesidades

33
Requisitos
• Condicionantes que limitan nuestra

capacidad de acción:
• Legales
• “Deseabilidad social”: reciclaje,...
• Estratégicas

34
Recursos
• Humanos:
• Responsable: “Alguien tiene que ser responsable
de todo... o nada se llevará a cabo” [Crosby]
• Agentes
• Materiales: económicos, maquinaria...

• Tipología:
• “Se gastan”: acero, tiempo...
• “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...

35
Métodos / Procedimiento
• “Know-how”: conocimiento sobre la forma de

actuar. [Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,
• Mas preciso:
• Un procedimiento es “la forma especificada de llevar
a cabo un proceso o una actividad”.
• Normalmente se expresan en documentos que
contienen el campo de aplicación de una actividad:
Qué, quién, cuando, cómo y donde se debe hacer
(=> véase también gobernabilidad).
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]
36
Salida
• La “aplicación” del proceso sobre los recursos

genera una salida.
• La repetición del proceso genera un “flujo de

salida”, que se puede medir.

37
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 32, 2007]
38
• Formulario para
describir un
proceso:
• Procesos – tipos:
• Procesos operacionales
• Desarrollos de productos, mercadeo, identificación de requerimientos del cliente,
manufactura, manejo de órdenes, servicio postventa.
• Procesos administrativos
• Monitoreo, administración de la información, administración de activos, administración de
recursos humanos, planeación…
• Procesos tecnológicos
• Procesos del negocio
• Procesos de organización
• Procesos de información
• …
• Procesos de compromisos (ofertas, peticiones, cancelaciones, …)
• Tres procesos básicos (véase BPMN Vers. 1.1* )

1. Private (internal) business processes
2. Abstract (public) processes
3. Collaboration (global) processes [http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf]
*BPMN = Business Process Management Notation

39
Tipos de procesos
Clasificación según su contenido
• Procesos Estratégicos (u Organizativos):

Necesarios para que la organización funcione.
• Procesos Operativos o de Prestación de Apoyos:

Son imprescindibles para el cumplimiento de la
misión, directamente relacionados con el cliente.
• Procesos de Soporte: Proporcionan soporte y

recursos a los anteriores (no aportan un valor
agregado de manera directa).
40
Clasificación según su nivel
• Macroprocesos: Son los grandes procesos
más importantes de una organización.
• No suelen ser más de diez o doce.
• (Micro)Procesos.
• Subprocesos: Partes bien definidas de un
proceso. Su identificación puede ser útil
para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo
proceso.
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 41
Clasificación según su importancia
• Procesos clave (core process): aquellos de

los que la organización tiene gran
dependencia, por diversos factores
(porque generan un valor agregado).
• Procesos críticos: aquellos que por su

situación actual o previsible, necesitan de
un tratamiento especial, temporalmente.
42
Tipo de procesos según IDS Scheer (Aris)
Governance
Management
Operational
[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:
http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt] 43
[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la
Geide in Paris on October 10th, 2007: 44
http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]
¡Se tiene que asegurar que se trabaja (modela) a un nivel adecuado! 45
[Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007]
46
“técnica”:
Una vista
Business Process
Odontology
mas
Macro proceso
• La cadena de valor (de M. Porter)
[http://www.estrategiamagazine.com.ar/ediciones/edicion0019/administracion.asp]
“La cadena de valor es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de
la organización, en busca de la satisfacción del cliente …”.
47
El mapa de procesos
• fdf
[Ministerio de Fomento de España: Gestión por Procesos, p. 10, edición Mayo 2005: 48
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf]
• ¿Cuál es la diferencia entre
actividad / tarea (task) y proceso (process)?
• Es como parte y totalidad
• Una actividad es una unidad de trabajo normalmente ejecutada
por una sola persona o un grupo pequeño de personas
• Un proceso es un conjunto de actividades que son relacionadas,
las cuales generan un valor para el cliente
• Es decir un proceso normalmente es mas que la suma de sus
partes (actividades)
• Solo cuando todas las actividades se realizan como un proceso
holístico se genera el valor requerido
49
Patrones de procesos (Process Patterns)
• Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son
estructuras genéricas
• que establecen en forma sistémica los macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades que deben existir en cualquier
organización para hacer posible su funcionamiento.
• La estructura es jerárquica y entrega mayor detalle en los
niveles más bajos de ella; así, al nivel más alto, se definen
cuatro tipos de macroprocesos, agrupaciones de procesos, que
permiten modelar todos los procesos que ocurren en cualquier
organización y sus relaciones. Cada tipo de macroproceso tiene,
a su vez, un patrón que define su estructura interna en término
de los procesos que lo componen y sus relaciones. El más
conocido de éstos es el de la cadena de valor de una
organización, que permite establecer que la estructura de ella es
igual para manufactura, hospitales, administración de justicia,
distribución, etc.
[Barros, O. en bpm chile group 19/10/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista19-10-08]
50
•…
• Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de
rediseño de procesos hechos a partir de tal patrón.
Los patrones se detallan por descomposición
jerárquica en varios niveles de detalle,
definiendo subprocesos y actividades. En estos
niveles de detalle aparecen mejores prácticas que
recomiendan la manera más adecuada de ejecutar un
proceso de negocio.
• Estos patrones fueron desarrollados en los años
noventa a partir de experiencia internacional y
nacional en reingeniería y rediseño de procesos,
donde se apreció que se repetía la misma estructura
de solución en los más diversos contextos.
51
¿Que es un proceso?- Según BPMN:
• Ejemplo – “Private business process”
“Private business processes are those internal to a specific organization and are
the types of processes that have been generally called workflow or BPM
processes … A single private business process may be mapped to one or
more BPEL4WS documents.”
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 12]
BPEL4WS = Business Process Execution Language for Web Services
52
• Ejemplo – “Abstract business process”
“This represents the interactions between a private business process and another process
or participant ... Only those activities that are used to communicate outside the private
business process, plus the appropriate flow control mechanisms, are included in the
abstract process. All other “internal” activities of the private business process are not
shown in the abstract process. Thus, the abstract process shows to the outside world the
sequence of messages that are required to interact with that business process. A single
abstract process may be mapped to a single BPEL4WS abstract process”.
53
• Ejemplo – “Collaboration business process”
54
Collaboration business process
• “A collaboration process depicts the interactions between two or more
business entities. These interactions are defined as a sequence of
activities that represent the message exchange patterns between the
entities involved. A single collaboration process may be mapped to
various collaboration languages, such as ebXML BPSS, RosettaNet, or
the resultant specification from the W3C Choreography Working
Group (however, these mappings are considered as future directions
for BPMN).
The collaboration process can be shown as two or more abstract

processes communicating with each other … With an abstract
process, the activities for the collaboration participants can be
considered the “touch-points” between the participants. The actual
(executable) processes are likely to have much more activity and
detail than what is shown in the abstract processes.”
55
¿Que es gestión por procesos?
• Gestión por procesos es una forma de

organizar el trabajo (procesos, equipos de
trabajo, tecnología, estilo de liderazgo,
indicadores) para que la gente pueda
concentrar su esfuerzo en alcanzar
resultados significativos para sus clientes
(internos o externos).
[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]
56
[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]
57
Porqué gestionar por procesos?
• La gerencia por procesos se realiza mediante

el giro permanente del ciclo PHVA (también
circulo de Deming):
• Planear
• Hacer
• Verificar
• Actuar
• El objetivo es lograr plena satisfacción de los
clientes
58
El ciclo PHVA
59
PHVA
• Planear
• Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización
• Hacer
• Implementar los procesos definidos anteriormente
• Documentar las acciones realizadas
• Verificar
• Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados / documentar las conclusiones
• Actuar
• Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos de acuerdo con las conclusiones del paso anterior
• Documentar el proceso
60
Para qué sirve?
• Gerenciar un proceso es garantizar un
resultado a través de los objetivos que en
términos de la calidad son
• Calidad intrínseca (uso adecuado de acuerdo con
el propósito del producto)
• Costos
• Atención (de las personas que entregan el
producto o servicio)
• Disposición (de las personas para la ejecución)
• Seguridad (del producto durante el uso)
61
• Según el punto de “vista de procesos” los
procesos constituyen el corazón de una
organización porque una empresa
consiste en primer lugar de procesos y no
de productos o servicios.
• En otras palabras gestionar un negocio
significa gestionar procesos
[Škrinjar, R., Hernaus, T.: Business process orientation construct analysis–Slovenia and Croatia, in GALETIĆ, Lovorka
(ur.), V. (Eds), An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration: Proceedings, Faculty of Economics and Business,
University of Zagreb, Croatia, 2006.]
62
Proceso vs. Función / Departamento
• El desafío fundamental:
• Ejecutar procesos que cruzan varios
• departamentos (“silos funcionales”),
• compañías y
• aplicaciones
• “Administrar los espacios en blanco”
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]
63
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 64
Formas de organizarse
(por procesos)
[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 89]
65
Formas de organizarse
[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 119]
66
Estructura funcional
• Fuerzas
• Permite economías de escala en los departamentos funcionales
• Permite el desarrollo de habilidades en profundidad
• Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales
• Es mejor con unos o unos cuantos productos
• Debilidades
• Respuesta lenta a los cambios ambientales
• Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior.
Con sobrecarga de la jerarquía
• Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos
• Resulta en menos innovación
• Significa un punto de vista restringido de las metas
organizacionales
67
Estructura horizontal
Los empleados están
“colocados” alrededor de un
proceso central.
Las empresas típicamente

cambian y se dirigen hacia una
estructura horizontal en un
proceso llamado reingeniería.
Una estructura horizontal

elimina virtualmente a la
jerarquía vertical y las viejas
barreras entre departamentos.
[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p.

111]
68
Estructura horizontal
• Fuerzas
• Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente
• Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores al cliente
• Cada empleado tiene una vista más amplia de los objetivos de la organización
• Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la colaboración
• Mejora la calidad de vida para los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir
responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados
• Debilidades
• Determinando el proceso central es difícil y toma tiempo
• Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que
entregar poder y autoridad
• Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los administradores y
sistemas de información (change management)
• Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar más efectivamente en un
ambiente de equipo horizontal
69
Modelo organizacional (para el
siglo XXI)
[M. E. Martínez Avella: Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, 2005, p. 195]
70
Como llegar a la organización
horizontal?
“producto”, es decir una
propuesta de valor a los
clientes
Fase 1
Fase 2
Fase 3
[Tomado de Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 60,
2007] 71
BPO – Business Process Orientation
- orientación hacia los procesos del negocio -
• Una organización que esta enfocanda, en todos sus pensamientos , en

procesos. Al contrario son jeraquias que hacen enfasis en las salidas
(output / productos)
• BPOrientation tiene tres caracteristicas:

• Process Management and Measurement
• medidas que incluyen aspectos de los procesos como por ejemplo de la salida, tiempo
para un ciclo, costos del proceso y variabilidad en comparasión con las medidas
tradicionales.
• Process Jobs
• p.ej., "product development process owner" es decir la “persona responsable del
proceso para el desarrollo de un producto” en lugar del “gerente de la investigación”.
• Process View
• una documentación detallada de “top to bottom” (desde arriba hasta abajo) y desde el
“principio hasta el final” de un proceso.
• La orientación en los procesos del negocio (Business Process orientation) de
una organización representa el nivel de atención que la organización da a
sus procesos principales (core processes).
[Source: Kevin P. McCormack, William C. Johnson, Business Process Orientation, Gaining the e-Business competitive Edge.
Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt]
72
SHAREHOLDERS
STRATEGY
RESULTS
PEOPLE MANAGEMENT
PROCESS -
CUSTOMERS
SUPPLIERS
design
STRUCTURE – CULTURE
implementation “BELIEF”
MEASURING –
control
COST REDUCTION/ CUSTOMER ORIENTATION
INFORMATION TECHNOLOGY
IMPROVE/ LEARN/ GROW/ CHANGE
OTHER
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 73
Orientación en procesos. Ocho aspectos
People Management
Process
View
Orientation
Supplier
Organisational Values &

Structure Beliefs
Process
Performance
Information Technology
Information Technology
Características que indican
(potencialmente) una organización que
esta orientada en procesos
1. Customer Orientation (CO) – Orientación al cliente

• Entender y evaluar los requerimientos de los clientes
• Cuidar la relación con los clientes
2. Process View (PV) – Vista de procesos
• Existencia y uso de una documentación de los procesos
• La vista de la empresa y el pensamiento con respecto a los
procesos
3. Organisational (process) structure (OS) – Organización basada en
procesos
• Responsabilidades y roles, índice de control
• Nivel de responsabilidad individual o colectiva
4. Process Performance (PP) – Desempeño de procesos
• Definición del concepto y selección de componentes y decisión
como se va a medir el desempeño de estos
• Una herramienta importante par la ejecución de la estrategia
Características que indican (potencialmente) una
organización que esta orientada en procesos
5. Culture, values and beliefs (CVB) – la cultura, los valores y convicciones

• Cultura de trabajo, actitud con respecto a otros departamentos
• Trabajo en grupo, cultura para innovar, comprensión
6. People Management (PM) – Gestión de los recursos humanos
• Que impacto tiene la orientación hacia los procesos para los
empleados?
• Se evaluan los empleados en terminos de sus competencias de
entender, mejorar y pensar en procesos
7. Information Technology (IT) – los TICs
• Hace e implementa el cambio por procesos
• Su empresa tiene TICs que apoyan los procesos?
8. Supplier Orientation (SP) – la orientación hacia los proveedores
• Colaboración con proveedores para mejorar los procesos
de principio a fin
• El intercambio de información
76
• Resumen de
que se trata:
[McCormack, K.: Business Process Orientation: Do You Have It? Placing an emphasis
77
on processes will help organizations move forward, in Quality Progress, p. 52, January 2001.]
Alinear los procesos de negocios a la estrategia
• El punto de partida: La misión y la visión
• El modelo de la gestión estratégica:
Realizar
auditoria
(externa)
Establecer
Desarrollar Implementar
los objetivos Definir Control /
Misión y estratégica
de largo estratégicas verificación
Visión - TICs
plazo
Implementar
estratégica
- Financiera
Revisar
(auditoria Implementar
interna) estratégica
- …
[Tomado de Fred R. David: How companies define their mission, in Long Range Planning 22, no. 3, June 1988, p. 40]
78
… Este curso supone que ustedes saben que
es una estrategia y como se define ésta.
• Si no, revisen p.ej. las “herramientas” siguientes:

• “Core competencies”
• El ciclo de vida / “S-Curve”
• “BCG-Matrix”
• “McKinsey Matrix”
• “ADL Matrix”
• DOFA
• La cadena de valor
• Las 5 fuerzas de M. Porter
• Benchmarking
• …
79
Modelo alineación estratégica
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del
negocio
[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]
80
Ejercicio
• Para una entidad financiera que esta

especializada en prestar créditos definir:
• La misión
• La visión
• Un objetivo (al menos uno)
• Una estratégica de negocio
• Una estratégica TI
81
Relación entre la estrategia del negocio
y los procesos
1. Alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para
2. Alinear las personas y para
3. Alinear las tecnologías a la estrategia.
De este modo, hay una fuerte relación entre procesos de negocios y estrategia.
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]
82
¿Cómo alinear los procesos de negocios a
la estrategia?
• La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos
y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de
los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener
mejores utilidades y cuotas de mercado.
• A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera
satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a
cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía.
• De este modo, para alinear los procesos de negocios a la
estrategia debemos comenzar por identificar los Core
Processes.
• Los Core Processes son aquellos procesos que representan los
productos o servicios más importantes de la compañía de
acuerdo a …
83
… de acuerdo a:
• las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de
utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan
con
• la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del
producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte,
cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y
tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación,
plazos, etc.)
• Por lo tanto, para identificar los Core Processes
(procesos principales) es necesario construir una matriz
categorizada por los objetivos de los dueños y/o
accionistas
84
Ejemplo
• Una entidad financiera que vende tres productos:
• Créditos
• Cuentas de Ahorros
• Seguros
• Créditos son el producto mas importante debido a los beneficios que ellos generan
• Sin embargo se necesita mucho tiempo para “producir” este producto y por lo tanto
esta mal evaluado por los clientes
• El producto “seguros” es lo que mas se vende y tiene una buena evaluación de los
clientes
• Cual es el proceso principal en este ejemplo?
• Es evidente que se debe considerar primero los objetivos de los “stakeholders” y alinear
nuestra selección con la estrategia del negocio
• Si un objetivo de los stakeholders es aumentar los ingresos debemos seleccionar créditos
como el producto principal y por lo tanto como proceso principal que necesita un
mejoramiento del servicio (desde el punto de vista de un cliente),
• Pero si el objetivo es aumentar las ventas debemos seleccionar “seguros” como producto
principal y por esto como proceso principal y es evidente que este no necesita un
mejoramiento urgente.
• Además, un proceso principal necesita, como cualquier proceso, personas (recursos
humanos) y tecnología (sistemas etc.). Las personas usan y interactúan con la tecnología
para realizar su trabajo con respecto a un proceso definido y esta interacción genera
conocimiento y por lo tanto necesita gestión.
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-ii.html]
85
Matriz categorizada por los objetivos
86
¿Como se puede relacionar la matriz con los
procesos principales del Balanced Scorecard?
• El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI),
es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. El BSC nos permite alinear
la visión y la estrategia del negocio con respecto a cuatro niveles o perspectivas (véase la
figura en la próxima pagina):
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
• Perspectiva de los procesos del negocio,
• Perspectiva del cliente,
• Perspectiva financiera.
• Para cada nivel se definen objetivos, indicadores y medidas e iniciativas, los cuales obligan
a una empresa a coleccionar datos y analizarlos. Así se define un scorecard para la
empresa o para el negocio en su totalidad.
• Sin embargo un BSC no se puede implementar de la noche a la mañana y se implementa –
como otros grandes proyectos de una empresa – en fases y enfocándose en las áreas
criticas.
• Entonces, qué son áreas criticas?
• En general áreas criticas se caracterizan por un bajo rendimiento financiero: ingresos mas bajos,
ventas mas bajas, etc. y por lo tanto afectan los resultados de la empresa como tal.
Las áreas criticas podrían ser estas que se caracterizan por una calidad mas baja, un servicio
menos bueno, por mas quejas de clientes, etc. y que afectan la imagen y la reputación de la
empresa
• Usando el BSC podemos identificar los procesos principales (core processes) de las áreas criticas
tanto del punto de vista de los clientes como de los inversionistas (stakeholders).
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
87
Las perspectivas del Balanced Scorecard
88
• Las perspectivas de las finanzas, de los clientes y de
los procesos del negocio del BSC se pueden relacionar
con la matriz de los procesos y haciéndolo forma un
triangulo mágico como se presenta en la próxima
pagina.
• Este triangulo nos ayuda entender la importancia de
los procesos principales de una manera fácil usando el
idioma de los gerentes y sin la necesidad de usar
detalles técnicos o tecnológicos
• Además, un entendimiento importante ocurre cuando
los procesos principales que fueron identificados están
alineados con la visión y la estrategia del negocio.
89
90
• A partir de la identificación de los
procesos principales que están
alineados con la estrategia del negocio
podemos empezar a gestionar el
mejoramiento de los procesos de una
manera mas fácil. Así el triangulo
mágico y los procesos principales se
vuelven complementarios con el BSC
pero no lo reemplazan.
91
¿Como se puede relacionar la matriz
de los procesos principales con el
modelo de madurez?
• El modelo de madurez es útil para entender cuál es

realmente el estado actual de la empresa y de
empezar con un programa de mejoramiento a partir
de este entendimiento que se enfoca en las áreas
criticas.
• Así se identifican primero los procesos principales de

acuerdo con la estrategia del negocio y luego se
miden los niveles de madurez de los procesos. En
este sentido la matriz de los procesos principales es
complementaria al modelo de madurez.
92
Process Maturity Model
• Un ejemplo de Escala de Madurez basada en el Capability Maturity Model
(CMM / CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)) es la que ocupa
la COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology), este modelo ayuda a la gerencia de TI a buscar por medio
de benchmarking y herramientas de auto-evaluación respuesta a la
necesidad de saber qué hacer de manera eficiente. Comenzando con los
procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el propietario
del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los
objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:
1. Una medición relativa de dónde se encuentra la empresa
2. Una manera de decidir hacia dónde ir de forma eficiente
3. Una herramienta para medir el avance contra la meta
• El modelado de la madurez para la administración y el control de los

procesos de TI se basa en un método de evaluación de la organización, de
tal forma que se pueda evaluar a sí misma desde un nivel de no-existente
(0) hasta un nivel de optimizado (5). Gráficamente se tiene:
[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:
http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]
93
Una escala de madurez de los
procesos
94
Características de cada nivel
• 0 – No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado.
• 1 – Inicial, el proceso está parcialmente implementado en un sistema homologado o usa
desarrollos propios habiendo funciones estándares o su uso es inadecuado o no
corresponde a una Best Practice.
• 2 – Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de un
sistema homologado pero, no está estandarizado y no tiene gobernabilidad.
• 3 – Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado,
no está estandarizado pero, tiene gobernabilidad.
• 4 – Administrado, el proceso está completamente soportado por la funcionalidad de un
sistema homologado tanto en la operación (transacciones) como en la gestión (analytics),
los procesos de negocios están estandarizados para las distintas filiales y se cuenta con
una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a sus
diseños y a las normativas (SoX, ISO, etc.)
• 5 – Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejor
práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseños. Se miden –
benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares.
95
Retomando el tema de la infraestructura
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del negocio
[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]
96
Una vista un poco mas técnica
[http://www.pebbleage.ch/solutions-ea/business-it-alignment.html]
97
• El punto de partida es la infraestructura de la
empresa (Enterprise Architecture (EA)) como
están descritos p.ej. por:
• Zachman
• TOGAF
• Extended Enterprise Architecture (E2A)
• …
• Existe una variedad de infraestructuras diferentes para
las empresas (EA), simplemente porque en la realidad
las empresas se distinguen
98
99
La vista de IDS Scheer
100
[Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution –
slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf]
La vista de Microsoft
• La descomposición de la alineación de los
negocios con las TICs en componentes
arquitecturales (artefactos):
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]
101
• Desde la perspectiva de las aplicaciones (programas/sistemas)
define el portafolio de aplicaciones que tiene una organización. Esta
perspectiva relaciona y vincula usuarios de diferentes
departamentos / áreas para lograr objetivos en comunes.
• Desde la perspectiva de la información se define cuales son las
informaciones que la organización necesita para realizar y ejecutar
sus procesos y operaciones. Esta perspectiva también describe
como los datos están vinculados con los procesos, incluyendo bases
de datos, documentos, hojas de calculo y presentaciones en una
organización.
• Desde la perspectiva tecnológica se describe, independientemente
de los vendedores de la tecnología, de una manera lógica la
infraestructura y sus componentes que son necesarios para apoyar
la perspectiva de las aplicaciones y de la información. Esta
perspectiva el conjunto de estándares tecnológicos y servicios los
cuales son necesarios para ejecutar la misión del negocio.
• Cada una de estas perspectivas tiene una vista conceptual, una
vista lógica y una vista física.
102
Identificando los componentes de
la arquitectura de una empresa
• Una arquitectura de una empresa (Enterprise
Architecture, EA) trata una variedad de problemas
y por lo tanto es complejo
• Si el problema que se trata es la alineación entre
TI y los negocios se identifican principalmente 4
componentes (sub arquitecturas)
• Business Architecture,
• Information Architecture,
• Application Architecture y
• Technical Architecture.
103
Business Architecture
(la arquitectura del negocio)
• La arquitectura del negocio es un resultado de la definición del la

estrategia de la organización, de los procesos y requerimientos
funcionales.
• Es la base para identificar los requerimientos para los sistemas de
información que apoya a las actividades del negocio. Normalmente
esta arquitectura incluye los objetivos generales de la empresa, los
procesos del negocio (alto nivel de abstracción), las funciones
principales del negocio, la estructura organizacional del negocio y
las relaciones que existen entre estos componentes.
• En este curso definimos la arquitectura del negocio enfocándonos
en los procesos del negocio (empresa como un conjunto de
procesos). Cada procesos se constituye por un flujo de actividades
y cada actividad esta vinculado con informaciones, personas,
tiempo, etc. los procesos de negocio tiene atributos como
seguridad, en tiempo real, batch, etc.
104
Information architecture
(la arquitectura de la información)
• La arquitectura de la información describe que la organización necesita

saber para ejecutar los procesos descritos en la arquitectura del negocio.
Esta arquitectura ofrece una vista que es independiente de las tecnologías
(TICs, bases de datos, lenguajes de programación) y trata entidades de
información y cada una de estas entidades es responsable para
operaciones como adquisición, clasificación, control de la calidad,
distribución, evaluación, etc.
• Las entidades de información necesitan una característica que las identifica
de la perspectiva del negocio, una descripción, un conjunto de atributos.
Estos atributos son relacionados con procesos del negocio (los cuales las
usan o las producen) y con aplicaciones (que crean, leen, actualizan o
eliminan ellas). Los atributos se clasifican por seguridad, disponibilidad, etc.
• Un ejemplo: Un cliente y un empleado son entidades de información en
una empresa. Un empleado tiene atributos como nombre y apellidos,
habilidades, salario, etc. Cada uno de estos atributos puede ser apoyado al
nivel de la física por un esquema de bases de datos y ser usado por
diferentes aplicaciones.
105
Application architecture
(la arquitectura de las aplicaciones)
• La arquitectura de las aplicaciones describe las aplicaciones que son

requeridas para conseguir dos objetivos principales:
• Apoyar los requerimientos del negocio y
• Permite la gestión de las entidades de información de una manera eficiente
• La arquitectura de las aplicaciones normalmente se deduce de un analisis
de ambas, de la arquitectura del negocio y de la arquitectura de la
información.
• La arquitectura de la aplicación normalmente incluye: Una descripción de
los servicios que se ejecutan de una forma automatizada, descripciones de
las interacciones y de las interdependencias (interfaces) de las aplicaciones
que usa la organización , planes para el desarrollo de aplicaciones nuevas y
el mantenimiento de aplicaciones basado en los objetivos de la
organización y plataformas.
• Las Aplicaciones también tienen atributos como disponibilidad,
escalabilidad, etc.
106
La alineación entre los negocios y las aplicaciones
• En un escenario donde la relación entre los

negocios y las aplicaciones esta completamente
alineadas, los empleados solo hacen trabajos que
no son mecánicos los cuales una maquina o
aplicación no puede realizar tan fácilmente.
• Trabajos mecánicos de empleados son p.ej.
• Insertar datos de un (nuevo) cliente en varias
aplicaciones
• Imprimir cuentas una por una (porque la aplicación
no tiene un botón para la impresión múltiple)
• …
107
Alineación entre informaciones y aplicaciones
• Si la arquitectura de la información y de las

aplicaciones esta completamente alineada, los
desarrolladores unicamente gastan su tiempo en
programar funciones y la logica del negocio.
• En el caso contrario los desarrolladores gastan tiempo
adicional p.ej. para:
• Escribir codigo que asegura que varias replicas de los
mismos datos son coherentes (porque estan actualizados
por diferentes aplicaciones)
• Escribir codigo para transformar estructuras de los datos
si los datos migran se intercambian entre diferentes
aplicaciones
• …
108
La alineación entre los negocios
y las informaciones
• La arquitectura de la información esta alineada

con la arquitectura del negocio si los empleados
tienen toda la información necesaria para ejecutar
el negocio. Es decir todas las informaciones a
mano justo a tiempo y con el detalle requerido
• Si esta alineación no existe p.ej. en el caso que el
presidente de una empresa solicita por un informe
con las cifras de las ventas para los primeros 15
días de enero del año que se efectuaron a clientes
en el extranjero y esta información no se puede
entregar inmediatamente debido a una base de
datos que esta inadecuada.
109
Process Architecture
(la arquitectura de los procesos)
• La arquitectura de los procesos es el diseño

estructural de sistemas que trabajan con
procesos y se puede aplicar a áreas como
computadores (software, hardware, redes, etc.),
los procesos del negocio (la arquitectura de la
empresa (enterprise architecture), las políticas y
los procedimientos, la logística y la gestión de
los proyectos, etc.), etc.
[http://en.wikipedia.org/wiki/Process_architecture]
110
[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la
Geide in Paris on October 10th, 2007: 111
http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]

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Business Process Management

• Systems (los sistemas)

• Es decir, los desarrolladores entienden los procesos de un

[M. Ould: Business Process Management, 2005 ]

[Smith/Fingar, 2002, p. 47/48]

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

• Es la razón de ser del proceso.

• “Persona o conjunto de personas que reciben

• Valoración de sus expectativas y necesidades

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

• Condicionantes que limitan nuestra

• “Deseabilidad social”: reciclaje,...

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

• Materiales: económicos, maquinaria...

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

• “Know-how”: conocimiento sobre la forma de

• La “aplicación” del proceso sobre los recursos

• La repetición del proceso genera un “flujo de

[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,

• Procesos de compromisos (ofertas, peticiones, cancelaciones, …)

• Tres procesos básicos (véase BPMN Vers. 1.1* )

*BPMN = Business Process Management Notation

• Procesos Estratégicos (u Organizativos):

• Procesos Operativos o de Prestación de Apoyos:

• Procesos de Soporte: Proporcionan soporte y

• Procesos clave (core process): aquellos de

• Procesos críticos: aquellos que por su

[Barros, O. en bpm chile group 19/10/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista19-10-08]

BPEL4WS = Business Process Execution Language for Web Services

The collaboration process can be shown as two or more abstract

• Gestión por procesos es una forma de

• La gerencia por procesos se realiza mediante

[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008]

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 89]

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p. 119]

Las empresas típicamente

Una estructura horizontal

[Daft: Teoría y diseño organizacional, 2005, p.

• Una organización que esta enfocanda, en todos sus pensamientos , en

• BPOrientation tiene tres caracteristicas:

IMPROVE/ LEARN/ GROW/ CHANGE

Organisational Values &

1. Customer Orientation (CO) – Orientación al cliente

5. Culture, values and beliefs (CVB) – la cultura, los valores y convicciones

• Si no, revisen p.ej. las “herramientas” siguientes:

• Para una entidad financiera que esta

• El modelo de madurez es útil para entender cuál es

• Así se identifican primero los procesos principales de

• El modelado de la madurez para la administración y el control de los

• La arquitectura del negocio es un resultado de la definición del la

• La arquitectura de la información describe que la organización necesita

• La arquitectura de las aplicaciones describe las aplicaciones que son

• En un escenario donde la relación entre los

• Si la arquitectura de la información y de las

• La arquitectura de la información esta alineada

• La arquitectura de los procesos es el diseño

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