Jos Luis Briones

Emprender, la Roja y el paro

Reflexiones para avanzar en la solucin

ndice

la roja y el espritu emprendedor los paradigmas que crean el paro microfranquicias la nueva dimensin de emprender ms pasin y menos gestin tecnologa s!... pero despus

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Emprender, la Roja y el paro

Lo que tiene ante usted es el compendio de dos series de artculos de tremendo xito, publicadas en su da en las revistas Ejecutivos y Extremadura Empresas; dos series que con el ttulo La Roja y el espritu emprendedor y La lucha contra el paro, respectivamente, recibieron hasta 20000 visitantes por artculo, y que tenan por objeto presentar reflexiones sobre las posibles soluciones que en tiempos como los que vivimos, se hacen ms necesarias que nunca. Es precisamente porque son necesarias por lo que consideramos oportuno refrescar la memoria de nuestros lectores, ofrecindoles el presente recopilatorio, insistiendo en que no es la forma de cambiar las cosas la que produce el cambio, sino la actitud y el espritu los que originan dicho cambio, y ms an, los que lo convierten en una realidad, y sto, en una poca en la que hablar de innovacin es sinnimo de tecnologa, es ms que conveniente recordarlo, pues la innovacin no slo es la cantidad de bits que soporta una determinada circuitera, sino el ingenio que ha hecho dicha mejora posible. En una poca de mquinas, impulsos de luz y realidades cibernticas, es ms necesario que nunca el recordar que todo ello es posible gracias a la mente, al espritu de lucha y superacin, al contnuo desafo intelectual, econmico y social que supone intentar cambiar el mundo. Es ms necesario que nunca recordar, que toda nuestra civilizacin, est construda por la valenta y la tenacidad de los emprendedores. Gorka Fernndez Alquimia Emprendedora

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La roja y el espritu emprendedor

Sin duda alguna es una oportunidad de oro, porque la reflexin no se refiere a algo, o alguien, o a experiencia externa a nosotros, sino que nos afecta directamente, muy directamente especialmente porque esta victoria de nuestra seleccin nacional nos llega al corazn. Qu podemos aprender directamente de este triunfo?, es ms: qu enseanzas podemos tener para salir de la situacin de crisis que vivimos? Comparto con ustedes algunas ideas, no desde la interpretacin intelectual, sino desde el anlisis de las experiencias que he vivido, visto y sentido con motivo de este nuevo triunfo de nuestro futbol nacional. 1) Sentido de pertenencia: el triunfo de la seleccin nacional no ha sido solamente su triunfo, ha sido nuestro triunfo, y esto se ha manifestado de mil formas diferentes, desde el lenguaje hemos ganado, hemos jugado, somos los mejores, etc. hasta el comportamiento expresado en la exposicin eufrica y pblica de smbolos, sean camisetas, banderas, y mil cosas mas. Nos hemos sentido parte, hemos dejado de ser espectadores. El esfuerzo de los jugadores era nuestro esfuerzo, sus errores los vivamos como nuestros, sus triunfos tambin bueno vale quizs ms, pero esto no cambia el mensaje. Lo importante es que nos hemos sentidos tan orgullosos del triunfo, como los propios miembros del equipo. Qu pasara si este sentimiento de orgullo por pertenecer a se sintiese exactamente igual si lo extrapolamos a nuestra empresa, a nuestro trabajo, a nuestro proyecto emprendedor, qu pasara si al disear nuestros planes de empresa se considerase un apartado en el que se estableciese como objetivo conseguir este nivel de involucracin en nuestro personal, en nuestros socios, en nuestros proveedores, en nuestros clientes? Qu pasara si cada triunfo de nuestros emprendedores fuese un triunfo de todos? Utopa?, por qu es posible en el juego del futbol y no en la vida corriente?, es ms: no afrontaramos la actual crisis con ms voluntad de triunfo si todos los espaoles convirtisemos el salir de la misma como un desafo comn y con el mismo entusiasmo y compromiso que hemos sentido en relacin al triunfo de la Roja? El problema est en nuestras mentes. No solo es posible, es que ya es real en muchas experiencias emprendedoras. He vivido este entusiasmo y este compromiso en muchas de las empresas franquiciadoras de micro emprendimientos, la mayora integradas en el canal de distribucin de la venta directa (por ejemplo: Mary Kay, Action Care, o ms recientemente en Espaa la distribuidora de cafs Organo Gold), para sorpresa de los observadores que solo pueden explicar este compromiso relacionado con el trabajo desde la interpretacin de lavado de cerebro, o son una secta, simplemente porque los componentes de estas redes de micro franquiciados defienden su color con la misma pasin que los espaoles hemos defendido el nuestro en esta Copa de Europa. Pero es que no solo son estas empresas las que generan este comportamiento. Analice el compromiso de los usuarios de Apple con su marca, o los trabajadores de Google con 4

su empresa y empezar a comprender una de sus variables fundamentales para haber alcanzado el posicionamiento que hoy tienen. Estn comprometidos porque se sienten parte de algo que les hace sentirse reconocidos, porque estn comprometidos con smbolos que representan valores con los que se sienten identificados, porque en definitiva estas marcas ya sea la Roja, o la empresa de turno les demuestran que es posible ganar, que es posible el triunfo, que es posible convertir cada da de nuestras vidas en un desafo permanente. Y por esto se sienten orgullosos de pertenecer. Cmo deberan sentirse nuestros emprendedores si comprendiesen que su proyecto empresarial supera en mucho el tradicional concepto economicista, que crear empresas hoy es mucho mas que crear riqueza, que por encima de esto, una nueva empresa, es un nuevo desafo que como tal contribuye a un mundo en el que vivir es convertir cada da en una nueva oportunidad. Si nuestros emprendedores tomasen conciencia de cual es su papel dinamizador de la sociedad, con seguridad no solo habra ms, porque tendran una razn fundamental y motivante para emprender, sino que tendran mas fuerza para superar los obstculos que todo nuevo proceso conlleva. Y este sentido es el que cohesiona, integra y aporta el necesario, hoy mas que nunca, orgullo de pertenencia. 2) Calidad humana: me encantaba escuchar los comentarios de diferentes tertulianos en relacin a la calidad humana de los miembros del equipo de la seleccin nacional. Destacaban estos, como nadie de sus miembros sobresala sobre los dems, como nadie se apropiaba de ningn triunfo, como todos en el campo del juego eran una pia comprometida en un objetivo comn: ganar la copa de Europa. Considero fundamental reflexionar sobre este punto, especialmente si tenemos en cuenta de que el triunfo de nuestro equipo no ha sido solo porque saben jugar (lo que es vital) sino porque adems son personas plenas, comprometidos con valores y coherentes con ellos. Todava vivimos el paradigma de la poca industrial, todava pese a que est dando sus ltimos coletazos. Hasta ahora y ms cuando analizamos el juego de muchos futbolistas la tcnica tiene un peso, un posicionamiento prioritario a la hora de definir las variables que hacen ganar a los equipos pero de pronto descubrimos que junto a la tcnica hay otro factor determinante: la calidad humana. Tan determinante que posiblemente sea el elemento, utilizando la terminologa del autor Ken Robinson, aunque l lo enfoque mas en relacin a la creatividad. En definitiva la tcnica no deja de ser solo la entrada al espectculo, sin ella ni siquiera ests, lo que significa que quien no la tenga no participa. Lo que nos hace ganar hoy es la calidad humana, sumando insisto para que no haya dudas a la calidad tcnica. Qu pasa con nuestros emprendedores?, la respuesta puede usted tenerla si analiza los programas de dinamizacin de la cultura emprendedora, si profundiza en los programas de formacin de emprendedores y si interpreta las subvenciones que se dan para fomentar el I+D en nuestras empresas. Pura tcnica, se llame como se llame. Y debo insistir: la tcnica es precisa, la calidad tecnolgica es imprescindible, pero por si sola no solo no nos va a sacar de la crisis, adems de que no va a existir relacin entre el esfuerzo econmico, el emocional, y los resultados. Si no aadimos la calidad humana, el compromiso de los individuos con el mximo 5

desarrollo de su potencial, el sentimiento de que las personas no solo tenemos necesidades fsicas, no solo tenemos coeficientes de inteligencia, no solo tenemos emociones, sino que adems tenemos un alma que intenta dar sentido a cada accin y compromiso que tomamos, no existir y en consecuencia no podremos ganar a quien haya sido capaz de crear SINERGIAS entre sus capacidades innovadoras y su voluntad de dar lo mejor de si mismo. Suena fatal, lo s pero cada da estoy ms convencido de que la calidad humana es una de las principales ventajas competitivas que podemos fomentar entre nuestros emprendedores y pymes. Sencillamente porque lo otro la tcnica est al alcance de todo el mundo, tarde o temprano, que sea mnimamente profesional. 3) Sentido: Y este es el factor que cohesiona este concepto. la razn del porque nos implicamos. Comentaban los tertulianos como en el campo del juego se haban superado los diferentes enfrentamientos que haban existido entre jugadores de la seleccin nacional, que pertenecan a quipos altamente competitivos, como son el Real Madrid y el Barcelona. Qu pasaba para que en el campo de juego todos estos enfrentamientos, todos los rechazos anteriores no solo pareciesen olvidados, sino que la integracin de todos los componentes del equipo era evidente? Sencillamente que tenan en comn una misin superior: la de ganar la Copa de Europa. Lo que nos lleva a la conclusin de que cuando existe un objetivo transcendente, que todos asumen, las diferencias y barreras del corto plazo quedan superadas. Es la gran batalla que como dinamizador de la cultura emprendedora llevo asumiendo hace aos. Batalla en la que he tenido que enfrentarme al escepticismo, e incluso rechazo a veces violento no solo con emprendedores, sino con personas implicadas en el desarrollo de la cultura emprendedora. Y aunque no sirva de consuelo, no solo en Espaa. Y es que con frecuencia confundimos nuestras motivaciones personales con las del emprendedor. Nosotros que tenemos un trabajo fundamentalmente para que nos financie nuestra vida, la que tenemos fuera del trabajo, nos resulta difcil entender que haya personas para las que el trabajo es su vida. Muchas veces me pregunto como habran atendido muchos profesionales vinculados a instituciones comprometidas con el desarrollo de la cultura emprendedora, o entidades financieras, si hubiesen tenido la oportunidad de tener frente a ellos y en busca de su asesoramiento a emprendedores de estas caractersticas: I) Emprendedor: Quiero crear una empresa textil que integre todo el proceso, desde el diseo a la distribucin. Tcnico: Tiene usted experiencia? E: No. T: Tiene dinero? E: No. T: Tiene un plan? E: No 6

II) T: Cul es su objetivo? E: Competir con IBM. T: Qu edad tiene? E: 17 aos. T: Tiene dinero? E: No. III) E (son dos): Queremos crear una empresa que integre toda la cultura y datos de la historia, que adems sea diferente a lo que hay y que contribuya a cambiar el mundo. T: Esta muy bien pero cmo van a ganar dinero? E: No lo sabemos. IV) E (esta vez es una mujer): Mi marido me ha abandonado, tengo dos hijas, he fracasado hasta ahora en todos los negocios en que me he metido, no tengo dinero y lo que quiero es hacer algo que contribuya a que el mundo sea mejor. T: Tiene un plan? E: No. V) E: Quiero crear una cadena de cafeteras a nivel mundial. T: Estupendo Cundo dinero precisa? E: 250 millones de dlares. T: Tiene dinero? E: No. T: Tiene avales? E: No El primer caso es nuestro Amancio Ortega, creador de ZARA, lo siguientes son sucesivamente: Michael Dell, de DELL Computers, Sergey Brin y Larry Page de GOOGLE, Anita Roddick de THE BODY SHOP y Howard Schultz de STARBUSCKS. Pero podra citar decenas de ejemplos mas, la mayora no tan significativos, pero de no menos importancia a nivel de compromiso. Qu es lo que hacia que estos emprendedores siguiesen adelante cuando nadie crea en ellos?, qu es lo que les impulsaba?, qu es lo que les daba fuerzas para superar la incertidumbre e incluso el miedo? Lo mismo, exactamente lo mismo que a lo integrantes de nuestro equipo La Roja: una meta que era superior a los razonamientos, a la lgica imperante, a lo que debe ser. Una misin que tiraba de ellos. GANAR. Pero ustedes me dirn que esta es la misin que tiene cada emprendedor, qu sentido tendra si no crear su empresa?, pero no es as exactamente. Estos emprendedores tienen una forma diferente de entender lo que significa GANAR. En los ejemplos que he citado, y muchos otros no son estos la excepcin - su meta es sentir que su proyecto aporta, contribuye a un mundo diferente, cada caso tiene su propia visin, 7

pero en sus races existe un punto comn: quiero sentir que contribuyo a un mundo mejor. Para todos estos el beneficio, el justo y merecido y adems imprescindible beneficio econmico es consecuencia del valor que aportan con su proyecto a la sociedad, es la consecuencia no el fin. Esto no quiere decir que no valoren el beneficio econmico, sino que no es este su principal motivante. Alguien se atrevera afirmar que los integrantes de nuestra Seleccin no habran salido a GANAR si no hubieran tenido una recompensa econmica?, y si vale para ellos Por qu no vale para un emprendedor? El que nosotros no lo haramos, no significa que no existan personas que si lo hacen, y si no observen cuantas personas hay a su alrededor que asumen compromisos, muchas veces profesionales sin considerar los beneficios econmicos. Es ms: muchos de los proyectos empresariales de los que nos estamos beneficiando existen sin que el tener ingresos fuese el objetivo de sus creadores. Quieren ejemplos?, hay miles. Me quedo solo con uno: Tim Berners-Lee, el creador de la Web. Nunca ha percibido ningn ingreso por esa aportacin tan importante a nuestro desarrollo. Estoy insinuando con esto que los emprendedores no deben percibir beneficios econmicos por sus creaciones?, en absoluto. Repito: en absoluto. Lo que si estoy insinuando es que el que usted, o yo, no pensemos as, ni posiblemente queramos hacerlo, no implica que no haya personas para las que el beneficio econmico es totalmente secundario. Quiero aclarar, porque es de justicia, que conozco muchos tcnicos con los que he tenido el privilegio de trabajar frecuentemente de instituciones oficiales, que no solo son en muchas ocasiones mas emprendedores que los que les piden consulta, sino que tienen una idea clara de que los mejores proyectos innovadores son los disruptivos y que estos, habitualmente son los que no se plantean las cuestiones que hacen del mismo algo lgico y controlable. Por suerte para todos, la cultura emprendedora ya no es solo exclusiva de los emprendedores. Es ms: existe una enorme paradoja. Sin duda puedo afirmar que no hay relacin entre los compromisos de estos profesionales y sus retribuciones. Tenemos aqu entonces un testimonio de que no solo es el dinero lo que mueve al mundo. La paradoja es que he podido comprobar que en muchas ocasiones estos mismos profesionales no son conscientes de su compromiso y de su valor. Pero volviendo al tema y para finalizar esta primera parte de la reflexin sobre la Roja, lo que planteo es que cuando hay un objetivo que supera lo inmediato, cuando hay una meta que nos transciende, cuando hay una misin con la que nos comprometemos todos y cuando hay un sentido a lo que hacemos, entonces no solo damos lo mejor de nosotros, sino que creamos en nuestro entorno un compromiso con valores comunes y, en consecuencia, generamos la SINERGIA imprescindible para ganar en un mundo catico, sin rumbo y en plena crisis. Resumiendo esta primera parte, Qu podemos aprender de la Roja? En primer lugar que debemos crear empresas que generen en todos sus integrantes 8

(personal, proveedores y clientes) un profundo sentido de pertenencia. Se hace ya imprescindible superar la reduccionista barrera de que lo que pesa en toda relacin comercial son los intereses de cada una de las partes. Sin reducir la importancia de estos, debemos tomar conciencia de que est surgiendo un nuevo paradigma: que el factor CONFIANZA es determinante a la hora de establecer una relacin comercial y que para esto es preciso que los justos intereses de cada parte se integren en una sincera filosofa GANAR/GANAR. Es entonces, cuando cada parte pueda comprobar que sus propios intereses tienen la misma importancia para los intereses de la otra parte, cuando se puede crear una relacin de confianza, base fundamental para sentirme integrado en un proyecto comn. Que en el momento que vivimos centrar la estrategia en la calidad del producto, o en la tcnica, o en el servicio es firmar el certificado de defuncin. Todo esto no es ms que la cuota de entrada para existir como empresa, porque cualquier competidor que sea mnimamente profesional puede alcanzar nuestro mismo nivel de calidad igual para con la innovacin. La nica ventaja competitiva sostenible es la calidad humana, porque lo nico que no se pude reproducir es a la persona. Si queremos dar lo mximo de cada uno, tenemos que establecernos metas que nos transciendan y tiren de nosotros. Si nuestro objetivo es sobrevivir, siempre estaremos sobreviviendo. Si nuestro objetivo es una meta econmica, nuestro esfuerzo se limitar al volumen de la misma, pues hay una relacin entre esfuerzo y objetivo. Se hace imprescindible crear empresas que vayan mas all de los balances de fin de mes, que se establezcan metas que exijan lo mejor de cada persona y, especialmente, que den sentido al esfuerzo, sacrificio y compromiso que les estamos pidiendo. Y ninguna meta econmica justifica nada de esto. Anteriormente destacaba tres aportaciones claves que podemos extraer del triunfo de nuestra seleccin nacional en la ltima Copa de Europa. stas eran: 1. El haber conseguido que todos los espaoles nos sintisemos parte del triunfo. Este espritu de pertenencia, este sentimiento de formar parte de algo ms grande que uno mismo, sin dejar de ser este uno mismo, es una de las claves para el desarrollo del espritu emprendedor. 2. Haber demostrado que la calidad humana es el factor clave para ser competitivo. No significa esto que la tcnica no sea importante, significa que la tcnica acompaada de calidad humana crean un componente decisivo para el xito. 3. Incorporar a las razones ms humanas, como puede ser el prestigio, o el beneficio econmico, otras que den sentido a nuestro esfuerzo, que tiren de nosotros y que justifiquen nuestra lucha, era el tercer factor que ha aportado este triunfo y que considero vital para el desarrollo de nuestras capacidades competitivas. Aado a estos factores otros tres que en conjunto crean un sistema que si fusemos capaces de incorporarlo a los programas de dinamizacin de emprendedores y su formacin, tengo la ms absoluta seguridad de que esta sera una importante y clave aportacin a la actual crisis que estamos viviendo. 4. Espritu competitivo: La diferencia entre el espritu competitivo de nuestra Roja y el que 9

solemos vivir en la sociedad, es que el primero es a pesar de, pero no en contra de. Es decir: ciertamente hay un ganador y hay perdedores, y esto es parte de la propia vida, la diferencia es que hasta los propios perdedores han crecido en la competicin. Es ms: mucho de los integrantes de la seleccin competirn entre si cuando se incorporen a sus propios equipos. Qu nos han aportado este sentido?, que este espritu competitivo es bsico y fundamental para hacer que cualquier proyecto salga adelante. Sin embargo somos competitivos en nuestra vida, llammosla normal? Creo sinceramente que en nuestro pas hemos perdido este espritu. Ciertamente haberlos haylos, pero incluso cuando vemos a una persona altamente competitiva ni siquiera nos genera simpata. Ciertamente aceptamos este espritu en La Roja, ciertamente lo sufrimos en relacin al poder financiero depredador, asumiendo que este ni siquiera tiene alma y sin ser conscientes del dao que nos hacemos, extrapolamos esta misma visin a nuestra vida cotidiana renunciando a serlo, lo que lleva como consecuencia una actitud pasiva de observador. Somos los espaoles competitivos?, somos conscientes de que este espritu forma parte del ADN del ser humano, que nacemos con l y que a lo largo de nuestro crecimiento fsico, vamos poco a poco si no anulndolo, si ocultndolo? Necesitamos recuperar este espritu, es preciso ya imprescindible sentir que no hay razn alguna para conformarnos con lo que tenemos, que la ambicin es sana, imprescindible para exigirnos ms a nosotros mismos, antes de empezar a exigrselo a los dems. Ambicin, deseos de ganar, soar en grande. para ser los campeones de Europa y del Mundo, pero especialmente para hacer de nuestra vida un desafo permanente que nos lleve a nuevos territorios. Competir no es destruir, incluso dira que competir es todo lo contrario: construir, porque en un maravilloso proceso dialctico, cada victoria nos exige una nueva meta. Y esta es clave: somos conscientes de que la actual crisis, pese a no quererla, nos va a aportar una enorme oportunidad puesto que va a dejar un vaco que hay que llenar?, con que vamos a sustituir el modelo de produccin basado en la construccin?, somos conscientes de que si no lo llenamos nosotros, lo harn otros? A que esperamos?, seguiremos culpando, maldiciendo, angustindonos ante un presente terrorfico?, o saldremos a competir, llenos de ambicin, porque cuando todo se pierde, todo est por hacer? Recuperemos nuestro espritu competitivo. Todo est por hacer. Ya no es suficiente con ser el ms barato, el fabricante del mejor producto, o incluso el nico. Si no tenemos un espritu competitivo que nos cuestione permanentemente adonde hemos llegado y el porqu, alguien lo har y nos ganar. Igual nos pasa como nacin. Podremos seguir toda la vida lamentando lo que podra haber sido, podremos seguir maldiciendo a los que no supieron hacerlo, e incluso podremos seguir dndonos latigazos por haber votado a los que no lo estn haciendo tan bien como creemos, pero si no espabilamos, sino sacamos de nosotros ese espritu dormido y si no somos capaces de visualizar un ambicioso horizonte, alguien llenar ese vaco que toda crisis produce. 10

Y ese alguien puede venir de cualquier sitio. De esos chinitos a los que nos encantaba ensear a fabricar zapatos y que hoy nos estn desplazando, o de esos negritos, hroes de nuestro tiempo, que llenos de ambicin han cruzado andando desiertos para aprender a vivir como vean en las televisiones de sus aldeas . Ellos si que son competitivos, entre otras razones porque no tenan nada. Las mismas razones que empezamos a tener nosotros para serlo. 5. No hay que jugar, para ganar: Todos hemos sido parte del triunfo, y todos hasta el ms oculto de nuestros ciudadanos hemos contribuido al triunfo de nuestra Roja. Por esto es nuestro triunfo. Dejemos ya de ser observadores de nuestra propia vida, todos, desde cualquier posicin, podemos contribuir a que nuestros emprendedores ganen, con nuestro aliento, con nuestra solidaridad, con nuestro apoyo. Crear emprendedores no es solo una cuestin de las instituciones oficiales, es una labor de todos. Reconociendo pblicamente sus triunfos, admirando su esfuerzo, valorando su aportacin a la sociedad. Tenemos que dejar de ser espectadores, tenemos que dejar de ver a los emprendedores como jvenes inquietos y majos, y tomar conciencia de que el futuro de nuestro pas est en sus manos. As como suena. Su futuro, el de Usted y el mo. Porque son los emprendedores quienes construyen los pases. Pero esto debe dejar de ser ya una expresin bonita que no nos implica en nada. La Roja gan, entre otras razones, porque sentan el apoyo de la sociedad, porque senta la implicacin del ciudadano en sus compromisos, porque realmente estos eran comunes a todos los implicados: GANAR. Nadie se planteaba las motivaciones de los jugadores, nadie supona oscuros objetivos, nadie vea en cada miembro de la seleccin nacional un oscuro ambicioso dispuesto a ganar sin considerar valores y principios. Igual deberamos ver a nuestros emprendedores, deberamos incentivar la ambicin, el deseo de superacin. Deberamos aceptar que cada emprendedor es una persona y en consecuencia cada uno tiene sus propias motivaciones, intereses y objetivos. Todos validos, siempre que estn inspirados en valores y guiados por principios. Exactamente igual que con los miembros del equipo de La Roja. El ciudadano no puede seguir viviendo al margen del emprendedor, el ciudadano no puede seguir siendo espectador de las polticas de dinamizacin de la cultura emprendedora, el ciudadano debe ser parte de esta. Tenemos que tomar conciencia de la necesidad de crear una sociedad emprendedora, un nuevo mundo en el que todos sus habitantes recuperan sus races, las que nos llevan a crecer y crear. Claro que no es preciso que todos creen empresas, pero si es necesario que todos formen parte de esta nueva cultura. No hay que crear empresas para ser emprendedor, como no hay que jugar al ftbol para sentir que eres una parte clave del proceso. Sin duda alguna el estado del bienestar nos ha aportado mucho: tranquilidad, seguridad y estabilidad. Pero junto a estos importantes valores, se ha producido un efecto no tan positivo y que afecta directamente a nuestra capacidad emprendedora: nos hemos convertido en espectadores de nuestra propia vida. 11

Sencillamente estamos esperando a que sea el Estado quien acte, delegando en las instituciones, y en sus profesionales, una misin que es nuestra: crear una sociedad emprendedora. No tenemos el derecho de exigirles esto, si nosotros no nos implicamos. 6. Y ahora que?: Hay ms empresas que mueren de xito, que las que llegan a tener esta posibilidad. Cuando se estudian los casos ms importantes de innovaciones disruptivas no deja de ser sorprendente descubrir que Google (antes de ser una empresa) fue rechazado por los dos lderes del sector: AltaVista y Yahoo, a los que los fundadores se dirigieron ofrecindoles la posibilidad de desarrollar el buscador. Propuesta rechazada por ambos por no considerarla comercial. Igual de sorprendente es descubrir que Steve Jobs y su socio, ofrecieron la posibilidad de participar en el capital de Apple a las dos empresas lderes en ese momento: HP y Atari, y que ambas rechazaron tambin la opcin, por considerar el primer ordenador de esta marca un instrumento para aficionados a la electrnica. Cmo puede cegar tanto el xito? Sin duda alguna el principal competidor de nuestra Roja est dentro de la propia seleccin nacional y se llama: soberbia. El xito ciega, anula el espritu competitivo y hasta anula el instinto ganador. Lo que ayer funcion debe seguir funcionando. Y esto est pasando en estos momentos en nuestro pas cuando nos referimos a la cultura emprendedora. Nosotros en Espaa estamos cegados por el aparente xito que hemos vivido en la ltima dcada del siglo pasado. Tanto nos deslumbr que todava no hemos recuperado la visin de la realidad. Unos nos dicen que el desarrollo de la cultura emprendedora es una cuestin de legislar, de regular y cuando leo y escucho esto no puedo dejar de preguntarme: pero estos seres donde viven? Cmo se puede regular el espritu?, Cmo se puede incentivar a travs de leyes el deseo de superacin, de hacer de la vida un desafo permanente a nuestras posibilidades? No tienen ni idea de lo que significa emprender. Pero no es mejor en otros que entienden que incentivar la innovacin es una cuestin de ayudas y subvenciones. Ms de lo mismo: unos nos ofrecen leyesotros subvenciones. Nadie nos habla de crear el caldo de cultivo preciso para que crezca y florezca el deseo de hacer de nuestras vidas una permanente invencin. La innovacin es consecuencia de un clima, de un ambiente, de una forma de ser y de vivir. Y este es el problema: que esta forma de ser y de vivir esta muy cerca, habitualmente, de lo que se suele llamar antisistema o contracultura y entiendo que ambos trminos inquieten y hasta desestabilicen a nuestros gobernantes, defensores del control y de la lgica. Es decir: del orden imperante. Es verdad que no son todos, por ejemplo a Bill Gates nadie se atrevera a considerarle antisistema, pero si analizamos la vida de los emprendedores que mas han contribuido al cambio del mundo, tomamos conciencia de que la mayora de ellos estaban integrados en su momento de mximo esplendor innovador - en lo que podemos entender por contracultura. Me refiero a Steve Jobs, Sergey Brin y Larry Page, Anita Rodddick, Richard Branson, los 12

fabricantes de helados Ben & Jerry y hasta me atrevera a afirmar pese a que su perfil es aparentemente muy distinto a estos a Howard Schultz. Todos, absolutamente todos formaban parte de una forma de pensar y de vivir que no es precisamente la que experimentamos en nuestra sociedad conservadora. Pero Qu tiene que ver la contracultura con el espritu emprendedor?, sencillamente que al ser parte de esta forma de pensar y vivir, por definicin cuestionas todo, rebates todo, te niegas a seguir las pautas imperantes y, especialmente, te niegas a ser lgico. Elementos fundamentales y bsicos para crear innovaciones disruptivas. Y esta es nuestra ceguera, producida por los aos de esplendor que hemos vivido. Queremos innovar, y si es una innovacin radical mucho mejor, desde el pasado, desde la experiencia, desde lo que entendemos debe ser, y lo ms grave: queremos innovacin. pero no cambio. Si queremos innovar deberemos asumir el riesgo de que el proceso se nos vaya de las manos, si queremos innovar deberemos crear y fomentar un espritu de ruptura, un comportamiento revolucionario, un sentimiento de que lo que hay no me vale. No vamos a crear una sociedad innovadora desde la lgica y el control. No vamos a crear empresas innovadoras desde la normalidad. Solo vamos a poder innovar y competir desde un espritu de cambio permanente, desde la desestabilizacin total y desde el sentimiento de que para crear, hay que arriesgar y doy al trmino arriesgar un contenido que va mucho ms all del econmico. Tenemos que crear una nueva sociedad. El espritu de La Roja nos marca las variables que deben definirla, ahora nos toca a nosotros, conscientes de que deberemos elegir entre la miseria del presente o el riesgo de que se nos vaya de las manos.del futuro. Pero acaso ya no se nos ha ido de las manos el presente?, entonces? Por qu tenemos tanto miedo al futuro? Es nuestra decisin. Es la hora de que todos seamos emprendedores.

Los paradigmas que crean el paro

Inicio con sta, una serie de reflexiones enfocadas a aportar, desde mi ms humilde posicin, salidas a la situacin del paro que vivimos, desde una innovadora visin del emprendimiento. Sern reflexiones desde la realidad que vivo cada da, pero cuyo nico condicionante para interpretarla, no sern las limitaciones del presente, sino la visin del futuro que, entiendo, todos deseamos contribuir a crear. Albert Einstein afirmaba que no es posible salir de los problemas del presente, aplicando a los mismos soluciones del pasado, o lo que es lo mismo: aplicando un pensamiento que es el que ha generado la situacin de la que queremos salir. No he encontrado a nadie que no est conforme con esta afirmacin, sin embargo han sido muy pocas las personas que actan de forma coherente con lo que esta frase de Einstein significa. En consecuencia la salida de la situacin conduce inevitablemente a otra de iguales caractersticas, una vez superada la primera. Probablemente los cientficos de la economa afirmen que esto son los ciclos inevitables. Quizs el problema sea esta palabra inevitables, no ser ms bien que esta espiral de salir para volver a entrar es ms consecuencia de nuestra incapacidad para interpretar la realidad, perdn: la nueva realidad, que la imposicin de una ley econmica? 13

No ser que de forma inconsciente nos negamos a asumir las consecuencias de otra ley: la realidad que vivimos es la consecuencia de la forma de pensar que la ha creado?, lo que, de ser as, inevitablemente nos lleva a la conclusin de que si cambiamos nuestra forma de pensar, la consecuencia directa ser el cambio de la realidad que estamos viviendo. Pero Qu significa esto de cambiar la forma de pensar, como paso previo al cambio de la realidad?, en otras palabras y para entrar ya directamente en el tema de este primer artculo: es suficiente con aplicar eficaces medidas que nos saquen de la crisis?Afirmo que no. Afirmo que si queremos crear un nuevo modelo econmico o (como dijo en su da el Sr. Sarkozy) si queremos reinventar el capitalismo, no ser suficiente aplicar las medidas dictadas por Bruselas - que si bien es cierto nos permitirn mejorar el presente, no evitarn que volvamos a entrar en un nuevo periodo critico en un numero determinado de aos -, deberemos cambiar radicalmente los esquemas mentales, no con los que interpretamos las grandes leyes, sino incluso los que venimos utilizando en relacin a las cosas de la vida cotidiana. Por ejemplo: hablamos de nuevo modelo econmico, pero cules son las consecuencias de este?, podemos pensar que una nueva forma de interpretar la economa y las relaciones econmicas no van a repercutir en la forma como vemos a la empresa?Es ms: si una nueva economa genera inevitablemente un nuevo modelo de empresa - a definir - podemos ignorar que este nuevo modelo implica una nueva escala de valores en las personas que se integran en ellas? Hace apenas unas semanas, tuve el privilegio de ser invitado por el Foro Nueva Economa a la conferencia/almuerzo con el Presidente de la Junta de Extremadura, Sr. Monago. En la mesa coincidieron conmigo, entre otras personas, un profesor de una importante universidad madrilea y una alta directiva de una empresa de comunicaciones. En la animada charla y de forma espontanea surgi el tema de los empresarios post-materialistas, cuando me preguntaron que entenda por tales, dada la situacin tan poco acadmica en la que no era posible profundizar, me limite a afirmar que estos empresarios entienden que sus beneficios econmicos - merecidos y ganados - son la consecuencia directa del valor que aportan a la sociedad con su oferta. Sinceramente siento que si hubieran estado sentados sobre un pincho no habran saltado de su asiento con igual fuerza. Sus comentarios, reforzados con una potente irona, se centraban en que una empresa debe tener beneficios, que un empresario debe ganar dinero y que ningn emprendedor crea una empresa por solidaridad social. Fjense ustedes amigos lectores que yo jams dije que un empresario post materialista no deba ganar dinero, lo que dije - y sigo afirmando - es que un empresario con este perfil entiende que su principal objetivo como tal es aportar valor a la sociedad, y que esta le premia adquiriendo sus productos, o servicios. Pero el paradigma de que el principal objetivo de una empresa es ganar dinero, sin ms consideraciones, lo tenan tan metido dentro de su ADN mental, que sencillamente ni siquiera escucharon esto. Y estamos hablando de una ejecutiva de una importante empresa de telefona y de un profesor de una universidad. No era de extraar que una vez reafirmados en sus planteamientos y ante el evidente hecho de que ambos pensaban igual, sencillamente me marginaran de su conversacin. Qu significa esto?, que probablemente junto a las medidas - soluciones urgentes a corto plazo - que se tomen, deberamos empezar a plantearnos como pensamos en relacin a la situacin que estamos viviendo, aprovechando la crisis, no solo para hacer limpieza de tanta incompetencia como producen todas las pocas de bonanza, como la que hemos 14

pasado recientemente, sino para construir las bases de una nueva sociedad. Y no hacer esto si que seria la perdida de una gran oportunidad. Como es la empresa que debemos crear a partir de donde estamos?, cules debern ser los valores medurales que inspiren a los nuevos emprendedores?, la definicin del Siglo XIX en relacin a cual es el principal objetivo de una empresa, nos vale para el Siglo XXI?, sigue siendo valido que los factores de produccin sean el trabajo, la tierra y el capital nicamente? Estos criterios: el beneficio econmico como principal objetivo de una empresa y los tres tradicionales factores de produccin son las bases adecuadas para el pensamiento sobre el que se deben inspirar las empresas de nuestro Siglo? Es posible reinventar la empresa, si no cambiamos nuestra forma de interpretar sus objetivos? Con seguridad usted se esta diciendo a si mismo, o a si misma, a lo largo de la lectura de esta reflexin, y adems de forma permanente: si, pero la empresa debe ganar dinero, me equivoco? Y de nuevo vuelvo a insistir: hay en este documento alguna frase que niegue esto?, este simple ejercicio es la demostracin de hasta que forma estamos determinados por nuestros paradigmas. Porque fjese: no estoy diciendo que el empresario debe ser tan generoso que ponga su compromiso social, por delante de sus objetivos econmicos, ni siquiera estoy afirmando que estos deban ser consecuencia de una estrategia de responsabilidad social, lo que estoy diciendo es que en la nueva economa el beneficio debe ser algo mas que la pura dimensin econmica. Usted y yo precisamos el oxigeno para vivir. No solo precisamos este, tambin deseamos que sea de la mejor calidad posible. Pero ni usted, ni yo, vivimos para respirar oxigeno. Este es un recurso imprescindible para vivir y adems con la menor contaminacin. Igual pasa con el beneficio econmico de las empresas: es imprescindible para vivir y mientras ms sea, mejor que mejor. Pero afirmar que este es el principal objetivo, en una poca en la que la capacidad innovadora de los individuos es su principal ventaja competitiva, significa un autentico suicidio, puesto que la innovacin es consecuencia directa de los valores que inspiren el proyecto empresarial. Y con sinceridad le digo: personalmente preferira tener competidores en los que ganar dinero fuese su principal objetivo, que tener que enfrentarme a competidores en los que innovar y hacer de su vida un desafo fuese lo cotidiano. A los primeros es relativamente fcil superar... pero a los segundos... Cmo se puede competir con proyectos que despiertan la pasin y que esta exige a sus protagonistas lo mejor de si mismos? Qu no tiene nada que ver una cosa con la otra?, est seguro? Permtame que comparta con Usted un ejercicio. Mi principal objetivo al escribir este documento es ganar todo el dinero posible, ciertamente voy a procurar que tenga la mejor calidad con objeto de que el editor quede contento con el ndice de lecturas y me contrate mas, pero a la hora de escribirlo - en estos momentos lo que realmente me motiva es el dinero que me estoy ganando. Esta es una posible motivacin para escribir este documento, totalmente valida, tanto desde una dimensin tica, como profesional. 15

Veamos ahora otra posibilidad. Mi principal objetivo al escribir este documento es compartir con mis lectores una serie de reflexiones que nos lleven a tomar medidas que no solo nos permitan salir de la actual crisis, sino adems y en paralelo crear las bases de un nuevo modelo de empresa en el que las personas se sientan integradas, aportando lo mejor de ellas. Entiendo que una medida para confirmar que este documento tiene valor es el nmero de lectores que tenga y que debe existir una relacin entre estos y el valor econmico del mismo. Es decir: mi retribucin por escribirlo esta en relacin directa al numero de lectores que genere, y esto depende del significado de utilidad que estos den a su contenido. Usted acaba de leer mis dos posibles motivaciones a la hora de justificar el tiempo que estoy dedicando en compartir esta reflexin, con cual se siente usted mejor?, cul le acerca mas a mi?, cul refuerza mas el significado del contenido del documento? Ciertamente aportacin de valor y rentabilidad no son sinnimos opuestos, no solo no lo son, es que crean sinergia. A mas valor, mas lectores y en consecuencia, mas rentabilidad. Es decir: puedo hacer frente a mis compromisos econmicos porque obtengo rentabilidad a mi esfuerzo, pero mi motivacin a la hora de escribirlo no era esta. Qu pasara si a la hora de formar a emprendedores y a la hora de disear su plan de empresa, nos enfocsemos primero en preguntarnos si realmente la sociedad precisa la oferta que estamos diseando?, y siguiendo al gur del marketing Robert Kawasaki tuvisemos el coraje de preguntarnos Qu pasara si la empresa no existiese? Nada?, Qu sentido tiene crearla entonces? Ms todava: Realmente en pleno siglo XXI en el que innovar es clave, no ya solo para crecer, sino para sobrevivir, podemos seguir pensando que los tres factores de produccin son el trabajo, la tierra y el capital?, Dnde queda la conciencia? .... podemos hacer que estos tres factores se desarrollen sin innovacin?, es posible innovar sin conciencia, sin vivir conscientemente? Es posible innovar sin libertad?, es posible detectar la oportunidad sin estar atentos a nuestro entorno?, podemos ser competitivos sin ser conscientes de como vivimos y el mundo en el que queremos vivir? Y Qu relacin tienen estas preguntas con la lucha contra el paro, titulo de esta serie de artculos?, la simple pregunta define la realidad: estamos creando empresas con el paradigma de la poca industrial, estamos fomentando una cultura emprendedora para el siglo XXI con los esquemas mentales del siglo XIX, y desde estos la conciencia, o el vivir conscientemente, no tiene ninguna relacin con la gestin de los recursos fsicos, puesto que esto de la conciencia es mas bien cosa de msticos que como todos sabemos estn totalmente fuera de la realidad, de aqu que la conciencia no sea un factor a considerar y que cuando hablamos de inteligencia emocional, en lo mas profundo de nuestras almas no estamos hablando de calidad humana, sino de manipulacin. Y con estos paradigmas no crearemos ms empresas, y las que se crean no sern competitivas, y en consecuencia cerraran. Ms paro. Por esto el primer paso para vencer al paro es que empecemos a fomentar la creacin de empresas enfocadas a lo ms profundo de nuestras almas, empresas que nos inspiren, que nos motiven, que nos impulsen a asumir nuestras vidas como un desafo permanente. Se habla hoy mucho de la necesidad de fomentar el espritu emprendedor, se habla mucho de crear ms empresas y que este es un paso previo para crear empleo. Pero a 16

continuacin de estas afirmaciones voluntaristas, lo que hacemos para que esto sea una realidad es ms de lo mismo: ms subvenciones, nuevas leyes, ms ayudas de cualquier tipo. Si, sin duda as crearemos ms empresas. Pero no las que precisamos para crear una sociedad solida enfocada al futuro, porque las empresas que crearemos sern iguales a las que hoy ya existen. Nos queda una esperanza: que en el proceso aparezca un Amancio Ortega, u otro Steve Jobs. Pero esto es jugar a la lotera, y a base de lotera no se construye el futuro... se le encuentra.

Microfranquicias
Uno de los temas recurrentes para todos los profesionales que estamos vinculados al mundo del emprendimiento es que la principal barrera para crear una empresa es el miedo al fracaso. Por otra parte cuando preguntamos a potenciales emprendedores por qu no dan el paso a la creacin de su idea de negocio, en una gran mayora de casos la razn fundamental -el miedo al fracaso est en su inconsciente, pero no es asumido conscientemente por una gran mayora- es la falta de dinero. Es decir, las principales razones para frenar el desarrollo de la creacin de empresas son estas dos: el miedo al fracaso y la falta de recursos econmicos. Pues bien: la microfranquicia supera estas dos barreras, por lo que sin duda alguna su desarrollo supone un paso de gigantes para la creacin de empresas, y en consecuencia la lucha contra el paro, en paralelo a otros beneficios muy importantes como explico en esta reflexin. La superacin del miedo al fracaso se consigue al aplicar modelos de negocio y mtodos ya probados y contrastados. Adems de contar con el apoyo de una empresa con dimensiones mayores, y recursos. Esto aporta al emprendedor la seguridad suficiente para superar esta barrera mental, pues no se va a encontrar slo en sus primeros pasos como empresario. A este valor, un beneficio bsico del sector de la franquicia, se aade otro ya propio de las microfranquicias, que elimina la barrera del problema de la falta de capital. Me refiero a la baja inversin precisa para poner en marcha el negocio. Inversin que puede ser desde 0 euros, hasta no ms de 30.000, dependiendo de las caractersticas de la oferta y de las necesidades fsicas que la distribucin de esta exige. Nos encontramos entonces con un modelo de eficacia demostrada para crear empresas, contribuyendo en paralelo a forjar una cultura emprendedora, eliminando las barreras tradicionales y que ya empieza a posicionarse fuertemente en Espaa. Basta para ello el ejemplo de ActionCare, una divisin de la empresa Alares, que surge en el mercado con una inversin mnima, pero con el aval de una estructura experimentada, de resultados demostrables y el apoyo de una importante infraestructura aportada por su empresa matriz. Es decir: un negocio llave en mano, que puede perfectamente empezar a dar resultados desde su primer da de funcionamiento. Con un nacimiento en zonas de bajo desarrollo y como herramienta de lucha contra la pobreza, surge con fuerza este nuevo modelo de negocio como alternativa a los parados 17

que empiezan a perder la esperanza de que el futuro sea igual al pasado reciente que han vivido. Si bien ya antes de la actual crisis haba mas que suficientes datos que nos indicaban que el contrato de por vida seria a muy corto plazo una entelequia y que el auto empleo ser inevitablemente la principal salida laboral, ha sido la crisis con toda su crudeza la que ha despertado en los poderes pblicos la necesidad de fomentar el espritu emprendedor y, en consecuencia, el emprendimiento a travs, fundamentalmente, del auto empleo. Sin embargo y como ya adelantaba en mi anterior reflexin, dudo que veamos los resultados de esta nueva actitud a corto plazo, fundamentalmente por la razn que expona: si bien la realidad ha cambiado, los paradigmas con los que la interpretamos no, en consecuencia y hasta que sea todava mas dramtica, seguiremos aplicando a los problemas del siglo XXI las soluciones que tenamos para los del pasado siglo. Y no hay mas que escuchar las reclamaciones de los sindicatos, todava centrados en los modelos de contrato, en la continuidad del empleo, en reivindicaciones laborales, ignorando que ya la realidad es que lo que el ciudadano quiere es el sentimiento de que tiene el control de su vida (y si todava este sentimiento no est en la superficie, lo estar muy pronto), que, al igual que El Cordobs afirmaba que era el dueo de su hambre, muchos miles de ciudadanos lo que hoy desean es sentirse dueos de su fracaso ... o de su xito. Pero permanecen sordos a este clamor, como si ello no les fuese. Y es probable que sea as. Tambin ser suficiente con analizar las decisiones que toman nuestros polticos para fomentar la cultura emprendedora, a base de legislar lo que no puede legislarse: el espritu, convencidos de que si se dan facilidades para ello, los ciudadanos tomaran la decisin de convertir su vida en un desafo permanente, no importa que en paralelo se fomente en nuestra sociedad el valor seguridad como prioritario, o que mientras se fomenta el espritu de iniciativa, se intente comprar -literalmente- este a base de subvenciones. Hay mayor forma de ignorar lo que significa emprender? Aunque tampoco tenemos que irnos muy lejos para ver hasta que punto no hay relacin entre los deseos -que no dudo son sinceros- de fomentar el emprendimiento, y lo que se hace para ello. Tambin basta para confirmar esto el analizar los programas -algunos avalados por importantes escuelas de negocio- de formacin de emprendedores que existen. Programas centrados ms en crear gestores que empresarios, programas enfocados a crear empresas desde la lgica lineal de las grandes corporaciones -la mayora de sus profesores vienen de la gran empresa- como si la experiencia en estas tuviesen alguna relacin con la que van a vivir sus alumnos, pequeos empresarios. Y vuelvo a repetir: si en paralelo a las acciones a desarrollar, no hay un cambio de mentalidad en relacin a lo que significa emprender, probablemente crearemos mas empresas, pero el ndice de cadas en sus primeros aos no bajar, adems de que no habr relacin entre el esfuerzo y el ndice de empresas creadas. No es suficiente con subir ste, es preciso preguntarnos si la relacin entre la oportunidad, la necesidad y la inversin es la adecuada.

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Pues bien, este mismo problema de paradigmas se repite cuando analizamos el concepto de microfranquicia, empezando por ver este modelo como una herramienta propia de los pases subdesarrollados, y no como un instrumento, no solo para el desarrollo econmico, sino tambin -y quizs fundamentalmente- para la dinamizacin social. Y este es el primer valor aadido que aporta la microfranquicia: su facilidad de creacin permite dar el paso, con el sentimiento de que el riesgo es mnimo. Y aunque solo fuese por esto ya mereceran una atencin especial, fundamentalmente por todas las instituciones que estn comprometidas con el fomento del emprendimiento en nuestro pas. En otras palabras: es una autentica escuela prctica, con un mnimo riesgo de fracaso. Lo que significa que con mucho menos coste en relacin a las polticas tradicionales, el fomento de la microfranquicia ser en paralelo una autentica incubadora de empresas y, a la vez, escuela de negocios. Pero reducir la microfranquicia a la baja inversin, limitar a esta su principal caracterstica, sera otro error, pues por si misma tiene una serie de consideraciones que no podemos obviar. Menos desembolso implica, ciertamente, menos barreras de entrada. Pero tambin una actitud diferente, una distinta -seguramente- formacin, y es mas que probable, una visin diferente de lo que significa emprender. De aqu que cualquier programa de fomento de las microfranquicias, deba ir acompaado de un sistema que tenga su inicio en lo que yo llamo quitar las legaas, y tenga su fin en un seguimiento exhaustivo para evitar que el nuevo microempresario cometa los errores tpicos de aquel cuyo riesgo es reducido y que, en consecuencia, no tiene conciencia exacta de los compromisos que est asumiendo. Quiero decir que en primera medida debemos tener en cuenta que una baja inversin, puede significar un oportunidad con un potencial similar a otros negocios que exigen mayores inversiones, pero la actitud del emprendedor es diferente. Al menos es lo que me dice la lgica -lo cul no significa que tenga que ser as forzosamente- pues entiendo que no es la misma actitud desembolsar 3.000 euros, que 100.000, por ejemplo. Y una actitud diferente podra implicar un menor compromiso. Las microfranquicias estn siendo ya una realidad en pases latinoamericanos, en toda frica y en la India, pero si bien y como ya he dicho, este modelo de negocio surge como forma de combatir la pobreza, la verdad es que en nuestro pas debera ser una magnifica forma de combatir el paro. Claro que para ello deberamos superar otro de los paradigmas mas incrustados en nuestro ADN: el creer que innovacin es tecnologa, desconociendo que las empresas de mas crecimiento, a nivel mundial, pero tambin en Espaa, son las que se mueven en el sector de la distribucin, y pongamos como ejemplo a Mercadona y Zara en Espaa, o a Starbucks, incluso Google en Estados Unidos (acaso Google lo que hace no es distribuir informacin?). Pero de esto hablaremos en otro punto de esta serie. Lo adelanto aqu porque quisiera que de alguna forma esta reflexin fuese un motivo de reflexin para aquellos que toman decisiones, hacindoles tomar conciencia de la enorme oportunidad que tiene la microfranquicia en nuestro pas. Como dinamizador, como escuela y como modelo de innovacin. Pero Qu es la microfranquicia?, la autora del titulo MICROFRANQUICIAS. CASOS 19

PRCTICOS, Naoko Felder-Kuzu, la define como: Las microfranquicias son oportunidades de negocio fcilmente reproducibles que permiten a los microempresarios de los pases en vas de desarrollo iniciar sus negocios mediante el uso de metodologas ya conocidas correspondientes al modelo tradicional de las franquicias. Tengo que decir que sin devaluar la aportacin de esta autora, con un peso internacional en esta rea, siento que esta definicin se queda pequea por muchos motivos. Uno de ellos es la expresin, a la que ya he hecho referencia en este artculo, pases en vas de desarrollo, no creo que tenga que ser as forzosamente, incluso al margen de la situacin que estamos viviendo en Espaa. Porque creo que fomentar experiencias de emprendimiento, con las mnimas barreras posibles, es bueno para cualquier economa, sea cual sea su nivel de desarrollo. Pero tambin siento que es incompleta porque se limita a afirmar que de lo que se trata es el extrapolar experiencias y mtodos de las franquicias tradicionales. Dudo que esto sea as y ya he adelantado mis razones. Menos inversin no slo implica menos barreras econmicas, tambin implica otras que en negocios con ms riesgo econmico no existen: las actitudinales. Y es bsico que esto se tenga en cuenta a la hora de fomentar este microemprendimiento, ms si el colectivo al que nos estamos dirigiendo tiene como prioridad en su vida la seguridad, la estabilidad y el control. stos jams darn el paso, si previamente no se les hace ver que ser emprendedor no es slo una opcin, sino que ya de hecho esta siendo la nica opcin para tener un trabajo. Pero es que adems hay otro paso previo: romper el paradigma social de que yo tengo lo que tengo y no puedo tener ms, en otras palabras: no habr microfranquicias si no somos capaces de ayudar a superar la mentalidad de escasez que tienen muchos de nuestros ciudadanos, y que la situacin de paro refuerza. Claro que usted amable lector, amable lectora, me dir que realmente de lo que se trata es de encontrar entre nuestros ciudadanos a los Amancio Ortega que hay, aunque ellos no tengan conciencia de ello. Craso error. Porque de lo que se trata no es de encontrar emprendedores, sino de despertar el espritu emprendedor en ciudadanos que no tienen conciencia de que lo tienen. Y esta es otra de las caractersticas de la microfranquicia, que diferencia a sta de la tradicional. En la tradicional el esquema es pocos muchos, es decir: si hay suerte, saldr un Amancio Ortega, la clave es crear empresas solidas y seguras. No todo el mundo tiene que ser empresario, nos decimos y entonces nos quedamos tan contentos si conseguimos que el ndice de creacin de empresas es superior de un ao para otro. Pero en la microfranquicia el planteamiento es diferente, y este es otro de los paradigmas que chocan con nuestros esquemas mentales. Aqu de los que se trata es de muchos pocos, es decir: todo el mundo puede ser empresario... y debe serlo como medida de desarrollo, e incluso de supervivencia. Y esto es lo que la microfranquicia aporta, que cualquiera pueda crear su propio negocio, 20

haciendo que desaparezcan las barreras, fundamentalmente econmicas, para crear una empresa. Y de aqu con seguridad no solo saldr un Amancio Ortega -lo siento, pero esta experiencia tan nuestra, me tiene obsesionado- sino que se crearan las bases para que surjan muchos. Claro que para ello hay que dar otro paso: el seguimiento. Fomentar la microfranquicia sin tener previsto el seguimiento, o al menos el apoyo tcnico/contable hasta que tenga la suficiente solidez, es suicida, porque cerrarn y cerrarn porque en la mayora de los casos su nivel de compromiso no estar en funcin de la oportunidad, sino del riesgo asumido. En definitiva: el fomento de la microfranquicia en Espaa ser una forma eficaz de luchar contra el paro, si convertimos el modelo en un sistema cuyo primer paso sea el despertar el espritu y el ltimo el llevar de la mano al micro empresario hasta que tenga la solidez suficiente. Y esto no es lo que se est haciendo. Aqu estamos hablando de entregar un negocio en mano y de sustituir la bsqueda de la seguridad en la proteccin, por la seguridad en uno mismo y en un sistema implicado hasta las ltimas consecuencias en el buen fin del proyecto. Esto es realmente la microfranquicia. El problema es que no se trata exclusivamente de voluntad de las instituciones pblicas, que la hay, sino tambin de mentalidad y que cuando nos referimos a las instituciones, stas no son precisamente muy emprendedoras, probablemente porque ni siquiera tengan que serlo. Pero as y solo as, no slo crearemos ms empresas, no slo dinamizaremos la sociedad... adems haremos que estn ganen y permanezcan. Y esto s que es luchar contra el paro. Adems barato... mucho ms que la subvencin y la proteccin del parado. Slo - lo s: este slo es muy fuerte - hay que hacer que quieran.

La nueva dimensin de emprender

Permtame que inicie este tercer captulo de la serie LA LUCHA CONTRA EL PARO, invitndole a un sencillo ejercicio. Cierre usted los ojos, reljese y visualice un plato de jamn de york. Si, ha ledo bien: jamn de york. De una magnifica marca, es la mejor, tambin la mas cara del mercado... sus lonchas estn extendidas en el plato, formando el conjunto un atractivo abanico. Lo est visualizando?, Qu emociones le producen esta visin de un plato lleno de un magnifico jamn de york? Ninguna, con seguridad. A lo sumo el recuerdo entraable -aqu s que surgen las emociones, pero por el recuerdo, no por la visualizacin del plato- de los bocadillos que su madre le preparaba cuando iba al colegio. Nada ms. Siga con los ojos cerrados -bueno, despus de leer este prrafo lgicamente - y ahora visualice un plato de jamn de pata negra, un magnifico jamn ibrico en pequeas lonchas, casi transparentes, con sus vetas, perfectamente cortado por el maestro... Qu le est pasando?, siente la saliva en su boca?, siente la emocin que le produce las 21

posibilidades de saborear este magnfico producto de nuestra tierra? Hasta es muy probable que en esta visin no este usted solo, o sola. Es ms que probable que est compartiendo este delicioso manjar con sus amigos, con sus seres queridos... incluso con sus compaeros de trabajo. Me equivoco? Por qu le pongo este ejercicio?, sencillamente porque es la mejor forma que se me ha ocurrido para poder definir la diferencia que existe entre las empresas que estamos creando y las que precisamos crear. Estamos, llevamos aos, creando empresas jamn de york, que generan las emociones propias de este producto: ninguna, aunque eso s, alimentan, lo que quiere decir que muy probablemente crean empleo... pero es esto SLO lo que queremos?, le estoy viendo su pensamientos: en estos momentos s... y hace tres o cuatro aos?, no ser que la situacin que estamos viviendo de crisis es producto, entre otras razones, de esta visin lineal, racionalista y economicista, modelo jamn de york que tenemos de lo que significa emprender?, al menos en parte. Claro que en estos momentos lo prioritario es crear empleo, de esto es de lo que estamos hablando, este es el ttulo de la serie: LA LUCHA CONTRA EL PARO, y el primer paso -imprescindible, crame- es que empecemos a crear empresas que generen las mismas emociones que usted tenia cuando visualizaba el plato de jamn pata negra. Una de las grandes paradojas que tiene el fenmeno del fomento de la cultura emprendedora, en nuestro pas y en muchos otros, es de que si bien aceptamos que a nivel de la gran empresa se hace imprescindible conseguir el compromiso del personal para poder competir, y especialmente innovar, cuando se trata de las pymes ya damos por hecho que este compromiso existe en el emprendedor. No es as. Por supuesto que un, una, joven profesional esta ilusionado con su idea, materializacin en la mayora de los casos de un sueo. No me estoy refiriendo a esta clase de compromiso, que suele ir desapareciendo a medida que las dificultades - especialmente en la primera fase de desarrollo del proyecto - van creciendo. Me refiero al compromiso que nos da fuerzas para superar estas dificultades, me refiero a la visin que nos produce tanta adrenalina, que si bien puede generar el riesgo de impedirnos ver la realidad que debemos transformar, nos impulsa a seguir caminando cuando todo nos falla, cuando todos nos fallan y cuando las circunstancias nos superan. El siclogo austraco Viktor Frankl afirmaba que si bien no podemos controlar las circunstancias, siempre podemos controlar nuestra actitud ante stas. Afirmaba que sta era la ltima libertad del ser humano. Reduciendo sto a una frmula, podramos definirla as: CIRCUNSTANCIA + RESPUESTA = RESULTADOS Durante aos la respuesta a la circunstancia que es la crisis fue de ignorancia. Los resultados que tenemos es la consecuencia de esta actitud. Pero tambin stos son el resultado de haber visto SLO al emprendedor como un generador de riqueza, con una funcin puramente lineal, incluso muchos aos antes de que la actual crisis empezase. Los resultados es ser uno de los pases ms bajos en el ndice de innovacin, de Europa. Y es que hay dos formas de responder: como tal, respuesta, o como reaccin. Y si bien hasta hace unos meses no haba nada, ni respuesta, ni reaccin, me atrevo a afirmar que 22

la actual poltica gubernamental es ms de reaccin que de respuesta. Cul es la diferencia? Mientras que la reaccin est enfocada a salir de la situacin volviendo a una de normalidad, la respuesta se enfoca en salir aprovechando a su vez la creacin del futuro. La respuesta no pretende volver a la normalidad, sino crear una situacin que rompa con sta. Lo que estoy planteando es que vivimos no slo una situacin critica, sino que adems podemos correr el riesgo de no aprovecharla. Y slo salir de ella no es aprovecharla, aunque hoy nos parezca difcil. Y tenemos en Espaa un testimonio claro de lo que estoy diciendo: MERCADONA, de nuevo un modelo de empresa del siglo XXI, enfocada en la distribucin, como tantas otras ya nombradas en artculos anteriores. Ser casualidad que las empresas de ms crecimiento en el mundo, que las empresas que afrontan con resultados positivos la crisis, son del sector de la distribucin?, seguir mas adelante hablando de sto. Necesitamos crear empresas que generen las mismas emociones del pata negra, necesitamos crear empresarios comprometidos con el futuro, no slo con superar el presente. Precisamos inspirar a emprendedores que entiendan que su papel va mucho ms all de la simple creacin de riqueza econmica. Que entiendan que junto a sta voy a volver a repetirlo: junto a sta - el xito lo define si en paralelo somos capaces de generar riqueza humana y riqueza social. Hay una leyenda urbana que cuenta que cuando el violinista Paganini termin una audicin, una seora se le acerco afirmando que dara la vida por tocar el violn como usted, a lo que el maestro contest: eso, seora, es lo que yo he hecho. Pues bien, sto si que es jamn pata negra, empresas que merezcan dar la vida. As de simple, as de complicado. Empresas que impulsen el entorno, emprendedores comprometidos con una causa que vaya mas all de ellos mismos, que les supere, exigindoles en consecuencia lo mejor. Y cul puede ser esta causa?, llegar a fin de mes, pagar todas las deudas?... que por supuesto es imprescindible, pero suficiente?, tener un buen nivel de vida, ms que aceptable?, por supuesto que es un derecho que el emprendedor tiene, y si se lo gana ms todava, pero es suficiente? Qu es lo que impuls a Amancio Ortega, un simple dependiente de una camisera, para seguir cuando su primer emprendimiento, Spring, fracas?, Qu es lo que les impulso, a l y a su hermano, a recorrer en un viejo coche todo el norte de Espaa, para llegar a Catalua y pedir a crdito llenar el vehculo de tejidos a un fabricante que ni siquiera les conoca? Y lo consiguieron! Qu es lo que impuls a Steve Jobs a seguir cuando, siendo ya multimillonario, fue despedido de la empresa que l creo?, qu es lo que impuls a los fundadores de Google a seguir encabezonados con su idea, cuando los lideres del sector - Yahoo y AltaVista - les dijeron que su proyecto no tena futuro? Qu es lo que impulsa a todos estos hroes modernos a seguir cuando el comn de los mortales ya habra abandonado?, ganar dinero?, tener un buen nivel de vida?, comprarse el ltimo modelo de coche deportivo? En absoluto, y sto es fcil de confirmar cuando se estudian las biografas de estos 23

emprendedores. Se haban auto-impuesto una misin, una misin que les transcenda, que les llevaba mas all de su realidad, en algunos casos esta misin era asumida conscientemente, en otros probablemente no, pero si sta no estaba presente en su da a da, con seguridad era sustituida por otra enfocada a negarse a vivir una vida vaca, montona, aburrida, en la que cada da es una prolongacin del anterior, en la que slo la llegada del viernes produce ciertas sensaciones. Pero cul era, cul es todava en muchos de los emprendedores que inician su camino, esta misin?, sencillamente cambiar el mundo, sencillamente sentir que con su esfuerzo, con su compromiso, con su trabajo, se puede contribuir a un mundo diferente, un mundo en el que ellos se han negado a ser espectadores, convirtindose en protagonistas del cambio. El problema, uno de ellos -ya no se cul es el ms importante, he perdido la cuentaes que estamos viendo a los emprendedores con nuestra visin lineal/lgica/racionalista de escuela de negocios, y en consecuencia generamos lo que vemos, o peor todava: generamos lo que creemos.No hay ms que ver las polticas de fomento de la cultura emprendedora para comprender esta afirmacin, ninguna va a generar empresas jamn pata negra, porque todas son racionalistas, lgicas y conservadoras... pese a que presuman de estar enfocadas a fomentar la innovacin. Cmo se puede innovar desde la racionalidad? Precisamos emprendedores locos, rompedores de paradigmas, emprendedores que fomenten en ellos sueos que sean irrealizables para todos nosotros, sueos de grandeza. Precisamos fomentar la creacin de empresas que conviertan su da a da en un desafo a sus posibilidades, empresas que nos obliguen a romper nuestra costra conservadora, esa que nos dice que hay que tener los pies en el suelo, esa costra que nos impide vivir, soar y rer ante la locura de lo imposible. Claro que para esto lo primero que hay que hacer es cambiar nuestro enfoque oficial de apoyo al emprendedor. Una poltica proteccionista, cuya existencia se justifica fundamentalmente por las ayudas oficiales, por definicin, no puede subvencionar la locura. Hablaremos ms adelante, en esta misma serie, de cul es el papel del Estado en el fomento de la cultura emprendedora, quedmonos ahora aqu. De lo que se trata es de que el emprendedor se desborde a s mismo. No es una cuestin de entusiasmo, veo con cario muchos videos de emprendedores en los que ste es evidente, de lo que se trata es de compromiso, de compromiso con una visin, con una forma de vivir, con unos valores y con una forma de entender lo que significa emprender. Si intentamos entender este significado desde los esquemas racionalistas lo que estaremos haciendo es frustrar la cultura realmente emprendedora, podr ser que creemos empresas, pero no estamos creando las empresas que tanto precisamos. Empresas en las que la innovacin sea una forma de vida, en las que cuestionar todo sea lo natural, en las que soar con transformar la realidad, y no organizarla, sea su razn de ser. Cmo?, de entrada cambiando nuestros propios esquemas. La funcin del emprendedor va mucho mas all de la creacin de riqueza, reducir su vida a esta funcin no slo es desvalorizarle, es quitarle la principal razn para que convierta su sueo en un proyecto de una vida que merece la pena ser vivida. Segundo: dejando de protegerle. El emprendedor debe aprender a triunfar y a fracasar, debe asumir la responsabilidad de su propia vida. En tercer lugar, y sobre todo, dando al fenmeno emprendedor la dimensin que realmente tiene: dinamizar la sociedad, 24

cambiar el mundo, dar la oportunidad a que las personas emprendedoras den lo mejor de si mismas. Nadie dara su vida por un nivel econmico, pero s la damos por nuestras creencias, por nuestras dimensiones vitales. Con frecuencia escucho que no tenemos suficientes emprendedores, pese a que la cifra aumente, y siempre respondo con la misma pregunta: por qu va a haber mas emprendedores?, qu razones hay para que un joven decida hacer de su vida un desafo permanente?, ganar mas dinero?, un sueo?, qu sueo?, los nicos sueos que merecen una vida son aquellos que nos transcienden, que van mas all de nosotros mismos. Esta visin, esta dimensin transcendental de la vida s que justifica el esfuerzo, la renuncia, el sacrificio. Deca en el primer artculo de esta serie que uno de los paradigmas que hay que cambiar es que el principal objetivo de una empresa es ganar dinero. Lo sigo afirmando. Afirmo que el primer objetivo de un emprendedor es ser feliz, es tener una vida plena. Claro que para ello hace falta tener dinero, pero no slo. No es suficiente. La felicidad va a ser la consecuencia directa de que consigamos materializar una visin de la vida en la que nos sentimos protagonistas, una visin del mundo que queremos construir, o al menos ayudar a ello, y que nos hace sentirnos orgullosos de nuestra contribucin. Una contribucin que sea motivo de orgullo para nuestros seres queridos, una contribucin que nos haga sentir que nuestra vida ha valido la pena vivirla. Todo muy bonito?, ya. Ya lo se. La realidad, querido Jos Luis, es otra... siento sus palabras. Usted en este momento esta pensando que esto seria lo ideal, pero que es difcil tener una visin transcendente cuando apenas puedes pagar los gastos de la empresa, que es complicado tener sueos cuando todo en tu entorno te dice que hay que ser realista y tener los pies en el suelo (por cierto... conoce usted alguna obra humana que haya sido creada por personas realistas y que haya permanecido en el tiempo...? es una simple pregunta) Lo entiendo. Entiendo que usted que muy probablemente centra su vida profesional en ayudar a emprendedores, desconfe de mis palabras, puesto que en definitiva ninguno de los que se acercan a usted a solicitar su asesoramiento, piensan as. Lo entiendo. Pero el que no se acerquen a usted no quiere decir que no existan, sencillamente -es mas que probable- no se acercan a solicitar su buen consejo porque saben que este va a consistir bsicamente en que desarrolle un proyecto lgico... por esto nadie, ningn emprendedor, que desee crear un proyecto innovador va a solicitar su consejo. Y la presin del da a da, la presin de llegar a fin de mes, es mas que probable que no permita muchas alegras. Es lgico. Como lo es asumir la probabilidad de que la situacin que esta viviendo esta pequea empresa sea posiblemente consecuencia de su incapacidad para dar sentido a su esfuerzo. Como muy bien dice Covey, cuando nos centramos en nuestro da a da -circulo de preocupacin- no slo nunca salimos de l, sino que esta situacin se agranda. Cambie usted, crame que se lo recomiendo, su visin de jamn de york, vea en cada emprendedor un buen plato de jamn ibrico, mejor si es pata negra, asuma que no se trata solo de crear ms empresas, sino de crear empresas diferentes, rompedoras, revolucionarias.

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Y ahora vmonos a tomar una caa, que nos espera un buen aperitivo: nada ms y nada menos que un plato de jamn pata negra.

Ms pasin y menos gestin

Inicio este nueva reflexin con una contradiccin: el titulo no es correcto. Es decir: es tan importante la gestin, como la pasin, por una simple razn - y crame que he vivido esta experiencia dolorosa - usted podr ser una persona apasionada por su proyecto, incluso podr apasionar a su entorno, pero si no sabe gestionar sus recursos, esta pasin no solo no le servir para nada, sino que adems se volver en su contra si llegado el caso su empresa entra en aguas peligrosas. Si llegase a ocurrir esto tenga la seguridad de que sus colaboradores, y ya no digamos proveedores, no vern en usted solo un soador fracasado, sino adems un irresponsable. Y este es el problema. Conscientes de este riesgo queremos, deseamos, dar la seguridad de ser ejecutivos con la cabeza sobre los hombros, capaces de controlar nuestras emociones, convencidos de que la imagen de gestor es la mejor forma de generar confianza. Entonces se produce una enorme paradoja: efectivamente damos confianza y seguridad... pero no conseguimos arrastrar, implicar, comprometer a las personas, porque nadie se apasiona - como ya he dicho en mi anterior artculo de esta serie - ante la imagen de 100 gramos de jamn de york. Realmente - de aqu la contradiccin del titulo - tan fundamental es la capacidad de despertar pasiones, como de gestionar ... aunque la mayora de las veces es difcil encontrar ambas cualidades en la misma persona, de aqu la importancia de que el emprendedor sea capaz - y es un problema de humildad, de nuevo hablo desde mi experiencia - de escuchar, no or, sino escuchar las opiniones de quienes le rodean, poniendo nfasis especial en rodearse de asesores y colaboradores que tengan la suficiente frialdad para ver detrs de su pasin y que, en paralelo, sean mas corcho, que plomo (una expresin que escuch a la esposa del emprendedor espaol Juan Lladr y que realmente me hizo pensar) Lo cul tambin es difcil, pues por definicin el asesor - especialmente si es del rea financiera - se siente con la obligacin de tener los pies en el suelo, convirtindose mas en un bombero atento siempre a dirigir su manguera de agua sobre nuestras ilusiones, que a reforzarlas pese a su pragmatismo, o a recomendar lneas de trabajo que tiendan a poder materializar estas. En otras palabras, no nos ayudan a estar a flote, sino que de forma inconsciente - y sin duda pese a su buena voluntad - se convierten en el lastre que nos hunde. Es complicado, siempre he afirmado que el mayor privilegio que tiene un emprendedor es encontrar un gestor que estando a su lado y sin dejar de comprenderle, no deje nunca de decir lo que siente desde su perspectiva pragmtica, sin critica y sin juicio de valores. Hay muchas demostraciones de que cuando este equipo se crea, los resultados son espectaculares. Tenemos como ejemplo a Amancio Ortega, junto a, en su da, Jos Mara Castellanos, a los fundadores de Google con Eric E. Schmidt, Bill Gates con Paul Allen, etc. Incluso hay ejemplos que son la excepcin que confirma la regla como Steve Jobs con John Secully, que se convirti en bombero, aunque a la larga la Historia, con H mayscula, ha dado la razn a Steve. Y sin embargo y pese a su contradiccin, defiendo el titulo por una simple razn: si bien es 26

cierto que es imprescindible poner en el mismo nivel la pasin, con la gestin, la realidad es que lo que menos se despierta hoy es pasin, ponindose la totalidad de nfasis en la gestin, tanto que esta se convierte en una catalizadora de sueos frustrados, pues lo que menos alienta son estos. Y esta es la justificacin de un titulo tan contradictorio: es cierto... la gestin y la pasin deben ser paralelas, pero hoy esto no es as, el nfasis se pone principalmente en la gestin, dejando que la segunda cualidad del xito sea un producto de la propia naturaleza del emprendedor. Basta para comprobarlo estudiar la totalidad de los programas de formacin de emprendedores que existen: la mayora forman a gestores, ni siquiera a empresarios y mucho menos a emprendedores. Cul es la diferencia? No es una cuestin de niveles, sino de un proceso secuencial de crecimiento que crea tres roles interdependientes. El primero es el de emprendedor, en el que lo que debe sobresalir no es su capacidad de gestionar, sino su actitud de superacin ante la vida, su visin de lo que quiere crear, su valenta de superar las barreras mentales que impiden visualizar este sueo y, especialmente, su capacidad innovadora. El desarrollo de estas cualidades va a ser la consecuencia de una formacin centrada en el descubrimiento de su propio potencial, en asumir la responsabilidad de ser libre, lo que implica el compromiso de hacer de su vida un desafo, y especialmente de sentirse inspirado en valores que impliquen un comportamiento tico y moral ante la vida. Me sorprende no encontrar en ningn programa de formacin de emprendedores nada que este relacionado con estos temas, cuando en definitiva son los que le definen como tal. Claro que podemos decir que como en el ejrcito, la valenta se supone. Pero no es as, es cierto que por definicin todo ser humano tiene un potencial que desarrollar, que por definicin toda persona tiene la libertad de poder, al menos, decidir que actitud tener ante las circunstancias de la vida ( Viktor Frankl dixit), pero tambin es cierto que la propia sociedad nos ha educado para ser empleados y que en consecuencia cualquier formacin enfocada a potenciar el espritu emprendedor debe iniciarse en superar esta barrera mental, que en definitiva lo que ha creado es una mentalidad de escasez que si no se supera, las empresas que se crean estn al nivel de pequeez del nivel mental de su creador. Y esto es algo que olvidamos, quizs porque se da la paradoja de que la mayora, por no decir la totalidad, de programas de formacin son una continuacin de la filosofa que inspira las pautas de la educacin en Espaa: nos educan para ser empleados, no empresarios. Y si no recuerde usted mismo, usted misma, los consejos de sus padres cuando iba al Instituto, o a la Universidad. A algunos de ustedes sus maravillosos padres les dijeron alguna vez: estudia para ser un buen empresario?, en absoluto... al menos si sus padres eran como lo mos, lo normal era este consejo: estudia para encontrar un buen trabajo. Claro que habr excepciones, pero la realidad - que en este caso tambin la excepcin confirma - es que hemos sido educados para ser empleados. Y por esto nos entusiasman tanto los programas de formacin que nos forman como ejecutivos, porque estos encajan en nuestra propia visin: hay que aprender a hacer, a 27

controlar, a organizar, a dirigir.... Pero y a crear? Es suficiente un programa de seis das para aprender a innovar?, se cambia as la actitud pasiva ante los desafos?, se cambia as nuestra mentalidad de escasez?, asumimos con un programa sobre como ser creativo y tener ideas innovadoras la vida como un reto a nuestras posibilidades? Si, es cierto: la pasin es tan importante como la gestin... pero las dos cosas. Hoy solo hay una: gestionar. Pero es que incluso antes de este rol de gestor, y despus del de ser emprendedor, est el de ser empresario. Qu es un empresario? Creo sinceramente que la respuesta a esta pregunta nos la da Peter Senge con sus cinco disciplinas. Un empresario, un buen empresario, viene definido por cinco cualidades que este autor denomina disciplinas: La primera es la del pensamiento sistmico. Qu es el pensamiento sistmico? Es la capacidad del ser humano de percibir el mundo en su totalidad, y no en partes como lo visualiza un cientfico, o un gestor. El empresario debe ser capaz de visualizar el todo y a su vez de integrar este todo en un sistema, siendo incluso capaz de hacer que formen parte del mismo las contradicciones, con lo que se consigue integrar en un proyecto comn diferentes variables, aparentemente opuestas, creando en consecuencia sinergias y, a su vez, aprovechando oportunidades que solo desde el pensamiento sistmico se detectan. Scott Fitzgerald afirmaba que la mayor prueba de inteligencia es ser capaz de trabajar con dos planteamientos opuestos y sin embargo ser eficaz. Creo que es, aunque consciente de su simplicidad excesiva, la mejor definicin de pensamiento sistmico que he podido encontrar para esta reflexin. Dadas las limitaciones de este espacio, me limito a exponer esquemticamente las cuatro siguientes disciplinas que establece este autor y que considero claves para definir lo que es un empresario: Dominio personal, o la capacidad de establecerse una visin, un objetivo y trabajar, con toda la dureza que ello conlleve, por su consecucin. Modelos mentales, o la capacidad de cuestionar nuestras verdades, detectar la oportunidad all donde otros solo ven continuidad, para lo que es preciso comprender el mundo en el que vivimos, como paso previo a asumir la realidad y su transformacin. Construccin de una visin y capacidad de compartirla. No un recetario de normas y reglas, sino una visin de hacia donde queremos ir, donde queremos estar, implicando en ello a todos los que nos rodean, sean empleados, proveedores, incluso clientes. Acaso no es esto lo que consigui Steve Jobs? Aprendizaje en equipo. No solo crear un equipo, sino la capacidad de crecer juntos, de construir juntos, de visualizar juntos. Para ello es imprescindible dialogar, o lo que es lo mismo: tener la suficiente humildad para escuchar y ceder, no como un proceso de negociacin, sino de integracin en objetivos comunes. Estas son, desde mi punto e vista, las cinco caractersticas que definen a un empresario, fase posterior a la de ser emprendedor, y anterior a la de gestor. Ahora le invito a que encuentre un programa de formacin de emprendedores - insisto: de emprendedores - que integren estas disciplinas en su contenido. Es curioso: las escuelas de negocios se 28

sienten muy orgullosas de tener en sus plantillas de profesores a ejecutivos de importantes empresas, pero si analizamos las aportaciones de estos profesionales lo que descubrimos es que lo que menos hacen es trasladar al emprendedor, o a la pyme, herramientas que ya han demostrado su funcionamiento en las grandes empresas, aunque eso si: nos aportan su visin y experiencia de multinacional. Es una actitud paternalista, por encima de todo el emprendedor debe saber hacer un plan de empresa, esto es lo prioritario, segn estas escuelas. Pero saber responder a una simple pregunta: para qu?, es algo totalmente intil. Cunta pasin despierta la imagen del mejor plan de empresa?, convierte este plan al emprendedor en empresario? Es una cuestin de profesionalidad?, en absoluto. Es una cuestin de paradigmas. Las empresas, y especialmente las grandes, estn estructuradas como un reloj, se intenta que funcionen como un reloj y su cultura es totalmente mecanicista/lineal. Las escuelas de negocios son un reflejo de estas estructuras, en definitiva sus ejecutivos/profesores lo que hacen es enfocar su enseanza desde un paradigma: el del reloj. Y este paradigma nos aporta seguridad, porque sentimos que lo controlamos. No hay emociones, no hay cosas que no podamos medir, tocar, contar. De aqu que los programas de formacin de emprendedores inspirados en el paradigma del reloj, no solo no fomentan la cultura emprendedora, el amor al riesgo, el ver el fracaso como una oportunidad, sino que la cercenan, porque en definitiva lo que nos venden es seguridad, a travs del control. He vivido en este sentido una interesante experiencia que quiero compartir con ustedes. En el ao 2009 y por encargo de una escuela de negocios vinculada a una importante universidad privada espaola, disee el primer programa de emprendedores postmaterialistas que, desde mis conocimientos, existe en el mundo. Lamentablemente una serie de cambios en la direccin de dicha escuela de negocios hicieron inviable su puesta en prctica. Pero despus de analizar los datos (que incluyo en el dossier y que usted puede utilizar como crea conveniente, sintase libre para ello) me resultaba difcil aparcar la idea, as que tome la decisin de ofrecrselo a otras escuelas de negocio. En resumen: en los dos ltimos aos habr enviado este documento que usted mismo, o misma, puede descargar aqu: http://bit.ly/escueladeemprendedores a ms de cincuenta escuelas de negocio, tanto de Espaa, como de Latinoamrica. Resultados...? NI UNA SOLA RESPUESTA. No es que se haya rechazado por no ser novedoso, no es que se haya rechazado porque los datos que aportan consistencia no sean fiables, no es que se haya rechazado por su baja calidad, es que ni siquiera s porque se ha rechazado, porque no he tenido NI UNA SOLA RESPUESTA. Por lo que intuyo que sencillamente no se ha comprendido. Desde mi criterio las empresas que precisamos no deben ser entendidas con esta visin mecanicista entre otras razones porque si la innovacin es la principal ventaja competitiva que estas pueden tener, el paradigma del reloj no es el mas adecuado. Yo tengo en cuenta otro modelo, el de la empresa espagueti. No voy ahora a cansarle explicndole las variables que definen este modelo, ser suficiente conque visite este enlace: http:// www.ejecutivos.es/noticia.asp?ref=14872 , en el que lo desarrollo con ms amplitud. 29

Hasta donde s no conozco ningn programa de formacin de emprendedores que haya integrado las V Disciplinas de Peter Senge en su contenido, este es uno de los desafos que nos hemos impuesto para este ao en Alquimia Emprendedora dentro de nuestra oferta de formacin, pues entendemos que mas importante que saber contabilidad - si, ha ledo bien, no se escandalice - es que el emprendedor domine estas disciplinas. Es decir: que antes de ser gestor, sea empresario. Y ahora si, ahora viene lo de gestionar. No se me ha olvidado, solo que considero que este rol es posterior a los dos anteriores. Robert Kiyosaki define cinco reas de trabajo en este: financiera, publicidad, organizacin, legalidad y produccin, afirmando que si bien no es imprescindible que el ya empresario (recordemos que antes de llegar a este rol ha pasado por la de emprendedor y empresario) sea experto en todas, al menos si debe serlo en una de ellas, debiendo saber rodearse en paralelo de expertos en las otras cuatro. Coincido con el totalmente y esta es una diferencia fundamental en relacin a la fase de empresario en la que si es de vital importancia que se sea experto en las cinco disciplinas. Fjense bien amigos y amigas lectores, la gran contradiccin que vivimos: no solo no se toca ninguna disciplina en la formacin de emprendedores, para crear empresarios, y en relacin a la fase emprendedora se da por hecho las caractersticas propias del perfil emprendedor, sino que cuando se llega a la fase de gestor se bombardea al emprendedor con contenidos que afectan a todas las materias, dndolas igual importancia. Y es a esta contradiccin a la que me refera en relacin al titulo: gestionar si... pero por favor pongamos estas materias al mismo nivel de las que nos forjan como emprendedores y nos construyen como empresarios. Esta serie de reflexiones, provenientes de la serie de artculos del mismo nombre, tiene el titulo LA LUCHA CONTRA EL PARO, en consecuencia su objetivo central es aportar ideas desde mi humilde posicin, para crear empleo a partir del emprendimiento. Es mas que probable que muchos lectores, lectoras, estn buscando en estas lneas soluciones magistrales, formulas matemticas o ideas de aplicacin inmediata. Entendera que fuese as por dos motivos. El primero porque las circunstancias que estamos viviendo en Espaa, y en muchas partes del mundo, no es motivo de mucha alegra, y mucho menos de filosofa. Pragmticos como somos, de lo que se trata no es de ponernos a cantar las excelencias del ser humano, sino de buscar soluciones concretas y rpidas... ya habr ocasin para los cantos cuando hayamos salido de donde estamos. El segundo porque si hay algo integrado en nuestro ADN mental es el concepto racionalista/ lineal/economicista de lo que es una empresa. De aqu que conceptos como sueos, pasin, solidaridad, etc., nos parezcan ms bien cantos de sirena que nos apartan de lo que debe ser el objetivo central de toda empresa: ganar dinero y todo lo posible. As que si usted se encuentra en este grupo de lectores, permtame que le diga que le entiendo perfectamente. Y en paralelo le de un consejo: o usted cambia de mentalidad, o estar muerto muy pronto, como profesional...y mas si es empresario. Porque no hay nada que valga la pena en nuestro entorno -nada: catedrales, sinfonas, obras maestras, e incluso (sorpresa?) empresas, que no las haya creado un soador, apasionado por las metas que se haba impuesto en su vida. Y ahora permtame que le pregunte, y es una pregunta dura, soy consciente de ello: No ser su actitud consecuencia de su incapacidad para soar, o tener pasin por algo en su vida profesional? 30

Me aburre escuchar muchas opiniones de profesionales doctorados en la lgica de la gestin cuando se refieren a ciertas experiencias desarrolladas por emprendedores: esto es una secta... dicen... y se quedan tan tranquilos. Santo Tomas deca que si no lo veo, no lo creo, algo similar ocurre con estas personas que piensan que si no lo creo, es que no existe. No saldremos de la situacin actual seores y seoras si no somos capaces de, en paralelo a la lucha por salir de este presente, visualizar un futuro que genere pasin. No seremos capaces de avanzar si ms que tener un presente que nos empuje, no creamos una visin que tire de nosotros. Y por supuesto no seremos capaces de reducir el paro creando empresas, sino somos capaces de generar en los emprendedores que asumen esta responsabilidad una autentica pasin por vivir, por crear, por materializar sus sueos. Y conseguir esto si que es luchar contra el paro. No estoy hablando en estos artculos de cosas ideales, de fantasas utpicas, de planteamientos irreales, estoy hablando de algo muy concreto: reducir el paro. Punto. Y si usted cree que SOLO legislando, poniendo normas y dando subvenciones, vamos a conseguirlo. All usted. No conozco ningn caso en la Historia (con H mayscula) que lo haya conseguido. No conozco ningn caso que se haya construido el futuro centrndose en el presente, que se haya proyectado una empresa, no ignorando su realidad actual, sino haciendo que el presente sea un paso hacia una meta que realmente merezca la pena hacer el esfuerzo preciso para superarlo. Y si esta capacidad de apasionarse es imprescindible en pocas de bonanza, no digamos en la que vivimos. Deje usted que los pragmticos de la vida le, la, digan que hay que tener los pies en el suelo, tienen razn. Este no es su desafo, lo es el ser capaz de tener los pies, efectivamente, en el suelo... pero el corazn en el cielo. Como acostumbro afirmar en mis seminarios: La clave del xito es ser capaz de volar como las guilas y en paralelo, caminar como los elefantes. Suerte.

Tecnologa s! pero despus

Cuntos cientos, o quizs miles, de personas vieron la portada de la revista POPULAR MECHANICS en enero de 1975?, y sin embargo solo dos fueron capaces de intuir lo que haba detrs de la foto del ordenador ALTAIR que figuraba en ella. Estos fueron los fundadores de APPLE: Jobs y Wozniak, ambos de nombre Steve (aunque y segn mis noticias tambin Bill Gates supo ver algo ms que una maquina curiosa) Hubiera sido posible Inditex/Zara sin la tecnologa?, sin duda alguna no, pero dudo que cuando Amancio Ortega intuyo las posibilidades de sus sueos se hubiera sentado antes delante de un ordenador. Ms todava: Hablemos de Intel. En el ao 2000 esta empresa tomo conciencia de una nueva necesidad de los microprocesadores: facilitar la movilidad. Es decir, cada vez seria mayor la demanda de dispositivos - ordenadores, telfonos mviles, etc.- que pudiesen ser porttiles al mximo. Para ello era preciso considerar junto a la velocidad y tamao, la potencia. Cul es el problema?, sencillamente que a ms potencia, sta produca ms calor, cuya nica solucin - aparente - era un ventilador, lo que impeda la produccin de aparatos 31

realmente porttiles. O se reduca la potencia, o se aumentaba el tamao de stos. Cmo se podra solucionar esta contradiccin? La respuesta a esta pregunta es el punto central de reflexin que hoy propongo en este artculo. La central de Intel est en Santa Clara, Estados Unidos, pero el equipo que asumi el desafo de solucionar esta contradiccin era el de Intel en Israel. Lo que planteo este era - a partir del ejemplo de cmo funcionan las marchas de un coche - reducir la velocidad, adaptando sta - como el cambio de marchas - a la demanda de potencia del motor del ordenador (los transistores del microprocesador) lo que era totalmente opuesto al paradigma del equipo de investigadores de Intel en EE.UU que por nada del mundo aceptaba tocar el concepto de velocidad. Brevemente, pese a su inters no es el tema de esta reflexin exponer ampliamente un caso prctico, la cuestin se centraba en adaptar la velocidad a la necesidad de potencia, lo que era un autentico anatema para los cientficos americanos. Fue la persistencia y constancia de los investigadores israeles lo que al final venci, para satisfaccin de todos. Es seguro de que si hoy disponemos de nuestros telfonos mviles y ordenadores porttiles fue gracias a esto. Una batalla dura, fundamentalmente porque, pese a la lgica de las demostraciones, haba que superar la creencia sagrada de que en relacin a la velocidad de los microprocesadores este tema nunca debera tocarse. Nos encontramos entonces con la misma empresa: Intel. Con dos equipos con un alto dominio de la tecnologa y un mismo objetivo: superar una barrera tcnica. Sin embargo uno de ellos se negaba a cambiar - Estados Unidos - y otro insisti hasta ganar. Por qu?, por qu Steve Jobs y Wozniak vieron lo que otros miles de lectores no vieron?, Qu haba en la mente de Amancio Ortega antes de tomar conciencia de lo que la tecnologa podra ayudarle?, qu fue antes en Mercadona?, la apuesta por el concepto de inter proveedor, o la tecnologa que hacia posible que este fuese una realidad? Uno de los mantras de nuestro siglo es la tecnologa. Bien, lo acepto. Seguramente tambin lo fue para los nmadas del actual Irn cuando construyeron el primer carro con ruedas radiales y domesticaron a sus caballos, creando con ello una magnifica maquina de guerra. Y muy probablemente tambin la tecnologa desbord a los dorios, unos griegos marginados del norte, cuando consiguieron producir armas de hierro, venciendo a sus oponentes que slo podan usar el endeble bronce. Pero dudo mucho de que en ambos casos la situacin sea la que es hoy: la tecnologa como un fin en s misma. No hace mucho tuve la oportunidad de acudir a un seminario en el que se pretenda dar una formacin a emprendedores. Me alucin cuando mi anterior ponente afirm que la tecnologa va a permitir que surjan en Espaa nuevos Steve Jobs, poniendo a continuacin como modelos de emprendedores a los fundadores de Google. Claro que lo son, pero no por la razn pueril que este conferenciante dio: consiguieron lo que consiguieron porque dominaban la tecnologa (de nuevo el reduccionismo: todo se 32

limita a una formula matemtica) Es que Yahoo y AltaVista no la dominaban?, no digo si tenan el algoritmo que ha hecho posible Google. Lo que pregunto es si no tenan suficientes conocimientos tcnicos para detectar la oportunidad que se les present y que rechazaron, cuando Brin y Page se la ofrecieron. En definitiva la tecnologa se ha convertido, la estamos convirtiendo en un placebo que nos deja la conciencia tranquila. Dominemos la tecnologa y seremos innovadores, formemos en nuevas tecnologas y surgirn emprendedores como los ya citados. Por qu no ponemos como ejemplo a emprendedores mucho mas cercanos y que sin duda han demostrado serlo, como son Juan Roig de Mercadona, Amancio Ortega de Zara, o Isak Andic de Mango? Qu pasa... es que no son tan brillantes, tan bonitos, tan innovadores? Por supuesto que estoy conforme en la necesidad de dominar la tecnologa, por supuesto que no tengo la ms mnima duda de que para innovar hay que superar al menos los miedos a esta, pero creer que la solucin a la innovacin, a la competitividad, al crecimiento es el conocimiento tecnolgico es un profundo error. Claro que ninguno de Ustedes va a decirme lo contrario, estoy exagerando?, les invito a bajar al detalle, les invito a que analicen los programas de formacin de emprendedores, a que estudien las notas de prensa relacionadas con los premios al emprendedor, incluso les invito a que Ustedes mismos se analicen y se pregunten en lo mas profundo de su alma que perfil de emprendedor les cae mejor: si el del tendero tipo Juan Roig (antes de llegar adonde ahora esta lgicamente) o el de Steve Jobs (al que por cierto tengo una profunda admiracin) Tanto el ejemplo de Israel, como los otros, nos dice que la tecnologa es imprescindible para desarrollar una idea, un sueo, un objetivo, una visin. En otras palabras: antes de la tecnologa est la visin. La visin y el compromiso con ella. Por mil circunstancias los cientficos israeles la tenan. Desde muy pequeos saben que tienen que sobresalir, demostrar, vencer. Nacen y en sus propios biberones ya toman el deseo de ser reconocidos, de demostrar que no son un pueblo marginado. Su fuerza sale de este sentimiento, han visualizado un pas y luchan por que esta visin sea real. Y esto les da un carcter que les impulsa a llegar mas all que los dems, a no abandonar cuando los dems lo hacen, a cuestionarse todo, porque incluso desde su nacimiento estn acostumbrados a sentir como se cuestiona hasta su propia existencia. Para los fundadores de Google, Apel, Zara, Mango, Mercadona y tantos otros, su visin se centraba en cuestionar, en preguntarse sistemticamente si lo que haba era todo, si las verdades absolutas de su sector de actividad eran eternas. Su merito ha sido mantener sus sueos a pesar de todos, tener la valenta de apostar por ellos, cuando nadie lo hacia, ver donde otros solo vean una idea curiosa, sino una irresponsable locura. Se puede crear esta visin?, no solo afirmo que si, sino que en paralelo me reafirmo que la forma clave para salir de la situacin actual de crisis que vivimos es nuestra capacidad de visualizar un futuro en cuya construccin nos sintamos protagonistas. Mal favor nos hacen nuestros polticos llevndonos a ser simples espectadores, con un nico derecho a serlo cada cuatro aos. 33

Mal favor a la salida de la crisis nos hacen los profesionales que nos ofrecen el placebo de la tecnologa, hacindonos sentir que al dominarla, dominamos el futuro. Este no est fuera de nosotros, este futuro no est en la forma en como hagamos las cosas, por muy moderna que sea esta, el futuro empieza en nuestra decisin de hacer con nuestra vida algo especial, algo diferente, algo nico. Y lamento que estemos perdiendo la magnifica oportunidad para hacer que nuestras vidas sean as. Mientras sigamos siendo observadores, mientras sigamos esperando a que sean otros los que decidan sobre estas, seguiremos donde estamos...o quizs peor. Pero qu podemos hacer?, de entrada negarnos a ser espectadores de nuestra propia vida. Dejemos que los profesionales comprometidos con sus programas sigan su camino. Bastante duro lo tienen, pero esto nunca/jams puede/debe ser pretexto para nuestra pasividad. Qu podemos hacer como emprendedores?, visualicemos un nuevo modelo de empresa, sintmonos comprometidos con su creacin, hgannos que este sueo sea una realidad. Debera estar excptico, tengo mis razones para ello. Llevo arrastrando este mensaje durante muchos aos, demasiados. Me subleva que se me diga que en Espaa no se quiere emprender, siempre doy la misma respuesta: Por qu van a querer emprender? Y solo encuentro silencio. Como los cientficos israeles tenemos la magnifica oportunidad de crear nuevos modelos de empresa, que solo la tecnologa los har posible, pero que antes hay que disear, creer y amar. Modelos que saquen de nosotros lo mejor, modelos que justifiquen dar la vida por ellos, como aquel violinista - ya lo he contado en esta seria de artculos - que cuando una seora le dijo que dara la vida por tocar el violn como l, su respuesta fue: eso es lo que yo he hecho seora. Tenemos la magnifica oportunidad de crear empresas de la nada, porque casi nada tenemos. Tenemos la oportunidad de crear empresas que saquen lo mejor de nosotros, que nos impulsen a crear, a innovar, a arriesgar, a vivir en definitiva. Y no tenemos que inventarlas, ya existen. Me estoy refiriendo - y es solo un modelo, lo expongo aqu porque quizs es con el que estoy mas comprometido - al llamado triple botton line, o triple resultados. En pleno siglo XXI estamos creando empresas con los esquemas mentales del siglo XIX, reduciendo todo el esfuerzo, las emociones y los compromisos a los resultados econmicos. Estamos con ello no solo reduciendo las razones para emprender, sino reduciendo nuestros objetivos a lo que solo somos capaces de calcular. Claro que muchos de Ustedes me dirn que no est el horno para bollos, que no est la situacin para mucho idealismo. No estoy de acuerdo. Si algo nos demuestra el ejemplo de Intel en Israel es que es precisamente cuando hay una visin que tira ms de nosotros que las circunstancias, es cuando luchamos hasta el final. Igual podra decir de los dos ejemplos de la antigedad nombrados. Las aurigas fueron creadas - a partir de la rueda y de la domesticacin del caballo - por nmadas de las estepas del actual Irn. El hierro como principal componente de las armas de guerra, por los dorios, considerados unos semi brbaros por el mundo civilizado griego. 34

No son las circunstancias las que determinan nuestra visin, sino la actitud ante la vida. Y especialmente: superar nuestra mentalidad de escasez. Con mucha frecuencia en mis seminarios me encuentro al escptico que afirma que este modelo de empresa es solo un ideal. De nada vale demostrar que ya hay cientos de ellas en el mundo creadas con estos valores. Y lo entiendo. Creer que es posible nos llevara cuestionar nuestro presente. Es curioso, y doloroso, comprobar como en muchas ocasiones las personas mas comprometidas con el fomento del emprendimiento, son las menos emprendedoras. Podra citar cientos, vaya como ejemplo Body&Shop (al menos en sus principios), al fabricante de helados Ben&Jerrys, al primer distribuidor a nivel mundial de productos de alimentacin ecolgicos Whole Foods, a la cadena de hoteles Joie de Vivre Hospitality y as cientos de casos. Y en Espaa?, pues afirmo que podramos meter en este concepto sin duda alguna a Irizar, Mercadona y muchos otros. No, no son las circunstancias las que determinan el modelo, sino nuestra visin, actitud, mentalidad de abundancia y compromiso. Planteo este modelo porque considero que precisamos objetivos que sean ms fuertes que nuestras actuales duras circunstancias, modelos que tiren e nosotros con ms fuerza que el empuje que la propia realidad nos da. Modelos que supongan una razn de vivir, y no solo de sobrevivir. Es una utopa?, s... pero le invito a que mire a su alrededor. Prcticamente todo lo que le rodea fue un da una utopa. Crear empresas que pongan al mismo nivel el beneficio econmico, con la aportacin de valor a la sociedad, y el crecimiento humano de sus colaboradores no es una utopa, ni siquiera es una opcin, es una exigencia que nuestra realidad nos impone. Precisamos crear nuevas estrategias competitivas, no podemos salir de esta situacin con los modelos mentales que la crearon. Precisamos aprovechar este momento creando aquellas empresas que nadie se atreve a crear. Por esto son competitivas, por esto son innovadoras, por esto son ganadoras. Tenemos que volver a soar con lo imposible, porque solo desde lo imposible seremos capaces de crear un nuevo mundo. Es que yo lo que quiero es ganar, no crear un nuevo mundo...! ingenuo!, cree de verdad que va a salir de la actual situacin haciendo lo mismo que nos ha llevado a ella? Y adems, es que podemos permanecer al margen?, podemos vivir al margen del dolor, de la quiebra, de la miseria humana? Pero fjense bien, hemos llegado a un punto en que la necesidad de cambiar no es un gesto de buena voluntad, sino un exigencia. Para confirmarlo es suficiente con quitarnos la cera de los odos. Con tecnologa s... pero para crear y ganar. Pero antes hay que saber que queremos crear y como queremos ganar. Lo sabemos? 35