Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez DOSSIER DE GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

En los ltimos treinta aos se han intensificado de un modo notable las actividades ms all de las fronteras nacionales de los agentes econmicos, especialmente de las empresas. Este fenmeno, que suele definirse como internacionalizacin, ha originado un creciente inters en estudios y anlisis de experiencias en esta rea. La expresin "negocios internacionales" (International Business) se viene utilizando desde hace varias dcadas para recoger perspectivas profesionales y acadmicas relacionadas con los procesos de internacionalizacin que, superando el tradicional mbito del comercio exterior, se refieren a conceptos como inversiones o finanzas internacionales, empresas multinacionales, etc., y otras disciplinas relacionadas. Esta obra presenta los principales aspectos de las reas y disciplinas que hoy se dan cita en los negocios internacionales: desde el marketing a la gestin de recursos humanos, desde la informacin financiera a las tcnicas del comercio exterior o desde las finanzas a las formas de presencia en otros pases. Se trata de un texto introductorio basado en experiencias reales que, con rigor acadmico, ofrece la visin global necesaria para adentrarse en el complejo mundo de los negocios internacionales, poniendo de manifiesto las interrelaciones de los mbitos examinados y mostrando los caminos para que los lectores interesados puedan profundizar en algunos de ellos.

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El rol del gerente de negocios internacionales

En la actualidad el xito de las empresas est basado en ofrecer productos y servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del mercado. La calidad depender de los procesos que utilizan para producir estos bienes y servicios. Los administradores de las empresas son los responsables de ejecutar los procesos estratgicos y tcticos y, adems, supervisar los procesos operativos. Es, por tanto, de primordial importancia asegurarse que la administracin de dichas empresas est en manos de profesionales ntegros, capaces y bien entrenados. En respuesta a las necesidades y a la realidad del pas, en lo que refiere a competitividad y globalizacin un Gerente de Negocios Internacionales debe tener conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos, mtodos cuantitativos, economa empresarial y finanzas. Lograr una visin objetiva en la identificacin de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestin empresarial mediante la concentracin de materias en marketing y finanzas, y uso de herramientas de apoyo como la tecnologa de informacin. En resumen, debe tener visin empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crtico que le permita ser verdadero lder.

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Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener: Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales y como parte de medios ambientes nacionales e internacionales amplios y en expansin. Integridad personal, tica profesional, su propio estilo de liderazgo y compromiso con el bienestar de la gente de su comunidad. Desarrollo de habilidades analticas y de sntesis, que le permitan crear coherencias de situaciones vagas, ambiguas y no estructuradas y sentar las bases para la toma de decisiones acertadas. El sentido del trabajo en equipo, la importancia de las comunicaciones interpersonales y la actitud necesaria para saber asumir y manejar responsabilidades compartidas. Conocimientos tcnicos en las reas funcionales (contabilidad, finanzas, mercadeo, recursos humanos y operaciones) y la capacidad para aplicarlas en la solucin de problemas y en el desarrollo de estrategias, a nivel nacional e internacional. Rol y Funciones del Gerente de Negocios Internacionales Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales. Y debe, as mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otros con las organizaciones. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso: Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los

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altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer. Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: Fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. En la decisin de internacionalizacin, un gerente de negocios internacionales debe considerar varios factores antes de comenzar con la expansin, y uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa y esta decisin debe tomarse teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, limitando la exposicin al riesgo internacional. Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe tener en cuenta los siguientes elementos:

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Magnitud del mercado: este es quizs el elemento ms difcil de considerar ya que es uno de los factores que mayor peso tendr en la toma de la decisin, pero algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializacin, etc. Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Aunque debe considerar tambin si ese es el mercado que ms le conviene a la empresa. Costos y disponibilidad de recursos: El gerente, en representacin de la empresa, tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el pas mas indicado. Riesgos: El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa: Exportacin indirecta Exportacin directa Licencia Franquicia Joint Venture Inversin directa Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.

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Caractersticas del gerente de negocios internacionales Antes de conocer cuales son las caractersticas que debe tener un Gerente de Negocios Internacionales debemos conocer la definicin de Gerente y de Negocios Internacionales. Gerencia: Es el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. Negocios Internacionales: Actividades de negocios pblicos y privados que afectan la economa, la poltica, las convicciones, las habilidades o el conocimiento de las personas o instituciones de ms de una nacin, territorio o colonia. Las caractersticas del gerente de Negocios Internacionales, al hacer un anlisis retrospectivos de la situacin poltico-econmico-social de la realidad venezolana, se puede inferir que el perfil del gerente encargado del Comercio Internacional, en primer lugar debe concientizar su rol de lder dentro de la organizacin, ya que a travs de su desempeo con el equipo de trabajo, el entorno que lo rodea o con los cuales dicho gerente tenga relacin sientan respeto hacia l. En este sentido, el perfil de esta persona tan importante en cualquier estructura debe ser de manera la siguiente: Un profesional con una visin amplia del mercado, donde demuestre su capacidad de anlisis, comunicacin, toma de decisiones estratgicas y oportunas, dominio de nuevas tendencias, amplitud de pensamiento, aprovechamiento adecuado de indicadores de gestin comercial a fin de implementar mejoras en la gestin gerencial, es decir, mantener una actitud comercial proactiva. Debe estar a la vanguardia en cuanto a recursos y herramientas tecnolgicas se refiere para poder gerenciar con xito y poseer un connotado sentido empresarial para iniciar negocios. Adems: Saber adaptarse en poco tiempo a nuevos retos, tecnologas y mercados Altamente competente e innovador, demostrado sentido de responsabilidad. Constancia y Consistencia. Habilidad para dirigir el esfuerzo. Percepcin amplia del presente y visin clara del futuro. tica e ideas de altura. Bsqueda de la excelencia. Sentido moderado del riesgo Energa vital. Proactivo. Espontaneidad Entusiasmo Deseo de aprender y actualizarse continuamente. Alto grado de su autoconocimiento a todo ello se agrega tambin, ser una persona con un alto contenido humano, profesional aunado a los cambios estructurales de la economa globalizada mundial capaz de adaptarse y manejar los cambios orientados al desarrollo humanos y econmicos de la organizacin y del pas. El Gerente actual, encargado de la actividad de Comercio Internacional debe de caracterizarse por ser una persona que posea motivaciones, valores, deseos y dedicacin a

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la carrera gerencial; comodidad al desempearla, adems, poseer habilidades y destrezas analticas, ante la presencia de problemas de complejidad e incertidumbre y llegar a la toma de decisiones; debe poseer habilidades interpersonales y de grupo, esto le facilitar la comunicacin y liderazgo y las habilidades especificas relacionadas con el rol del gerente, estas cualidades determinan su desempeo dentro de la actividad como es la relacin con otras culturas, idiosincrasia, polticas, leyes gubernamentales de tantos pases con los cuales tenga a bien relacionarse. Debe tener una comprensin excepcional de la organizacin donde estn, del mercado donde van a incursionar y de los clientes a los que van a llegar, esto quiere decir, que debe estar altamente preparado en el proceso desde el diseo produccin comercializacin y distribucin de esos bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de ese consumidor (que en la prctica siempre se mercadea el producto despus de fabricado, es decir la actividad de mercadeo es posterior a la produccin del bien). Ser visionario: Esto es, que debe tener una slida comprensin del mercado y concentrarse en objetivos e inversiones claves. Una mayor visin de negocios, ya que le permite entender las implicaciones de sus decisiones a corto, mediano y largo plazo. Manejo del liderazgo en equipo lo que le facilita la comunicacin. Debe poseer capacidad para desarrollar personal con visin de futuro. Debe estar orientacin al logro. Adaptabilidad cultural: debe estar abierto a los cambios y conocer a profundidad las diversas culturas de este mundo globalizado. Responsabilidad social: debe socialmente responsable. Capacidad para construir compromisos a travs de una buena direccin. Habilidad para influenciar y persuadir, ello implica el desarrollo de diversas tcnicas que debe desarrollar tanto en las negociaciones, como en las diversas estrategias encaminadas a los consumidores finales. Formacin y gestin del talento El profesional de la gerencia de mercadeo de los negocios internacionales de hoy, debe prepararse con herramientas necesarias, para participar activamente en el mundo de la empresa internacional, con conocimientos econmicos, polticas comerciales y de gestin, y esa formacin debe estar basada en conocimientos tericos y prcticos necesarios para

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poder analizar las situaciones reales que se plantean, cada da ms en el mundo de los negocios y resolverlas con xito. Innovador: Sacar provecho de la tecnologa para su formacin, la diversidad de curso online que ofrece el mercado permite a las empresas un reciclaje continuo a sus profesionales atendiendo a la vez las necesidades de la empresa. Haga del aprendizaje organizacional una religin de su empresa: Si tiene la posibilidad de conocerse, aprender rpido y competir, basado en el conocimiento administrativo moderno, sabiendo adems, de las desventajas de las debilidades de su empresa, tendr una ventaja sobre sus competidores. Si el aprendizaje lo convierte en oportunidad, desarrolla nuevos productos, servicios y tecnologas antes que su competencia, ser lder. Desarrolle herramientas estratgicas para medir su desempeo: No basta con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo del comportamiento de los mercados, se debe detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de su empresa.

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Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener el siguiente perfil: Creativo y analtico con capacidad de liderazgo para disear, desarrollar y emprender proyectos y planes de negocios internacionales, crtico, abierto, con capacidad de liderazgo en la investigacin de oportunidades de negocios y nuevos mercados internacionales que impacten en el desarrollo econmico nacional, con capacidad para interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnolgicos en los mercados internacionales. Gerente que acta con sentido humanstico y tico en el trabajo en equipo y que ejerce su profesin de manera justa para consigo mismo y con su entorno. Gerente con formacin slida para afrontar los retos de la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin econmica, para gestionar y administrar con eficiencia bienes y servicios con sentido social. As mismo, ser factor de cambio para la adopcin de nuevas tecnologas y para su aplicacin en la produccin y en el comercio para aumentar la competitividad en los mercados globales. El Gerente de NEGOCIOS INTERNACIONALES en el marco de la globalizacin de la economa, de la reestructuracin del sector productivo y de la modernizacin cientfica y tecnolgica, debe estar en capacidad de:

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Dirigir empresas nacionales y multinacionales con operaciones internacionales; Liderar negociaciones internacionales y procesos estratgicos; Disear poltica exterior tanto comercial, como tecnolgica y de relaciones; Evaluar (lo financiero, econmico, social, ambiental) y desarrollar proyectos internacionales; Analizar el riesgo de operaciones internacionales; Conducir operaciones financieras y de mercadeo internacionales. Negociar actos y operaciones internacionales.

El gerente de Negocios Internacionales

un nuevo mundo En respuesta a las necesidades y a la realidad del pas, en lo que refiere a competitividad y globalizacin, un Gerente de Negocios Internacionales debe tener conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos, mtodos cuantitativos, economa empresarial y finanzas. Lograr una visin objetiva en la identificacin de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestin empresarial mediante la concentracin de materias en marketing y finanzas, y uso de herramientas de apoyo como la tecnologa de informacin. En resumen, debe tener visin empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crtico que le permita ser verdadero lder. Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener el siguiente perfil: Creativo y analtico con capacidad de liderazgo para disear, desarrollar y emprender proyectos y planes de Negocios Internacionales, crtico, abierto, con capacidad de liderazgo en la investigacin de oportunidades de Negocios y nuevos mercados

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Internacionales que impacten en el desarrollo econmico nacional, con capacidad para interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnolgicos en los mercados internacionales Gerente que acta con sentido humanstico y tico en el trabajo en equipo y que ejerce su profesin de manera justa para consigo mismo y con su entorno. Gerente con formacin slida para afrontar los retos de la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin econmica, para gestionar y administrar con eficiencia bienes y servicios con sentido social. As mismo, ser factor de cambio para la adopcin de nuevas tecnologas y para su aplicacin en la produccin y en el comercio para aumentar la competitividad en los mercados globales. El Gerente de NEGOCIOS INTERNACIONALES en el marco de la globalizacin de la economa, de la reestructuracin del sector productivo y de la modernizacin cientfica y tecnolgica, debe estar en capacidad de: Dirigir empresas nacionales y multinacionales con operaciones Internacionales Liderar negociaciones Internacionales y procesos estratgicos; Disear poltica exterior tanto comercial, como tecnolgica y de relaciones; Evaluar (lo financiero, econmico, social, ambiental) y desarrollar proyectos Internacionales Analizar el riesgo de operaciones Internacionales Conducir operaciones financieras y de mercadeo Internacionales Negociar actos y operaciones Internacionales

Exportacin - La organizacin para la exportacin

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Se exploran las formas organizacionales directas e indirectas que pueden ser tiles tanto para las microempresas-artesanales, como para las pequeas y medianas empresas. El consorcio de exportacin Una opcin razonable para que las microempresas-artesanales y pequeas empresas exporten es la creacin o participacin en consorcios de exportacin. Estos consorcios, que agrupan empresas para establecer sinergias, aumentan la competitividad de los productos comercializados y reducen los riesgos y costos de la internacionalizacin (consultar el Programa de Empresas Integradoras de la Secretara de Economa (http://www.siem.gob.mx). La creacin de un consorcio de exportacin puede ser importante debido a: la falta de volmenes de produccin que interesen a grandes compradores, la escasez de personal calificado en las tcnicas de la exportacin, ausencia de informacin sobre mercados; falta de poder contractual con los proveedores, clientes, bancos y entidades gubernamentales, la falta de capital para inversiones en mejoras a la calidad de los procesos productivos, de la promocin de ingresos en los mercados y de la capacitacin; falta de una marca propia, y para compartir costos y riesgos. Las funciones de un consorcio de exportacin deben ser promocionales y operacionales. Entre las primeras destaca: ofrecer a los miembros una serie de servicios (secretariales, traduccin, logstica, transporte, comunicacin, entre otros); consultora legal; capacitacin; suministrar informacin; publicar un catlogo en conjunto; realizar encuestas en el mercado internacional; asistir en diversas materias (financiera, cambiaria, arancelaria, regulaciones, seguros y transporte), y participar en ferias o misiones internacionales. Respecto a las funciones operacionales destaca: la creacin de un plan de inversin y marketing, identificacin de mercado y contraparte, definicin de la gama de productos y de la poltica comercial, creacin de una marca en conjunto, desarrollo de proveedores de materias primas e insumos, identificacin de proveedores de tecnologa y diseo; realizar ventas y administrarlas; optimizar y especializar los procesos productivos de las empresas participantes y negociar con entidades de apoyo al comercio exterior. Los consorcios de exportacin pueden estar conformados por empresas de un mismo sector productivo o giro; por diferentes sectores pero de una misma localidad, estado o regin, y por empresas de diferentes sectores pero que realizan actividades complementarias entre si. Finalmente, como tambin lo plantea Minervini (1996), se deben evitar los errores ms comunes en la creacin y operacin de un consorcio: considerar la exportacin

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como una actividad de corto plazo, falta de concientizacin y capacitacin a los potenciales exportadores, estructuras inadecuadas, inversiones realizadas sin un plan de accin concreto, cambios peridicos de los gerentes del consorcio, insuficiente dimensionamiento de los recursos financieros, falta de un ejecutivo especializado en cada empresa para gerenciar los contactos con el consorcio, comunicacin del consorcio que no sigue las reglas fundamentales del marketing internacional, excesiva heterogeneidad en el tamao de las empresas participantes, falta de profesionalidad del personal del consorcio, ausencia de una correcta seleccin del mercado externo y su contraparte, adems que no se toman en cuenta las diferencias culturales y falta de competitividad en los precios. La organizacin interna La primera sugerencia a una empresa es no crear el departamento de exportacin si no se tiene suficiente carga de trabajo como para que sea autofinanciable; o peor an, si no se tiene capacidad exportadora. Existen opciones como el consorcio de exportacin, empresas comercializadoras y consultoras. Una segunda cuestin de importancia es recordar que en la exportacin no hay sustituto a la experiencia y, por lo tanto, no se improvisa al gerente de exportacin, y contratarlo no transforma automticamente la empresa en una de rango internacional. Primero hay que crear la cultura para la exportacin y luego se podr intentar acceder al mercado externo. La cultura exportadora se puede evaluar averiguando la situacin de los productos. El exportador debe examinar si existe integracin gerencial, efectuar ensayos con opciones menos onerosas (consorcios, empresas de comercio exterior, consultoras) y cuando est listo contratar al gerente de exportacin, pues ste es un trabajo de equipo. El perfil del gerente o ejecutivo de exportacin debe comprender: alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador y hbil negociador; dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad; conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la metodologa de alianzas y coinversiones, y ser experto en informtica. El tamao, estructura y dinmica de operacin de un rea o departamento dedicado a la exportacin se define por el volumen de las operaciones desarrolladas y a desarrollar, el mercado objetivo al cual se dirigen los productos, el tipo de productos que se comercializan, las caractersticas particulares de los mercados donde el exportador opera o pretende operar, las caractersticas culturales de esos mercados y

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los recursos disponibles. Adems, esos patrones de operacin se modifican en funcin de si la empresa inicia su proceso de internacionalizacin, est evolucionando o si se encuentra en la fase de madurez (o de profesionalizacin) pero evitando caer en una de decadencia y ocaso. Las funciones de un departamento de exportacin son gerenciar las tres bases de la gestin de la exportacin: mercado (investigacin, promocin, identificacin de oportunidades, negociacin y gestin del mercado), infraestructura (contactos con bancos, contactos con consejeras, contactos con consultores, contactos con despachos, contactos con aduanas, contactos con transportistas, contactos con entidades de promocin) y empresa (elaboracin de oferta, confirmacin de pedido, programacin de la produccin, produccin, control de calidad, inspeccin, documentacin y desarrollo de producto).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Cuando una empresa ha expandido sus dominios hacia el resto del mundo se ve en la necesidad de modificar su tradicional estructura organizacional domstica, por una que incorpore las actividades en el exterior, y que permita mantener cierto grado de control sobre estas operaciones: Divisin internacional Divisin funcional Divisin por regiones (geogrfica) Divisin por producto Divisin matricial

SISTEMAS DE CONTROL Controles Personales Se deriva del contacto personal con el subordinado. Controles Burocrticos Se desprende de un conjunto de reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades. Controles de Rendimiento Se basan en el establecimiento de objetivos que deben ser alcanzados por las subunidades. Controles Culturales Se da cuando los empleados se comportan conforme a las normas y sistemas de valores de la empresa

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez Alternativas para pequeas y medianas empresas Soluciones financieras para ayudas econmicas.

Todas coinciden en que las soluciones financieras estn disponibles para que las pequeas y medianas empresas, por medio de un interesante portafolio, accedan al capital necesario para crecer. Estn las tarjetas de crdito, los crditos exclusivos para las Pequeas y Medianas Empresas (pyme) o el leasing, todas opciones interesantes a la hora de inyectarle nuevas posibilidades de dinero a la organizacin. En el caso del BBVA estn Credipyme, Credi30 y la Tarjeta de Negocios. El primero ofrece plazo hasta de 60 meses, presta desde los $10 millones hasta la capacidad de pago del cliente y si se trata de financiar las necesidades de capital de trabajo de la empresa (compra de inventarios, pago a proveedores y compra de materia prima), cubre el 100%, si es para proyectos de inversin (compra de equipos y maquinaria, ampliacin y adecuacin de la planta, investigacin y desarrollo tecnolgico y compra de activos fijos), hasta el 70%. En cuanto a Credi30, se trata de una modalidad de prstamo que no supera los 30 das y que busca ofrecer dinero para que los empresarios paguen sus impuestos nacionales, de aduanas e ICA. Y la Tarjeta de Negocios es un plstico especializado para adquirir insumos comprando con crdito a precios de contado. Con ella se puede comprar inventarios, enseres, refacciones y dems con un cupo de hasta $100000.000. Banagrario, por su parte, cuenta entre sus ofertas financieras una propuesta interesante para las madres cabeza de familia. Los plazos de los crditos van desde los 3 hasta los 24 meses y en montos de dinero, comienzan en $550.000 y van hasta los $2000.000. Las tasas de inters son ms bajas que las que tradicionalmente manejan otros tipos de crditos en el mercado y estn incluidas entre las listas de beneficiarios todas aquellas mujeres que pertenezcan a estratos uno y dos de todo el pas.

La revolucin que viene en la logstica global

La cadena logstica tiende a concentrar sus esfuerzos para mejorar su eficiencia incorporando nuevas tecnologas y equipos. Pero para que las cosas funcionen bien los socios comerciales deben intercambiar informacin completa y precisa en forma oportuna. En la prctica esto suele no ocurrir, dando lugar a roces, ineficiencias y costos innecesarios. Para resolver este problema ha surgido la Red Global de Sincronizacin de Datos (GDSN por su acrnimo del ingls, Global Data Synchronization Network), que est revolucionando las maneras de hacer negocios y la logstica en el mundo.

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Segn una investigacin realizada por la consultora estadounidense A.T. Kearney, incluso en mercados altamente desarrollados y tecnologizados como el de Estados Unidos, la cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo presenta niveles de error inaceptablemente altos. El estudio arroj que nada menos que el 60% de las facturas que circulan contienen algn tipo de error y 43% generan notas de crdito. Adems, estim que las ineficiencias en la cadena de abastecimiento global producen prdidas de ventas del orden de US$40.000 millones anuales. Un informe de UDEX realizado en Inglaterra confirm que la situacin es similar en el viejo continente, con altos niveles de error en intercambios con mayoristas y ms altos an en las relaciones con minoristas. Algunos de los problemas fueron ilustrados por la cadena multinacional de supermercados Ahold, que revel el ao pasado que entre el 2% y el 3% de los pallets de mercadera que les llega, prueban ser demasiado altos para los racks en sus bodegas, y que el 12% de las rdenes de compra que reciben sus centros de distribucin para abarrotes y productos de cuidado personal, son inexactas. Hay muchas causas que explican los flujos de informacin errnea o incompleta. De partida, las cambiantes preferencias de los consumidores obligan a frecuentes cambios en las especificaciones de los productos, llegndo a extremos en que el producto que sale de una lnea de produccin puede ser diferente al que est entrando por el inicio de la misma lnea. Esto podra no dar lugar a problemas, si se informara a tiempo a las tiendas de los cambios que vienen en camino. Pero esto a menudo no sucede, lo que explica que en ocasiones lleguen a supermercados productos tan superiores en tamao a los esperados, que no entran fsicamente en las estanteras previamente dispuestas. Problemas como ste son graves para los productos de venta regular. Pero son peores an para los productos en promocin, ya que el ciclo de vida de estos ltimos es mucho ms corto. De igual modo, cuando los pallets superan en altura a los racks de las bodegas ya asignados, los centros de distribucin deben ubicarlos en sus pasillos, lo que hace ms lenta su operacin, adems de ser una fuente de accidentes.

Hacia la sincronizacin de la informacin en la cadena logstica

Esta realidad llev a GS1-la organizacin internacional para el desarrollo de estndares que facilitan la integracin y el comercio global- a trabajar en conjunto con la industria y las grandes cadenas de distribucin para desarrollar un estndar que permita un salto cualitativo en la calidad de la informacin sobre productos y transacciones. El estndar resultante se llama Global Data Synchronisation Network (GDSN), o Red Global de Sincronizacin de Datos, y se ha venido expandiendo aceleradamente desde el 2003, con un impacto que promete ser de gran alcance en la industria logstica mundial. La GDSN es una red global de las llamadas data pools, que son bases de datos centralizadas que operan en Internet como puntos de encuentro para comunidades de empresas que intercambian a travs de ellas productos y servicios, en base al formato estandarizado de informacin acordado por esta red global cordinada por GS1.

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Los datos sobre productos son presentados en fichas de un formato estandarizado que obliga que la informacin que se proporciona al mercado sea completa y exacta, incluyendo descripciones detalladas de especificaciones y atributos. Esto facilita las comparaciones y permite encontrar con rapidez los datos que requiere cada participante en la cadena de suministro, desde precios y descuentos por cantidad hasta las dimensiones y peso del producto y de sus pallets. Todo esto asegura un nuevo grado de transparencia al mercado que facilita la automatizacin de procesos y reduce las fricciones entre socios comerciales, puesto que se minimizan las posibilidades de equvocos. Al quedar un registro detallado de las comunicaciones que estn detrs de cada transaccin en una entidad neutral, como es la red internacional de data pools que conforman el GS1 Global Registry, queda poco lugar para disputas sobre facturas, rdenes de compra, o bien, sobre quin es responsable por algn error cometido en la cadena logstica. Las ventajas de este sistema resultaron evidentes para muchos, y ya a fines del 2005 el nmero de empresas integradas al GDSN llegaba a casi 10 mil, habiendo partido con slo un centenar en el 2003. El nmero de productos registrados en el sistema subi de aproximadamente 60 mil a 580 mil en el mismo lapso. Estas cifras han continuado creciendo con rapidez bajo el liderazgo de grandes empresas que deciden operar exclusivamente en la red GDSN, lo que fuerza a sus proveedores a sumarse. Por ejemplo, en 2006 Wal-Mart dio a sus proveedores plazo hasta el 1 de Enero del 2007 para integrarse a algn data pool certificado por GDSN. El 6 y 7 de Junio pasado tuvo lugar en Chicago el Data Synchronization Summit 2007, una conferencia convocada para evaluar los avances de la GDSN, premiar a las empresas que han venido liderando estos avances en sus respectivos sectores, y para ayudar a que otras empresas se integren a esta red global.

proporcionar

informacin

La conferencia dej en claro que un gran nmero de corporaciones multinacionales estn impulsando con fuerza esta nueva forma de hacer negocios. Entre las que fueron distinguidas por su contribucin al desarrollo de la GDSN se contaron Wal-Mart, Coca-Cola, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Nestl, PepsiCo, Procter & Gamble, Unilever, 3M, Colgate-Palmolive, Electrolux y Samsung Electronics.

Colombia: protagonista de la logstica global

Con la creacin del Centro Latinoamericano para la Innovacin en Logstica (CLLI), los sectores pblico y privado de la industria colombiana ponen en marcha un ambicioso proyecto que pretende convertir al pas en un eslabn vital de carcter mundial para la investigacin en cadenas de abastecimiento y logstica. La posicin geogrfica estratgica de nuestro pas, ms las favorables polticas econmicas estatales,

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sumadas a la pujanza que han demostrado los gremios empresariales en los ltimos aos y el respaldo institucional del grupo GS1, facilitaron la eleccin de Colombia como sede del tercer nodo del proyecto Global Scale Network, del Centro de Transporte y Logstica del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT-CTL), al lado de los ya establecidos en Boston, Estados Unidos, y Zaragoza, Espaa. Esta iniciativa tiene como propsito implementar un espacio de encuentro entre la academia, la industria y el Gobierno, sostenido por una red mundial de centros logsticos, en los que, al tiempo que se forman empresarios en temas de abastecimiento y redes de valor, se desarrollan investigaciones que respondan a las necesidades y situaciones especficas de los mercados locales. Aunque las negociaciones para la firma del contrato se adelantaron desde hace bastante tiempo, oficialmente, el primero de marzo se puso en marcha el convenio por valor de 30 millones de dlares, que compromete por diez aos al MIT y al grupo empresarial GS1 Colombia en la bsqueda de ambientes idealesde trabajo para las compaas incluidas en el proyecto. Para ello, las actividades del Centro Latinoamericano tendrn lugar en las instalaciones de la Fundacin LOGYCA, ubicada en Bogot y especializada en la generacin de valor en las cadenas de suministro, que cuenta con un laboratorio empresarial que simula a escala real los eslabones de las

cadenas

de

abastecimiento.

El CLLI plantea un modelo de trabajo de colaboracin entre los tres pilares de su funcionamiento: los centros educativos y universidades aliadas; las empresas que integran la red de industria y gobierno, compuesta por instituciones privadas y oficiales, y el cuerpo investigativo nacional y extranjero.

Apollo educatvo y semillero investigativo Dentro de las principales tareas que se ha planteado el CLLI, est convertirse en el referente latinoamericano en lo que a estudios de logstica se refiere. Para ello, el objetivo a mediano plazo es lograr integrar una red de 25 universidades asociadas en todo Sur y Centroamrica. Con tan solo cuatro meses de funcionamiento formal, cinco centros educativos nacionales y uno extranjero han decidido unirse al proyecto. Ellos son: la Universidad del Norte, la Universidad de Antioquia, la Icesi de Cali, la Universidad de La Sabana y Nacional de Bogot por Colombia y el Tecnolgico de Monterrey, en Mxico. Con la vinculacin al CLLI, las instituciones de educacin superior podrn recibir apoyo directo del centro a sus programas doctorales, adelantar procesos de pasantas internacionales para su cuerpo docente y participar o promover investigaciones especficas.

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez

Los beneficios son mltiples: desde el intercambio cultural y acadmico, hasta la vinculacin de nuestra institucin en proyectos de investigacin de carcter transnacional, con diversas universidades y organismos, en los cuales se puedan estudiar y desarrollar plenamente actividades relacionadas con aspectos logsticos globales. La alianza de nuestra institucin con el CLLI trae un mayor reconocimiento internacional y un mejor posicionamiento como ente acadmico latinoamericano. Igual ocurrir con los productos tecnolgicos que se desarrollen, especialmente en los entornos de logstica, cadena de abastecimiento y transporte, indica Carlos Paternina, director del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad del Norte, una de las primeras en confirmar su vinculacin. De igual forma, el Centro Latinoamericano para la Innovacin en Logstica desea convertirse en el ente que sistematice los procesos de innovacin tericos y prcticos de las industrias que involucran redes de valor, para lo cual espera constituir una planta propia de investigadores que est en capacidad de proponer frmulas viables para resolver los dilemas del sector. El MIT nos est apoyando directamente en la seleccin del cuerpo investigativo en materia de logstica, que trabaje con nosotros de tiempo completo, de manera que podamos generar conocimientos en temas como las cadenas de abastecimiento sostenible, riesgos en las cadenas de abastecimiento, distribucin en mercados emergentes, entre otros, explica Isabel Agudelo, directora de consultora en informacin de Logyca.

Adems de estos temas, tambin se trabajar en situaciones como los retos tecnolgicos que traen consigo las redes de valor digitales, el desarrollo de metodologas que definan los requerimientos puntuales de las infraestructuras latinoamericanas, las nuevas posibilidades de transporte en las ciudades del continente, adems de exploraciones promovidas por los centros educativos. La idea fundamental a partir de la alianza que se est generando es la participacin en proyectos acadmicos y de integracin empresarial con las diferentes universidades aliadas del centro. Esto significa mayor participacin en actividades conjuntas de desarrollo investigativo, no slo con las instituciones colombianas, sino tambin con aquellas instituciones latinoamericanas que, esperamos, crean en la iniciativa del CLLI, aade Paternina, representante de la Uninorte en el proyecto .

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez

Industria y gobierno unidos con el CLLI Para lograr un modelo de trabajo de colaboracin, era indispensable que participaran los sectores industriales pblicos y privados dentro del proyecto. Por esta razn, los gremios empresariales y el Gobierno nacional se han metido por completo en el proyecto del CLLI. En primera instancia, el Gobierno, por medio de un respaldo institucional que compromete a entidades como el Sena y Colciencias con los proyectos investigativos que genere el Centro. De igual forma, con la inversin constante de recursos en educacin y ciencia, y la implementacin de polticas que promuevan la logstica. Queremos que el Centro se convierta en el referente nacional en los temas de redes de valor y cadenas de abastecimiento, de manera que apoye los procesos comerciales del pas. Por esta razn, se trabajar de la mano con instituciones estatales como el Sena y Colciencias, para convertir el CLLI en una entidad diseminadora de conocimiento que promueva la investigacin y la innovacin, asegura Isabel Agudelo, representante de Logyca. Gracias al modelo de financiacin que se ha implementado, en el que 20 empresas se convirtieron en fundadoras con el pago de una membresa de 250 mil dlares, la cual trae consigo beneficios a corto, mediano y largo plazo

En primer lugar, los socios fundadores formarn parte del Consejo Directivo del Centro y podrn definir temas de investigacin, recibirn asesoras personalizadas de miembros del MIT para trabajar problemas especficos, tendrn una interaccin constante con los miembros comerciales de la red global Scale, recibirn a modo de primicia los resultados de los estudios realizados en el centro y tambin participarn de publicaciones internacionales en tendencias de logstica.

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez

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