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SALARIOS
Estrategia y sistema salarial o de compensaciones

JUAN ANTONIO MORALES ARRIETA

Docente universitario Corporacin Tecnolgica de Bolvar

NSTOR FERNANDO VELANDIA HERRERA

Escuela Superior de Administracin Instituto Internacional de Administracin Asesor Pbiica, ESAP Pblica, IIAP. Pars

docente universitario

'lisuru

P"ql1~ ~om~

Santat de Bogot' Buenos Aires' Caracas' Guatemala' Lisboa' Madrid Mxico. Nueva York. Panam. San Juan. Santiago de Uile. Sao PauIo Auckland Hamburgo Londres. Miln. Montreal Nueva Delhi Pars San Francisco. San Luis. Singapur Sidney. Tokio. Toronto

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Contenido
CAPiTULO 1 Administracin de fas compensaciones empresariales Compensaciones empresariales (CE) Definicin Evolucin histrica Administracin de las compensaciones empresariales (ACE) Parametros para fijar las CE Preguntas y temas de repaso CAPiTULO 2 Anlisis y descrIpcin del puesto de trabajo Terminologia bsica Anlisis del puesto en la ACE Oblativo Definicin 3 6 6 7 9 13 16

19 20 23 23 23

Eta~
Mtodos cuantitativos de anlisis de puestos Descripcin del puesto de trabajo Preguntas y lemas de repaso

~
47 53 60

CAPiTULO 3 Valoracin de los puestos de trabajo Valoracin del puesto Definicin Evolucin histrica El comit de valoracin Mtodos de valoracin

63

Preguntas y temas de repaso

CAPiTULO 4 Mtodos de valoracin cualitativos Mtodo de jerarquizacin Mtodo de categoras predeterminadas o de clasificacin por grados Elaboracin del manual de escala de clasificacin Determinar fas categoras Describir o definir las categorfas Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categorfas Aplicacin del manual de escala de clasificacin Preguntas y temas de repaso

65 65 65 67 68 70 73 75 81 81 83 84

85
88 89

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Estrategia, sistema salarial o de compensadones CAPITULO 5 Mtodos de valoracin cuantitativos Mtodo de puntos por factor (point rating) Elaboracin del manual de valoracin La valoracin final de Jos puestos Mtodo de comparacin de factores Determinacin y definicin de los factores a utilizar Seleccin de Jos puestos clave Clasificacin de 10$puestos clave por factor Distribucin de 10$sueldos de los puestos clave por factores Comparacin de fos seis grupos de clasificaciones; creacin de la escala de comparacin de puestos Elaboracin de la escala de valoracin por facfores Aplicacin de la escala de valoracin por factores Mtodo de perliles y escalas guias de HAY Factores y subfaclores de evaluacin Procedimientos para la aplicacin del mtodo de periiles y escalas guias Reglas de juego PARA el comit de valoracin Asignaciones de punlo y manejo de tablas para valorar los factores Uso de las tablas para la asignacin de puntos Anotaciones al mtodo de perliles y guias de HAY Mtodo TotafValue Necesidad de una nueva opcin de anlisis Caractersticas del enfoque y aplicaciones Personalizacin del sistema Cuantificacin y puesta en prctica Preguntas y temas de repaso CAPTULO 6 Estimacin de las compensaciones para Igs sistemas basados en el puesto Finalidad del salario base en el sistema general de compensacin o retribuciones ' La determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos Cmo escoger el sueldo bsico actual represenlativo por cada puesto de trabajo? Procedimiento estadstico de la regresin lineal npos de escala

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Contenido

SALARIOS.

93 94 97
131

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133
134

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136 137 140 141 143 144 145 151 152

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Segn la base de liquidacin y tipos de pago Segn la frecuencia de pago Segn configuracin lineas de salario garantizado incentivo rendimiento Fijacin de las normas de desempeo Fijacin de estndares Variaciones en la precisin de las normas Riesgos del sistema de incentivos Baneficios potenciales de los incentivos salariales La remuneracin por mritos Preguntas y temas de repaso CAPiTULO 8 Programacin Definicin

234 240
242 249

249 260 262 264

266 267

y evaluacin

del desempeo

1
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153
154 157 157 160 161 166

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168
169

173 175

El desempeo y los incentivos o los incrementos por mrito Evaluar sin planear? Que evaluar? Factorl;!S que ayudan a obtener resultados positivos de la programacin y evaluacin del desempeo Quienes deben involucrarse en las evaluaciones? Frecuencia de la evaluacin El mtodo de evaluacin por resultados Otros metodos de evaluacin menos usados, aplicables al sistema de compensacin besado en la persona Mtodos de escalas graficas Mtodos de comparacin Mtodos de comprobacin Mtodo HAY de evaluacin del desempeo Problemas del proceso de evaluacin La entrevista de evaluacin La entrevista de evaluacin y la asignacin del incentIvo o los lncrem_entos por mrito Preguntas y lemas de repaso CAPTULO 9

271 274

277
279 281

283 284
289

289
297

297
300 301 304

306 307 309

309

178 180 183 196 213 213

Correcciones de valores fuera de proporcin Preguntas y temas de repaso CAPITULO 7 Factores compensatorios basados en el rendimiento Dinero, motivacin y comportamiento Evaluacin histrica Incentivos y remuneracin por rendimiento TIpos de incentivos Segn cobertura

217 219

222
223 224 224

Los beneficios o prestaciones en la organizacIn Crecimiento de los beneficios o prestaciones Establecimiento de los objetivos y las estrategias de los beneficios Integracin con los objetivos de recursos humanos Ms flexibilidad y opciones entre los planes Prestaciones comunes La seguridad social Los servicios de salud Las pensiones Las prestaciones familiares Prestaciones adicionales Seguros mdicos Permisos remunerados Planes de prejubilacin

313 .314 317 320 321

323
324

329 330 339 339 339 340

341

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SA LARIOS Estrategia, sistema sala rial o de compensaciones

Seguros de vida Seguros por incapacidad laboral a largo plazo Otros servicios Preguntas y temas de repaso CAPTULO 10 El mercado laboral la encuesta salarial El"salario como precio y competitividad El modelo del mercado laboral Factores con los que cuenta una organizacin para ser competitiva en el mercado laboral Cmo definir el mercado laboral en el cual compile la empresa? La encuesta salarial La preparacin de la encuesta Quin debe ser responsable de las encuestas en la organizacin? Quines realizan encuestas? Confidencialidad Determinacin de la muestra de la encuesta Mtodos de recoleccin de datos Elaboracin del instrumentode la encuesta Anlisis de los datos Presentacin de informes Aplicacin de los datos de la encuesta Preguntas y temas de repaso CAPTULO 11 Estrategia y sIstema salarial o de compensaciones Teoras acerca de los salarios 1. Teoria de la productividadmarginal 2. Teoria de la negociaCin 3. Teoria del poder adquisitivo 4. La demanda y la oferta Algunos conceptos acerca de los salarios' El concepto de salario vital Costo de vida y ajustes de los salarios Capacidad financiera de la empresa Negociacin salarial Proteccin del salarioEstrategia salarial y estrategia organizacional Las culturas laborales y el sistema salarial 1. La cultura funcional 2. La cultura del proceso 3.. Cultura basada en el tiempo Las tendencias de remuneracin Papel del rea de recursos humanos en la gestin salarial Las comunicaciones en la administracinde las compensaciones salariales 341 341 341 344 347 348 348 350 352 354 355 357 357 358 358 361 362 365 372 373 377

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ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL , .~ , O DE CDMPENSACI(lNES ..,.,.>,.,

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Anlisis y descripcin. ". -!r-"h .. ~t~l.'.\ delpues~~~e~\a~~~i

SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO

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SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO COMPETITIVIOAD EXTERNI

CONSISTENCIA O EOUIOAO INTERNA

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Administracin de las compensaciones empresariales

INTRODUCCiN
La administracin de las compensaciones empresariales lACE)est muy ligada a la supervivencia de la empresa y a su plan estratgico de desarrollo. ya que permite crear los princjpiOS de identidad. perlenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del xlto. tanto del indiViduo como de la organizacin. Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos totales de la produccin; por ello. su planificacin. control y coordinacin constituyen un bastin para las gestiones financieras. productivas y de mercadeo. Su adecuado diseo guiado por la "cultura", la "vtsin" y "la miSin" organizaconales. harn que deje de ser un gasto para convertirse en una inversin productiva. Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicln competitiva de la empresa. como en las relaciones de la organiZacin con sus propios empleadosl.
ldalberto Chiavenato. Administracin de recutSDS humanos. McGraw.Hm,
1994.

[ Las ccmpensadones hacen parte de la

eslruclura de costos de
produccin y constituyen un bastin para la gestin de la organizacin. SU disei'io debe estar guiado por la -cultura-, -visin- y "misin" de la empresa.

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SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Administracin de las compensaciones empresariales

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ECONMICOS

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de O Evolucin los precios O Coml1ltitividad globa!0". O Nivel de consumo ~'~~ . O Tasade empleo O Nivelde vida.' - -- _. O Costos O Productividad
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SOCIALES - .. EMPRESARIALES
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LABORALES
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Cuadro 1.1 Elementos relacion.ados con la compensacin.

Fuente: Alberto Fernandez Caveda, La gestin integrada da recursos humanos, =Ciciones Oeusto S.A . p. 146, 1993.

Figura 1.1

Directrices para la definicin del sistema salarial o

de compensaciones. Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie recibido por el trabajador como relrtbucln dlrecta de su labor. sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud. penslorks. tiempo IIbreJ. los cuales Influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida. Las CE "incluyen salarios, prestaciones legales. sociales y todos los beneficios que.se der1v~n del trabajo y los desarrollos soc1ales. Como lo expresa Alberto Fernndez Caveda. las CE estn 1nfluldas. y a la vez son afectadas. por elementos externos e Internos de la organizacin. tal como lo muestra el cuadro 1.1.. Los cos-tos labarates en la situac1n de la economa y en el desarrollo de la empresa son importantes. La masa salana] bruta representa un buen porcentaje de los COStos en que incurre el sector empresarial. lo cual, a su vez. ha

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hecho indispensables las intervenclones externas por parte de las autoridades econmicas de los pases. Las discusiones sobre la influencia de los salarips en la evolucin de [os precios es un punto reiterativo que se plantea entre los sindicatos, gobiernos y empresarios. como lo es el argumento de la prdida de poder adquisitivo del salara. En este ltimo aspecto. la Organizacin Internac~onal del Trabajo (OIT) distingue entre salarios nominales. salarios reales y costo de la mano de obra. El salario nominal es el dinero que se recibe por el trabajo y el salario real es su capacidad de compra. Igualmente plantea que el valor total de los dineros de los salanos que el empleador paga a sus trabajadores. junto con los dems pagos que efecte con relacin al empleo de los trabajadores (capacitacin) y a los bienes o servicios que les otorgue. constituyen costo de mano de obra y son parte de sus costos totales de produccin. A su vez. a. mayor salario. mayor nivel de consumo y nivel de vida. En el mbito laboral se sealan las como pensaciones como una contraprestacin empresarial; para el trabajador tienen un significado monetario concreto pero. a su vez, un alto valor simblico.
Salario nominal es el
dinerO que se recibe por el trabajo.

Salario real. es su
capacidad de compra.

Costo de mano de obra fa constltuyen tos salarios junto con los dems pagos

relacionados con el
empleo de los trabajadores y los bienes o servicios que se les

otorgue.

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6

SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

Administradn de las compensaciones empresariales

COMPENSACIONES
DEFINICiN

EMPRESARIALES

(CE)

miento. tambin afectan la satisfaccin del personal en todo lo relativo a este sistema. Para los empresarios. las compensaciones son un costO de operacin. En muchas organizaciones. los costos laborales suman ms del 50% del total de costos. El h~cho de que las compensaciones intluyan en el comportamiento y actitudes laborales de los trabajadores. es una razn importante para asegurar que los sistemas de compensacin tengan una slida administracin Y se diseen de manera equttativ.a y justa. A travs del desarrollo o evolucin del sistema empresarial, las compensaciones han recibido nombres segn el sistema bajo el cual se est cobijado: salarios. sueldos. jornales. Incentivos financieros. EVOLUCIN HISTRICA La compensacin (dar y recibir) es un hecho natural que siempre ha estado ligado a la existencia del ser humano. Ante un acto personal, espiritual, econmico o empresarial surgir una compensacin: salvacin. feficidad. satlsfacctn. utilidad. Como algo natural ligado a la historia de la humanidad y de la soctedad. el dar y el recibir son fundamenlo del cqulllbrio. la Justlcia. la equidad y la reciprocidad. Bajo este ambiente. las compensaciones se manifiestan en hechos de naturaleza espiritual. satisfacciones personales, reconocimiento o en retrtbuciones. ya sea en dinero o especie. Un hecho muy importante en la vida del Bombre. y lgicamente en la de las compensaciones. fue el descubrtr o Inventar las herramientas, ya fuese para la caza o para defenderse de animales ms fuertes que l. Esto lo llev a un cambia de Vda radical: "a viVr en la tierra", lo cual Impllcaba otras actividades adicionales. tales como cultivar y mantenerse. domesticar animales para mantener familias "propias", clanes que permitieron no slo su actiVidad s1110 supervivencia. Estas actividades su en la tierra dIeron lugar a las primeras haciendas. Originando el trueque. El trueque era slo el intercambio

el
La compensacin es una relacin de intercambio o

George MllkoVich en su libro Compensation2 describe cmo la compensacin tiene Significados distintos para empleado y el empresario: .

Para el empleado. la compensacin es una retribucin

por el esfuerzo y la Inversin que ha hecho en educacin y en formacin. Tambin es la fuente principal de Ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar econmico y social. En esencia se trata de una relacin de Intercambio. El trabajo se retribuye con compensaciones que pueden ser de carcter financiero o no financiero. las cuales pueden ser a Su vez directas e Indirectas (Ver figura 1.2).

retribucin del trabajo.

Quepuede ser o no de carcter financiero.

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Figura 1.2

Formas de compensacin financiera. _

compensaciones f!nancieras directas retnbuyen ellrabajo ejecutado en forma de sueldos e incentivos. las indirectas. denominadas tambin 'beneficios~, se otorgan por pertenecer a la empresa.

Las compensaciones de carcter financtero son directas cuando el empleado rectbe el pago de su trabajo en forma de sueldos, .salartos, primas y comisiones; e 'indirectas, llamadas tambin beneficios, cuando reciben toda clase de recompensas que no estn 1ncluidas en las compensaciones directas, corno vacaciones y seguros. Adicionalmente, las compensaciones no financieras, por ejemplO las alabanzas y el reconoci-

George T. Mlkovlch. Jeny M. Newman. Compensatlon. McGraw.Hm, USA, 1998.

Editorial Irwin.

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Administradn de las compensaciones empresariales 9

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

1
de unos productos por otros, principalmente de los denominados productos de "pan coger", pues la produccin se daba unica y exclusivamente para la subsistencia. Con el invento de nuevos instrumentos de agricultu. ra aumentaron la produccin y la productiVidad de los campos, incrementndose as el "p~der de camblar- o compensar a los dems. Era lgico que un aumento en cualquier parte del universo equ1l1brado causara desequilibrio en otro, en lo que se refena a su compensacin. Este cambiO de ponderacin logra que aquellos ofrecimientos {dar y recibir iguales) se tornen diferentes. Ah surge el ofrecimiento: por una parte producto y. por otra. por primera vez mano de obra. con su consiguiente compensacin: pago en tierra donde se tenan que reallzar algunos servicios propios del sistema de servidumbre. En conclusin. durante esta etapa. la compensacin se reCiba en forma de techo. comida y proteccin, pero tambin de tlerra. semillas y herramientas. El vivir en la tIerra ImplIcaba defender y defenderse: en otras palabras, cuidar lo que se tena. Con las nuevas relaciones elaboradas surge la "guerra~, la cual impUc vIolenCia, hombre~ desocupados. fuerza de trabajo no utiUzada. Para poder 'compensar a estas personas surge un valor simblico, "la moneda", como contraprestacin al servicio prestado. Por tanto, podemos afirmar que la compensaCin apareci como pago de un se1rvicioprestado. A la par de la guerra surgi el" trabajo domstIco. posteriormente las constructoras de mosquetes con su estructura organizacional -maestro, oficial, aprendizcomo espina dorsal de nuestro aparato empresartal moderno, que sirvi como base para la elaboracin de los Sistemas modernos 'de compensacin. objetivo central de este Ubro. Con la abolicin de las restrtccIones feudales y la transformacin del.sIstema de trabajo domstico por el sistema industrial, se :cre una base para un sistema general. de compensaciones empresariales. Bajo este sistema. el trabajador libre. pero sin propIedad. tIene que o[r~cer su nico capital. suJuerza de trabajo. a fin de mantenerse a s mismo y a su famiHa. mientras que el propietario de la maquinarta. el empresario. puede obte.

I
1

ner la fuerza laboral haciendo que la gente trabaje para l. ofreCindole a cambio una compensacin que es lo que denominamos salario. En la actualidad. principalmente en las reas urbanas. la totalidad o mayor parte de las compensaciones se reciben en dinero y otros incentivos financieros y sociales .
ADMINISTRACiN EMPRESARIALES DE LAS COMPENSACIONES (ACE)
la administracin de las compensaciones empresariales es el proceso de planear los lactores a incluir en el sistema salarial. de coordinarlos. organizar' los. comunicarlos. aplicarlas. controlarlos y evaluarlos.

I
I

La administracin de las compensaciones empresariales. ACE. se define como el proceso de planear los [ac. tores a incluir en el sistema salarial. de coordinarlos, organizarlos. comunicarlos. aplicarlos. controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. Adems se entiende' por "sistema salarial o de compensaciones" el conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de compensacin traducidos en las retribuciones financieras. prestaciones o beneficios tangtbles que se otorgan a los empleados como parte de la relacin laboral: en tanto que "estructura de salarios. son las relacio~ nes salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organizacin. Por nivel de "salarla" se entiende el promedio de la ser1e de tasas salariales que paga una empresa3 Polticas y objetivos de la ACE Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la prctica, los objetivos son los resultados deseados. Polticas Las polticas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa.

las polticas conforman las bases del sistema. las tcnicas traduClln las politicas en la prctica, los obetivos son ltls resultados deseados. las polilicas de la ACE deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y CQmpetitividad externa.

La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los salariOS de los competidores. El nivel de salario es el
3
George T. Mikovich. Jeny M. Newman, McGraw-HiI1. USA. 1996.

lla competitividad .
externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una empresa con relacin a los salarios de los competidores.

Compensation.

5a. ed. Editoriallrwin.

10

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

~
promedio de la sene de tasas salanales que paga una organizacin. Tres alternativas puras son posibles: superar a la competencia. Igualarla, o encontrarse por debajo de ella. Lograr el equillbrto deseado entre la competitividad externa y la equidad Interna y resolver Jos con.tllctos entre las poltlc?-s. forman parte de las decisiones gerenciales con respecto a los salarios (Ver figura 1.3). Las polticas de la ACE estn encaminadas
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Administradn de las compensaciones empresariales 11

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La consistencia o

eQuidad interna 1 hace referencia a las comparaciones entre los puestos de raMio, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin.

La consistencia o equidad. interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo. o 105 niveles de habilIdad o productividad dentro de una sola organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo. las habilidades para hacerlo. la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de la organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la conSistencia en los mismos.

a:

Definir niveles de remuneracin

dentro de la empresa.

Planear. coordinar. organizar. controlar. comunicar y evaluar los programas de compensaciones a fin de obtener ganancia entre los empleados y. al mismo tiempo. motivarlos para desempearse al mximo de sus posibIlidades. Lograr una dinmIca Interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendlmtentos grupales o lndlv1duales. de manera que estos ltimos influyan en su retribucin. Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una POSicin financiera sllda.
los criterios de eficacia
en una poltica

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Se han propuesto siete critetios de eficaCia-que no pueden faltar en una politlca compensatoria: Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por el Estado. Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos. habilidades. capacitacin y resultados. EquI1lbrto: El salarla. beneficios adIcionales y otras retribuciones proporCionan un paquete total de compensacin razonable. Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organizacin puede pagar. Segurtdad: El salarla debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas.

compensatoria deben 'oc

Adecuacin Equidad EQuilibrio Efectividad en costos seguridad

Incentivo
Aceptabilidad del empleadO

o SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO

CONTRIBUCIONES DEL EMPLEADO

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SUBSISTEMA BASADO EN LAS

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CONSISTENCIA

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CDMPEnTIVIDAD

EXTERNA

Figura 1.3 Esquema general del sistema salarial o de compensaciones.

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12 SALARJOS. Estrategia, sistema salarial O de compensaciones

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,Administracin de las compensadones empresariales 13

POLTICAS

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Una eS(nlctura salarial que refleje las polticas bslcaso es decir. equidad interna y competitivtdad externa, permitir la reduccin del ndice de rotacin del recurso humano. el mejoramiento del desempeo. crear inters por la formacin individual y fomentar en los empleados las expectativas de ascenso o de hacer carrera en la compaa y evitar los paros de "trabajo relacfonados con salario. Los principales objetivos de las CE deben dirigirse a: Premiar el desempeo de los trabajadores sallsfaccln de ellos y de la empresa. para

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Conservar la competitiVidad en el mercado laboral evitando deserciones costosas. Mantener la equidad salarial entre los empleados. Motivar el desempeo futuro de los mismos. Mantener los niveles de presupuestos con el fin de servir de base para la gestin financiera. Atraer empleados nuevos.

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Figura 1.4 Algunas consecuencias de las polticas de administracin

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de las

de las CE son: Premiar el desempeo Competitividad ~n el mercado Equidad salarial Motivar el desempeo Mantener niveles de presupuesto aceptables Atraer empleados Cumplirla normatividad Mejorar la eficiencia de la organizacin

compensaciones.
Fuente: George Milkovic:h y Jeny M. Newman. Ccmpensatlon, Editoriallrwin,

Cumplir con las normas, leyes o dIspostciones estatales o gubernamentales. Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organizacin y fomentar orientaciones estratgIcas como calidad. trabajo en equipo. lnnovacin. PARMETROS PARA FIJAR LAS CE Las compensaciones empresariales asignarse de acuerdo con: deben fijarse y
Las compensaciones se lijan de acuerda con los siguientes parmetros: El puesto de trabajo La persona Que lo desempei\a la empresa la negociacin sindical Los jaclores externos a la empresa

..

..'

McGraw-HiIl,

USA, 1996.

Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y produc,livO.

Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para l como para la empresa. ;-

ObJetivos' lvancevlch. Lorenzl. Skinner y Crosby en calidad y competttiuldad' sealan tradtctonal de las CE el crear un sistema que sea equitativo, El resultado deseado con un empleado que se sienta atraldo que est motivado para realizarlo bien.
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4 John M, lva~cevich, Peler Lorenzi. Steven J. Sklnner. Phifip B. Crosby. Gestin, ca/ldadycompetitMdad, Editoriallrwin. Espana, 1996.

su Ubro Gestin. como objetlvo de recompensas es poder contar por el trabajo y

El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta Su complejidad. qu. cmo y por qu se hace.

La.persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendtmtento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la expertencla que ste ha tenido en el cargo. su nivel de conOCimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

.
14 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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La empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales Itmitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel tecnolgico conlleva a constderar el tipo de mano de obra que se debe utilizar --<:al1f1cada. sernlcallftcada y no calIflcada-. la economa de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o serViCios a producir.

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Administracin de las compensaciones empresariales 15

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Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actlv1dad econmica que desempea una organizacin. afectan de igual manera el sistema salarial. La compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad econmica. Como el sal arto es slo uno de 105 muchos sistemas que conforman una organizacin, su diseo debe estar influido por la manera como se ajuste a los dems sistemas y estructuras de la misma. Un Sistema de compensaciones centralizado y confidencial no operar de manera efectiva en una organizacin muy descentraHzada y abierta. Los jactores externos a la empresa: Bajo este parmetro se debe estudiar el mercado de la mano de obra. Igualmente cuentan otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del saiario mnimo y subSidios legales. los cuales inciden, en la erogacin compensacionaJ. 1 El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las polticas y los Criterios de la organizaCin, con las normas propias del mercado de mano de obra. como consecuencia de una negOCiacin o con base en la evaluacin del puesto de trabajo o la persona, . Con base en los anteriores conceptos se pueden definir los Siguientes Subsistemas compensatonos (Ver figura 1.5), Est.os -subsistemas tienen objetivos.. componentes. recursos. ambiente y un componente de administracin .. El puesto de trabajo, su Ilvel de complejidad o valor relativo frente a los dems cargos. es el prtmer subsistema que se considera.

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E M

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Figura 1.5 El sistema compensatorio y sus subsisiemas.

El subsistema basado en la persona guarda relacin con el conjunto de habilidades. destrezas, aptitudes. conOCimientos. experiencia y formacin que sta 'posea. La productividad. eficiencla o calidad como elemento cuantificable da lugar al subsistema basado en el trabajo o de remuneracin por rendimiento. tendencia creciente en el sector empresarial. El subsistema mercado laboral toma en consideracin la zona geogrfica. el sector econmico: la oferta de mano de obra. el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir clerios Imltes o topes en los Ilveles salariales, Se entiende por subsistema impuesto aquellos factores legislativos que estn fuera del manejo dlrecto de la organiZacin. tales como los decretos. leyes o providencias gubernamentales. En contraposicin a stos surgen los elementos de compensacin negOCiados (empleadospatrones). es decir. el subsistema denominado negocta.ci6n. Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaCiones se debe determinar el nivel de com-

16

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plejldad Ovalor relativo frente a los dems puestos: para ello es prerrequtsito conocerlo en profundidad lo cual ImpUca hacer su anUsIs y descnpci6n. tema del siguiente captulo.

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SALARIOS. Estrategia,sistema salarialo de compensaciones

"-MISi-:VISII1N,'VALORE-S PLANESESTRATGICOS.' . _' OBJETIVOSCORPORATIVOS.;;.

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

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ESTRATEGIAY SISTEMA SALARIAL o;. O DE COMPENSACIONES DIRECTAS

ProporCione ejemplos de los elementos externos Internos relacionados con la compensacin.

De qu manera aporta el concepto de "salario nominal" y "salano real" a la poltica de equidad? Para mejorar la productiVidad de la organiZacin. en qu tipo de compensacin debe hacerse nfasis? directa o Indirecta? por qu? Proporcione ejemplos en los cuales. al definir un siStema de compensaciones, la empresa aplica las polticas enumeradas en este captulo.

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O BENEFICIOS

Programacin y evaluacindel desempeo Valoracin del puesto, de trabai~;S,':.H;'

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1> Planificacin: Compromiso de la gerencia, decisiones inherentes a los analistas, determinacin de mtodos de anlisis (observacin directa,cuestio nario, entrevista, mtodos cuantitativos) t> Operacin: Proceso de operacin, aplicacin de mtodos t> Administracin: Descripcin del puesto (elaboracin del manuaJ descriptivo de puestos, aprobacin y actualizacin)
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SUBSISTEMA BASADO SUBSISTEMA BASADO EN LAS EN EL PUESTO CONTRIBUCIONESOEL EMPLEADO CONSISTENCIA O EOUIDAOINTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

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Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

INTRODUCCiN
ms importante para una efectiva adminIstracin de sueldos y salarlos es la descripcin del puesto de trabajo, especialmente cuando se trata de dar aplicacin al principio de "a trabajo igual. salarlo igual", Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. Un sistema efectivo de anlisis y descripCin de puestos brinda irormacin confIable sobre la organizacin. las unidades de trabajo y los empleados. tal como lo muestra la figura 2.1. En lo referente a la gestin de recursos humanos. el anlisis del puesto es su piedra angular: la descripcin de tareas. responsabilidades. condiciones ambientales, nesgos. criterios o estndares de desempeo son tiles tanto para los candidatos a los cargos como para sus
El instrumento
El anlisis y la descripcin del pueslO de trabajo es el instrumento mas

impClrtante para una

efectiva administracin

de sueldos y salarios:
adems brinda informacin confaable sobre la organizacin, las unIdades de trabajo y los empleados.

.~-20 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

_,c. :.'.~.-' "''O:..:. ;.~. '.'7 ' Saud. ocupadonaJ:

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F..SES \

.. 1Anlisis~' descripcin del put!sto de trabajo 21

VENTAJAS

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RECURSOS HUMANOS

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oeCLUTAMIENTO Indica cules son las caractersticas del puesto y las especificaciones mlOlmastanto de educaCincomo de expenencladel aspirante: SeLECCiN ... _ ,:;OUCCiN

/(;~:.I~cremenlOS por :~~.2!"c~ntNos

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Permite tener un punto de referencia que haga coincidir el perfil del candidatoy eLdelpuesto de trabajo.. . .. _ ... ._ Ayudaa laorientacindel nue'JO trabajador,dadoque el empleado puede comprender ciaramente las exigenciasy tunciones del cargo. El diagnstico de las necesidades deformacin o entrenamiento sa inicia comparando las exigencias del puesto de trabajo con las condiciones del trabajador,con baseen lo cual.sepuedeestablecerla.relacin costal beneficioy se definen los objetivos de capacitacin.

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ADMINISTRACiN

CA?ACITACIN

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~~~~~~lo(foS~=:-'. :'."::-.;

PROMOCiN OCARRERA

Allener un conocimiento completo del conjunt'de puestos de lrabajo . en la organizacin,los empieados y supelVisorespuedenapreciar mejor las opciones de carrera... ~ -. . .,:... ~ ...: .'..~.

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. SALUD : OCUPACIONAL : y SEGURIDAD. '

Facilita la identificacinde'condiciones deficientes de trabajo y operacionespeiigrosas. Esta fase es clavepara elaborarel panoramade . -~ ., . '. . .. nesgas. '. ,. .,'r' .."' .
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Figura 2.1

Utilidades del anlisis del puesto.

titulares y los supervisores de stos, Si se examinan las ventajas del anlisis y deSCripcin del puesto de trabajo en la administraCin de los recursos humanos, se halla que en cada una de las fases agiliza o facUlta los procesos, como se detalla en el cuadro de la pgina siguiente,'

como lo definen LIoyd L. Byars y LesUe W. Ruel en su libro Gestin de recursos humanos, el cargo es ~elconjunto de tareas y responsabilidades reconocidas. normales y peIi6dicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado". Puesto de trabajo: Segn esto& mismos autores es "la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas. y lo bastante pareCidos para Justificar la inclusin en un nico anliSis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo',

Cargo: Tal

cargo es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas. normales

y peridicas que
constitl/Yen ellrabajo asignado a un solo empleadO.

TERMINOLOGA BSICA
En este. tema .. el uso de vocablos es muy diverso: por ejemplo, los trminos cargo, pesto de trabajo, empleo o

tarea se utilizan muchas veces como sinnimos. En este.

sentido es conveniente presentar (Ver figura 2.2). una sene de definiciones

lIoyd L Byars y lesfie W. Aue. Gestfn d8 fef:ursos humanos. Editorial Jrwin.

McGraw~HiJI. 1996.

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22

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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f, . ,-'Tarea: Se consldera la agrupacin de elementos. una de las distintas acdvidades que constltu~'en pasos lglcos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fisica o memal con una finalidad concreta. se realiza una tarea.
Funcin:

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Analisis}' descripcin del puesto de trabajo 23 Es la agrupac(6n de tareas para atender responsabilidades de un puesto. las 'Ocupacin o ni()el ocupacional: Es la agrupacin de .puestos de trabajo o clases de puestos de trabajo seme-

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jantes.
Especy1cacin del puesto: Se centra en las caractersticas necesarias que debe tener la persona que vaya a,ocupar el puesto. o la descripcin de las calidades que han de poseer los titulares de los mismos para desempearlo correctamente. Diseo del puesto: Su diferencia respecta al anlisis y la descripcin del mismo radica en que en el diseo se idea,

"~~:'~~.~'._,-,,--",,,..',..., ,,---.. . ~-':~~~~~ . :. ;. FUNCiN ':0~'Sr::,'t~"'-"-'li!<~.' .";:-, ".'<-:f~.., ",-'-;=~:~~i~!;:'~; :~ ':::.:'-~~~f.~rUpaCin q~ ~eas~.;:'.~~:~
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proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto fiTi y. en la descripcin. se plantea cmo es en realidad. El anlisis y la descnpcin se hacen sobre el estado actual del puesto: el diseo expresa cmo se desea verlo en sus interrelacIones con la tecnologa. equipos y dems puestos.

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ANLISIS
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DEL PUESTO EN LA ACE

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OBJETIVO

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McGraw-HiII.

Figura 2.2 'Aeraciones entre los diferentes componentes' del puesto de trabajo.
Fuente: Uoyd L Byars y lesne W. Rue, Gestin oe recursos humanos, Ediloriallrwin, 1996.

El objetivo prtnclpal del anlisIS del puesto en la adminis traci6n de compensaciones empresariales, ACE, es servir de base para su evaluacin con el fin de poder asignarle un valor relativo frente a los dems puestos. clasificarlo y estructurarlo,

El objetivo Ilrincipal del anlisis del puesto en la administracin de las compensaciones

empresariales es servir
de DaS! pan su valoracin frente a los dems puestos.

Puesto de trabajo es la agruoacin de cargos idnticos.

Segn Byars y Rue. el concepto de puesto de trabajo se estructura de la siguiente manera:

Mtcromovtmtento: Es la unidad ms simple de trabajo: es un moVimiento muy elemental como el que se hace para alcanzar. agarrar. colocar y soltar algn objeto. Elemento: Es la agregaCin de dos o ms micromovimientos: se considera una entidad completa. por ejemplo. cuando se levanta o transporta un objeto.

DEFINICiN
En el sistema salanal el anlisis del puesto es el mtodo de obtencin de Informacin, de manera que sea W para su posterior valoracin. Segn Vargas Muoz2 es
y salarlos.

Nelson Rafael Vargas Muioz, Administracin moderna de sueldos Editorial McGraw-HiII. 1994.

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Anaiisis y descripdn del puesto de trabajo 25
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2:1 SALARlOS. Estrategia,sistema salarial o de compensadones

"

"estudiar

la complejidad

det puesto.

parte por pane y

conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente", El esfuerzo analtico no es una simple compilacin de datos: si bien es cierto que impUca reunir informacin. sta debe ser ti! para la toma de decisiones de modo que contribuya al logro de objetivos por parte de la organiZacin.

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?LANIFICACIN

DESCRIPCiN DELPUESTO . "Redaccin la listade tareas, de

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ADMINISTRACiN
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Figura 2.4 Etapas del anlisis

la descripcin del puesto.

Figura 2.3

Aelacin "anlisis -<lescripcin-

especificacin del puesto",

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La

Comprender claramente la naturaleza de la organizaCin. su f1Iosofia. Visin. estrategias y los roles de cada una de las unidades que la componen. Determinar los objetivos que se desean alcanzar. la informacin que se requiere, el mtodo para captura de informacin. los recursos necesarios y los procedimientos admln.fstrativos para conservar y aprovechar la informacin. Identificar y determinar los puestos de trabajo objeto

Una vez efectuado el anlisis del puesto se procede a la desCripcin del mismo, lo cual consiste en la redaccin

de la lista de tareas.
especlflCacwn del puesto

funciones.

r~'sponsabilldades, escrita de las

condJclones ambientales caltficaCiones necesarias

ETAPAS

y. r-tesgos inherentes.

es la declaracin

para ser titular del puesto.

de estudio. lo cual depende del uso que se pretenda dar a la descripcin de los puestos; el anlisIs puede ser:
General:

Para cumplir su objetivo. el anllsls del puesto debe rum, . pllr las fases o etapas de planificacin. operacin y administracin (Ver figura 2.4), Etapa de planificacin Esta etapa es clave para el fuc1todel programa de anliSis del puesto. 'una buena planificaCin Implica:

Incluye todos los puestos de la organizacin .

Por unidad. secciones o reas; Por ejemplo. el rea de apoyo administrativo o el rea de produccin, o departamentos especficos dentro de la misma rea. Para determinadas categoras o denominaciones de puestos: Por ejemplo. todos tos cargos de nivel pro'

ti
26 SALARIOS. Estrategia,sistema salarial o de compensaciones

ffesional
sistemas.
O

denominaciones,

como los ingenieros de

~.

Anlisis y descripcin del puesto de trlbajo

27

Como ayuda en el proceso es aconsejable elaborar un organigrama de puestos. es decir. identificar la cantidad de cargos por cada denominacin, dentro de las unidades de la estructura organLza:~ional afectadas: Compromiso de la gerencia y del comit coordinador

Gerencia: La experiencia corrobora que sin compromiso

implicar el estud10. no slo por sus cosms propios lmateriales. honorarios. desplazamientos. equipos) slno por los efecros que pueden conllevar en el proceso de produccin las factibles Interrupciones a las que este pueda ser expuesto. El tlempo.deduracin del proyecto, con determinacin de plazos para cada una de las etapas. Comite coordinador: Una vez obtenIdo el compromiso de la gerencia se debe organizar un comit conformado generalmente por los jefes de departamento. diVisin o unidad a los que afectar. el plan de anl1sis y representantes de 105trabajadores. Dicho comit tendr como misin principal: Estructurar puesro. un programa eficiente de anliSiS de

por parte de los niveles gerenciales cualquier programa empresarial fracasa. El compromiso de la gerencia. de los supervisores o nivel ejecutivo se debe dar en los Sjguientes aspectos:

Lograr la recopilaCin de la informacin exacta y

actualizarla.

FacUItar espacios de tiempo y lugar en cada dependencia para la realizacin del anlisis.

1 I
!

Facilitar la ejeCUCin del plan entre los diferentes secrores con el fin de disminuir el nivel de resisc.encia de rodas los estamentos de la empresa. Servir de multiplicador de la informaCin y noticias sobre el programa de anlisis del puesto.

Utilizar la descripcin del puesto en la toma de deCisiones, no slo salarial sino en lo~dems aspectos de gestin considerados al iniciar el presente captulo. Es aconsejable que toda la emp~.saconozca este compromiso a fin de proyectar la seriedad y la confianza en el programa a desarrollar.
la efectividad del anlisis
~ mIde por la utilidad da la informacin comenlda en la descripcin del

Decisiones inherentes

a los

snal/stas

Las deCisiones inherentes a los anal1stas corresponden a la seleccin. formacin y entrenamiento de los mismos, Aunque por lo general la tarea de ana1tzar un puesto de trabajo no puede catalogarse de dtficU y complicada, si es delicada debido a que se tiene contacto con todo el personal de la empresa y a que se obtiene bastante informacin: de la exactitud de los datos recogidos depender la eficiencia y bondad de la valoracin posterior. Esta consideraCin obliga a que la seleccin de los anallstas no se haga de acuerdo con critenos simplistas Sino mediante prevta comprobacIn de que los candidatos poseen las cualIdades Idneas para el desempeo de la funCin.
La tarea de analizar un puesto es muy

puesto.

El compromiso de la gerenCIa y del comit coordinador es la clave del xito del programa; su efectivtdad se mide por la utlltdad de la Informacin ms que por su contenido especfico. su formato o su mtodo de recolecci6n. Lograr el compromiso implica lograr que la gerencia sea clara en cuanto a la necesidad de contar con una deScripCin de puestos de trabajo. AdIcionalmente, el compromiso de la gerencia Implica tambIn tener claridad sobre:.

importante; por tanto

es clave la eleccin adecuada del equipo de analistas.

La inversin a realizar de manera que se debe elaborar un presupuesto ajustado de lo que posIblemente

28

SAL-\RIOS. Es[rategia, sistema salarial o de compensaciones

,-~:~::-.---_._Los aspectos a considerar tas Son los siguientes: eflla seleccin de los analIsf

-_. __ . -

..

I
Anlisis y descripdn del puesto de trabajo 29

~Ia

seleccin delos analistas es necesario

considerar su aotitudes personales.

Educacin

educacin. experiencia V

y experiencia: Es Importante que el analista haya tomado cursos a nivel superior o universHario en administracin u operaciones IndustIiales o comerCiales, Es fundamental que posea capacidad de anli. sis de tal forma que pueda determinar la Importancia relativa de los hechos que se estudian. En lo posible. es necesario que posea la experiencia en el tema. habllidad para condUCCinde las entreVistas y facUidad de redaccin.

4.:ionarsemediante la creacin de equipos rnL'{IOs. s imE portante realizar un anlisis comparavo en cuanto a los castos que esto implica.
Fijacin del nmero de analistas: Para tomar una decisin con respecto al numera de anallstas se deben constderar :05 siguientes aspectos:

I gsta relacionada con

La can(;dad deana;s~s

La cantidad de trabajos distintos a analIzar

La complejidad completo de los trabajos y la duracin del ciclo

el numero de trabaros a estuciar. su compleridad, ~I mtodo de anlisis '1 la amoiilud o etalle 1el esrudjo.

Aptitudes personales: Son de V1taImportancia. ya que l el analista tIene contacto con mucho personal de la organizacin en los diferentes niveles ocupacionales. En este sentido debe ser lo ms objetivo posible y contar con el sentido de equidad. don de gente. tactO y prudencia y un gran inters por los fines que persigue el plan. Adems de observador debe tener la habilidad para analizar hechos complejos descomponindolos en Sus elementos. Para seleccionar a los analistas sern de gran utilidad las tcnicas empleadas en la seleccin de personal. pruebas de conocimientos, tests pskotcnlcos y entreVistas.

La mayor o menor urgencia que la direcc~n tenga en la ejecucin del plan El mtodo de anlisis a aplicar La ampUtud y detalle del estudio Ahora bien. en la medida de lo posible se deben emplear pocos analistas para lograr la mxima unlformidad t:n la disposicin formal y en la redaccin del manual descriptivo de puestos. Formacin y entrenamiento: Una vez seleccionado el grupo de analistas se debe proceder a su formacin y.entrenamiento. Ser muy til que esta formacin obedezca a un programa preViamente establecido en funcin de los objetivos fijados y las peculiaridades de cada empresa. La etapa de formacin y entrenamiento est dedicada a proporcionar una informacin amplia de lo que se pretende llevar a cabo y de los objetivos que se persiguen. En ella se deben obtener los siguientes logros: Diseo y I o anlisis de la estructura de la organizacin. ya que es posible que no exista un organigrama y. en ca$o de eXistir, que no est actualizado. Elaboracin de un flujograma. cuadro o diagrama (de Gan[t) de las operaciones. de tal manera que se pueda Visualizar la totalidad de act!V1dades a realizar. su posible duracin y facillte el control del proceso. Estudio de todas las dtrectrices administrativas. operacionales y de higiene y seguridad para tener una Visin del porqu y el cmo del trabajo.

I
J

La gerencia debe _ delerminar si los analistas deben ser

personas de la misma organizacin o externas, o preferenciarmente conformar eqlJipos mixtos.

La gerencia debe determinar si los arlaliSlas son personas de la misma organizacin o externas. Para ello debe conSiderar que el recurso interno tiene la ventaja de conocer la emp~esa. aunque la desventaja es la relaUva ;SubjetlVdad que podra presentar. mxime cuando se sao be que va a resultar afectado el salano del compaero de trabajo. Este aspecto se podra obViar con la contratacin .~ de analistas externos que. se Supone. poseen conocimiento y habilidades tcnlcas. y quienes muy posiblemente no tengan el recurso interno dado que slo en las organizaCiones muy grandes existen personas especializadas en anl!sis de cargos. La contratacin de personal externo suele tener la ventaja de no requerir entrenamiento, aunque presenta la debilidad del poco conoCimJento que pueda tener de la empresa. Tal desventaja puede solu-

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30 SALARIOS Esrrategia, sistema salarial o de compensaciones

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AnHisisy descripcin del puesto de trabajo 31 :"'-:"~~' "~'~:.~"?:-.~~.~~~ ~.: .. ~,~
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Determinacin de los mtodos de anisis

Cada mtOdo conlleva benelicios y desventajas; por fanto. lo a(lacuzC'c es cOmoinar1os.

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Dado que cada mtodo conlleva beneficios y desventajas. en lo posible, no se debe utilizar un solo mtodo; lo ms indicado es combinarlos. La seleccin depender de los SIguientes factores:

De la disponIbilidad de tiempo parar~alizar el estudIo,

De la estructura u organizaCIn de la empresa. Cuando se (ra la de una concepcin tradiciona1. se refleja en puestos muy parcelados, con funciones Simples. con poco o nada de aUtomatizacin. Cuando se trata de organizaciones modernas. se reneja en puestos variados. ennquecJdos. autnomos y apoyados en tecnologa de punta. De la disponibilidad de recursos finanCieros a invertir en el proyecto.

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Figura 2.5 Mtodos clsicos de anlisis de puestos. Observacin directa: Consiste en observar lo que el em. pleado hace para llevar a cabo su funcin y. adems. las condiciones bajo las cuales lo hace. TaJ informacin la regiStra el analista en un formularto o formato prepara. do para ese fm. Con este mtodo. el analtsta obtiene informacin de primera mano y se familiariza con las condiciones de trabajo. procesos. aptitudes requeridas. equipos y ma{eIiales que maneja. De ser necesario puede considerar estudios de micromovimientos, rJempos y mtodos. Para realizar un anlisis y una descripcin adecuados del puesto es conveniente: Contar con la aceptacin por parte' del observado. lo cual ImpUca comunicarle el propsito de Ja observacin. . Hacerse una Idea general del puesto estudio previo del mater1al existente. mediante el
Para reaJizarun an;ilisis y una descripcin adecuados es conveniente contar con la aceptacin por parte del observado. tener una ide general del puesto y determinar puntos de obsarvacin discretos.

'OBSERVACIii. ':'uESTici'~ARlo:"

"~I.=c:.~~,:-._::j:::;'~.-._ ""' ..'Wti~0;1'il';~

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'::'INFORMES:C:', " -,':.~SUCESIVOS' .;::~

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'C:'O'C.',::.'j

La 'eleCCi6ndel mtodo
. depende de la disponibilidad de tiempo. de recursos finanCIeros. de la estroCTtucl u organhacJn. del nivel jerarQuico ae los puestos, del tipo ne produccin y del gra60

El metodo de observacin directa consiste en constatar o apreciar lo Que el empleado hace para Ile'lar a cabo su funcin.

Del nivel jerrquico u operatlvo del puesto: se presume

que en la medida en que se asciende en la escala jerrqUica el puesto se va haCiendo ms complejo.

de conocimiento
del puesto.

Del tlpo de produccin. el cual va desde Ja lndustrla mecanizada hasta el sector de servicios informtjcos.

Del grado de conOCimiento del puesto y de la emprcsa

por parte del analIsta.

f.

De cualquier manera, el mtodo pretende determinar la compOSici6n del puesto de trabajo; Su funCionamiento; las condiCiones matenales, ambientales, psicolgicas, SOciolgicas y fiSiolgicas en las cuales se realiza la labor; los rtesgos Inherentes a ella; el modo de ejecutarla, Jas herramIentas y equIpos queut11lza. Existen cuatro mtodos clsicos fundamentales para la obtenci6n de los datos necesa.r1os acerca de los cargos:

1
' DetermInar puntos de observacIn con ayuda de supervisores. procurando que tales puntos sean discretos, reservados y suficientemente alejados. Observar a profundIdad y en forma continua todo el CleJo de trabajo a fin de que se pueda descubrtr la esencIa lgica del patrn de trabajo y los elementos importantes del puesto. En caso de requerirse una descrtpcin muy puntual o detallada del puesto. es convenIente utlllzar tcnicas

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1

Observacin dIrecta Cuestionarlo EntreVista Informes sucesJvos

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de registro Como Video. el clclgOrafo que registra sobre una placa la trayectoria de cada mOvimiento, a travs de bombillas que van dibujndolos. el cronoClclgrafo que adems de registrar los mOVimientos, permite identificar el tiempo que lnV1erte en cada uno de ellos. y el estereocronociclgrafo que registra adiCionalmente la intensj~ dad del mOVimiento. Los computadores ti ordenadores representan hoy en da ~aherramienta ms completa para realizar ob"servacianes de trabajo en el que se combina el Video Con programas de diseo grfico. En la medida que el observador o analista est bien preparado. ste es el mtodo ms objeuvo. pero presenta los siguientes Inconvenientes o desventajas: , No suministra datos completos.

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1---33

SALARIOS. Estrategia. sistema salari<llo de compensadones

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Anlisis v descripdn del puesto de trabajo

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.: Criteriosde desempeoporfuncinprincipal',' '.:'~ .. ~::'.. ':";~~ ..7":"' ::' . \

Cuando el trabajador realIZa muchas funcIones o el cIclo de operaciones es largo, el mtodo se toma muy lento. HabItualmente no hay ninguna particIpaCIn por parle de los trabajadores.

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PARTESDEUN;;-';"<i' FORMULARIO~\'MAl!::; DE DESCRIPCI9.N!.'2.~.: DEPUESTOS .'. ""'.:'_ .. ~.-ac .
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Normalmente es un mtodo utlllzado en procesos manufactureros y en cargos Con nfasis en actiVidades fSicas, en general en los niveles inferiores de la organiZacIn.
8 metOdo del

ClJestionario es el ms - efectivo, ya que 103

Iitulares realizan un

esfuerzo para describir con exaetftlld el trabajo

que desempean,

Cuestionano: Para la Implementacin de esle mtodo es necesario preparar un formato Con las p~eguntas que f integran el cuestlonano, de manera que permita obtener un conOCImIento completo del trabajo y del medIo en que i se realiza. En este mtodo. el analIsta Interpreta. ordena , Y normaliza los datos consignados por el empleado en el formato. ..
Dad~ que este mtodo eJdge un mnimo de educacIn formal por parte de quien 10 responde, es ms adecuado para los trabajos admlnstrativos. tcnJcos. profeSionales. etc., pero no lo es para los niveJes operativos de la organizacin. .'" . . .. . El cuestionarlo se debe redactar de manera que el Utular pueda leer. entender y contestar con facUldad las

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Figura 2.6 Partes de un formulario.

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S.,.l.LARIOS.Estrategia. sistema salarial o de compensadones

I
Anlisis Y descripdn del puesto de trabajo
35

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preguntas. Adems. debe permitir I.a obtencin de suficiente tn{ormacin sobre el puesto. La redaccin es tarea del analista. lo cual implica comprensin del uso que .::le pretende dar a la lnformaci6n. En la fase de aplicacin del cuestionano. el analista debe tener en cuenta las siguientes sugerencias:
Todo cuestionario debe someterse a validacin y prueDa..

Entre las ventajas que presenta la utilizacin cuestionario se pueden mencionar las siguientes:

del

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i

'~

Es una forma eficaz. rpida y econmica de obtener informacin para gran cantidad de cargos similares. Est Ubre de influenCias de cada investigador: participan todos los empleados y no slo un pequeo grupo: (os ocupanies y jefes pueden llenarlo conjunta o secuenCialmente: permite las mismas preguntas para todos: el diligenciamiento escrito facilita el manejo sistemtico de la informacin: suele usarse con xito en mandos medios y superiores. Se pueden considerar pectos: desventajas los siguientes as-

.~

,~

Someter sus preguntas a pruebas preliminares con amigos o colegas: es convenJente que trate de redactar la deSCripcin del puesto y elimine preguntas tnnecesanas o repetitivas. Debe ser preciso en la ortografia y la puntuacin. Reunirse con los empleados que van a contestar el cuestionarlo; les debe comunicar cmo se va a utilizar la informacin, y asegurarles que no se les va a evaluar por sus habllldades de redaccin. Adicionalmente se les debe explicar la forma en que el mtodo de evaluacin mide los requerimientos.

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El desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento. El analista tiene una partiCipacin paSiva. Para ciertos niveles de empleados existe d1f1cultad en describir con exacUtud en qu consiste su trabajo o ellos no entienden totalmenre las pregunras; algunos tienden a exagerar su papel; el analista puede desconocer tnn1nos tcnJcos. En Ciertos casos provoca ansIedad. reduce el contacto y exJste poslblldad que el Informante o el analista lnrerpreten errneamente la informacin. (Ver figura 2.7). Entrevista: En este mtodo, el analista obtiene todos los datos necesarios medIante las preguntas. ExJsten dos tipos de entreV1stas: las indlvlduaies con cada empleado o superv1sor y las entreV1stas colectivas con grupos de empleados que desempean el mismo trabajo y/o con supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto que se est anal!zando. Segn Dessler (Garyt'. "La
El mtodo de entrevista pennite obtener toda la informacin relacionada con el puesto, a trav!s de entrevistas
individuales o colectivas.

1 "
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~I

Nombrar a alguien que se encargue de aclarar dudas .

.J\segurar que supervisores de los titulares reV1sen los cuestionarios. Dado que el supenisor posee su punto de Vista es necesario prever la forma de concl1Jary de llegar a u~ acuerdo. ReV1sar el material a medIda que vaya reCibindolo.
" Pasar en lJmplo los cuestionarlos terrnlnado!, de modo que se facilite su uso.

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~.i! l' _,1 ;Ij

"

Emplear otros documentos para complementar la Informacin; por ejemplo. encuestas de salanos, es- ;} pectficaclones utilizadas por el departamento de se- ~ leCCIn.
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El mtodo del cuestionarlo es ms efectivo, ya que los titulares reallzan un esfuerzo para deSCribir con exactitud el trabajo que desempean. Adems. la princIpal fuente de Informacin es su propio ocupante. quien puede . explicar y demostrar lo que hace y trata de lograr. Cuando se tiene cuidado en su preparacIn y apl!cacln resultan de gran utilidad.

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3 Gay Dessler, Administracin de personal. Editorial Prentlce-Hall Hispanoamericana S. A, Mxico. 1996.

_ft
36 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

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Fecha: Ao O Mes ODia

,
Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 37

EJEMPLO OE FORMATO GENERAL OE INFORMACiN PARA EL ANLISIS DEL PUESTO OE TRABAJO

o.
_
_

~Scribalas FUNCIONES SECUNDARIAS del puesto, sealando laperiodicidad con que les eiecta (diaria, ~2manal. quincenal, mensual. o si las debe efectuar espordicamente}

1.- IDENTlFIPCIN

DEL PUESTO DE TRABAJO

NOMBRE Q DENOMINACIN: ------De:Jartarr.enlo. unidad o seccin Denomincicin del cargo del superior Ncmbre del ocupante del puesto Horario

,
I

2.-

Cdigo
Instalacin o sede

.. _
_

---------------------------{Anexe hojas adicionales, si ias necesita)

inmediato

],- CRITERIOS DE DESEMPEO Cemo delcribiria, CON DATOS. la conclusin o los resuitados exitosos de cada una de las funciones
principales?

OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: (En un mximo de cuatro lrases conlesle: Por qu exisle el puesto? Exponga el propsilo fundamental del mismo. Es un resumen de su razn de ser)

rt;ncin t Fl!!1cin 2 riJr.cin3

_ _

DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: (Resuma las estadisticas relalivas al puesto que ayuden a describir la magnilud de los resullados lina/es alectados por el mismo, v. gr., presupuestos de ventas, de gestos, de nmina. unidades bajo su responsabilidad)

Est realizando ahora labores innecesarias? Si es as, describalas

--Deberiarealizar actividades Que no esln actualmente incluidas en el puesto? Si es as, describalas _ 2.- FUNCIONES Descrba les PRINCIPALES FUNCIONES del puesto, sealando /a periodicidad con la que las efecta (diaria. semanal. quincenal, mensual. o si las debe efectuar espordicamente) 1._ -$ 4.- EDUCACION Marque X sobre la lnea Que indique los requerimientos educativos del puesto. (No necesariamente deben ser sus anlecedentes educalivos personales) a) _ No se requiere educacin formal de educacin media o equivalente e) mulo universitario en _

2.3.4.(Anexe hojas adicionales. si las necesila)

Figura 2.7 Formato general de infonnacin para' anlisis del puesto.

_ _ _

b) _Mos e) _

Diploma de educacin media o equivalente . Aos de educacin superior. o universilarios

Posgrado en

(Contina)

1.

d) _

(Continua)

38

SAlARIOS.

_.-

Estrategia,sistema salarial o de compensadones

~_

,
Analisis y descripcin del puesto de trabajo 39

Indique el grado de educacin que tenia cuando ocup el pueslo

Haga una lisia de cursos especializados, temas o capacitacin adicionales que son necesarios: _

5. - EXPERIENCIA Cunta experiencia laboral previa, similar _' _ -o relacionada __ que empieza en este puesto? O Ninguna O Uno a Ires aos O Menos de tres meses O Tresa cinco aos O Tresmeses a un ao O Ms de cinco aos es necesaria para una persona

Sus decisiones de aprobacin. generalmente son revisadas antes de que se pong;n en prctica? ,\10 Si Si es .s", quin aprueba? Sus decisiones de rechazo. son generalmente revisadas? No Da ser 's", quin revisa? Enqu lorma este trabajo requiere recursos. originalidad y/o iniciativa? SI

,jemplos
O

Cuanto Iiempo tomar a un empieado con la educacin y experiencia requerida (como se mueslra arriba) para familiarizarse tata/mente con los detalles en general y desempear este trabajo razonab/emenle? _ Quclase de errores es probable que ocurran en este trabajo? A qu puesto esperara ser prOmOVidO? _ Oe Qu manera se descubren o verifican esos errores? 6.- NIVEL DE AUTONDMA E INICIATIVA QusupefVisin requiere normalmente este pueslo?
O Frecuente. Todas las tareas. savo las variaciones menores. son analllddas por el supefVsor. O Varias veces al da. Eslo para infarmar o recibir asesoria y/o asignaciones. Seguir mtodos .. procedimientos eslablecidos (Mendone excepciones). _ D. Ocasional. En razn a que la mayora de as tareas Son repelilivas y esln ,elacionadas con instrucciones y procedimientos habituales como noonas.los problemas poco usuales Son reportados ~ecuenlemente con sugerendas pa'" solucin. O Supervisin limitada. la naluraleza del trabajo es tal que se desempea en gran medida con responsabilidad propia despus de asignado y e/egida algn mlodo, Ocasionalmente se desarrollan mtodos propios. . .. . O

Cual seria el efecto de esos errores si no se descubrieran?

.

7.- HABILIDADES Q DESTREZAS Haga una lista de las habilidades requeridas para el desempeo de su lrabajo. (Por ejemplo. grado de precisin. mtodos, sistemas. velocidad. ele.). _

los objetivos esln delineados, El trabajo es evaluado Primordialmente con base en los resultados generales y hay amplio margen de eleccin del mtodo. Con frecuencia se desarrollan mlodos para alcanzar los resultados. Poca o inexistente supervisin directa. Se lienen facultades amplias para /a seleccin. desarrollo y coordinacin de los mtodos den~o de un g",n marco de relerencia de pomlcas generales.

Cules son la naturateza y alcance de cualquier decisin independente que realica?

Haga una lisia de las habilidades relacionadas con el cargo que tenia cuando Ingres al trabajo. __

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(ContInUa)

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E.:itrategia. sistema salarial o de compensadones

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1Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 41

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SALAR1lli.

8,- F.SpmIS;,61L10AOES POR MOUINAS O EOUIPOS

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L;r.:i

lis:a Ce rquinas o equipos que utiliza:

Continuamente

Con frecuencia

En ocasiones

INFORMACiN CONFIDENCIAL En caso de tener acceso a informacin confidencial por razn de su trabajo, determine su imponancia indicando los periuicios que pudiere ocasionar su revelacin:

== ==
i 1.-

== Informacin importante con efectos graves.

:=:

Inlormacin de aiguna importancia con efectos leves.

Intormacin muy importante con danos muy graves. Informacin extremadamente coniidencial con perjuiciOS gravisimos. _

9,- RESPONSABILlOADES POR CDNTACTOS CON EL PBLICO Marque la frecuencia y tipo de los conlaclos Que realiza con relacin a las operaciones de la comoala'
Continuamente Con fteetrencia En ocasiones
Nunca .

Qu Ipo de informacin de carcter coniidencial es la Que usted maneja?

RESPONSABILlDAO POR MANEJO DE DINERO O VALDRES

M!lodo (Telono. car1a

Emple.;dos en airas unidades de la compaia Asegurados y/o agentes Pblico en general Agencias del Gobierno Otros (especifique) Eiemplo y propsito de dichoscontacfOS

en persona)

Seale (en moneda legal) el promedio diario O semanal O de dinero o valores ccrrientes Quepermanezcan bajo su custodia _ 12.- ESFUERZO MENTAL

f 10,- RESPONSABllIOADES POR INFORMACiN

I
,
!

Si el nivel de concenlracin Que le exige el puesto produce cansancio menlal, determine la inlensidad yel intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce:

Grado de concentracin Pequea concentracin

Dempo de aplicacin del esfuerzo Espordico

Inlermilente

Conslante

Mediana concentracin Alta concentracin

Haga una lisia de los reportes, informes y ar'chlvos Que habiluafmenle prepara, mantiene o cusfodia y delermine para Quin es cada reporte: Reporte Olrlg'ido a:

13.- ESFUERZO FSICO Describa cualquier accin muscular. movimiento corporal, cambios de poslura o posiciones Quesucedan en el desempeo de su trabajo y Que le provoquen una tatiga poco usual. Eslime el poreenlaje de tiempo diario de cada una:

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(Con#nua)

c:::J

:=::J :=::J
L.J

(Continua)


42

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2.
3.

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1Anlisis

SALARlOS.

Estrategia

sistema salarial o de compensadones

y descripdn

del puesto de trabajo

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14.' RESPONSABILIDADES

pe R SUPERVISiN
de supervisar a airas personas, indique. Por supervisin directa: (personas Isled) sealar: 'iemplo, general por resultados, insiluccin, evisin dellrabajo, planeacin e actividades, ele, es personas; por ejemplo, directivo, ejeculivo, asesor;profesional, tcnico :.(j~:nciasemocionales: marque exigencias emocionales de su trabajo Que le produzcan excesiva :.:Dsin O fatiga y si se presentan pocas veces, en ocasiones o con Irecuencia: Pocas veces

Si USled liene la responsabilida, Que dependen directamenle de 1. El lipa de supervisin; por delfrabajo, coordinatin El nivel ocupacional de 1.,

En ocasiones

o auxiliar..

El nmero de personas en cada nivel ocupacional. TIpo de superrvisin Nivel ocupacional Cantidad

I
"I

I I

I
1

;) COri12ctos con pblico en general 01 Contacto con clientes ,:1 ''''.as de enlrega bajo presin

;) Viajes excesivos

I~I II
I
I I
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Con Irecuencia

S~aleoiras exigencias no contempladas

Supervisin indirecta: sobre curi ntas nmero de empleados sobre los cu, personas ejerce suoervisin indirecta (se lra!a de identificar el I3lesejerce supervisin indirecta a pesar de Quecada uno de ellos tenga un superior jerrquico). _ 15.- CONDICIONES AMBIENTALESS Marque si con ntes condiciones lsicas de su ~abajo son 'malas, buenas o excelen!es:

15.- RIESGOS Si us:ed est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales. indique el factor de ,'~sgo al Que est expueslo, lrafe de delerminar su probabilidad de ocurrencia y ei eiecto en su salud: ,~s laclores de riesgo son los slguienles: Quimicos (gases, vapores, material particulado sea polvo o ~cuidol;sicos (ruido, vibraciones. temperaturas extremas, presiones anormales. radiaciones ionizantes, :oiaciones no ionizantes): biolgicos (microorganismos be origen vegelal, animal, orgnico, inorgnicol: ;rgonmico, psicosocial, condiciones lisicas defectuosas (instalacio~es locativas, mecnicos, incendio, "/cInco). Efecto en su salud: lesiones de poca importancia, incapacidad femporal parcial, incapacidad deiniliva parcial, incapacidad definitiva lotal, muerte.
I

a) lIuminaci, b) Venlilacin Marque las con pocas veces, er

EB .... ::~::~:::~ra I I --/ EJ

n las Quedebe realizar su lrabajo e indique si la condicin se presenta :cuencia: ... Pocas En veces ocasiones Con frecuencia

na

Excelente

Mal~

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Excelente

Tipo de riesgo

Probabilidad

[
I

al Polvo b) Suciedad e) Calor d) Fria e) Humo

n Olores
g) Ruido h) Humedad i)Exceso de a!llla j) olros
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Pocas veces

En
Ocasiones

Con

Especifique en detalle los lactares:

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_

frecuencia
COMENTARIOS. En el evento en Que uSled lenga alguna observacin adicional, por lavor seMlela:
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FIRMA DEL mULAR RRMA DEL JEFE INMEDIATO

-16 SALAR ros

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salaria! o de compensaciones ESCuchar: El 75% del tiempo. el entrevIstado dcbe suministrar informacin: en consecuenCia, el analista debe prestar atencin para comprender y recordar. Obseroar: El analista

Estr;J:egia, sistema

I
f

e
Anlisis ~.descripdn del puesto de trabajo 47

Permite detectar actividades y comportamientos de otra forma no podran salir a la luz. Facilita el anlisis de actividades ocurren ocasionalmente. importantes

que

la conducta

debe centrarse del entreVistado.

en los detalles yen

que slo

Sondear: Realizar preguntas que transformen una respuesta inadecuada en una que satisfaga los obJtivos que se persiguen.
Formular y e'qJoner preguntas premeditadas que atiendan a los objetivos; es conveniente no emplear preguntas complicadas ni amenazadoras. ni Con prejuicios o sugerencias; se debe formular una sola pregunta a la

Entre las desvenrajas que presenta pccden mencionar las siguientes: Requiere dIsponibilidad de tiempo.

este mtodo

se

Depende de la preparacin del analista. ya que una entrevista mal dirigida puede originar una reaccin. negativa. Si el analista est mal preparado. pierde demasiado tiempo y puede dar lugar a deformacin de la informacin. sea por falsificaCin directa o malentendido involuntario. Informes sucesivos: Consiste en la entrega de una libreta en blanco al titular del cargo para que consigne su labor. :su quehacer diariamente. hasta que registre la totalidad de funciones inherentes al cargo. El mtodo es adecuado para el nivel directivo y se complementa con entrevistas posteriores. Son ventajas de este mtodo los stguientes aspectos:
El mtodo de informes sucesivos es utilizado para los nivelas directivos. Se debe complementar con entrevistas

vez.

Mantener la mente abiena. aprovechar las oportunjda~ des que brindan las respuestas. La tarea del entreVistador no termina Con la entr~V1sta. pues se requiere que el anaHsta pase a reVisin y anlisis la lnformacin a fin de verificar si es adecuada o est completa. La calidad de la informacIn depende en gran medida de factores que el entreVistador puede controlar. tales Como la preparacin, su organiZacin. uso de preguntas de fondo formuladas con CUidado. de su pabiJtdad para conducir la entrevtsta de modo que Obtenga toda la Informacin que necesita. Debe djsting~fr las deClaraciones verdaderas de las falsas. aun vertficarlas y acudir a fuentes Independientes para efectuar dicha comprobacin. Entre entrevtsta las ventajas estn: que presenta el mtodo de la

posteriores.

No requiere un trabajo previo por parte del analista. Da flex1bJlldad en el tIempo para el registro actIvtdades. Una desventaja del mismo: de las

Requiere mucho tiempo para consoltdar la iIormacin inheren te al cargo.

Permite retroalimentacIn irunedJata. entendida como la POsibUldad de dJalogar y aclarar las dudas desde el prlmer paso, Es el mtodo de mayor calidad .

MTODOS CUANTITATIVOS DE ANLISIS DE PUESTOS Estos mtodos permiten. de manera directa. asIgnar un valor a cada puesto de trabajo relacionndolo con niveles de intensidad en que se presentan ciertos atributos.
j

Puede apUcarse a cualquIer tipo de puesto .

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I
,los mtodos
~~a~nlativosde anlisis de puestos permiten de

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4-8 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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Anlisis

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manera direc:a asignar
un 'alor a cada puesto

y descripcin del puesto de trabajo

-19

:elacion.:iMalo con niveles de intensidad en que sa presentan ci~rtos

atributos o Cltuios.

Criterios. temas o categoras. Son utilizados fundamen_ talmente para efectos de establecer una estruCtura saia. rlal Con base en la complejidad del puesto de trabajo: para reducir la SubjetiVidad del anlisis y minimizar los errores en la recopilacin de datos.

!'
Qu aCtividades de razonarnlenlO. tOma de deCisiones, planificacin y traramiento de niormact6n intervienen en el desempeo del puesto?
Procesos mentales: :\t'ciL'fdades fsicas:

Los cuestionarlos estructurados COnstituyen su fun- , damento. En eJios se hace Un invemario de los atributos de compOrtamiento y tareas Importantes para el conjun_ to de puestos a ana1Jzar. El analista interacta Con los Supervisores y los empleados logrando un formato de respuesta uniforme. que proporciona un escenario para aclarar roles acerca del puesto y aumenta (a probabili_ dad de aceptacin de resultados. Cuestionario de Anlisis de Posicin (CAP)

Qu acti\1dactes fsicas realiza el empleado y qu herramientas o mecanismos utiliza?

Relacin con Otras personas: Qu relaciones con otras personas se requieren para el desempeo del puesto?
Comext.o del puesto:

En qu contexto fsico o social se

realiza el trabajo?
del puesto: Qu actividades. condiciones o caractersticas diStintas de las descritas ante. rtormente son pertinentes para el puesto? G(ras caracteristicas

Es un cuestionario muy estructurado. Mediante 194 desCriptores o elementos del puesto indica los requisitos que debe llenar ei componamiemo del trabajador y los factores ambientales que le rodean: se enumeran exclUSivamente las actiVidades ejecutadas por el empleado. A travs de una entreVista con los titulares de los puestos el analista llena el cuestionario: con ello identifica los requisitos y conductas laborales ms importantes Yexclusivas dei puesto que permitirn su ca!i11cacin. Como lo desCrlbe MUton L. Rock'. "Dos puestos que tienen perfiles iguaJes o muy stmUares y que Son calificados con el mismo nivel de intensidad en su dImensl6n. tienen los mismos requerlmlentos. Independientemente de sus titulos, grupos OCupacionaJes u organizaCl6n. Si los pJestos tienen los mismos perfiles pero sus niveles Son diferentes. el que tenga el nivel ms alto se considera ms avanzado del otro. En una muestra. es POSible identificar ramillas de puestos por el pareCido relativo de sus perfiles", Los 194 descriptores categoras:
Recoleccf6n de lrformacin:

Mediante la sigUiente escala de cinco punlOs se analiza cada descripcin segn el grado en que aplica ai puesto:

:-
1

2 3

~
5

= = = = =

Ninguno Nominal o poco frecuente Ocasional Moderado Considerable Muy sustancial

A manera de ejemplo se tiene dentro de la categora de recoleccin de informacin. entre otras, una subcategora denominada fuente de Uormacin del puesto. sta. a su vez. se claSifica en fuentes visuales de Informacin sobre el puesto, con los siguientes niveles de exigenCia: 1. I 4 Material escrito (libros. (nformes. nocas de oficina. artculos. InstruccIones sobre el puesto, sIgnos. etc.J.
2.

se han

clasificado

en seis

2 Material cuantitativo (material referido a cantldades.

Dnde y Cmo obUene el empleado la InformaCIn utIlizada para el desempeo del pues~o?
Mi/ton' L Rack Manual de adminislntcin McGraw.HII. Mxico. 1989.

.como grficos. cuentas. especificacIones. tablas de nmeros. etc.). 3.

de

suefdos

Slllarios.

Editorial

, .,

~
4.
e
.~

1 Matenal grfico (Imgenes o material simUar utilizado como fuente de InformaCIn; por ejemplo. dIbuJos. planos. diagramas. mapas. calcos. pelculas fotogrficas, rayos X. imgenes de televisIn. etc.). Diseos/mecanismos relacIonados (plantillas. clichs. diseos, etc.. utu12ados como fuente de informacIn

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Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 51

~ALARIOS. Estrategia. sistema salaria!o de compensaciones

~.,.!~

mediante materiales

observacin

r:. . d te'cnicas r.'. AnUslsdcomplejos 5 Instrumentos de medida (regias. calibres. calibres d<( ocesamlento de informacin. presin de neumaElcos. calibres de grosor. PIPeta, f . Pr
2 Muestras Visuales(diaies. calibres. s<ales Jumino. radares. velocimetTas. campaniHas. etc.l. ::
# ~ '.

deSCritos en el apartado 3J.

del uso; no se Incluyen aqlJ ~ &;:" .

fI

i ,,,"'

..

ReqUlsl t os personales del puesto P!aneactn y toma de decIsiones

Acuv1 a es.

Ideas

7.

termmetros. transportadores. etc.. utilizados par;( ExperiencIa pertinente obtener InformaCin visual acerca de medidas frSIC~~ ' _ A ti\'idades interpersonales no Incluir aqu los instrumentos descritos en d .- . c I 1 apartado 5). ; Capacidad espec a . ara comunicarse/dar y otros instrumentos mecnicos que soa ':'" Empleo de un segundo idioma fuemes de informaCin mediante observacin duran" su uso o maneJoJ. . t d I CAP ,; _'"lnconvemen es e 3 Materiales en Curso (piezas. ma[ertas primas. Objetos.r ~
maquinaria 4 Instrumentos mecnicos (herramIentas. equIpo,
'f.

. ordenes

Aptitudes

k.

8.

9.

etc .. que son fuentes de informaCin durante su . ue no evala los resultados de los puestos. ni modificaCin. elaboracin o cualqUier otra clase de Debidoa q rvi. producto tiene resistencia para que tratamiento. como el amasado de harina. el tomado .'" el lipa de se CIOO. lo c~nductualmente la labor de de una pieza, el cOrte de una tela. el solado de un; l:~ aceptado: por ejemp, sea h s puntos en comn con J ~ ., zapato. etc. . un mUjan o puede tener muc o I .f n resultados son 4 Materiales no en Curso (piezas. materias primas;: losdel carnicero, pero las dI erene as e d " Objetos.etc,. no en Curso de cambio o transformacin , que SOn fuentes de lnformaci6n cuando se observan. " mucho ms imporiantes que todas las similitu es. manejan. enlatan, dJSUibuyen. seleCCionan. tc.. como-l- Promocin y puesta en marcha del programa e los anculos o maceriales en existenCias. almacn,' _.:,1.-' canales de dIStr1bucin.artculos a lnspecCionar,etc.~,:

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de planificacin es la promocin

-. 10./ 3 Aspectos de la naturaleza (paisajes. campos. muestras 'O: El paso final de a e del programa en el cual la dlvu Ig acin <c v puesta en marcha apa geolgicas. vegetaCin. formaciones de nubes y Otros.. I g ama tiene "ran importanCia para alcanzar el exito

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aspectos de la naturaleza cuando se observan 'o .... : inspeCCionanpara obtener informacin). . '.? 1 ." 2 Aspectos .artlflclales. del entorno (estruC{ura,!:~ edifiCios. diques. aspectos .artiflclales. o alterados; carreteras. puentes. muelles.". ferrocarrtles y otros del entorno Intenor o exterior que se observan

o~. 'J. rrnmo.

" e IPro ril de"m"ormacin El empleado debe tener 1.."rnarecaeee n t a l' . .:~~ los objetivos del programa. sus ;.1i':beneficlOs y la Importancia ,;-claridad respec 0_ de bnndar o fac !litarl la a .'3,informacin y la decisin de la gerencIa para llevar o ..:i t .

inspeccionan para obtener InformaCinsobre el pueste:}:""~.. hacer la Inauguracin formal del no inclUir el equipo. mqUinas. etc. que utlllzan los1 :!ti.". Es importante cia a bordo. a fin de mostrar indlvJduos en su trabajo desCrftos en el apartado 71:i programa con toda la geren ..

. '"j ~ 'yponer'en evidencia 'r::o.._ E. J. McConn'cJc. P,A.Jeannerei A.C. Me<:ham, y Pesillon Analysis;. '.t .. Quesdonnak" (1961; byPu"",,,Resea",h Feundalion, !.alaye Ind.J. .~ _, Etapa de operaclon Wast .
Fuente:

el compromiso.

DebIdo a que el CAP se adapta al anUsls de puestos. :' .. cl Esta segunda etapa cubre los s ig utentes p asos: . q; operativos. de. ofiCina y de superviSIn bsica. para los.: ~. alistas la documentacin consoUdada puestos profeSionales y gerenciales .se ha desarrolladot .~ Entregar a los an l In Oplan1llcacln tales un cuest.1onano especfico: ..~ :~ durante el proceso de p aneac

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Anlisis y descripcin del puesto de trabajo 53
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S:\L~OS.

Estrategia,. sistema salarial o de compensad

como: organigrama de puestos planta de:[;: .. ~ : con Identificacin de los t'l(u Iares e cada p perso~ , 'd ;.-", "dominio de su trabajo. a ser consclem:e v responsauesto, . t~.,;:le de sus cometidos o funciones y a racionalizar sus b El responsable del provecto d b ~_;': actuaciones. Cules serian las consecuencias de no analistas, lo cual Impica e e capacitar a I~ ,':':". hacerlo as? para conseguir qu objetivos o proppresentarles plan ' .. d d f' maquetas. aprender la estruCtU " Os1 r.~:- sitos? relaciones e ca a tarea o uncia n con (Odo el ra org meo-tuneJ t . Yconocer el proceso productivo. ano conjunto.

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Los anaUstas pueden comenzar ent . 4,_ '. reV1stando a C-.... su~ervlsor o responsables de unid d <I\.OoI."'f Jerarqulco descendente a fin de q f~' e~ ord~a . cobertura o el mbito de cada pues~~ deentJ~q~en l ~ ,_ objetivos o razn de ser sus relaclon f Ira aJo, SU! d d . . es unclOnales e ependencla con los dems puestos. !, ,

De acuerdo con IaJerarqua o secuenci I se codif a en e proceso lcan los puestos. El resuJtado final es el ventano de los mismos. iJ1.
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:Que implica o requiere cada tarea? Es una relacin lo de limitaCIOnes. e:agenclas (condiciones ambientales. sociales. psicolgicas. organizativas. horarios. tumos. me[odOS y tcnicas de trabajo) y riesgos: al mismo tlempo permite Identificar exigencias fsicas. menta. , . It:s y responsabilidades por supervlsion, maqulnas, t~... procesos y materiales, informacin. contactos con el pblico.

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Aplicacin de mtodos
El trabajo de campo significa tdent1fjcar y reglstrar

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El amilisis debe comenzar por los puestos ms simples hJ.sracompletar los de cada unidad funcional. El nmero ,.' : ptimo de cargos a analtzar varia segn la homogeneidad . ycamplejldad de los puestos. el mtodo y la profundidad
del t'studiO.

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de,talle mediante los mtodos antes expuestos (obser'ia: clan directa, cuestionarlo. enrreVista e informes sucesivos)

l'",.:.;Etapa de administracin

..
El manual desr.riplivQ de pueslos es el conjunto de descripciones y

cada una de las tareas que realiza el empleado. el senu:- -~~;:"E t corresponde a la redaccin del manual . . ~: sta e apa .. do cronoioglco y metodolgiCO en que se ejecuta. consigo: ~~ tlvo de puestos. que no es ms que el conjunto de descri nando adems las exigenCias de cada una de ellas y las ::'''"d PI I es y hechos obtenidos con base en la . - ':. escr pe on . condicJones en que se realizan, lo cual implica definJr:,$ . "~ In! l' capturada a travs del anliSIS, ". _.~ ormac on . , d~ ~~ Qu hace?, es decir, identificar y registrar cada ta~'. :'tt) rea y operaCin dei empleado y sus resultados,": f~Descripcin del puesto Criterios de desempeo promedio. Anotar secuenCial{ I l scrila de lo mente las actiVidades fsicas y mentaJes. Se puede: :~.1.adeSCripCin del puesto es una re ac De di' nes Iniciar con el relato del Ciclolaboral completo por parte!ifque ea ,-. '.~'" hace el emp Id' o, com o lo hace y en qu con I CIDt s ..". ~ 'gtstran los conocim l del. en o del trabajador o su superior; de cada fase se anotan:- ."..i(.) o ejecuta: ademas se re .f' las operacIones por grupos. . '1' '~3 ii ~.'habilidades y aptltud~S reque rid as (especllcac n puesto) para desempenarlo satJsfactortamente. Cmo se hace? Con qu medios. mqutnas. tns~~ tr los mentos, herrarnJentas o materiales: segn qu proce'~ 'F: La descripcin del trabajO consiste en regls ar dlrnlentos y reglas. clculos. formas o Valoraclones.~ =. hechos ms Importantes de ca d a pu esto de trabajo . 2 8) '" '. deseb qu deetsiones e1 e adoptar. , .' ~ rblendo su contenido tal y como existe (Ver figura ~ec:

hechos oiltenidos con

base en la informacin

recolectada a travs del

. anlisis.

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Por qu lo hace? Obliga y compromete al responsa'i ~". Una vez aplicados los mtodos de observacin d ble del puesto a ser objetivo y mostrar el conOCimiento~ ;o taoCuestlonarto, entrevista. etc .. los datos se van conslg-

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54 SALARlOS. Esh'a.egia.

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sistema salarial o de compensadones

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nando en Un formulano, el cual en trminos generales [fene de ordinario una estructura bsica (Ver ffgura en pgina 33). El formulara presenta dos tipos de componentes: de \'fsra

Los referidos al puesto desde el punto funCfonal, (cnico y organizauvo-amblental.

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Los referidos al estudio pSicosOClal y profeSional del empleado.

La forma en que est redactado el formulara debe perrnHJr a cualquier persona. as no conozca el puesto, entender de manera completa e instantnea su contenido. 51 bien es cierto que se puede complementar Con diagramas e ilustraciones de todo tipo. la redaccin debe ser Sinttica. precisa y clara y debe expresarse mediante' un verbo infinitivo: por ejemplo: DATOS O 1 2 3 4 5 6 Sinletizar Coordinar
Anafizar

PERSONAS O Guiar 1 Negociar 2 Instruir 3 Supervisar 4 Dirigir 5 Persuadir 6 Hablar - Sealar 7 Servir 8 Tomar Instrucciones 9 Ayudar

COSAS O Arreglar 1 Etectu'artrabajos de precisin 2 Operar - Controlar 3 Manejar - Operar 4 Manipular 5 Atender 6 Alimentar - Desarrollar 7 Manejar " I
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Compilar Reunir Copiar Comparar

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Fuento: Funciones bsicas d,1 trabaledo,. de acuerdo con el Depenamento de r<abajo U. S. A. Depanm,nt ~"' ,; ~
Labor. .

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Como se observa en el cuadro, habitualmente las ~ funciones de los puestos tienen relaCIn COn datos: ~ personas y Cosas. Los verbos utiJJzados estn relaCionados can cada uno de ellos e indican un nivel de intenSidad. En la espeCIficaCin del puesto se determina efl conjunto de capaCidades, habilidades y expenenCias que", el empleado debe tener para el desempeo satisfactorio ~ del puesto; incluye capaCidades PSiComotoras, fisicas cognOSCitivas. que responden a cada una de las func1ones;
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Contacto con el pblico:

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SALARIOS. Estrategia.sistema salarial o de compensadones

Anlisis 'f descripcin del puesto de trabajo 57

3.' CRITERIOS DE OESWPEFIO POR FUNCIN PRINCIPAL Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3 , Funcin X 4.' ESPECIFICACION DEL PUESTO Requisilos de educa~n:

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Informacin:

1-Requisitos de experiencia:
EspecifiC2

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lnforrr.acin coniider:cial: Responsabilidad por dinero y/o valores:

Relacionad'a

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Equivalencias enlre educacin y experiencia:

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Supervisin:

Otras habilidades y des:raZ3S:

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El resultado final del proceso: Mquinas Oequipos:

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Mental

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Fsico POSIBILIDADES DE CARRERA _ 7.- CONDICIONES AMBIENTALES

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.-\nlisis y descripdn de! puesto de trabajo 39

SALARIOS.

Estrc1t~gia.Sistema salarial o de compensadones

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.-\.igunos problemas potenciales del anlisis de puestos son resultado del compOrtamiento humano: otros Aprobacin de las descripciones de pues los _ pro\'ienen de la naturaleza del propio proceso. por ,jemplo. de la falta de apoyo de la alta direccin. del rl:1pleo de un nico medio )' fuente para recoger datos. Una vez redactada la descnpcin por parte del analiSta. dt'la falra de participacin del supervisor y del titular en sta debe ser reVisada por el titular del pues[Q y aprobada d dise lo del ejerCicio del anlisis de cargos. de la al menos por el SuperviSor inmediato; es. Irnponanre el. inexistenCia de formaCin y motIvacin- para los titulares papel del empleado en la redacCin y actualizacin de la tld puesto. de la poca disponibilidad de tiempo para misma. En esta fase el analis[a tiene que actuar como cal l'clTlpletarel anlisis. y no como un simple registrador de opiniones; por ejemplo. en el caso de superposicin de responsabUldades. Una \Cezrealizado el anliSis y la descripcin del puesto el analista desempea Un papel primordial para lograr st'procede a valorarlo. tema que se tratar en el siguiente claridad arganizacfonal. Por ltimo, la deSCripCin ser c:lpmlo. SOmetida a consideracin del comlt COordinador.

niveles de esfuerzo. condiciones ambientales y riesgos a los que est expuesto.

AClualizacin de las descripciones Dado que la descripcIn se centra en las [unCiones y sus resuHados y no en las tareas. slo es necesarJo hacerle reV1sfones Cuando se presenten cambios importantes como reorganizacIones departamentales, nuevos puestos Y combinacIones Con otros. Sin embargo. la acumulacin de aspectos insignJf1cantes hace que se deba reVisar con reguJandad.

Manuales descriplivos Los manuales descr1ptiVos de puestos pueden utilizarse para: Ayudar a la contratacin y colocacin de individuos adecuados en cada puesto de trabajo de la organizacin.

gran importancia actualizar las deSCripciones de los puestos.

Es de gran imPOrtancia actualizar las descnpClones de . puestos, ya que los cambios en stos asumen muchas formas Y Suceden por vanedad de razones:l'por ejemplo. se ~ pueden presentar cambios en las instalaciones fislcas, en ; la tecnologa. en el producto mismo. en el proceso o equipo. : onginando as realineamJentos. cambios en la estructura. corporativa, en las lineas de productos Oen el volumen de ~ operaCiones. Algunos de estos cambios SOnabruptos. otros ms graduales. Ciertas organizaciones solUCIonan el pro~ : blema de las modiflcacJones menores anexando una hoja 1 en donde los empleados plantean dichos cambios. . .~

Predecir los perfIles y nmero de trabajadores necesitarn en aos futuros.

que se

Evaluar el desempeo indIVIdual del trabajador. Determinar (as necesidades organizacin. de entrenamientO en la

Establecer y mantener una estrucrura de salarios sobre la cual se pueda asig~ar una remuneracin justa y equitativa a cada uno de los empleados. Comparar la compensacin de los puestos de trabajO con. otros externos. a modo de tomar mayor ventaja y pagar sueldos acordes con el mercado actual. Analizar y mejorar la estructura orgnJca. Como marco de referencia. las descnpclones son de gran utllldad para Orientar el desempeno de las personas en una organizacin.

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La actualizaCIn de las deSCripciones de puestos re .. ~ qUIere una aCCInrpida. ya que cuando tardan en ha. J, cerne stas Uenden a per~~r efecUVldadcomo herramienta adminJstraUva. Es tarea del Supernsor hacer los arreglos 1 para la reVisl6n del puesto: se recomJenda tener un f programa de auditoras pen6dicas. 1

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60

SALARlOS. EstTategi<l, sistema salarialo de compensadones

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Describa cada uno de las diferentes usos que tiene el anlisis y la descripCin del pues[Q de trabajo en la gestin de recursos humanos. Defina puesto de trabajo, cargo. funcin y tarea. Cul es el ObjetIvo prInCIpal del anlisis de puestos en la administracin de las compensaciones empresariales? Qu diferencia eXiste entre anlisis y desctipcin del puesto de trabajo? En qu conSiste el compromiso de la gerencia para el proceso de anlisis de puestos? Cules son las ventajas y desventajas de contar Con analistas externos a la empresa? Cules son las ventajas y desventajas de contar Con analistas internos? Cules son los mtodos clsicos de anlJs1s de . puestos? En qu consiste el mtodo de anliSis de observacIn: directa?

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ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O OE COMPENSACIONES OIRECTAS"

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INOIRECTAS O BENEFICIOS

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Programacin y evafuacin - del desempeo

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VALORACiN DEL PUESTO DE TRABAJO > Evolucin histrica
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En qu conSisten los mtodos cuantitativos de: anliSis de puestos? 1 de descnpCln de puestos. ~

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> Comit de valoracin > Mtodos de valoracin

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Ident1Jlque los temes prIncipales en un formularIo'f

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Anallsis y descripCin ;. .delpuesto de trabajo SUBSISTEMAS BASAOOS SUBSISTEMAS BASAOOS EN l\S EN EL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEAOO CONSISTENCIA O EQUIOAO INTERNA COMPETlTIVIOAD EXTERNA

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Valoracin de los puestos de trabajo

INTRODUCCiN
Los elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son caractersticos de las empresas cuya compensacin se conoce como sueldo. La importancia del puesto como criterio bsico de compensacin equivale a adoptar la valoracin del puesto corno fundamento de la remuneracin, sin que por ello dlsminuya la lmportancla de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mrito. los incentivos. el mercado laboral. los Impuestos establecidos por la legtslacin y en los pactos colectivos con 105sindicatos.

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Una estructura de compensacin basada en los puestos muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la (area. asIgnndole asl un valor al puesto.

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Una estructura de compensacin basada en los puestos muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto, La objetividad, consecuencia del anl1s1s y valoracin del puesto. es quizs uno de los puntos fuertes de este subSistema. al enumerar hechos reales y positivos

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64 SALARlOS. Estrategia. sistema salarial Ode compensadones

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Valoracin de los puestos de trabajo 65

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DEL PUESTO

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La valoracin del puesto de trabaja es el medio m~ " OEFINICION ~ la valoracin ~el objetivo y eficaz para cumplir con el prinCipio de "equJdad 1 d l P oductividad de Espaa P"'stopen",,,. .... 'n Naclona e a r . eSlablecernivelesde Interna en la estructura salanal: asimIsmo aporra . La COITIlSI l amo "Un procedimIento COmplejidad. as como factores importantes en un sistema de promocin '. y deOne Ia va 1 racin de puesto sludio de los trabajos y la . o 1 e _ tambien la comparacin contrtbuye al. mejoramiento del denomlnado "cllm~". :-:-.sistemtico utilizado para e e d de ellos. v de puestoscooII"ando .. -, . . . Inacln de la Importancia de ca a uno . detormaob,'eliva auna laboral benefiCiando tanto a la empresa como al ".'-determ . n los dems trabaJ'os de la equidad salarial. trabajador. La valoracin se ha convertido en un . su mcn 't o en relacton ca ' . instrumento operativo ractonal que sirve de base clara Y. empresa". precisa para la contratacin laboral. para concertar pactos. . n del csto no se debe confundir con la colectivos v. en consecuenCia, para determinar los La \'aloract PI d desempeo del empleado: ~ . . .' n e aumentos salariales. El empleado sopesa su aporte fislco'. e\'ilIU,lCIO de los nive es .derac.ones respecto al cargo 1 o Intelectual y los resultados de su labor frente a la.' por un Ia do es tn as t conSI desempeo. Esta diferencia f a su recompensa que recibe por l. ta~to en el aspecto salarial; ... )". or otr~ ~s;:b:re:e'::ar p clara en toda la organizacin: como en Otros beneficios no economlcos tales Como poder.l fundamc t f I t q l aceptacin del proyecto en todos reconocimiento. etc .. los cuales le permUcn Su realtzacjn~ con ello se acl i ara asariales Como ser humano. En la Declaraclon'. UnIVersal de,,', . ., los estamentos empre . Artculo 23. Prrafo 3. se encuentra I racin de los puestos no debe ser una labor que "toda persona que trabaja tiene derecho a una re-. La.valo. di' I a es decir en constante actuaesporadica SITIO nam e sistema de remuneraci6n; por . muneracion. equitativa y satisfactOria que le asegure. aSI. ' .' I b del , . COUiormea la d igni d a d''\ ~'.:. ' -' IIzaclOn,Es a ase suIta permanente. comoan su [amUla. una eXistencIa a d . h ~ . !tt. ':t:;"'. tanto. fuente e con um a. ~ ..::. ; . .
Derechos Humanos.

la valoracin del puesto es un procedimiento . SIstemtico utilizado para el eswdio de los lrabajos. la determinacin de la importancia de caGa uno de ellos y su mnto en . relacin con los dems trabajos de la empresa ..

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La valoracin del puesto debe ser dinmica y no se debe confundir con la evaluacin de desempeo del empleado.

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ldentifiIndependientemente de la actiVidad que desarrolle la ~ tr~' Con ella, el trabajador se sentLr integrado.tarea. fl . t do adecuadamente por su 'compama, bien sea productora de se melas. mdustr1a1 o~ ~.':" -. '. .cado y recompensa comercial, se hace necesario que realice uifa valoracl6nr de los puestos de trabajo para establecer slJ. poltica sa-~t: EVOLUCiNHISTRICA lanal. Dicha valoracin permite establecer tos niveles de.l, complejidad. as COma tambin la comparacin de,i. La valoracin del puesto ha seguido las siguientes etapuestos. conllevando. de forma objetiva. a una eqUida~A "''\_ o fases: pas saiariaJ. . '}rf,

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La empresa. al eal/zar una clasiticacin obieliva y racional. tendr uno de los mejores puntos de referencia pald un sistema de promocin interna o de carreld,

De man~ra complementaria se plantea el hecho de,:t que si la empresa ha realizado una clasificacin objetiva y racional. tendr Uno de los mejores puntos de referen-I cta para un sistema de promocin interna o de carrera ~, . de los empleados, quienes a su vez podrn ut1lJzar estos puntos para proponerse metas. ver c6mo est su dese~.-'I[' peo y.por ende. motivarse para el mejoramJento.

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.1. Etapa aos i904-1920. en la cual se hacen las primeras aplicaciones en Chicago (mtodo de Jerarqutzacin). 2. Etapa aos 1921-1931, el Instituto Carnegie de Tecnologa elabora el sistema de clasificaCin de descripcin de grados. 3. En 1925. M. R. Lott crea el primer sistema analtico o cuantitativo denominado sistema de asignaci6n de puntos por factor o simplemente de puntos.
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66

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Valoradn de los puestos de trabajo 67

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Otro aspecto que se debe considerar es el objetivo mismo de la valoracin del puesto: Se trata de un nuevo sis{cma salarial? o un n,uevo sistema de incentivos? o un sistema de promocin interna? o hace parte de una reestructuracin general o de la introduccin de una nueva tecnologa? De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarIal actual, de su situacin rrentc al mercado laboral de la regin.
EL COMIT DE VALORACiN

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4. En 1926. Bcnge desarrolla el sistema de comparacin de factores. 5, Etapa aos 1930.1940. llamada de aplicacin ante el creCiente poder de los sindicatos que obligan a buscar procedimientos tcnicos y racionales para llegar mas fcilmente a un acuerdo en determinadas dJsCusiones laborales, 6. En 1960, Edward Hay, condiscpulo de Beng<. desarrolla el mtodo de guas y perfiles para la valoracin del puesto. al que sigue el mtodo de perfiles Urw1ck Orc.
PLAN DE VALORACiN DE PUESTOS

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Independientemente del mtodo a emplear en la \'aloracin, se debe constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el proceso. programar, coordinar la recoleccin de informacin. aprobar las descripciones de puestos. valorarlos y atender las reclamaciones que se presenten. El comit debe estar compuesto por personas que den connabilidad al proceso. tanto por sus caracteristicas personales como por el conocimiento de los puestos d~ trabajo y de la organizacin (sus fortalezas. debilidades, polticas, objetivos, cobertura, etc.). El comit de valoracin puede estar estructurado Un representante de la empresa. as:

comit de valoracin 1 es el orgamsmo , responsable de planear el proceso. programar. coordinar la recoleccin de informacin, aorobar las descripciones de puestos, valoclrlas y atender las reclamaciones que se presenten.

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CONFORMACiN DEL COMIT DE VALORACiN
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Unos miembros permanentes que garanticen unidad de criterio. que bien pueden ser los responsables de cada una de las dependencias afectadas y los repre. sentantes de los trabajadores. Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades. quienes intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de stas. Un secretario. Asesores tcnicos. que intervienen en la elaboracin
y aplicacin del plan de valoracin elegido.

En el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en el sistema productivo da la empresa.

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Figura 3.1 Planeacin del proceso de valoracinde puestos.

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En resumen. en el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en el

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68

SALARIOS.

Estrategia, sistema salarial

de compensadones

Valoracin de los puestos de trabajo

69

sistema productivo de la empresa. incluyendo los empleados. quienes participan en el proceso en que se decide cun adecuado es su sistema de retribucin. La participacin de los mandos medios no se restringe a integrar el comit de valoracin. en el cual se verifica el contenido correspondlente de. cada pues(Q (manual" descrtptivo de puestos) y hacerle llegar las propuestas del personal a su cargo. sino que adems deben informar y onentar a sus subalternos respecto al proyecto. MTODOS DE VALORACiN

Sencillos: estn basados exclusivamente en la apreciacin general del puesto de trabajo por parte del comit de valoracin y no requieren procedimientos estadsticos o matemticos. Fciles de aplicar: por cuanto se limitan a hacer un ordenam1ento o clasificacin. Econmicos y sirven como contraste de las valoraciones obtenidas mediante mtodos cuantitativos. No requieren mayor inversin de tiempo. Entre sus desventajas cabe destacar las siguientes: Son ms dificiles de justificar o aceptar por parte de los empleados. por cuanto las "apreCiaCiones" del comit las pueden tildar de "subjetivas . La escala resultante no seIi.ala en qu cantidad es ms complejo un puesto sino que simplemente ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo uno frente a otro; por tanto, es ms dificil determinar los salartos que corresponden.
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Figura 3.2

Tipos de mtodos de valoracin.

Eldsten dos tipos de mtodos de valoracIn:

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los mtodos cualitativos

dan lugar al

establecimiento de una ordenacin o

clasificacin de puestos.

Mtodos denominados indiferentemente cualitativos .. no cuantitativos. noanaltcos o globales. que dan lugar.:' al establecimiento de una simple ordenacin o 1: clas!llcacin de puestos. r '

La ubicaCin. jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que ies d el comit de valoracin a los puestos. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto. Mtodos cuantitativos o analticos. denominados as por cuanto dan una valoracin de los puestos con base en puntos. partiendo de la descomposicin en sus factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Podran conSiderarse ventajas de los mtodos cuantitativos los siguientes aspectos: Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
los mtodos cuantilativos dan una valoracin de
los puestos con base en puntos.

Cualitativos: Se denominan as dado que para realizar "~~ la valoracin no descomponen el puesto en factores ~~ compensables sino que lo toman como un todo. .;~

"

..f~ )
No CUtJ.ntttativos: En la medida que no determinan qu~. tanto o cunto es ms complejo un puesto frente a otro. i .-

No analticos: Denominados tambin globales. no ~ descomponen el puesto en cada uno de sus factores. Para efectos de esta obra. sern denominados mtodoS
de valoracin: cualltattvos.

!
~

i
1:

Fclles de justificar al personal. Aplicables para cualquier tamao de ;;mpresa. Entre sus desventajas se contara la siguiente:

Se consideran ventajas de estos llpos de mtodos los siguientes aspectos:

Pueden resultar costosos.

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. 70 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Cualquiera que sea el mtodo a aplicar, es necesario partlr de la descripcin del puesto. En los prximo, captulos se estudjar en detalle cada uno de los mtodos.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO

Qu muestra una estructura basada en puestos? de compensacfn

En qu consiste. la valoracin de puestos? tos?

11M. t
ESTRATEGIAY SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES.
".,

Para qu se constituye el comit de vaJoracln de pues.'

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Quines deben estar representados valoracin?

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DIRECTAS

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Qu tlpos de mtodos de valoracin exlsten? Cules Son las ventajas de los mtodos cualitativos?

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INDIRECTAS O BENEFICIOS

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Cules son algunas desventajas Iltatlvos?

de 105mtodos eua. ~ ~.

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OE JERARDUIZACIN
ascendent!Kfescendente de parejas

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> Tcnica..de jerarQuizacin >- Tcnica de comparacin

OE CATEGORiAS PREDETERMINADAS O DE CLASIFICACiN POR GRADOS

del Manual de escala de clasificacin

> Elaboracin

;> Aplicacin del ManIJal de escala de clasificacin

I Anlisis y dis6rlp'

"

del puesto de trabajo . . -......;.;;;,,;)t;~. l"t. SUBSISTEMA BASADO EN EL PUESTO SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONESDEL EMPLEAOO COMPETITIVIDAD EXTERNA

CONSISTENCIAQ EQUIDAD INTERNA

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Mtodos de valoracin cualitativos

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Los mtodos de valoracin cualltativos. tambin denominados globales. no analticos y no cuantitacivos son ' aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. E.stos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o _ grupal dentro de unas categoras predeterminadas. pero }:- valorar las diferenctas numricas entre cada uno de sin ;". ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto: en la '" prctica por lo general se recurre dentro de ese Juicio a !. considerar factores bsiCOS y comunes al conjunto de . "t~puestos. como por ejemplo, requisitos de educacin y experiencia para su desempeo. complejidad de las '! funciones. niveles de responsabilidad y esfuerzo. 10 cual . ~ace necesario que quienes utilicen estos mtodos los
~f'

Mtodos de valoracin cualitativos son aQuellos Que loman la descripcin del puesto como un todo.

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l~.
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"Conozcan con profundidad. Para efectos de la valoracin desarrollarse los siguientes pasos: cualitativa deben

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Designacin del comit de valoracin: (Vase captulo 3). Este comit debe aclarar dudas. dar la mayor objetividad

-l.. .. ",
74 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones
Mtodos de valoracin cualitativos

I
75

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1,

MTODOS DE VALORACiN

CUALITATIVOS
cualitativos:
' ~!';:",:.y- ~":"', '.~P"f"';';'"f'-?":""''''-~','~-~:.\~-:t,=lt

Existen dos mtodos de valoracin

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de je~quiza~ln'asindni;':dtge!;deri"J ~\ E~~~g~~cI~'::':,:~::;~:;:: DJ -,:;~;:::.::;~~:, ,~:~,::::.;~, .:~,.;.;

O',,' '/"
Tcnica
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TcnIca -comparaci de parejas ,:.+:{:,~~.;):'.~t:;::,~..;~~ ~.~,:;;c.". :;;'iow:.1~::<.",.,~,;;~,,.c.;,,,,~:,,~i~.~;';iS

ae

h. MTODODE CATEGORiAs~J ' [grpREDETERMINADAS OE1ii

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Figura 4.1 Flujograma de la
valoracin Figura 4.2 Mtodos de valoracin cualitativos.
.:j

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I
I

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t 11

cualitativa del
puesto.

MTODO DE JERARQUIZACIN

a
;

II 1.7

ESle mwdo es el ms anUguo (1909). En l. los trabajos se \'aloran tomndolos en conjunto. es decir. sin descom.ponerlos en factores compensables. Mediante la comparacin de los diferentes trabajos se llega a establecer una . a la evaluac1n. coordinar las POSibles diferencias de CIi~.} ordenacin desde el mayor valor (que ocupar erprimer teno, aprobar las deSCripciones de puestos. clas1ficarlo~J . en y ordenarlos; adems atiende las reclamaciones que se}r 'J( rango) hasta el ltimo. o Viceversa. fundamentados ,:~:una estimacin subjetiva resumida del nivel de dificultad, presenten por parte del personal. ,ff. .esfuerzo, responsabilidad. formacin. experiencia exigida rl~ !l};'. y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior Entrevistas del comit evaluador con el nivd. directivo: N1, travs de estas entreVistas se tratan las fortalezas 'll ; se determina el nivel de complejidad. SI bien es cierto es Un mtodo senc1l10. tambin es el ms impreciso. En l debilidades de la valoracin que se Ilevaro a cabo: tambl~l ;-, se conoce el ambiente en donde se va a desarrollar e.I ' (,' . se u {Hizan dos tcnicas bsicas: programa. ~ " ':<i Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente Revisin y anlisis de documentos: Es POSible que ya se' .. El procedimiento para aplicar esta tcnca es el siguiente: hayan realizado otros estudios o que eXista un manual~l ~A:: que se est aplicando. Esta etapa debe servtr para analizat: ., Se entrega a cada miembro del comit de valoracin los errores cometidos con el fin de prevenlrlos y Obtenel' xito en nueva valoracin. . ~Ila desCI1pcln de cada uno de los puestos a valorar, con[.tenida en el manual descriptivo de puestos; con base en ~: sta se determina su importancia y se jerarquizan de ma Selecetnde los trabajos a evaluar: Consiste en establec~~ ' i, YOT menor complejidad. a o viceversa, Posteriormente se los cargos que se van a evaJuar determinando parmetros para cada nivel. . :. ,~ comparan con el ordenamiento practicado por los dems Integrantes. -1,

MloDO de jeran::;!lizacin: Mediante la comparacin de los lliferemes trabajos se llega a ~stablecer una orllenacin desde el mas complejo hasla el menos complejo.

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76

SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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Figura 4.3
3scendente-descendente.

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:]EWNj~~ltlJI. li~~i.i.~A~$yi~i:'
;SELECCIONDELOS.~: "rDEMAS,p'UESTOS), ~_ '
"._iIIO

miembro del comit. De no llegarse a un acuerdo. es aconsejable que pasados unos das los miembros realicen otra reunin a fin de verificar y analizar con mayor profurldidad los puestos de trabajo. de manera que su decisin tenga ms elementos de JuiciO; en caso de no tener tal disponibilidad de tiempo o de persistir las cliscrepancias se puede optar .por un acuerdo con base en el promedio de los distintos valores ordinales olorgados. Tal posibilidad se apUca. siempre y cuando exs[a un nivelo coeficiente de concordancia aceptable. Para calcular el grado de acuerdo y hallar diferencias Significativas, el Servicio Nacional de la Productividad de Espaa recomienda utillzar el factor de correccin de Spearman, A ttulo de ejemplo supngase que dos miembros del comit han ordenado diez trabajos en la
forma siguiente:

l. ;,

. l' :'

"

Flujograma para jerarquizar puestos de trabajo mediante la tcnica

La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un coeficiente de concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadisticamenfe mediante la frmula de Spearman o de .correlacin por rangos de Kendall~.

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1 '

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i
l. ~

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1I I
10 10 O O

En ocasiones se solicita a los miembros del comit qu~ se dlv1dan en dos grupos, dotados con juegos completos" de las descripciones de puestos a ordenar; uno realizar lajerarquIzacin en orden del ms al menos complejo y el. otro grupo a la inversa. es decrr. del menos al ms complejo, Inicialmente cada rnJembro acta en forma lndependlen:, te; luego en cada grupo se llega a un consenso y. por Jtj~ mo. este consenso se deber dar en la totalidad del comIt.
.1 .

ORDEN ASIGNADO LOSPUESTOS A EVALUADORES A

B 1 2 -1 1

11
,1

e
3
1 2 4

E
6 6 O

F 5 7 -2 4

G 8 5

H 7

I
55 55 O 24

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1I

4 4 O O

9
8 1 1

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Tambin se puede solicitar a cada Integrante del; comit que realce el si,~ulente procedimiento: . ,;~~,

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I

3
-1

9
-2 4

D=(x-y)
d'

3 9

Crear dos grupos con las.descripciones ~ los puestos! ,"ms comp,lejos"y "menos complejos'" .. "::" fe

SubdiVidir cada uno de ellos entre los ms complejo~l' kq Figura4.4 Orden asignado a los puestos, de los ms complejos y los menos complejos de los \: el ms complejos. ..:~~: ..~\ La frmula de Spearman es: Separar los ms complejos del grupo Inicial de menos complejos y los menos complejos de este m1smo 'l. N. grupo. de manera que estos ltimos sern los menoS ~ \ti. 6Id' ] complejos de la totalidad de puestos que se estn)

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l~'
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~
'....-J.

R=l-[

Es fundamental Que se llegue a la jerarQuizadn nica. En lo posible S8 debe buscar la vfa del consenso, partIendo de fas ordenaciones independientes de cada miembro del comit de valoracin.

analizando.

.'tJ
"':'fC

N(N'.1)

As. sucesivamente, en cada subgrupo hasta log~~ ;~ un ordenamiento general. ' .... ~~~ ~
.. ,:.':-n

Es fundamental que se llegue a la jerarquizaci6ri'?, nica. En lo posible se debe buscar la va del consenso.~I".' partiendo de las ordenaCiones independientes de cada 1 t:

f~.

... ~

En donde R = Coeficiente de correlacin lineal d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones N :; Nmero de trabajos que componen la ordenacin

~. f~

e.
78 SALARlOS. Estrategia,sistema salarial o de compensadones

-~.I-~
Mtodos de valoracin cualitativos 79

Enrre las dos ordenaciones no hay. en este caso. dlfertncias significativas_ El coeficiente se considera aceptable para permitir el promediar valoraciones emre los R = 1 - [ 6 x 24 ] = 0.85 > O.80 '~ , . 10 (100 -1) c!iembros del comit. Si la discrepancia se limita a la prioridad entre dos puestos, sta se puede dirimir utUiComo se aprecia, el resultado de 0.85 Implica Un l<J,ndo la tecntca de ~comparacin por pares de factores", alta correlacin de criterio de las ordenadores, es dec1r, " Eneste caso, se toman como referencia factores comuque tienen Igual crJterio de ordenacin: por tanfo, el 'r nes a los cargos. a uno de cuales se le adjudica comit debe hacer un llamado a los evaluadores para una determinada puntuacin a distribuir entre los puesque establezcan una nica JerarquizaCin. El coefjcfeni~ lOS. de forma que entre los factores en los dos puestos se considera homogneo si es supenor a 0.80. sumen 100 puntos:
:::. ~.

Al apltcar la frmula se tiene:

cada

los

Qtro mtodo de veIiftcacln estadstica del nivel de concordancia es la denominada frmula de "correlacin por rangos de Kendall". .,

,
I

fACTORES

PUESTO "A" 16

PUESTO "8" 14 4 11

TOTAL 30 10 20 10 10 20 100

instruccin Experiencia
Responsabilidad

w=
m' En donde
D

12

ID'

(N) ( N'

-1)

:,;.'

6 9
4 5 11 51

~ .

Supervisin Esfuerzo fisico Esfuerzo mental

= Diferencia entre la media del total y cada urut = Suma

6
5

9
49

ID'
m IV

de las puntuaciones del rango a la media f. de los cuadrados de todas las dI;! ferencias :~

de miembros del comit de v3i loracin l~ ':: = Nmero de puestos valorados ~..:~ ~

= Nmero

.
:
~

..

TOTAL

Entre las ventajas de esta .tcnica se tienen: Evita errores de calificaciones extremas o centrales. Es fcil de comprender por los empleados. Es simple. Algunas desventajas de esta tcnica son: Bajo grado de precisIn.

]:n este caso se suman las evaluaciones de Xy Y para: cada cargo. A Suma de evaluaciones
O

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,
"1-

Ili
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"

ji

B 3 8

e
4 7 49

o
8 3 9

G 13 -2 4

H 16 -5 25 20 -9 81

5 6

O' 36

64

12 12 ~1 -1 1 1

17 - 36

~ I ,., -1 <
110 [ j

II

306;

12 306,ltd , = 0.92 2- (10 99)

'1 . .:'~
>;/

~,No especifica .

qu tanto ms complejo es un puesto en comparacin con otro. Los restantes mtodos de jerarqulzacin tienen la misma mecntca. lo cual los hace anlogos. ante los empleados .

Este mtodo confirma que eXlste un ptimo coeficiente i. ,", de concordancia. . ; "

Dtfictl de sustentar

-8
80 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

~J-------I-

-r

,
81

Mtodos

de \'aloradn

cualitativos

Tcnica

de comparacin

de parejas

:;

LatMca de compa~cin de parejas

conSIste en cornnarar
por parejas cada puesto con cada uno de los dems. a travs de un cuadro de dos entradas.

aSlgnaMa un signo

(+)

al cargo ms complejo y un signo H al menos

Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los dems. a travs de un cuadro de dos entradas. asIgnando un signo (+ 1 al cargo mas complejo y un signo H al menos complejo. En cad. confrontacin. la cantIdad. de ocasiones que"un puesttiene "+R (o en otros trminos. es considerado mscomplejo) determina su .ublcacln" relativa. o grado de valoracin frente a los dems. : Establecido el cuadro. cada miembro de comit empieza por comparar horizontalmente el pnmer trabajo de la colunma de la izquierda A con todos los que aparecen en la parte superior del cuadro (Ver figura 4.5).
i~

r. entre otros. los requIsitos especficos de los cargos. or ejemplo, tomar corno uno de los criterios los rt"QuertmientOSintelectuales y fsicos o de responsabilidad las condiciones de trabajo. y desde esta ptica hacer la OInparacln. Las ventajas y desventajas de esta tcnica son las mismas sealadas para la tcnIca de jerarquizacin scendente y.descendente_
,IETODO DE CATEGORAS O DE CLASIFICACiN PREDETERMINADAS

POR GRADOS
En el mtodo de

compleio.

El nmero de comparaciones aplicando la frmula n (n - 1) 2

a realizar

se calcula:

Este mtodo clasifica o encasilla cada puesto en uno de os grados o categorias correspondientes a una escala previamente establecida: tambin es conocldo como merado de clasificacin y constituye un mejoramiento del memdo de jerarqutzact6n. Su aplicacin se puede implememar en dos fases:

categorias
predeterminadas o de clasificacin plJr grados, se clasifu;a o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras

corresoondiente a una
escala previamente ~stablecida.

.45

As por ejemplo, al tener 10 cargos se efectan comparaciones

1O{\0-1) 10(91

L
= -= 2
90

Elaboracin del manual o escala de clasificacin Determinacin de las categorias Descripcin o definicin de las categoras Aplicaci6n del manual de clasificacin

-2-=

'-2-

45

-/',

;ti

. ~~
'.

Para tener consenso es necesario que eXiStan varios ~ ELABORACiN DEL MANUAL criterios a fin de homogenetzar la calificacin. stos pueden~, .~ ESCALA DE CLASIFICACIN DE

.ti.

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TRABAJOS A
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OROENACIN

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1 .4 5 2 3

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Figura 4.6 Fiujograma de aplicacin del mtodo de categoras.

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Figura 4.5 Cuadro de comparaciones.

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82

SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

--

.,.,.,..

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-1

..
Para produccin: tareas mecnicas. tecnolgicas o calificadas. de supervisin manuales. :!' control. Para tareas administrativas: las que contienen operaciones sencfllas. rutlnarias y bajo estrecha supervi. Sln. Las que requieren una capacidad especial. con empleo de maquinas y aplicacin de reglas. Las que exigen un conocimiento completo y profundo de problemas especficos. Las que requieren el conocimiento de normas y reglas y amplia experiencia en el sector administrativo. Las de alta calificacin tcnica. con funciones de mando.
DETERMINAR LAS CATEGORAS

I
Mtodos de valoracin cualitativos 83

Al respecto Jos Rotg trae los siguientes

comentariosl;."

I ~~:~::.~todoeSiriba n ~

~avordilicLIlI~dde

La mayor dificultad de este mtodo estriba en Conree", clonar la escala de categoras o grados de puestos de tra. _ conleCClo~arlaescalade bajo. especficamente en definir de "manera precisa. el cate~~;~~~Sod\j:~~ob~~~ diftcultad. complejidad y dems caractersticas nivel de que lo configuran. de manera que resulte fcil para el comit el encasll1amJento. Aqui confluyen dos "expectaUvas contrapuestas:
M

Al describir cada grado o categora de forma amplIa y genrica no se puede encasillar con exactitud y propiedad cada puesto debido a la vaguedad con que estn descritos. dificultad que se agudiza cuando los mIembros del comit no conocen todas las tareas y actiVidades de cada puesto; sin embargo. presenta la . ventaja de poder clasificarlos todos de una vez. Al describIr cada. categora o grado con mucha.: precisin o especificacIn resulta muy dificil encasillar . con propiedad cada puesto. ya que es factible que no encajen algunas propiedades. .-

Una vez se conoce el tipo de puestos a valorar. se procede a determinar el nmero de categoras. grados o cIases que deben constituir el manual de escala de clasificacin . Para ello se deben tener en cuenta los siguientes penos: as-

En el mismo orden de ideas. la 1nquietud que se plantea consiste en determinar si es ms conveniente Y.~ operativo confeccionar, una sola escala de categorias.~ grados para toda la empresa. o sI son preferibles varias;:,,: ya sea por reas funcionales. sectores laborales. unidadeS 7 _.. organ1zaUvas. niveles Jerrquicos o farntlia de tareas. E~~, tal decisin influye la cultura de la empresa. la manera] como se hacen las cosas. En caso de requerirse varias} escalas es aconsejable la Siguiente clasillcacln de puestoSj de trabajo: . ~t,lii/~.

I.~ ... ;: JF_.

Elaborar un conjunto de reglas de clasificaCin para cada clase. Por ejemplo. qu tanto juicio independiente. habHidad. esfuerzo fstco. etc. se requiere para desempear el cargo? De esta manera se va ampliando el rango lotal basta que abarque los trabajos extremos,

De produccin

o fabIicacin

Admlnlstrativos o de ofiCina Comerciales o de venta . De direccin y supervisin

I
.-

, l!i
i;}

Definir una cantidad suflciente de categoras. de modo que los lmites entre stas estn diferenciados con precisin y sentido d1scI1minativo. stn dejar por fuera alguna, La determinacin de la amplitud dcpender de la diversidad de tareas.

;;,..

i~ kIentifican los puestos

ja grupo puede concretos. por ejemplo:

1 Jos Roig IMilez, 1estucfro de los.puestos de Santos. adrid, 996.. M 1

trabajo. EdicionesDfaz d6~

I t:,

Con base en las descripciones de los cargos. se ms representativos que abarquen -~,tOdo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan 'i tn categorias de contenido stmilar; a continUacin se 1: extraen sus caractersticas comunes, que posiblemente 't se presentarn en diferente intensidad y compleJidad. Es Dluy Importante que los factores sean comunes a todos o a la gran mayora de puestos.

1''

84

SALARIOS. Estrategia, sistema salarial

,,,,,,,,,,,,",,.
"'~.." )
\

,
Mtodos de valoracin cualitativos

I
S5

., 'll'

de compensaciones

Se pueden seleCCionar los siguientes factores:

Supervisin ejercida y recibida

Responsabilidad. .. Esfuerzo fisico y mental

Complejidad del trabajo Preparacin necesaria Experlencia exigida

Originalidad requertda Naturaleza Y propstto personales de trabajo Responsabilldad Experiencia ConoCimiento requerido

de las relaciones

inter-

Ejemplo de determinacin de una clase. categora o ~rado: MLos trabajos de esta caregora son de Carcter rutinario Reciben instrucciones completas No dan margen a tener inlciattva La supervisin eJerctda sobre su trabajo constante y muy estrecha".
CONSIDERACIONES GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA DETERMINACiN

En el caso de trabajadores manuales podran ser factores la calficacl6n personal, el esfuerzo fistca. el nivel de responsabil1dad. Cuando se trate de puestos del sector tcnico. comercial y administrativo se toman como factores la com~ plejldad y djficultad de cada tarea. la responsabilIdad. el control efectuado o al que est sujeto, el nivel de forma~b. cin y la expertencla. .~.
DESCRIBIR
Para describir o definir las categoras se procede a determinar los grados de inlensidad y comple;idad para cada

:
.!

es

:1
\ .1

DE LAS CATEGORAS Se deben determinar nuevos trabajos. de tal manera que den cabida a

i 1 .
1

O DEFINIR LAS CATEGORAS

faclor. lomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia.

dentro de cada grupo de puestos.

ontTa . lasd categoraso Se procede a determinar los grados de intensidad y Cuando no existan razones en c, 1 es complejidad para cada factor seleccionado. tomando en se deben tratar d e apare J a r al numerod 1e c as esa . consideracin el nivel de presencia o relevanCia, dentro de.. grupos laborales tradicionales alintenor e a empr . cada grupo de puestos. Finalmente se redacta la escala de. n cuenta el nmero de grados mediante ladescnpctn de cada uno de los factores.__ ~.' E s con:e niente ltener e que haya una clara de ~l categonas. de ta manera .. .,.'";:', '1 s ues todos los trabajos de una Otra opcin para definir las categoras q's selecciona:~ .;' llmitacion de c,as~eb~n tener stmilar compensacin los puestos conocidos y agruparlos de acuerdo con lasj.:" misma eategona .tareas mismas y los factores comunes que los espeeiflcari:t-~~"( salarial por equtdad. Se elige una frase que descI1ba las actividades o tareas.~ entran escalas hasta de ms de -i' En la prctical se encu ados de cada grupo determinando su Intensidad. '~.l. , g
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Para confeccIonar la escala se empezar definiendo alas de categoras dos grados extremos de la misma y luego los intermedlosJ., .; Elemplos de ese Es conveniente ilustrar cada grado con algn ejemplo. '1'

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categonas. c ases o r

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El sistema de claslflcacln federal en Estados UnidoS.t 'a valorar tareas de taller'. Los emplea los Siguientes factores compensables: Ji Escala de categonas par rt grado son muy - '':~. t.i trabajos que se incluyen en este p mer ~ " .. Dlfleultad y vartedad del trabaJo . ,~Ii- ."

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SuperviSin recibida y ejercida JuicJo ejercido (inJciativa)

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lucasOrtueta. Vatoraci6ndetareasyest
Mx.ico,

'ItJCtul3S de salarios Ed"ltortal Umusa.

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1978.

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e.86 SALARIOS. Estrategia.sistema salarial o de compensadones

I
Mtodos de valoradn cualitativos 87

senc1l1os. Ninguno de ellos eXige ms de un ao de experiencia. y la mayora se aprende fcilmente en una semana. En este grado se incluyen los trabajos ms seneUlos. como los de pen y encargados de limpieza. Tambin se agrupan en este grado las tareas que tienen
relacin con el empaquetado.

:;tdadde trabajos diversos que exigen gran habilidad. Pode estos trabajos pueden aprenderse antes de un ai'lo. l' la mayana necesita de uno a tres aos de experiencia. En ;'tas ocupaciones lo normal es exigir responsabilidad.
(1)S

Probablemente, la parte ms Grado 5 penosa de estas tareas es la motivada por el hecho de tener que estar todo el tiempo de pie. . _ _..Todas las tareas incluidas en este grado eXigen una gran . habilidad: para su aprendizaje se necesita. por 10menos. Grado 2 cInCO aos. La mayoria implica mucha responsablltdad encuanto a los productos y a los materiales que manejan. Con frecuencia, exigen una gran responsabilIdad en En este grado se incluye el mayor nmero de operarios y relacin con los que colaboran en dichos trabajos. Se de tareas; aqu se renen las tareas de los que se ocupan de mantener en functonamiento las mquInas semIautoIncluyen. tambin. la puesta a punto de mquinas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos mticas, que realizan inspecciones y entregas de material. Tambin corresponde a las tareas de los que ayudan a especiales de taller. Estas lUmas ocupaciones llevan en otros. o que estn ocupados del mantenimiento. o ]o~ s el mando sobre actividades de poca importancia . . que se encuentran en periodo de aprendizaje de trabajos mecanizados. Tambin agrupa a los que trabajan en equll Grado 6 pos muy sencillos. Normalmente. se considera que la ex. Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad periencia necesana para trabajar en las tareas de este .stincluyen en este grado. La mayoria de los pocos trabajos grado ascUa entre una o dos semanas. Las responsablll. aque se refieren son ocupaciones de taller. En todos ellos dades son muy pequeas. aunque se pide siempre u~ seexige gran experiencia y responsabilidad. En este grado gran esfuerzo. :,i se Incluyen las tareas ms dlicHes del departamento qe mantenimiento, asi como de algunas mquinas y la Grado 3 construccin de tiles o moldes. La experiencia se Casi todos los trabajos estn incluIdos entre el grado 2 y" ':'1 adquiere tras cinco u ocho aos de oficio. y una de las ste. Aqu se agrupan los que trabajav con mquinas:, 'J caractersticas tpicas de estos trabajos es la habilidad que exigen cierto nivel de habilidad. Tambin se incluyen: t para trabajar Independientemente con poca o ninguna supervisin. en este grado las inspecciones de cierta responsabilIdad; .~ y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que~ Grado 7 ayudan a los preparadores de mquinas. o a los que encuentran en periodo de aprendizaje sobre el manejop 'J En este grado se agrupan tareas semejantes a las del de mquinas complicadas. as como a los que estn en~ ,\% grupo 6. excepto por la condIcin de que exigen mayor algunos trabajos de mantenImiento y en tareas que nl 'ti precisin. Solamente hay tres tareas en este grado: la de exigen mucha habilIdad. Engloba. por tanto. todos los:} trabajos de habilIdad media. ..,;)~ ,{ trazador. la de matncero de categora B y las tareas de ", . ~~ a,uste ms dificlles del taller. Son necesartos de ocho a dJezaos de experiencia. Grado 4 ,.:.. , ,~ ~1

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En este gra~o se incluyen tod~ los trabajos de puesta:~::~"lr,/:GradO 8 ~ punto. manipulac1n de las mquinas de taller. Tambln,J :; Lastareas incluidas en este grado son las ms dificiles y Incluye aquellos trabajos de mantenim1ento y una gran va-.i las que precisan mayor experiencIa de todo el taller. Los

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-8
88 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

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Entre las desventajas de este mtodo se mencionan que las realizan son considerados capaces para reaJ~ sus tareas con muy poca supervisin. Solamente kII. ~-'llSSiguIentes: trabajos ms dlficlles de matrlcera o de mquInas <Ir tallar engranajes estn incluidos en este grado: a eSltI .' s difcil redactar las deSCripciones de las categoras. ltimos slo pertenecen aquellos que se conSiderat .~ la valoractn puede estar sesgada por el salario actual ~:'. capacitados para seT ellos mismos los que preparan a . dev~~gado. trabajo. Cuando gran parte de la maqulnar1a del taller <!l' No es aplicable en empresas con gran nmero de especial o muy usada. se supone que quienes trabaja en ellas son capaces de disear los dispositivos para SU 1. cargos. empleo. Estas tareas necesitan de ocho a dIez aos dt I t e las uentaJas de 'd ;n general . se puede " r que en os estn su fcil dec experiencia, y son Ias mas ifi'l es d e I ta 11 lel ero :. lit ti r .~' '~'!o5 mtodos de valoracl n eua . a v . apllc:lcln y comprensin y su baJo costo. APLICACIN DEL MANUAL DE ESCALA DE CLASIFICACiN desventajas se tendran los Confeccionadas las escalas, se procede al encasUlamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar d. siguiente procedimiento: ~

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Mtodos de "aloracin cuali.ativos 89

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1, Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo. Opor los ms conocidos, hasta clasificarlos todos.;.l.'
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:-;0 dan una medida exacta del valor del cargo. ya que es(n influenciados por el saJario o asignactn compensacional. Son subjetivos. ya que dependen del orden o ubicacin que les astgnen 1a(s) persona{s) que los evale.o (comit de valoracin de puestos), Son de dificil sustentaci6n ante los trabaJadores,

2. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se deci~. en qu categora encasfllarla; posteriormente se to~ la.declsl6n final para todo el puesto de trabajo.

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3, Al Igual que en el sistema de jerarqulzacln, el comJtI.' No son aplicables en el caso de compaas con gran de evaluacin debe llevar a cabor la valorjzaci.~:, nmero de puestos. armonizando los diferentes criterios, es decir, ~.~ ',~:.l ir, consenso.

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Entre las ventajas del mtodo de categoras prede!~;, minadas se mencionan las siguientes: ,'.,' . . . '. ',\" , Es fcIl de explIcar y comprender. ,. . Es sencillo de apltcar.

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. PREGUNTAS YTEMAS

DE REPASO

Cules son los mtodos cualitativos? , t d I mtodos de Cules son las caractens icas e os valoracin cualltat1vos?

Resulta poco costoso.. Responde a la tendencia natural trabajos en categoras.

"~, de la dlvlSl6n"j' .

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En que caos s e e
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l me 'todo de j'erarqulzacI6n? 1 t i del mtodo as en cas de las

En su gran mayoa. las empresas generalmenti term.lnan clasUlcando los puestos de todas manera) sIn .lmportar el mtodo de valoracl6n que utlllcen"l

. "t ~

Cules y en qu consisten de jerarqutzacin?

Cmo se verifica el nIvel de concordancia valoraciones?

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1

90

SALARlOS. Estrategia.sistema salarialo de compensaciones

En qu consiste parejas?

la tcnica

de comparacin

por
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~_, ~C'

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En qu consiste el mtodo de categoras' predeterminadas o de clasificacin por grados? Cmo determinar las categoras en el mtodo de - categoras predeterminadas o de clasificacin por grados? , Cules son las ventajas y desventajas de categorias predeterminadas? del mtodo' .

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ramacl'ny evaluacin _ _";; Prog.el dese mpeno .. f""e~ .~" d ....

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> MTODO DE PUNTOS POR fACTOR
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Elaboracin del manual de valoracin

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" > Valoracin final de los puestos

MTODO OE COMPARACiN DE fACTORES MTOOO DE PERfiLES Y ESCALAS GUiAS DE HAY MTODO TOTAL VALUE

>

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SUBSISTEMA BASADO EN LAS ENEL PUESTO CONTRIBUCIONES DEL EMPLEAOO CONSISTENCIAO EQUIDAD INTERNA

COMPETITIVIDAD EXTERNA