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Balanced Scorecard & Hoshin Kanri

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Son lo mismo? Son complementarios?

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Cambio en la metodologa tradicional

Direccin por control no por estrategia

Solucin: BSC y/o HK

Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la organizacin con la estrategia

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Metodologa tradicional
Problemtica: no consigue xito, por qu? Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratgicos (misin+visin) Sin objetivos clave. Sin identificacin del aporte diario a la consecucin resultados (metas) previstos con los objetivos estratgicos. Falta de sinergias entre acciones de diferentes reas y personas. Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratgicos. Sin evaluacin y medicin de metas para reajuste de las acciones planificadas. Sin correlacin entre estructura orgnica y los objetivos. Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto estratgico. Falta de ligazn entre praxis y la consecucin de objetivos.

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Por qu cambiar?

Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son implantadas totalmente o parcialmente
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Cual es el mayor desafo?

Formular la estrategia, lograr su correcta ejecucin o ambas.

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Misin y Visin

Que es BSC?

Cliente Procesos Internos

Estrategia
Innovacin y aprendizaje, recursos. Financiera
BSC

Objetivos + Indicadores + Metas

Causaefecto

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4 perspectivas influenciadas por la visin

BSC

Transformar la estrategia a trminos operativos

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Financiera Objetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad.

Qu resultados queremos conseguir en un plazo determinado? Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para conseguir los resultados ?

Clientes / Ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos financieros

Qu procesos son clave para Interna / Procesos conseguir la satisfaccin de Procesos en los que debemos ser excelentes clientes y los para satisfacer las necesidades de nuestros clientes nuestros resultados esperados?
Personas Qu aptitudes y actitudes Necesidades en relacin a las personas, debe tener nuestro equipo tecnologa, humano para hacer realidad alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia BSC

los objetivos estratgicos?

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Relacin causa-efecto
VISION
Financiero

VISION
Cliente

Cliente

Procesos

Procesos internos
causa-efecto

Recursos, personas

Recursos, personas BSC

Finanzas

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Mapa estratgico

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Indicadores
Indicador: medicin del estado de cumplimiento de cada objetivo Meta: valor objetivo de consecucin en cada uno

Dos tipos: Indicadores de resultado: mide grado de consecucin de un objetivo. Efecto Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.

Ejm: Horas de formacin, ndice de satisfaccin del cliente, volumen de ventas, tiempo entre fallos, etc

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Iniciativas estratgicas

BSC
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BSC
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Experiencia real:

BSC
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BSC
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HOSHIN KANRI
Forma parte de la filosofa Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc) Hoshin = direccin Kanri= administracin y control

Usa 4 tipo de objetivos: Q: de calidad C: de coste D: de funcionamiento interno E : de educacin

Orientacin hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento

HK
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Norte: intereses de los stakeholders

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Integra dos dimensiones gerenciales: 1) Diseo de planes ligados a objetivos de ruptura traducidos a procesos de negocio y actividades operativas diarias direccin estratgica

2) Metodologa para la gestin diaria. Se ayuda de: Ciclo Deming PDCA para la gestin del cambio

gestin operativa

Sistema de seguimiento: indicadores de medicin del nivel de consecucin de objetivos. Mejora Continua de toda la organizacin.

HK

Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para

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alineamiento

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Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles operativos:

1- Aplicacin PDCA a la planificacin estratgica: mejora efectividad 2- Herramientas TQM en anlisis externo e interno: definicin optima de Visin 3- Concentracin en pocos objetivos: a) Rompedores: claves en consecucin Visin, direccin estratgica b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestin operativa 4- Uso de catchball para: 1-Alineamiento vertical 2-Crear una visin compartida en toda la organizacin. 5- Orientacin a procesos. HK
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nivel gerencial

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Visin
1 nivel Objetivos plan accin
estrategia

CATCHBALL

2 nivel Objetivos

plan accin 3 nivel

estrategia

Objetivos
Participacin, empowerment,.
las personas hacen y se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto

plan accin

estrategia

HK

nivel operativo
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Ejm Catchball en astillero japons

Resultado: transmisin + aprovechamiento de potencial de toda la empresa

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6- Alineamiento horizontal: orientacin por procesos

Sincronizacin de todos los procesos para alcanzar metas: creacin de valor para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel similares. Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena clienteproveedor interno y externo (flujo + sincronizacin).

7- Uso de indicadores. 8- Uso de sistemas de informacin (uso de documentos) HK

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Hoshins Director General

Planes de accin del D.General

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Ventajas del sistema

1- Sistema de planificacin estratgico. 2- Fijacin de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders. 3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visin 4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado. 5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos 6- Generacin de compromiso, personal involucrado 7- Planificacin participativa. Principal diferencia con BSC

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BSC vs HK
HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el da a da. Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboracin, trabajo en equipo. Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para conseguir el objetivo comn (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan estratgico) Diferenciacin en el mtodo de hallar metas: Occidente : causa-efecto. Oriente: observacin de puntos de mejora. Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de capacidades

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BSC vs HK
SC: establecimiento de objetivos a largo plazo HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos SC: se puede establecer por niveles HK: necesita de un cambio cultural, profundo

Conclusin: BSC y HK pueden ser complementarios.

Resultado: garantizar la relacin entre estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la organizacin comprenda cmo la estrategia puede definir sus actividades diarias y cmo estas influyen en la estrategia.

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Bibliografa: La gestin hoshin. Enrique Yacuzzi El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet Nota tcnica de Jos A Muoz-Najar, IESE El Balanced Scorecard: Alberto Fernndez

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