Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Michael PORTER
Matrice de Mc KINSEY

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Michael Porter reprend son compte la philosophie du modle dAnsoff auquel il apporte la rigueur de la mthodologie danalyse scientifique de Descartes son modle procde donc, pour un Business donn, Dun Diagnostic Externe ( Opportunits / Menaces ) et dun Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses ) Le DIAGNOSTIC EXTERNE Cherchant reprer les opportunits et les menaces dans lEnvironnement externe, Sera men selon les trois axes qualifiant cet Environnement selon Porter : La Filire, les Autres Menaces Externes , le Secteur Selon Porter, le cur de lAnalyse Stratgique est lAnalyse Sectorielle, Mais ce Secteur ne vit pas coup du monde, il baigne dans un certain Contexte dfini par les deux autres axes A travers le reprage des Opportunits et des Menaces dans le Contexte Concurrentiel, puis dans le Secteur, Porter mesure le niveau dattractivit du Business quil analyse, cest dire La capacit intrinsque du Business gnrer de la Valeur Le DIAGNOSTIC INTERNE Cherchant reprer les Forces et les Faiblesses de lEntreprise dans cet Environnement Sera men selon un double niveau de relativit : Forces et Faiblesses par rapport aux Facteurs Cls du Succs , et par rapport aux concurrents A travers le reprage des Forces et Faiblesses de lEntreprise, Porter mesure la capacit de lEntreprise prlever la Valeur Pour un Business donn Porter permet didentifier un couple Attraits / Atouts , cest dire De rpondre aux questions : Y a t il de la Valeur prendre , et Suis-je capable de la prendre

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Rechercher les Opportunits / Menaces dans lEnvironnement Commence par lidentification de lEnvironnement M.Porter ( conomiste industriel de formation ), pose que toute Entreprise se situe lintersection : dune Filire ( enchanement des rapports Clients / Fournisseurs de la cration dun produit jusqu sa destruction et dun Secteur ( ensemble des comptiteurs en concurrence un mme stade dlaboration dun produit ) Ceci permet M.Porter de qualifier lEnvironnement dune Entreprise selon trois axes : La Filire, le Secteur et les Autres Menaces Externes Avant dentrer dans le cur du sujet, savoir lAnalyse Sectorielle Porter estime ncessaire de rechercher les Opportunits / Menaces dans le Contexte dans lequel baigne ce secteur Et ce Contexte est dfini par les deux autres axes On recherchera donc les Opportunits / Menaces au titre du Contexte Selon : 1 ) Diagnostic de la Filire Au titre des Clients Au titre des Fournisseurs 2 ) Autres Menaces Externes Entrants Potentiels Produits de Substitution Etat

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - I Recherche des Opportunits et des Menaces : Sur laxe de la Filire, en amont et en aval par rapport au Secteur considr Sur laxe des Autres Menaces Externes , savoir : Entrants Potentiels sur le Secteur, Produits de Substitution, Etat

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

ENVIRONNEMENT SOCIO CULTUREL

FOURNISSEURS

Opportunits / Menaces sur la Filire

CLIENTS / DISTRIBUTEURS

RIVALITE CONCURRENTIELLE Sur le SECTEUR

ENTRANTS POTENTIELS PRODUITS SUBSTITUTION

Autres Menaces Externes

ETAT ENVIRONNEMENT POLITICO LEGAL ENVIRONNEMENT SCIENTIFICO TECHNIQUE

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - II Au titre de la recherche des Opportunits / Menaces au niveau du Contexte, Il faudra tre particulirement vigilant sur les points suivants : LES RAPPORTS DE FORCE DANS LA FILIERE Les principaux facteurs influenant les rapports marchands sont : - La menace de concentration dans la Filire - La menace dintgration verticale - Le phnomne de Qualit Lie - Le niveau des Cots de Transfert

LES PRODUITS DE SUBSTITUTION Un Produit de Substitution est un produit diffrent, mais qui rpond au mme Besoin , les menaces peuvent venir : - De laxe Technologique sous lintervention directe du progrs technique - De laxe sociologique sous lintervention des phnomnes de mode

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - III LES ENTRANTS POTENTIELS Les Entrants Potentiels sont par dfinition des concurrents potentiels. Les menaces peuvent venir : - De laxe technologique sous lintervention directe du progrs technique - De laxe gographique sous la pression de linternationalisation Cette menace devient aujourdhui tellement prcise, quelle a forc lmergence des Stratgies Relationnelles ,, Les Entreprises du Secteur devant se grouper pour lever souvent artificiellement des Barrires lEntre Et flexibiliser autant que faire se peut les Barrires la Sortie Le rapport entre Barrires lEntre et Barrires la Sortie Est souvent largement explicatif de la Structure et Dynamique Concurrentielle , sur un Secteur

FAIBLES

BARRIERES A LA SORTIE

FORTES

BARRIERES A LENTREE

FAIBLES FORTES

RENDEMENTS FAIBLES ET STABLES NOMBREUX CONCURRENTS RENDEMENTS ELEVES ET STABLES SITUATION DOLIGOPOLE

RENDEMENTS FAIBLES ET RISQUES SURCAPACITE INSTALLEE RENDEMENTS ELEVES ET RISQUES LUTTE CONCURRENTIELLE INTENSE

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Le CONTEXTE CONCURRENTIEL Selon Porter - IV Les Principales Barrires sont :

A LENTREE LIntensit Capitalistique La matrise technologique Ltranglement de la Filire au niveau des Ressources Rares Le cot de constitution dune Image de Marque Le cot daccs un Rseau de Distribution protge

A LA SORTIE La rigidit de lOutil Lorsque loutil de production est inadaptable La rigidit des Hommes Rigidit culturelle sur un Bassin dEmploi

LETAT LEtat est un acteur suffisamment prsent dans lconomie pour quil soit ncessaire de le tenir toujours loeil Et ce dans toutes ses dimensions possibles dintervention : LEtat en tant que : Lgislateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur, concurrent,

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

Aprs avoir identifi les Opportunits / Menaces au titre du Contexte Concurrentiel Cest dire vu des toiles selon Porter Il convient de rentrer dans le vif du sujet, cest dire dans lanalyse du Secteur Selon Porter, lAnalyse Sectorielle est le cur de lAnalyse Stratgique LAnalyse Sectorielle peut, lorsque la complexit du Business lexige, tre parfois dcline en deux temps : Une Analyse du Secteur au niveau global de lActivit ou de lunivers concurrentiel considr Une analyse plus fine mene au niveau des diffrents Segments Stratgiques ou DAS, aprs Segmentation Stratgique Dans les deux cas de figure, on aura recours un certain nombre de Modles dappauvrissement de la ralit permettant la comprhension, mme partielle, de la complexit Il sagira dans tous les cas de comprendre les rgles du jeu en vigueur dans la comptition considre Pour comprendre ces Contraintes Gnrales de Fonctionnement , ou Structure et Dynamique Concurrentielle , Plusieurs outils danalyse permettent dclairer le Secteur sous des angles diffrents Les principaux outils seront : 1 ) La Maturit du Secteur 2 ) La Maturit de la Technologie 3 ) Les Systmes Concurrentiels ( BCG 2 ) 4 ) LAnalyse de la Rivalit Intrasectorielle

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

LANALYSE INTRA SECTORIELLE I LE DEGRE DE MATURITE DU SECTEUR Mesurer le degr de Maturit du Secteur, outre la mesure du risque sectoriel, permet dvaluer les principaux Facteurs Cls du Succs FCS FCS Marketing Puissance Financire Rationalisation de la Gestion et de la Production

CHOIX ALTERNATIF Rester et sImposer Ou Fuir

FCS Ractivit Petite Taille Priorit la Technologie

DEMARRAGE

CROISSANCE

MATURITE

DECLIN

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

10

LANALYSE INTRA SECTORIELLE II LE DEGRE DE MATURITE DE LA TECHNOLOGIE La courbe de Maturit de la Technologie est une courbe en escalier Avec des marches de plus en plus larges et de moins en moins hautes, mesure que la technologie vieillit Elle ne connat que trois tats, Dmarrage, Croissance, Maturit, car une technologie ne dcline pas Elle matrialise limportance de la Technologie dans les combinaisons de FCS

DEMARRAGE

CROISSANCE

MATURITE

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

11

LANALYSE INTRA SECTORIELLE III LES SYSTEMES CONCURRENTIELS ( BCG 2 ) Les Systmes Concurrentiels du BCG proposent un certain nombre de Stratgies, selon la nature du Secteur : Dans un Systme en Impasse, le modle propose de sortir de cette comptition Dans un Systme Fragment, Il propose de fausser les rgles de la Fragmentation pour passer dans la partie droite de la matrice Dans un Systme Spcialis, Il propose de mettre en oeuvre une Stratgie de Diffrenciation Dans un Systme de Volume, Il propose de mettre en oeuvre une Stratgie Cot / Volume Les Systmes Concurrentiels du BCG 2 confirment et valident les Stratgies Gnriques de Porter ( voir Stratgies Business )

Multiples SOURCES de DIFFERENCIATION Limites

Systme en FRAGMENTATION ( Restauration ) Systme en IMPASSE CONCURRENTIELLE ( Chantiers Navals )

Systme de SPECIALISATION ( Luxe ) Systme de VOLUME ( Ciment )

Faible Importante TAILLE de lAVANTAGE CONCURRENTIEL

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

12

LANALYSE INTRA SECTORIELLE VI LA RIVALITE INTRA SECTORIELLE Cette Rivalit peut tre influence par : - Le nombre et la taille des concurrents - Le taux de croissance du Secteur et son potentiel de dveloppement international - La diversit technologique, gographique ou sectorielle des concurrents - Limportance des cots fixes ou des cots de structure - Lexistence dobstacles la sortie ou de barrires la mobilit - Le degr dengagement des diffrents concurrents

Ces diffrents facteurs expliquent en partie les comportements concurrentiels observables, Et posent les dterminants de la rivalit entre les concurrents Ces diffrents lments traduisent les enjeux stratgiques Pour chacun des acteurs prsents De se maintenir et de se dvelopper ou non sur un Secteur donn

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

13

LEtude Sectorielle globale tudie le collectif des concurrents pris comme un Tout agrg Mais lorsque lon se rapproche du terrain, par zoom avant, On saperoit que ce Secteur nest pas homogne, mais compos de zones dhomognit partielle Ces zones reprsentent des sous-ensembles homognes de comptition , Les Groupes Stratgiques Un Groupe Stratgique est Un ensemble de concurrents mettant globalement en oeuvre les mmes Stratgies, auprs des mmes Segments de Clientle La mise en vidence de la Distance Stratgique Inter Groupes permet de hirarchiser la concurrence entre les acteurs, et la capacit pour chacun deux, dmigrer vers un autre groupe Les mouvements stratgiques possibles sont au nombre de trois : Renforcer sa position sur le groupe dappartenance Emigrer vers un autre groupe Crer un nouveau groupe non encore existant en mettant en oeuvre une Stratgie de Rupture Le choix dun mouvement stratgique permet de choisir ses ennemis Ces Groupes Stratgiques sont lun des apports majeurs de M Porter lAnalyse Stratgique Intra sectorielle

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

14

LANALYSE INTRA SECTORIELLE V LES GROUPES STRATEGIQUES I La Carte Stratgique est une reprsentation systmique des SBU Cest en fait, une Analyse Modulaire de la comptition

Strategic Business Unit

Groupes Stratgiques A B C

Distance Stratgique H

K J I

E D F G

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

15

LANALYSE INTRA SECTORIELLE VI LES GROUPES STRATEGIQUES II Identification des Groupes Stratgiques Par regroupement des Concurrents mettant en oeuvre les mmes Stratgies Identification des Stratgies mises en oeuvre sur chaque Groupe Avantage Concurrentiel recherch, matrise technologique, degr dintgration, . Identification de la Distance Stratgique Par mesure de la proximit des Stratgies, et des combinaisons de FCS sur lesquelles les acteurs luttent

HIERARCHISATION de la CONCURRENCE

IDENTIFICATION des MOUVEMENTS STRATEGIQUES POSSIBLES Renforcer sa position sur le Groupe ou lon est prsent Emigrer vers un autre Groupe Crer un Groupe non encore existant, en mettant en oeuvre une Stratgie de Rupture

CHOIX de ses ENNEMIS

Analyse Stratgique G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

16

La Synthse du Diagnostic Externe, en optique long terme Elle permettra didentifier les diffrents futurs possibles, et ouvrira sur la Veille Stratgique Cette Veille Stratgique permettra de confirmer ou dinfirmer les Scenarii Tendanciels labors lhorizon 3 / 5 ans En effet, la Stratgie dfinie ne commencera porter ses fruits qu moyen terme A condition que le futur confirme les prvisions que lon en aura fait Les Scenarii Tendanciels permettront didentifier les variables cls, explicatives des mutations ventuelles du Secteur Et serviront de pierre angulaire au reprage des Signaux Faibles du March La Synthse du Diagnostic Externe, en optique moyen / court terme Elle permettra lintrt relatif des diffrentes comptitions sur lesquelles lEntreprise est engage On testera ainsi le niveau dattractivit des units de comptition On valuera les ATTRAITS de chacun des Business On pourra ainsi laborer une hirarchie dintrt, un palmars des diffrentes comptitions Ce palmars sera un lment dterminant de la dfinition du niveau dengagement de lEntreprise Et permettra de clarifier les premiers choix Stratgiques

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

17

SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE

ANALYSE de lUNIVERS CONCURRENTIEL CONTEXTE Contexte Concurrentiel Maturit du Secteur Maturit de la Technologie SECTEUR Systmes Concurrentiels Rivalit Intra Sectorielle CARTE ST. Groupes Stratgiques

IDENTIFICATION Des VARIABLES PERTINENTES

Approche LONG TERME

Approche COURT TERME

SCENARII TENDANCIELS

ATTRACTIVITE DU SECTEUR

VEILLE STRATEGIQUE

CHOIX STRATEGIQUES

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

18

SYNTHESE du DIAGNOSTIC EXTERNE

Evaluation des ATTRAITS du DAS Petits Pots pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

Critres dEvaluation

Pondration 13

Evaluation 06

Note Pondre

Commentaires

Valeur Intrinsque ( Porter ) Intensit Concurrentielle Barrires lEntre Produits de Substitution Rglementation des Prix Marges Commerciales Taux de Croissance Demande Potentiel Dvelop. International Valeur Relative Synergies Commerciales Note Pondre Totale Moyenne Pondre Totale Attraits du DAS

3 1 2 3 3 3 2 2 19

1 6 5 0 1 4 4 6

3 6 10 0 3 12 8 12 54 2,8 Moyens

Oligopole avec Nestl et BSN, guerre totale sur les prix Intensit capitalistique forte, Secteur trs concurrentiel Peu ou pas de produits de Substitution Contrles trs contraignants Marges faibles, pression des GMS Favorable, renouveau dmographique Trs fort potentiel, mais en PVD Mme force de vente que les DAS 2, 3, 4 et 5 Malgr un gros potentiel de dveloppement interne et externe, les pressions sur les prix et les marges limitent lintrt global du DAS

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

19

La Synthse du Diagnostic Interne La problmatique Stratgique de lEntreprise face un Business se pose en terme de comptition Dans une preuve combine X Facteurs Cls du Succs , Assimilable un Dcathlon, lui-mme pouvant tre dfini comme une preuve combine 10 FCS Une Entreprise, comme un dcathlonien, na pas vocation tre la meilleure dans tous les FCS Mais il leur faudra quand mme, dans un cas comme dans lautre, valuer leur Force et/ou Faiblesse sur chacun des critres Ces Forces et/ou Faiblesses seront relatives double niveau : Forces et/ou Faiblesses , mais par rapport aux FCS il ne sert rien au dcathlonien de savoir sil est performant en natation, ce sport ne fait pas partie des FCS dans sa comptition Forces et/ou Faiblesses , mais uniquement values par rapport aux concurrents limportant nest pas dtre bon, cest dtre un peu moins mauvais que les autres lidentification des ATOUTS se fera donc en trois temps : Audit de lEntreprise sur chacun des FCS du Business considr Estimation de la situation des concurrents sur les mmes critres de comptition Dduction des Avantages et Dsavantages Concurrentiels La Synthse des Avantages et Dsavantages Concurrentiels permettra dvaluer la Position Concurrentielle Cest dire les Atouts de lEntreprise pour gagner sur la comptition considre

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

20

SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Petits Pots pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES

POIDS RELATIF

EVALUATION ENTREPRISE

NOTE PONDEREE

COMMENTAIRES

Largeur de la Gamme Crativit Innovation Notorit de la Marque Matrise des Appro Accs aux GMS Logistique Externe TOTAL Note Pondre POSITION CONCURRENTIELLE Echelle Utilise :

3 3 2 2 2 1 13

0 0 1 0 2 0 3

0 0 2 0 4 0 6 0,46

Suprieure lun infrieure lautre Aucune diffrence entre les acteurs

DN / DV suprieure aux 2 concurrents JAT chez les 3 concurrents

Moyen, Moyen / Bon

-2 : Trs infrieur aux concurrents -1 : Infrieur aux concurrents 0 : Equivalant aux concurrents +1 : Suprieur aux concurrents +2 : Trs suprieur aux concurrents
G Dejean

Analyse Stratgique

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

21

SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Farine pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES

POIDS RELATIF

EVALUATION ENTREPRISE

NOTE PONDEREE

COMMENTAIRES

Economie dEchelle Matrise Courbe dExprience Matrise des Appro Logistique Externe Accs aux GMS Innovation Produit

2 2 3 1 3 1

2 2 1 1 1 1

4 4 3 1 3 1

TOTAL Note Pondre POSITION CONCURRENTIELLE

12

6 1,33 Forte, Trs Forte

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

22

SYNTHESE du DIAGNOSTIC INTERNE

Evaluation des ATOUTS du DAS Laits pour Bbs chez FOOD CRABAY ( Adapt de Calori / Atamer )

FACTEURS CLES du SUCCES

POIDS RELATIF

EVALUATION ENTREPRISE

NOTE PONDEREE

COMMENTAIRES

Accs au Rseau des Pharmacies Respect des Normes Sanitaires Qualit Organoleptique Notorit auprs des Prescripteurs Economies dEchelle Logistique Interne

3 1 2 3 1 2

-2 0 -1 -2 -1 0

-6 0 -2 -6 -1 0

TOTAL Note Pondre POSITION CONCURRENTIELLE

12

-6

-15 -1,25 Faible, Trs Faible

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

23

Quelle soit Corporate ou Business , La Stratgie est un outil daide la dcision dallocation de Ressources Le premier niveau dallocation de Ressource relve des la Stratgie Corporate , Et a vocation dfinir le niveau dengagement de lEntreprise sur chacune des ses Activits Stratgiques, ses SBU En fonction dun critre de cohrence pr dfini A priori, la cohrence veut que lon affecte les Ressources Proportionnellement lintrt relatif des diffrentes Activits, pour lEntreprise La Valeur Relative dun Business pour lEntreprise est elle-mme fonction de deux lments : La capacit intrinsque du Business gnrer de la Valeur les ATTRAITS La capacit de lEntreprise prlever cette Valeur les ATOUTS Avec des calculs dindicateurs diffrents, et des reprsentations graphiques diffrentes Toutes les matrices croisent ces deux paramtres, car il ny a finalement que deux questions se poser : Y a t il de la Valeur prendre, et est ce que Moi je sais la prendre Elles permettent ainsi destimer la Valeur Relative Des Mtiers, des Business ; des Segments Marketing, voire des Clients

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

24

Les MATRICES de PORTEFEUILLE

Segmentation Stratgique M PORTER ANALYSE INTRA SECTORIELLE DAS 1 Contexte Concurrentiel Analyse Sectorielle Groupes Stratgiques Position Concurrentielle ATTRAITS / ATOUTS Attraits / Atouts Attraits / Atouts Attraits / Atouts DAS 2 DAS 3

ANALYSE INTER SECTORIELLE

BCG Capacit de LEntreprise Prlever La Valeur Part de March Relative

Vache A Lait Poids Mort Vedette Dilemme

A D LITTLE Position Concur rentielle

Dveloppement Slection Abandon

Mc KINSEY Atouts de l Entrep

Dvelop Slectivit Abandon

Taux de Croissance

Maturit du Secteur Capacit du Business gnrer de la Valeur

Attraits du Business

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

25

La MATRICE Mc KINSEY

Forts

SELECTIVITE

INVESTISSEMENT SELECTIF

INVESTISSEMENT MASSIF

ATTRAITS

Moyens

RECOLTE

SELECTIVITE

INVESTISSEMENT SELECTIF

Faibles

DESINVESTISSEMENT MASSIF Faibles

RECOLTE

SELECTIVITE

Moyens ATOUTS

Forts

Analyse Stratgique

G Dejean

Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle

26

Les MATRICES comme OUTIL de COMPARAISON

Utilisation des Matrices sur le Portefeuille Food Crabay (Adapt de Calori / Atamer )

NIVEAU 1 BASES STRAT. Attraits

NIVEAU 2 SBU

NIVEAU 3 MACRO SEGMENTS

NIVEAU 4 CLIENTS
C6 C3 C8 C4 C7 C9 C10

SBU 2 MS 1

MS 3

C1

Atouts
BS1

BS2 SBU 3

SBU1 SBU 4

C2

MS 2

MS 4

C5

BS 1: Pain Sec Extrud BS 2: Alimentation Infantile

SBU1 : Petits Pots SBU2 : Laits Infantiles SBU3 : Farines Infantiles SBU4 : Desserts Infantiles

MS1 : Fruits MS2 : Goters MS3 : Viandes Lgumes MS4 : Jus de Fruits

C1 C10 reprsentent les Diffrentes Centrales dAchat

A quelque niveau danalyse que lon se situe Les matrices permettent dvaluer lintrt relatif des lments compars entre eux La matrice est dabord et avant tout, un outil de comparaison

Analyse Stratgique

G Dejean