El Posicionamiento Estratégico de La Marca España - Raúl Peralba

XII PREMIO CRCULO DE EMPRESARIOS
RAL PERALBA FORTUNY
La Imagen Exterior de Espaa y la Competitividad
El posicionamiento estratgico de la marca Espaa
JULIO 2009

XII Premio Crculo de Empresarios Madrid, julio 2009
PATROCINADO POR
2009, Crculo de Empresarios P de la Castellana 15, 28046 Madrid No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio ya sea electrnico, mecnico, por fotocopias, por registro u otros mtodos, sin permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Los trabajos reflejan las opinones de los colaboradores, sin implicar necesariamente identificacin del Crculo de Empresarios en su contenido.
Depsito legal: Diseo de la coleccin: Miryam Anllo m.anllo@telefonica.net Realizacin editorial: Loft Produccin Grfica C/ Martn Macho, 15-1. 28002 Madrid Imprime: ATIG, S.L. Parque Empresarial Neinor-Henares.
El presente trabajo ha ganado ex aequo el XII Premio Crculo de Empresarios convocado bajo el lema La imagen exterior de Espaa y la competitividad. El otro trabajo premiado ha sido Un plan de accin necesario para el futuro de la economa y las empresas espaolas, obra del equipo de profesores y expertos en Comercializacin e Investigacin de Mercados, Julio Cervio Fernndez, Rubn J. Marcos del Blanco, Jaime Rivera-Camino y Juana Casilimas Quintero. El Jurado que ha concedido esta duodcima edicin del Premio Crculo ha estado presidido por Claudio Boada, Presidente del Crculo de Empresarios, e integrado, adems, por Javier Conde, Presidente de la Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales, entidad patrocinadora de esta edicin; Alfredo Bonet, Secretario General de Comercio Exterior; Pedro Morens, Secretario General del Crculo de Empresarios; Ingemar Naeve, Consejero Delegado de Ericsson Espaa; Javier Noya, Investigador del Real Instituto Elcano; Miguel Otero, Director General del Foro de Marcas Renombradas; Josep Piqu, Presidente de Vueling Airlines, y Mara Jess Valdemoros, Directora del Departamento de Economa del Crculo de Empresarios, quien actu como secretaria del Jurado.
EL AUTOR
Ral Peralba Fortuny. Presidente de Positioning Systems, la primera consultora en Espaa y Latinoamrica especializada en Posicionamiento e Ingeniera de Marcas. Es tambin Socio Principal de Trout&Partners, y cofundador de la red de Consultoras en Estrategia Competitiva que dirige Jack Trout., responsable para Espaa, Portugal y pases del MERCOSUR (Cono Sur de Amrica). Ha sido el primer socio y pionero, fuera de EE.UU., de los conceptos y metodologa desarrollados por Jack Trout. Es el responsable de las ediciones internacionales y coautor de los libros de Trout Las 22 Leyes inmutables del Marketing, El poder de lo Simple, Grandes Marcas/ Grandes Dificultades, La estrategia segn Trout, Diferenciarse o Morir-2 y En busca de lo Obvio. Es autor principal de Grandes Marcas de Espaa, un libro de prestigio con la historia de 136 empresas espaolas y coautor Las Marcas Renombradas Espaolas-Herramientas de Competitividad Internacional. Ha llevado a cabo proyectos de posicionamiento estratgico en Europa, especialmente Espaa, y en Centro y Latinoamrica.
Dr. en CC.EE. y Marketing por la Universidad Autnoma de Madrid, Ingeniero Industrial y MBA es ponente habitual de escuelas de negocios y foros internacionales.
ndice
Resumen Ejecutivo Introduccin I. II. Un Nuevo Orden Mundial La Competitividad
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III. Imagen y Competitividad IV. V. La Competitividad de los Pases Imagen y Competitividad Internacional de los Pases
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VI. Construccin de la Imagen Pas VII. La Imagen de Espaa. Una barrera para la competitividad VIII. Reflexiones y una Propuesta para la Mejora de Imagen de Espaa IX. Bibliografa
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Resumen Ejecutivo
En el ltimo cuarto del siglo XX se han producido una serie de hechos que han cambiado el escenario, especialmente en lo econmico empresarial , estamos en un nuevo orden mundial. La globalizacin de los mercados ha obligado a la internacionalizacin de las empresas. Los clientes potenciales tienen acceso a productos y servicios de cualquier parte del mundo. Al mismo tiempo las nuevas tecnologas y la apertura de los mercados ha incrementado la presin competitiva para las empresas a niveles inimaginables hace pocos aos. En este nuevo mundo super-hipercompetitivo y bastante despiadado los errores no se perdonan y cuestan caro. En cuanto nos distraemos alguien se le lleva parte de nuestros clientes y, para recuperarlos, hay que esperar que otros se equivoquen. El xito empresarial, incluso la supervivencia, no dependen solo de la Eficacia Operativa, ofrecer un buen producto o servicio, al precio adecuado y con una distribucin que facilite el acceso. Hace falta algo ms La tecnologa y el Know-how se han democratizado y cualquiera desde cualquier parte, con recursos econmicos suficientes, puede ofrecer productos y servicios tan buenos como los mejores. Para competir con xito hay que ofrecer algo mejor que lo que ofrecen los dems.
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Resumen Ejecutivo
Pero si los productos o servicios son cada da ms iguales objetivamente es necesario aportarles en valor aadido que sea percibido como tal por los clientes potenciales. Ese valor aadido es la imagen que hay que construir en la mente de los clientes potenciales para que el producto o servicio, siendo bueno, sea percibido como mejor que los dems, se trata de lograr un posicionamiento competitivo eficaz. As la Competitividad es la suma de dos variables Eficacia Operativa+Buena Imagen. En este nuevo contexto los pases asumen un protagonismo muy importante en los aspectos econmicos-empresariales. Su capacidad de influencia depende de ello. As los pases compiten, con sus empresas rivalizando con otros por obtener y controlar cuotas de mercado que generen ingresos suficientes para asegurar la prosperidad y bienestar de sus ciudadanos. Un pas es como una corporacin empresarial que ayuda a sus participadas a competir mejor. Como las empresas, para los pases, la Eficacia Operativa no es suficiente tambin hay que construir una imagen atractiva que lo diferencie y lo haga preferido. Para un pas a falta de imagen es una barrera de entrada mayor que cualquier barrera tcnica porque su construccin requiere mucho tiempo, constancia y coherencia y su destruccin muy rpida. Este es uno de los problemas ms claros de la competitividad internacional espaola. Los datos objetivos/cuantitativos la colocan entre los pases ms importantes del ranking, pero los subjetivos/cualitativos la relegan a puestos rezagados.
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Las investigaciones y anlisis demuestran que si bien es un pas que despierta simpatas y hasta admiracin en lo humano o social se le tiene muy poco en cuenta a la hora de hacer negocios. Espaa necesita urgentemente la elaboracin y puesta en marcha de un Plan de Posicionamiento Estratgico Competitivo que reduzca esa diferencia entre realidad e imagen. La imagen ayudara a, que los productos y servicios espaoles se vendieran ms y, tambin, mejor. Para la elaboracin y puesta en marcha del plan, ms que debilidades tcnicas, lo que tiene que resolver Espaa es la falta de coherencia y coordinacin entre todos los protagonistas en la construccin de la imagen. La puesta en marcha de un plan de mejora de imagen eficaz requiere recursos, coordinacin y, mucha, imaginacin. Tal vez, la mayor debilidad es la falta de un Director del plan que, con capacidad suficiente, se empee en su desarrollo.
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Introduccin
El presente trabajo se ha elaborado en base a datos debidamente contrastados y con un rigor cientfico adecuado. Sin embargo se presenta en un formato ms literario que tcnico con la intencin de facilitar su divulgacin y hacerla ms amplia y eficaz.
Se considera fundamental la concienciacin de todos los espaoles sobre lo esencial que es para Espaa el proyectar una buena imagen a nivel global. Tanto en los pases donde ya es conocida, pero no ha logrado construir percepciones todo lo positivas que le corresponden por su nivel de desarrollo, como en los pases en los que an no ha construido ninguna imagen o sta es muy difusa.
Como se indica en las bases de este XII Premio, una imagen pas debe ser concebida como la mejor embajadora para que las empresas espaolas alcancen una imprescindible dimensin internacional acorde al nivel de liderazgo que tiene Espaa por datos objetivos.
En el entorno global, integrado y muy competitivo en el que estamos, las posibilidades de que la economa espaola recupere la senda del crecimiento que ha disfrutado los ltimos 35 aos y aborde con xito los desafos del futuro dependen bsicamente de una mejora esencial en sus niveles de competitividad y, para lograrlo, tener una buena imagen es una clave fundamental.
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Un Nuevo Orden Mundial
La situacin
En el ltimo cuarto del siglo XX se han producido una serie de hechos que han cambiado el escenario mundial.
Muchos de los cambios ms importantes e interesantes que estn ocurriendo en el mundo de los negocios y, en especial, en el intercambio internacional de productos y servicios tiene una relacin muy directa con ese fenmeno conocido por Globalizacin.
No slo se trata de una mayor interrelacin entre personas, empresas e instituciones, independientemente de la distancia geogrfica que las separe, es tambin un fenmeno por el cul las economas nacionales se integran progresivamente en una nueva economa internacional. Por un lado estn reducindose las barreras administrativas y humanas y, por otro, las tecnologas facilitan y promueven la globalizacin de los mercados obligando a las empresas a internacionalizarse para competir fuera de sus fronteras nacionales. Y no slo tienen que hacerlo para aumentar, o equilibrar, su actividad, sino, tambin, para defender la cuota que controlan en sus propios pases ante la llegada de competidores extranjeros, es decir para sobrevivir manteniendo el volumen de actividad alcanzado.
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As ahora el desarrollo socio-econmico de los pases depende ms de lo que ocurre en los mercados internacionales que de las medidas econmicas que puedan tomar los gobiernos nacionales sobre las variables, tericamente, controlables; que cada da lo son menos. Los destinos de los pases estn ms ligados al destino de los pases con los que, voluntaria o involuntariamente, mantienen algn tipo de relacin.
Este fenmeno de globalizacin no es intrnsecamente malo sino, al contrario, debera ser bueno porque debera tender a nivelar el estado del bienestar en los distintos pases del mundo y ofrecer nuevos horizontes para la actividad empresarial que redunden en la mejora del nivel socio-econmico de los propios ciudadanos.
La Globalizacin implica una cesin de poder propio y la administracin del poder real, en este nuevo entorno, an no se ha equilibrado. Los ms desarrollados fijan las reglas del juego buscando, naturalmente, beneficiar en primer lugar a sus ciudadanos lo que, muchas veces, va en perjuicio de los habitantes de pases menos desarrollados y/o menos influyentes aunque sean quienes producen las materias primas.
Por tanto, el protagonismo y la capacidad de influir en este nuevo orden mundial estn bastante relacionados con el nivel de desarrollo econmico y social. Ocupar los primeros puestos en los rankings asegura el bienestar de los ciudadanos del propio pas y la posibilidad de ayudar a otros pases amigos que lo necesiten o influir en su beneficio.
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As, los pases desarrollados son los principales mercados de consumo del mundo con importaciones de billones de euros y son tambin los principales exportadores de productos manufacturados y de servicios. Son adems los emisores y receptores ms importantes de inversiones internacionales y los destinos preferidos de los mejores acadmicos y profesionales, lo que les da una sinergia que les destaca.
Esta es una situacin en la que participar en el intercambio va mucho ms all de ser un exportador de recursos naturales elaborados, incluso con alto contenido tecnolgico. Est condicionada por nuevos factores y, en algunos casos, por un enfoque diferente de los factores tradicionales. Es una nueva forma de relacin internacional, una relacin tremendamente pragmtica que, en algunos aspectos, se podra considerar bastante egosta.
Un tipo de relacin que no tiene religin, no le condiciona la ideologa, se basa en mercados libres (al menos eso se dice), es muy competitiva y requiere un tipo de gestin mucho ms flexible y muy profesional.
Es un nuevo entorno que se puede llamar de alto riesgo. Un entorno en el que sobrevivir ya es un mrito pues desde finales del siglo pasado la competencia mundial est sometiendo a todo el mundo a una seleccin dursima.
Este mercado global, que se podra calificar con el neologismo super-hiper-competitivo, es mucho ms abierto y dinmico en el
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que la capacidad de los pases, est determinada por muchas ms variables que hace unos pocos aos.
Es un entorno en el que, y cada vez hay menos dudas de ello, un elemento crtico es la capacidad para retener los mercados que se tiene y ganar nuevos. Los clientes son un bien cada vez ms escaso y el nmero de quienes compiten por ellos es ms abundantes. Vivimos en un mundo en el que, haciendo un juego de palabras, todo el mundo va detrs de los clientes de todo el mundo en todo el mundo las 24 horas del da y los 365 das del ao.
Y en este nuevo mundo los habitantes de cualquier pas pueden elegir entre un conjunto ms amplio de productos, y servicios, fabricados en los pases ms remotos en todas las categoras, ya sean alimentos, juguetes, vehculos, equipos informticos, seguros, servicios bancarios, telefona, etc. Esta situacin, que si bien no es nueva, se ha multiplicado y nos lleva una cuestin crucial de si los consumidores son sensibles o estn interesados, y cuan interesados estn o pueden estar, con relacin quien lo fabrica, a la procedencia de lo que compran y cuanto influye el origen, o no, en su decisin.
No es nuevo
En realidad, y aunque ltimamente ha tomado una relevancia especial, el intercambio internacional es prcticamente tan antiguo como la humanidad; se podra decir que an antes de que los pases existieran como entidades polticas ya exista el intercambio de bienes entre habitantes de lugares muy distintos y distantes.
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La internacionalizacin tiene, sin ninguna duda, algo de aventura y la aventura, una empresa de resultado incierto o que presenta riesgos (Dic. R.A.E.), es una constante en la historia del hombre.
Desde los fenicios a Alejandro Magno, y de Cristbal Coln a todos los aventureros que vinieron despus, se emprendieron empresas de riesgo que de alguna manera tenan que ver con la internacionalizacin de la actividad comercial y/o productiva siempre con la intencin de mejorar el bienestar de los ciudadanos de los lugares de origen. Lo que si es cierto es que la forma en la que se llevaron a cabo esas aventuras ha estado condicionada por la cultura y la historia. La filosofa empresarial de Espaa en la Amrica descubierta por Coln no tuvo nada que ver con la de las empresas inglesas en Norteamrica o en Oceana.
El modelo de internacionalizacin ha evolucionado en funcin de las herramientas disponibles en cada momento histrico. Desde el Mercader a la Empresa Global. Unos mercaderes que comenzaron a recorrer el mundo haciendo intercambio de mercancas (normalmente no demasiado compensado para los habitantes de las regiones de destino) hasta los modelos de las grandes trading. Luego, las multinacionales con centros de produccin en distintos pases y ms recientemente las empresas globales que fabrican lo mismo en distintas partes bajo el mismo nombre o marca. De todas maneras an el efecto sede, el pas o ciudad donde est la casa matriz, produce sesgos claros en la toma de decisin.
La evolucin iba bien encaminada hasta que se torci a principios del siglo XX. A finales del siglo XIX las empresas de los pases desarro19
llados de aquella poca estaban dejando que sus activos y mercancas se desplegaran por todo el mundo. As en 1890 MITSUI de Japn desarrollaba el ochenta y cinco por ciento de su actividad comercial fuera de su pas de origen. Y en 1914 la inversin directa de EE.UU. en el extranjero superaba el siete por ciento de su PIB, un porcentaje que se diluy en la primera mitad del siglo XX y solo fue alcanzado nuevamente en 1966. Es decir, en valor porcentual, antes de la Primera Guerra Mundial haba invertido en otros pases lo mismo que cincuenta aos ms tarde, en el momento de mxima actividad inversora internacional.
Pero EE.UU. no era el nico. Hace ahora casi cien aos, el valor de las inversiones de Alemania en terceros pases era el doble que las de EE.UU., las de Francia el triple y las del Reino Unido casi seis veces ms.
Lo dicho pone de manifiesto que se haba alcanzado un volumen tremendo de actividades de intercambio, por un lado los mercaderes al estilo Japons y, por otro la internacionalizacin de la produccin. Las grandes empresas norteamericanas, francesas, inglesas y alemanas implantaron centros de fabricacin en muchos pases de distintos continentes.
Era muy claro que en los primeros aos del siglo XX el mundo de los negocios haba iniciado un proceso acelerado de internacionalizacin al que los pases receptores de inversin no solo no se oponan, sino que las incentivaban.
Lamentablemente una primera guerra mundial, un crack econmico, una segunda guerra, ms mundial que la primera; y, luego,
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la lucha de ideologas en lo que se llam La Guerra Fra, vinieron a complicar aquel panorama de expansin.
Se inici un movimiento chovinista que estimulaba el nacionalismo, se inventaron medidas proteccionistas, se establecieron cuotas, se cerraron mercados y se levantaron barreras y controles.
En este proceso perdieron protagonismo las empresas y lo ganaron los estados. As muchos pases evolucionaron hacia unas burocracias estatales mucho ms pesadas en las que la internacionalizacin estaba en manos de funcionarios cuyas decisiones los empresarios deban aceptar, aunque no fueran las ms adecuadas para sus intereses.
Hay que renovarse!

Por tanto nos encontramos que a principios del nuevo siglo XXI los directivos de empresas, los burcratas estatales y los lderes de opinin son personas que, en general, han sido educadas con una visin ms nacional que internacional. Esto ha creado un lastre cultural del que no es fcil sustraerse.
Lo que parece claro es que hace falta una reingeniera total del entorno y de los protagonistas y, tambin, la sintonizacin de ambos para generar sinergias.
Si en la actitud frente a la internacionalizacin hay un componente cultural, hay que trabajar en la educacin para que las nuevas gene21
raciones crezcan en un entorno favorable. Es imprescindible el manejo de idiomas, el conocimiento de otros pases y sus culturas, la desaparicin de prejuicios negativos sobre otras razas y costumbres. Hay que dejar de ser provincianos.
Ahora bien, a nivel de las empresas e instituciones, har falta un reequipamiento humano, porque es difcil reciclar a las personas con sus percepciones y prejuicios. Por ello, y como se detalla ms adelante, la experiencia de quienes han vivido y trabajado fuera de sus pases, los expatriados, tendra que tenerse mucho ms en cuenta de lo que se tiene.
Los analistas de negocios debern aprender, y aplicar, sistemas de evaluacin abiertos, sin lmites geogrficos, utilizando las ltimas herramientas tecnolgicas tanto para procesos como para gestin. Y dar igual que sean grandes, medianas o pequeas empresas, todas tendrn que jugar con nuevas reglas.
Aquello de exportacin internacionalizacin habr que cambiarlo por buscar los negocios all donde estn y adaptarse al entorno local.
Pero eso s, teniendo presente que una empresa que quiera trabajar fuera de sus fronteras lleva una referencia indeleble que es su Made in.
Un Made in que podr facilitar o complicar su actividad internacional. Al mismo tiempo, lo que hagan las empresas y marcas
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renombradas de un determinado pas ayudar, o perjudicar, a la imagen del pas y esta a la de su Made in.
Incluso, como ya se ha dicho, se trata ahora de una cuestin ms compleja en la que intervienen factores muy variados y, algunos, contradictorios.
Muchas veces se producen dicotomas interesantes. Por un lado los clientes potenciales despotrican de manera manifiesta sobre las posiciones y/o actitudes internacionales en lo poltico social de determinados pases, sugiriendo que se boicoteen los productos de ese origen. Pero en su vida privada siguen comprndolos. O por el contrario manifiestan pblicamente la necesidad de ayudar a pases en desarrollo recomendando orientar las compras hacia ellos y luego no los tienen en consideracin para su consumo propio.
En una encuesta publicada en Harvard Business Review de Septiembre 2004, en la que se incluyen las opiniones de 3.300 consumidores de cuarenta y un pases se concluye que los productos se compran por la calidad percibida; en la que se tiene en cuenta la imagen del Made in. As los resultados de esa encuesta, en un momento en el que el sentimiento antiamericano estaba ya muy extendido, corroboraron que a esos compradores no les importaba si sus marcas preferidas eran Made in USA. Valoraban mucho ms la calidad percibida y el que fueran productos de xito global y parece que esto, a pesar de todo, no ha cambiado. Como se ha dicho antes, las ideologas influyen relativamente poco en la decisin.
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Una asignatura pendiente de aprobar

Dado el inters que ha despertado, y sigue despertando, se ha escrito mucho sobre estos temas.
La opinin que los compradores finales tienen sobre un pas, que generalmente se conoce bajo la denominacin de Efecto Made-in, Pas de Origen y, ltimamente, tambin como Marca Pas o Marca Lugar; ha mostrado de manera muy consistente algn tipo de sesgo (positivo o negativo) hacia los productos o servicios extranjeros.
Sin embargo, son todava pocos los estudios publicados que hayan analizado este fenmeno de forma correcta, es decir con un mtodo pragmtico y con informacin emprica suficiente y adecuada y que hayan logrado profundizar en el desarrollo de estructuras conceptuales vlidas o el vincular esta rea con otras muy relacionadas como podran ser las variables que influyen y los modelos de comportamiento de consumidores y prescriptores. Tal vez lo que ocurre es que la diversidad de variables que intervienen dificulta la realizacin de investigaciones fiables que resultaran, adems de costosas, muy complejas.
La gran mayora de las investigaciones realizadas en este rea se pueden criticar por su falta de rigor cientfico y por la tendencia a la simplificacin de los problemas.
La mayor parte de los trabajos son de origen acadmico o realizados por acadmicos devenidos a consultores sin experiencia prctica e, incluso, sin las vivencias personales imprescindibles. Gene-
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ralmente se suelen reducir a encuestas de opinin realizadas a pblicos poco representativos, como por ejemplo a estudiantes universitarios o en mercados conocidos y accesibles para los investigadores; pero poco representativos para los aspectos que se analizan.
Por tanto, en general, no se puede considerar que los resultados obtenidos sean fiables ni consistentes.
Adems, al tener los investigadores un perfil ms acadmico que empresarial, tienden a interesarse ms por aspectos relacionados con afinidades socio-culturales o simpatas mutua entre pases que en la intencin de compra de los ciudadanos, lo que al final redundar en la generacin del intercambio.
Ahora bien, en este entorno ms y ms global, es un tema que despierta un enorme inters, en todos los mbitos. Aunque an hace falta una mayor y mejor comprensin del tema.
Es esta, sin duda, una asignatura muy importante que est pendiente de aprobar
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La Competitividad
Definicin de Competitividad
Cuando se investiga analiza un problema conviene tener claro de que se est hablando.
Si buscamos la definicin en el diccionario de la Real Academia Espaola (R.A.E.) de la palabra competitividad nos encontramos con dos acepciones: 1. f. Capacidad de competir. 2. f. Rivalidad para la consecucin de un fin.
Si a continuacin vamos a competir encontramos que es un verbo con dos significados: 1. intr. Dicho de dos o ms personas: Contender entre s, aspirando unas y otras con empeo a una misma cosa. 2. intr. Dicho de una cosa: Igualar a otra anloga, en la perfeccin o en las propiedades.
Hay una cierta confusin porque al hablar de competir esta palabra incluye dos conceptos bastante distintos. Es decir que si volvemos al significado de competitividad como capacidad para competir entre si podra significar capacidad para contender y, tambin, capacidad para igualar.
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La Competitividad
Esta diferencia se pone ms en evidencia cuando queremos hablar de competencia, que segn la R.A.E. tiene dos posiciones que ella misma separa: competencia1. (Del lat. competent a; cf. competir). 1. f. Disputa o contienda entre dos o ms personas sobre algo. 2. f. Oposicin o rivalidad entre dos o ms que aspiran a obtener la misma cosa. 3. f. Situacin de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. 4. f. Persona o grupo rival. Se ha pasado a LA competencia. 5. f. Am. Competicin deportiva. competencia2. (Del lat. competent a; cf. competente). 1. f. incumbencia. 2. f. Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. 3. f. Atribucin legtima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolucin de un asunto.
Mucha gente puede estar confundiendo un significado con otro.
Ahora bien, aqu se habla de rivalidad. Y esta rivalidad aplicada al entorno empresarial y/o econmico significa que se pugna con otros por obtener los mismos clientes, las mismas inversiones y/o el mismo talento. Los tres recursos que en nuestros das son relativamente escasos.
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Significado del concepto

Hay palabras que, teniendo una o varias acepciones, se las vincula muy especialmente a alguna de ellas. Una de esas palabras es competitividad. ltimamente las palabras competencia y competitividad, o su equivalente en otros idiomas, se aplican especialmente al mundo empresarial.
El diccionario del uso del espaol de Maria Moliner dice que competitividad es cualidad de competitivo. Y para competitivo dice Capaz de competir, particularmente en deportes o en una actividad econmica: Productos competitivos. Precios competitivos.
Visitando el que es cada da ms la fuente de consulta habitual en todo el mundo, el buscador Google en Internet, y escribiendo competitividad; la primera referencia, de un total aproximado de 6.640.000 encontradas en slo 0,08 segundos, es la de Wikipedia, la enciclopedia gratis, libre y accesible por todos; la definicin que aparece es:
Competitividad
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado...
Parece evidente que competitividad es una palabra utilizada comnmente para expresar la capacidad de competir o la rivalidad para la consecucin de un fin en el mundo de los negocios.
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La Competitividad
Se podra decir que es una palabra que comenz a utilizarse con gran frecuencia a principios del siglo XX cuando la era industrial se orient ms hacia los consumidores finales que hacia las instituciones gubernamentales. Ahora bien, desde entonces hasta ahora los elementos en los que se basa la competitividad entre empresas ha cambiado notablemente.
La evolucin del concepto

Al principio el secreto de la competitividad se basaba en tener un buen producto. La estrategia competitiva se orientaba a ello. Tal vez el mejor reflejo de esta situacin es la respuesta de Henry Ford I a un periodista que qued registrada como el paradigma de lo que ocurra. A la pregunta de De qu color puedo pedir mi Ford T? el Sr. Ford respondi Ud. lo puede pedir del color que quiera; pero lo tendr negro, soy el nico que los hago y slo los hago negros. Fue una poca en la que bastaba la orientacin al producto.
La perspectiva comenz a cambiar poco a poco. En 1911 la editorial de Filadelfia, EE.UU., Curtis Publishing Co., encarg a uno de sus gerentes realizar una investigacin de mercado para conocer los gustos de los lectores y ofrecer servicios que encajaran mejor en ellos.
En 1920 Alfred Sloan, presidente de General Motors (GM) segment el mercado de automviles y cre cinco marcas claramente diferenciadas dirigidas a cinco segmentos de mercado distintos en base al poder adquisitivo de cada uno. Fue el inicio de una carrera imparable hacia el liderazgo mundial del sector del automvil. Un lideraz30
go que acaba de perder frente a la japonesa Toyota, precisamente porque GM olvid los principios de competitividad que introdujo Sloan y Toyota aplic los adecuados a la poca que vivimos.
En 1927 Procter & Gamble introduce el sistema de gerencia de producto; comienza una forma de gestin basada en una marca corporativa y marcas especficas por lneas de producto, buscando ser siempre el titular de la marca nmero uno o dos en cada categora. (Una estrategia que esta empresa an mantiene).
Investigaron la reaccin de los clientes cuando se adecuaba el producto y su presentacin a sus necesidades y/o deseos. Se podra decir que en esa poca naci lo que mucho despus el Prof. Philip Kotler bautiz como marketing en su libro Marketing Management (primera edicin en 1967). Fue el comienzo de la orientacin al cliente. Para tener xito bastaba con ofrecer una solucin acertada a las necesidades y deseos de los clientes y el xito estaba asegurado. Eran las empresas las que decidan qu, cmo, cuando y a qu precio.
Hasta principios de los aos 80 la capacidad competitiva, basada en la orientacin al cliente fue una clara cuestin de msculos, es decir de dinero. Programas de I+D, innovacin adecuada y muchos recursos para la comunicacin masiva, con ello se aseguraba el xito inmediato y por mucho tiempo.
Ahora ya no es as. Cuando alguien se distrae normalmente se pierde el negocio, con independencia del tamao de la empresa o la cantidad de dinero que se dedique a intentar retenerlo.
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La Competitividad
Muchas empresas malgastan todava enormes cantidades de dinero en planes de competitividad que no funcionan. Poco importa el tamao del presupuesto que se les aplique.
Muchos gerentes siguen convencidos de que un plan estratgico bien diseado, bien ejecutado, y con los recursos necesarios, funcionar. Esto no es as. Slo hay que ver lo que ha ocurrido en los ltimos tiempos con grandes empresas que fueron iconos mundiales y que parecan indestructibles.
Seguramente las herramientas y tcnicas utilizadas por estas empresas han sido las correctas y, en algunos casos, incluso espectaculares. Sin duda, los directivos responsables de disear y ejecutar esos planes habrn sido los Masters ms brillantes de las mejores escuelas de negocios. Sin embargo, las complicaciones surgen de los propios planes; unos planes que no se ajustan a la realidad y que, muchas veces, se han basado en supuestos con grietas importantes.
La competitividad hoy
Qu ha ocurrido? Cmo es posible que colosos de gran envergadura hayan tenido problemas de supervivencia? No slo ha sido IBM y sus competidores ms directos, NCR, Burroughs, Digital Equipments, Compaq; tambin en otros sectores y pases ha habido fracasos y desequilibrios. General Motors, Pepsi-Cola, Mitsubishi, American Express, Olivetti, Rover-British Leyland, Fiat, Galeras Preciados, Mark & Spencer...
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Es curioso ver que las compaas que se estn tambaleando tienen cosas en comn. Todas se han desarrollado sobre productos o servicios de gran xito por su encaje en los mercados objetivo; pero todas, en algn momento, se han alejado de esos mismos mercados que las auparon hasta la cima. Es como si el xito se les hubiera subido a la cabeza. Si la gente no compra nuestros productos, es que no sabe de informtica; deca no hace muchos aos un directivo de IBM.
Se obnubilaron y perdieron el contacto con los clientes y por tanto el sentido del negocio.
Han confundido Liderar con Administrar. Pero como deca Peter Drucker (1909-2005), considerado el inventor de la consultora: Administrar es hacer las cosas bien; Liderar es hacer las cosas correctas. O sea administraciones eficientes sin liderazgo eficaz.
No se han dado cuenta de los cambios en el entorno. Por un lado los clientes han comenzado a conocer y acotar mejor sus necesidades y deseos; y por otro la competencia ha explotado, les ha perdido el miedo y aprovecha todas y cada una de las oportunidades que surgen y todas y cada una de sus distracciones.
As, mientras IBM estaba ocupadsima preparando y gastando enormes cantidades de dinero en sus planes estratgicos al mejor estilo top-down (de arriba abajo); Apple, Sun, Dell e incluso, Microsoft lo hacan al revs. Los directivos de IBM estaban tan distrados en imponer su voluntad a los compradores que ninguno tuvo la simple idea de pensar en contratar a un chico, Bill Gates, que estaba
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La Competitividad
revolucionando el mundo informtico liberando el software de los propietarios del hardware. Los nuevos invasores, con el estilo contrario bottom-up (de abajo a arriba) fueron rastreando de verdad los mercados, para informarse no para confirmar sus criterios, identificando los huecos disponibles. Cada uno fue llenando el suyo; grandes ordenadores, workstations, PCs domsticos, y los paquetes de soft que cambiaron la perspectiva de la industria informtica; del hardware al software. Casi sin notarlo, IBM pas de ser todo para todos a casi nada para nadie. Y tuvo que reinventarse para subsistir. Se le acabaron los aos en los que todos esperbamos el nuevo ordenador que IBM quisiera presentarnos. Cul sera la historia de la informtica si los directivos de IBM en lugar de despreciar al nio Gates lo hubieran contratado?
Pero; Qu ha cambiado? Est muy claro que la buena relacin biunvoca entre empresas y clientes ya no es el nico condicionante que determina el xito o el fracaso, empresarial. Una parte fundamental de los planes estratgicos debe incorporar como variable fundamental el anlisis de La Competencia.
As pues, lo que ha cambiado es que, estemos donde estemos, siempre hay algn competidor merodeando y esperando que cometamos un error quitarnos una parte de nuestro negocio. Luego para recuperarlo hay que esperar que otro se distraiga y aprovechar la situacin antes que los dems.
Ya no se debe hablar slo de estrategia, sino de estrategia competitiva. Cuando se planifica, lo principal es conocer quin o quienes pue34
den interferir en el alcance de nuestros objetivos. Y a quin, o quienes, hay que intentar interferir en el alcance de sus objetivos.
Antes era algo parecido a jugar al golf, solos frente al campo, el mercado. Si contbamos con los recursos necesarios y la habilidad suficiente ganbamos. Competamos con el campo, nadie interfera en nuestro juego, si lo hacamos bien el resultado era bueno y si otros lo tenan mejor no nos afectaba demasiado. Ahora no es as. No estamos solos. Es un esquema de suma cero, clientes escasos y muchos tratando de atraerlos. Si alguien gana otros tienen que perder. Ya no es el golf, se parece mucho ms a una partida de ajedrez, aunque es mltiple, varios intentando ocupar y defender, una parte del tablero. Cuando se mueve una pieza otro, u otros, responden. Y la respuesta no va orientada slo a mejorar su posicin, intenta debilitar la nuestra. Siendo el ajedrez una alegora de la guerra, se puede decir que estamos en una guerra empresarial en la que el enemigo es la competencia y los clientes el territorio a conquistar y mantener. La diferencia con la guerra militar es que quien da o quita el xito son los clientes.
Lo que les ha pasado a algunos de esos gigantes fracasados es que no se han enterado de que las cosas han cambiado y mucho. Hay quienes s lo han entendido, de ellos conviene aprender. Muchos son los ejemplos que demuestran que la decrepitud no es cuestin de edad, ni de arterias obstruidas. Algunos, a pesar de los aos, gozan de muy buena salud y gran vitalidad.
DuPont, fundada en 1802, sigue siendo un verdadero lder en materiales sintticos. Ha adaptado sus productos al entorno. Phillip Morris,
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La Competitividad
que naci hace ms de 150 aos en una tienda de tabaco, es hoy un grupo que produce y vende casi todo de lo que se fuma, se come o se bebe. Utiliza debidamente el dinero de los cigarrillos. Coca-Cola, casi 100 aos despus, sigue siendo parte de la vida diaria de millones de personas en todos los pases del mundo mientras que su competidor principal Pepsi-Cola no termina de entenderlo.
Otros en este grupo estuvieron a punto del colapso. Fue desde el borde del abismo desde donde vieron lo lejos que se haban situado de la realidad. As, Xerox volvi de su fracaso en el sector informtico, para seguir siendo The Document Company y General Electric concentr su enfoque en temas que no eran los suyos tradicionales, pero muy adecuados a la poca que vivimos.
Nuevo enfoque para la estrategia competitiva

As en este nuevo entorno competitivo de mbito global la clave de una estrategia eficaz es orientarse al competidor. La tecnologa est al alcance de muchos e intentar descubrir qu es lo que el cliente desea no dar demasiadas ventajas cuando muchos otros, nacionales y extranjeros, estn intentando hacer lo mismo y pueden tener la misma capacidad para lograrlo. Orientarse al cliente ya no es una estrategia competitiva, todos lo hacen y los clientes dan por supuesto que todas las empresas lo tienen que hacer.
Hay que aguzar el ingenio para destacar en este mundo con overbooking de ofertas y en el que los clientes son un bien relativamente escaso.
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No se trata de vender lo que se produce, ni siquiera de producir lo que se vende o lo que los clientes quieran comprar. Se trata de vender lo que se pueda, donde se pueda a pesar de la competencia, es decir vender lo que se produce, que los clientes quieran comprar y que la competencia nos permita vender siempre se trata de una estrategia en contra de alguien. Hay que acostumbrarse a buscar y aprovechar las oportunidades donde quiera que estn, en cuanto se presenten y, especialmente, cuando los competidores estn distrados, adaptndose al entorno. Aquello de: Piense global, acte local (Think global, act local).
Como compiten las empresas

El prof. Kotler en su manual de marketing ha caracterizado cuatro variables controlables por la empresa para gestionar su capacidad competitiva; son: Producto, Precio, Distribucin y Promocin, que se conocen como Las 4 Pes del Marketing Una regla nemotcnica del ingls muy utilizada: Product / Price / Placement / Promotion,
Como se ha dicho antes orientarse al cliente significa que esas cuatro variables encajen en lo que los clientes quieren. Sin embargo orientarse al competidor significa que adems de adaptarse a sus necesidades y deseos hay que hacerlo mejor que los competidores.
Cuando la presin competitiva aumenta se produce una alteracin nerviosa en los directivos que inmediatamente intentan reaccionar. Lamentablemente en un asunto de alto riesgo, como este, las acciones suelen ser ms de reaccin que de previsin.
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La Competitividad
La variable preferida para reaccionar es el precio. Para muchos reducir el precio es la panacea. Sin embargo lo ha advertido con mucha claridad el Prof. Michael Porter, en su libro Ser Competitivo: Reducir el precio cuando la competencia tambin puede hacerlo es de locos.
La historia demuestra que bajar precios sin dar explicaciones desconcierta a los clientes. Es difcil de entender que algo pueda bajar un veinte por ciento, porque s, sin que reduzca su calidad.
Revisando casos histricos es difcil, casi imposible, encontrar estrategias competitivas basadas slo en precio que hayan funcionado de verdad. Cuando alguien comienza todos lo imitan y terminan commoditizando la categora, la diferencia es slo por el precio. Competir sobre la base de precio es como un espejismo. Ser un commodity no es el camino para el xito sostenible. Incluso muchos pases han cado en este espejismo.
La reduccin de precio slo funciona si hay una razn que el cliente entienda y no se sienta engaado. Un ejemplo claro son las compaas areas low cost, no incluyen los servicios prescindibles aunque mantienen lo fundamental. Tambin las tiendas especializadas por productos (IKEA, MediaMark, Leroy-Merlin) que venden ms barato, pero el transporte y la instalacin son por cuenta del comprador. Es decir para los clientes el precio es el valor que ellos adjudican a lo que se les ofrece. No les importa lo que cuesta producirlo si piensan que les aportar un beneficio mayor que lo que tengan que pagar por l lo comprarn, sino no.
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Despus del precio las variables preferidas para competir son la calidad, y el servicio al cliente. Se pusieron de moda los aos noventa. Los lderes empresariales comenzaron a exigir tcnicas y herramientas para medirlos. Aparecieron gurs y acadmicos con multitud de libros y seminarios, algunas veces incomprensibles, sobre cmo definir, estructurar y asegurar esas criaturas tan escurridizas como son la calidad y el servicio al cliente. Con ellos se hicieron famosos acrnimos como TQM, SPC. QFD, CQL.
Pero lo que no se tuvo en cuenta fue qu significaba la calidad para los clientes y si la median en base a caractersticas tcnicas o con otras referencias. Un ejemplo de cmo se puede llegar a medir, o no, la calidad es Rolex. Tienen una imagen de alta calidad a pesar de la inexactitud con la que dan la hora sus relojes. Es evidente que lo que valoran los compradores no es, precisamente, su precisin, tericamente la caracterstica tcnica ms importante en un reloj.
Cierto es que la lucha por ser el de mayor calidad aport muchas mejoras a los productos y servicios de las que se beneficiaron los clientes. Ahora bien competir ofreciendo mayor calidad y mejor servicio hizo que este objetivo se extendiera a todas las empresas, de todos los sectores y todos los tamaos. La calidad se democratiz. Pas a ser ms un tema relacionado con los costes que con la habilidad de la gestin. Lo mismo ocurri con la atencin al cliente. Puntos para compradores frecuentes, asistencia pre y post venta, cupones de compras, lneas telefnicas de consulta 24 hs, webs portales interactivos, etc.
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La Competitividad
Ha llegado un momento en que la calidad y el servicio al cliente ya no agregan ningn atractivo porque los clientes la dan por supuesta.
En este escenario ha habido que esforzar la imaginacin para encontrar otras referencias para competir con mayor eficacia.
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Imagen y Competitividad
Las claves de una estrategia para competir

Como escribi el militar prusiano, General Karl von Clausewitz (1780-1831) en su libro De la Guerra, an hoy un referente para las escuelas de Estado Mayor de muchos ejrcitos, la estrategia es para ganar la guerra y la tctica para ganar combates. Se podra decir que la estrategia es lo que hay que hacer para tener xito empresarial y la tctica para convencer a cada cliente potencial de que nuestra propuesta es la mejor. Para que una estrategia sea eficaz debe funcionar tcticamente, sino se queda en teora.
Tambin segn Clausewitz, hay que conocer muy bien el escenario donde se producen los encuentros, que su libro define como el teatro de operaciones y sus circunstancias.
As pues, para definir las tcticas y la estrategia adecuadas lo primero es tener claro donde se producen las batallas por los clientes, el escenario de la guerra empresarial y cuales son las variables que influyen en el resultado: Los mercados son siempre personas fsicas individuales. Compren para ellos mismos, para otros miembros de su familia o para
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la institucin o empresa en la que trabajan, siempre son seres humanos los que, de forma individual, o en grupo, y condicionados por las referencias personales particulares, toman la decisin de comprar o no comprar y a quien. La cuota de mercado que se controla es el total de clientes individuales a los que se haya convencido, de uno en uno, de las bondades de nuestra la que constituye. Las percepciones son la base del conocimiento humano. Siendo siempre personas fsicas las que deciden en un sentido u otro es fundamental entender cmo funciona el proceso. Las personas fsicas nos comunicamos con el exterior que nos rodea por medio de nuestros cinco sentidos. La informacin que recibimos es procesada en nuestra mente en funcin de recuerdos y experiencias almacenadas, el resultado se llama percepcin; la sensacin interior que queda. Esa es la representacin que queda almacenada en nuestra mente, es la imagen que guardamos. Pero la imagen que es una percepcin de la realidad, no es la realidad real, incluso puede ser objetivamente muy diferente. De hecho las mismas sensaciones pueden terminar en diferentes percepciones, diferentes imgenes, segn las experiencias y recuerdos que cada persona tenga almacenadas en su mente. La mente es donde se compite. Es, pues, en la mente donde los clientes potenciales deciden si un producto servicio, empresa, pas, ciudad, persona, etc. es mejor o peor que otros que le ofrecen algo parecido. La objetividad, en su calidad de desinters personal o desapasionamiento, no existe. En las decisiones siempre hay un componente importante de subjetividad. El mejor producto es aquel que ms gente en un mercado piensa que es el mejor, naturalmente, siendo suficientemente bueno.
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La imagen es la realidad: Segn define el diccionario de la R.A.E. imagen es figura, representacin, semejanza y apariencia de algo. E imagen pblica es el conjunto de rasgos que caracterizan ante la sociedad a una persona o entidad. Por tanto la realidad en base a la que los seres humanos toman sus decisiones es la que cada uno se ha construido en su propia mente. Lo importante para quienes quieran influir en esa decisin es emitir las seales adecuadas para que el resultado final les beneficie. Es una competencia de imgenes: Queda claro, pues, que la decisin de un cliente, de comprar o no, estar condicionada por la imagen que haya construido en su mente ms que por la realidad objetiva que el producto, servicio, empresa, ciudad, pas o persona pueda ofrecer. No se trata, entonces, de una competencia de productos o servicios, empresas, ciudades, pases o personas, es una competencia entre las percepciones, imgenes, que ellas hayan sabido, o podido, construir en la mente de quienes deciden o recomiendan. Alcanza el xito quien, ofreciendo algo bueno y adecuado en la realidad real, sea percibido como el mejor entre todos los productos y servicios disponibles el que haya construido la imagen ms atractiva en la mente de los clientes. La clave para quien ofrece es ser diferente. Pero slo ser mejor ya no es un atractivo para que los clientes sigan con nosotros o seamos capaces de quitrselos a un competidor. En un entorno con exceso de oferta, y la tecnologa al alcance de todos, lo que llama la atencin es crear la imagen de diferente. Diferente de otros muchos que ofrecen cosas iguales o muy parecidas. En mundo saturado de ofertas con, todos los problemas ya resueltos, lo que realmente atrae a los clientes potenciales es la novedad.
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Adems de la diferenciacin es necesaria la preferencia. Que nos diferencien es necesario; pero no es suficiente. Hace falta tambin que sea a nosotros a quien compren. Hay que convencer para poder vender. Tenemos que ser los preferidos. Y esto se consigue ms fcil presentndose como lo nuevo. La Marca un nexo entre quien ofrece y demanda. Una vez se tenga un buen producto o servicio para ofrecer y un plan para construir una imagen ms positiva que las que hayan creado los competidores hace falta una referencia simple y clara para que puedan pedirlo o recomendarlo. Es la marca. Una clave del xito es la comunicacin. A partir de un buen producto y/o servicio, la nica forma de influir en las actitudes de los clientes es a travs de una comunicacin eficaz. El buen pao ya no se vende en el arca, hay que sacarlo a la luz y crear una buena imagen, mejor que la que dan los competidores. Pero no una comunicacin slo para informar, tiene que ser una comunicacin que llame la atencin, atraiga y convenza; para que compren lo que ofrecemos. Ms all de la publicidad masiva los responsables de comunicacin de todas las empresas, instituciones, ciudades, pases, personas; de todos los sectores y cualquiera sea el rea de actividad, tienen que tener presente que cualquier mensaje en cualquier soporte, desde una tarjeta de visita o oferta a una factura o una memoria y balance, adems de informar debe llamar la atencin, atraer y convencer. Lo mismo da si ofrece caramelos que bienes de equipo con alta tecnologa incorporada. La empata da la sostenibilidad de la relacin: Recordando al General Clausewitz ganar batallas tiene que llevarnos a ganar la
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guerra. No se trata de ser competitivo alguna vez, se trata de ser competitivo mucho tiempo. Con una buena comunicacin hay que crear empata sostenida. Buscar una vinculacin con los clientes, ms all de una circunstancial. Hay que diferenciarse, ser preferido, lograr la venta y fidelizar al cliente.
La frmula de la Competitividad
Por lo dicho se deduce que la ecuacin para el xito empresarial tiene dos componentes.
Por un lado en un mundo con clientes muy bien informados, a veces mejor que los propios vendedores, lo que se ofrece debe alcanzar o superar las prestaciones tcnicas esperadas. Por otro lado el precio al que se ofrezca debe encajar con esas prestaciones y debe ser el adecuado para el entorno competitivo. Finalmente, tanto si es un bien tangible como intangible, debe ser fcilmente accesible para los compradores, cmodo de recibir o entender. Son requisitos absolutamente necesarios para competir; pero no suficientes. Como ya se ha dicho la tecnologa de ha democratizado y cualquiera en cualquier parte puede lograr eficacia operativa. Hace falta algo ms.
En nuestros das los clientes dan por supuesto que lo que se les ofrece cumple con los requisitos de prestaciones y calidad que ellos esperan; por eso quienes ofrecen deben esforzarse para ocupar una posicin diferencial y preferente en la mente de esos clientes. Es decir construir una imagen acorde con el tipo de producto o servicio, sec45
tor empresarial, tipo de ciudad o pas, perfil de la persona, que resulte ms atractiva que la de los competidores. Para ello hay que ver el significado de las cuatro variables definidas por el Prof. Kotler desde la mente de los clientes: Producto es un beneficio: En realidad para los clientes los productos o servicios son medios, ms que fines. El fin es solucionar el problema que creen tener. Por tanto el producto el servicio para los clientes es una herramienta cuya aplicacin les permitir alcanzar resolver su problema y obtener un beneficio mayor que el que ofrecen los competidores. Precio es el valor: Para los clientes el coste no tiene significado ni importancia; para ellos lo realmente importante es la contraprestacin que recibirn por lo que paguen. Es decir el valor que asignen por el grado de utilidad o aptitud que juzguen tiene lo que reciban. Distribucin es comodidad: tampoco importa a los clientes lo largo y/o complicado que pueda ser el recorrido entre el centro de produccin hasta el punto de compra; ni lo laborioso que sea explicar con claridad e servicio que se les ofrece. Lo que les importa es poder obtenerlo de forma fcil y conveniente. Es decir con comodidad. Y la comodidad se refiere poco esfuerzo fsico para acceder a productos tangibles y poco esfuerzo mental para bienes intangibles; servicios, tecnologa o know-how. Promocin es diferenciacin: la imagen en la mente debe ser clara, distinguida y ms atractiva.
Esto significa que una vez que se tiene la certeza de ser eficaz operativamente hay que construir una imagen en la mente de los clien46
tes basada en un beneficio mayor que el que ofrece la competencia, al valor adecuado, con comodidad de acceso. As la frmula de la competitividad es simple:
Eficacia Operativa + Buena Imagen = Competitividad
Fcil de entender, aunque difcil de lograr.
Crear una buena imagen

De lo expuesto queda claro que son dos los tems a integrar; la identidad de lo que se ofrece; (lo que el producto y/o servicio es), y la imagen (lo que el producto o servicio es en la mente de los clientes; lo que parece ser).
Si lo que el producto y/o servicio es depende de sus caractersticas y especificaciones tcnicas; lo que parece ser es la imagen que se habr construido en la mente de los clientes. Esa ser su realidad, por eso la comunicacin es crucial.
Pero, como se ha dicho tambin, vivimos en un mundo sobrecomunicado en el que ms que una cuestin de msculos (recursos) es cuestin de habilidad e innovacin.
No es difcil recordar campaas millonarias en medios masivos que no sirvieron para nada. Grandes empresas de distintos sectores con mensajes originales; pero vacos de contenido.
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Por el contrario, aunque son bastantes menos otras que sin dedicar casi recursos han logrado una notoriedad y un atractivo entre sus clientes potenciales que las han encumbrado en lo ms alto. Un caso emblemtico conocido en todo el mundo, es ZARA. A su fundador, D. Amancio Ortega le atribuyen una frase que lo explica: Nuestros anuncios son nuestros escaparates colocados justo en frente de El Corte Ingls. La gente aparca y toma caf en sus centros; pero viene a comprar a nuestras tiendas.
As pues el objetivo final de un plan de comunicacin debe ser influir en la mente de los clientes a travs de la creacin de una imagen ms atractiva que la de los competidores. La gran cuestin es: Cmo lograrlo?
Hace unos aos era cuestin de tener ms presencia que otros en los medios. Como se ha dicho antes ms msculos. Hoy en un mundo sobrecomunicado o, mejor dicho indigestado de comunicacin, es ms difcil. Hay tres principios bsicos de consideracin obligada; cualquiera sea el sector de actividad, tamao de empresa o medio utilizado.
1 Principio: El mensaje debe ser simple

Los clientes estn bombardeados permanentemente por informacin sobre productos, servicios, empresas, instituciones, partidos polticos; que les quieren vender algo. Por tanto no estn dispuestos a dedicar tiempo a entender o interpretar lo que se les quiere decir. Si no entienden el mensaje a la primera, no le prestan atencin. Y si cuan48
do quieren comprar nuestros mensajes son confusos compran a otro. El gran problema es que vivimos en un mundo en el que si no es complicado, no parece interesante. A los directivos que ofrecen productos y a quienes elaboran sus mensajes les atrae ms la sofisticacin que la eficacia. Y, si se habla de productos o servicios relacionados con tecnologa es an peor. A los tcnicos les encanta hablar de su tecnologa usando un lenguaje profesional. Por el contrario a los clientes potenciales les interesa la aplicacin contada en un lenguaje coloquial.
2 Principio: La mente es selectiva

Una vez que el mensaje ha llegado y ha sido entendido todava es necesario que encaje en las percepciones existentes en la mente de quien lo recibe. Si la informacin contradice a la existente, en la mente es rechaza. Aunque se volver a mencionar en captulos siguientes esto es algo que a los responsables de la creacin de imagen de Espaa les cuesta entender. Para los extranjeros la siesta, la fiesta y el disfrutar de la vida es propio de los espaoles. Por tanto cuando reciben mensajes de dedicacin laboral, circunspeccin o seriedad de carcter la reaccin es que no lo aceptan; porque esa no es la imagen que tienen de los espaoles. Lo prctico es darle la vuelta y coincidiendo con lo que haya en la mente de los clientes que pueda no ser favorable, positivizarlo. No es fcil; pero es lo nico prctico.
3 Principio: Un mensaje sostenido

Muchas empresas cambian cada ao el lei motiv de su comunicacin, bien en su comunicacin masiva o en la memoria y balan49
ce. Precisamente se debe hacer lo contrario, mantenerlo. Eso s actualizarlo y adecuarlo, pero mantener el concepto fundamental. Revisando la lista de las Marcas Top 100 de Interbrand, las cien ms valiosas del mundo segn esta consultora, se ve con claridad que son todas ellas marcas que han mantenido un concepto nico y claro muchos aos, aunque puedan haberlo expresado con matices diferentes.
El posicionamiento estratgico, la herramienta competitiva ms eficaz

El posicionamiento es uno de los conceptos ms utilizados y menos comprendido en el mundo empresarial incluso ya forma parte del lxico habitual en los niveles de alta direccin. No se refiere al mbito geogrfico en el que se est presente, ni a la cuota de mercado que se controla. Se refiere a lo que hay que hacer para construir una imagen en la mente de los clientes que ocupe una posicin relevante.
Hay muchos que piensan que se trata de una idea relativamente nueva y que es el resultado de la inventiva de alguno de los gurs de moda, sin embargo su autntico descubridor ha sido Jack Trout. Hace ahora cuarenta aos, Junio 1969, public un artculo en la revista, Industrial Marketing (hoy B2B Marketing del grupo Advertising Age) que titul: Positioning is a game people play in todays me-too marketplace (Posicionamiento es el juego que se juega hoy en el mercado del yo-tambin). Vaticinaba el fracaso de quienes intentaban competir con IBM ofreciendo lo mismo, con una oferta del yo-tambin y hablaba, por primera vez, del posicionamiento como estrategia empresarial.
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Dos aos ms tarde Trout volvi a la carga. En Noviembre de 1971, en la misma revista, present un artculo que titulaba: Positioning revised: why didnt GE and RCA listen? (Una revisin del posicionamiento:porqu GE y RCA no escucharon?).
En este caso, demostraba que sus predicciones de fracaso, tanto de GE como RCA frente a IBM, se haban cumplido. Ninguna de esas dos empresas haba logrado cambiar las percepciones que tenan en la mente de sus clientes, una como empresa de electrodomsticos y la otra de discos y, tampoco, debilitaron la imagen de IBM como lder en su especialidad. Al contrario, la reforzaron.
A partir de entonces Trout aplic sus principios del Posicionamiento Estratgico a muchas empresas e instituciones de distintos tamaos y actividades en muchos pases del mundo. Desde bancos pequeos y locales a grandes multinacionales, desde empresas de electrnica industrial a fabricantes de chupa-chups, desde una isla del Caribe a Nueva Zelanda, Blgica y el propio EE.UU. Tambin desde una institucin poltica, el partido Republicano de su pas hasta una institucin religiosa (la Conferencia Episcopal de la Iglesia Catlica en EE.UU., preocupada por la prdida de fieles).
El posicionamiento parte de la existencia de un producto o un servicio, desde un elemento fsico o un servicio intangible a una institucin, una empresa, un destino turstico, un pas, una persona, incluso uno mismo. Pero el posicionamiento no es algo que se haga con el producto o el servicio, el posicionamiento es algo que hay que lograr en la mente de los clientes. Es decir se trata de posicionarse de
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manera diferencial y preferente en esas mentes, para que cuando en ellas surja la necesidad sta venga atada a nuestra propuesta, antes que a la de otro competidor.
En una buena estrategia de posicionamiento competitivo est la diferencia entre ofrecer un commodity, (algo que siendo tcnicamente igual, solo se distingue por precio) y un producto o un servicio que ha sido capaz de construir una imagen percibida con unos atributos relacionados con el beneficio que el cliente espera obtener, mejor que la que hayan construido los competidores. Se trata de que estn dispuestos a pagar ms por la diferencia que perciban, aunque lo que se ofrezca sea tcnicamente igual a lo que ofrecen los dems. Vender mejor para tener mayores ingresos y ms sostenibles. La mejor imagen es el valor aadido.
La clave para lograrlo es identificar una idea simple y clara que, construya una imagen que nos diferencie y hacer de esa idea la clave la referencia principal de la estrategia competitiva. Se trata de transformar una idea simple en la referencia principal de la estrategia competitiva.
Es la base para una empata entre el cliente y el producto o servicio y quien lo ofrece. Una empata resultado de una emocin racional y sostenible. Un ejemplo conocido y claro es, en el mundo del automvil, la relacin de Volvo y la seguridad. Volvo no es siempre el coche ms seguro cuando se analiza su comportamiento en los laboratorios homologados. Sin embargo en la mente de los conductores de todo el mundo ha construido una imagen ligada a ese atributo y nadie ha podido arrebatrsela, aunque muchos lo han
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intentado. As como ahora, en la misma categora de coches de alta gama, BMW se propone como el coche divertido; Te gusta conducir les dice a sus clientes.
Hay, pues, que crear una imagen que transmita emociones especiales a los clientes convencindoles que obtienen mayores beneficios. Pero no se trata de emociones esotricas o especulativas, deben ser emociones relacionadas con un beneficio del producto o del servicio y muy pragmticas.
El concepto de posicionamiento deber cumplir imprescindiblemente con algunas condiciones para que funcione: Debe ser Simple: de sentido comn, que no requiera explicacin. Si se entiende lo entendern todos los clientes potenciales. Si, para que parezca interesante, lo complicamos no vender. Debe resultar lgico en el contexto: no se pueden usar los mismos argumentos para nuevas tecnologas que para productos perecederos. Que signifique un beneficio para los clientes, para ellos es mucho ms importante la aplicacin que la tecnologa. No importante tanto cmo es, sino qu se hace con l. Que sea percibido como mejor que lo que ofrecen otros. Debe ser competitivo, el posicionamiento es una estrategia en contra de. Como en el ajedrez, mejorar la posicin propia y complicar la de los competidores.
El Think different de Apple ha sido un acierto para atraer a los ms exigentes dentro de un mundo de clnicos. El Te da alas de Red Bull ha creado la imagen de primera bebida energtica.
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El posicionamiento NO ES SOLO UN ESLOGAN. Debe ser un concepto entendible y lgico que se transforme en el soporte de estrategia competitiva durante muchos aos.
Es la tctica que nos har ganar la batalla en cada mente, el argumento que convencer de que la nuestra es la mejo oferta. Una vez definida habr que establecer la estrategia para que llegue a muchas mentes, las convenza y nos permita conquistar una cuota de mercado importante.
Volvo lo ha entendido muy bien. Desde hace ms de 50 aos la seguridad gua desde su I+D+i hasta el contenido de su comunicacin.
La marca: el nexo
Pero una vez que se ha logrado construir una imagen ntida y atractiva en la mente de los clientes potenciales hace falta crear un lazo que vincule lo que se ofrece con lo que el cliente espera obtener. Un lazo apoyado en el los mecanismo de los seres humanos para hacer participes a los dems de lo que se les ofrece.
A ese lazo se le conoce como Marca. Un concepto que en los ltimos aos consecuencia de la presin competitiva ha alcanzado un protagonismo relevante.
Un visionario, como lo fue Henry Ford I ya tena conciencia de la importancia de la imagen y la marca, aunque no fuera la clave de su
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capacidad competitiva, una de sus frases sobre el tema deca: En mi balance, echo en falta dos activos fundamentales; el valor de mi m arca y el conocimiento de mi gente.
No disponer una marca reconocida es una limitacin enorme en cualquier sector, con cualquier tamao de empresa y en cualquier mbito geogrfico. Como sealaba Hctor Laing, Director Ejecutivo de United Biscuits, una de las mayores compaas de productos de consumo del mundo y titular de una importante cartera de marcas: Los edificios envejecen y acaban derrumbndose. Las mquinas se desgastan. Las personas mueren. Pero lo que se mantiene vivo a travs de los tiempos son las marcas.
Definir la imagen que la marca pretende trasmitir es la fase previa y necesaria para poder desarrollar una estrategia competitiva adecuada y coherente a partir del tipo de producto o servicio que se ofrece. Es decir aquello qu significar la marca en la mente de los clientes. Y esa imagen que se quiere construir condicionar todos los instrumentos de la poltica de marca, desde la bsqueda del nombre comercial a todas las acciones y herramientas de comunicacin. Los productos se construyen en las fbricas, las marcas se construyen en la mente. Walter Landor (Diseador-1913-1994).
Segn la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la marca es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos o proporcionados por una empresa o persona determinada.
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Hasta hace poco el concepto marca estaba ligado solo a productos fsicos, incluso ms a los de consumo masivo que a los de uso empresarial. Ahora no es as, la mayora entiende que la marca es la referencia para pedir o recomendar cualquier cosa vinculada a un posible intercambio desde un caramelo a una confederacin de pases.
La marca es la promesa de un beneficio que hay que cumplir! Y en un entorno super-hipercompetitivo es la promesa de un beneficio mayor que el que prometen los competidores.
Pero como dice la definicin de la OMPI la marca es un signo. Cul signo?
Un signo es la representacin de una cosa. En el caso de la marca se puede decir que hay dos elementos principales que la representan: el nombre y el logotipo. Son los que transmiten los valores de la marca y, por tanto, la promesa de un beneficio que los clientes esperan recibir.
La cuestin es tener claro cual de los dos signos es ms importante. Sin duda los psiclogos han certificado con numerosos ensayos que tomados de forma individual la comunicacin a travs de palabras es la nica que funciona. Los smbolos grficos no tienen ningn sentido si no van acompaados de una explicacin o se basan en conocimientos anteriores. A pesar de ello todava hay una mayora que al ocuparse de estas cosas se preocupan mucho ms de los aspectos relacionados con lo grfico que de lo estratgico y conceptual, cuando intentan lanzar o potenciar una marca.
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El nombre, la palabra o palabras, es lo fundamental para vincular una imagen con una promesa.
As cuando se comienza un proceso de estrategia competitiva desde el principio, la decisin del nombre es una de las ms importantes ya que puede generar sinergia, no aadir valor o, incluso, ser un lastre.
Cuando el nombre existe, por ejemplo al buscar posicionar un pas o una ciudad, habr que complementarlo con un concepto de posicionamiento. Es la diferencia entre nombres como Microsoft o Telepizza y Apple o Volvo. Estos ltimos sin el Think different y seguridad no significan nada, mientras que los primeros slo con su nombre ya dan cierta informacin.
La internacionalizacin obligada
Los mercados se han globalizado y la competencia tambin. En este nuevo orden mundial las empresas deben entender que no pueden quedarse encerradas en su entorno local, regional o nacional, deben aceptar la realidad de un nuevo orden mundial. Y no se trata encerrarse en el propio mbito geogrfico pensando que la competencia internacional es algo que no les afecta ni les puede afectar. A cualquier cafetera o restaurante de una ciudad de provincias le puede ocurrir que una franquicia de hamburguesas o pizza afecte su negocio de la noche a la maana. Nadie est exento del riesgo de que aparezca un competidor y le complique en su relacin con sus clientes, por ms satisfechos y fidelizados que piense que los tiene.
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As en un mundo sin fronteras hay que prepararse para defender los clientes que se tiene y desarrollar la capacidad para capturar clientes nuevos. Lo que hay que entender y tener presente es la advertencia del Prof. Michael Porter: Una empresa es internacional cuando lo que haga en un mercado influya en lo que haga en otros.
Por tanto tal vez lo primero sera desterrar algunos prejuicios sobre la internacionalizacin de las empresas. Desde los fenicios la actividad buscar negocios en otros mercados ha sido directamente proporcional al aumento de la complejidad en la gestin y a la incertidumbre por el desconocimiento del medio.
Sin embargo en un mundo que dispone de tecnologas avanzadas para la integracin y el transporte, con normas de fabricacin y certificacin globales, con nuevas tecnologas de comunicacin que permiten telegestionar y telecontrolar, mayor libertad de transacciones e inversiones y una disponibilidad casi total de medios de pago, quien no sea parte de ese mundo tendr muy pocas posibilidades de sobrevivir.
Hoy hay que estar atentos y aprovechar las oportunidades de negocio, all donde aparezcan y hacerlo antes que los competidores.
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La Competitividad de los Pases
El concepto
Mientras que la competitividad entre las empresas ha sido investigada y estudiada por muchos acadmicos, consultoras y las propias empresas, la competitividad de los pases es una preocupacin relativamente nueva consecuencia de su importancia para el desarrollo econmico y el bienestar de los ciudadanos en un entorno global.
Simplificando se puede decir que la competitividad de las empresas tiene como objetivo final mejorar la rentabilidad ofreciendo productos o servicios con caractersticas que los clientes perciban con un beneficio mayor que el que ofrecen los competidores y por el que estn dispuestos a pagar algo ms.
La competitividad de los pases, sin embargo, es un concepto muy complejo que an hay que trabajar. Se trata de una idea que surge del entorno cultural en el que vivimos y que se puede asimilar a una hiptesis o una teora. Dentro del entorno globalizado actual la competitividad de los pases se ha creado como consecuencia de las necesidades surgidas en un nuevo mundo sin fronteras en el que los pases rivalizan para defender mejor sus propios intereses.
Evidentemente como en el caso de las empresas, tambin habr que tener en cuenta un objetivo de rentabilidad. Ahora bien para hablar
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de rentabilidad de un pas hay que hacerlo desde una perspectiva mucho ms amplia que incluye la de buscar el bienestar y la prosperidad de los ciudadanos, lo econmico es slo un aspecto y, tal vez, no siempre el ms importante. Muchos son los pases con una situacin econmica aventajada, incluso con una renta per cpita muy alta, que no gozan de bienestar y su prosperidad est en entredicho. Esos pases pueden ser ricos; pero no competitivos porque esa riqueza no la aplican correctamente o no est claro que puedan mantenerla a largo plazo. Ms all de polticas econmicas para que un pas sea competitivo necesita de polticas de gobierno que influyan positivamente en las infraestructuras tangibles e intangibles para lograr un soporte seguro y sostenible.
Vivimos, como se dijo en el Captulo 1, en un nuevo orden mundial de cambio profundo y permanente. Baste recordar la crisis mundial que aflor en 2008; aunque era una crisis imprevista, debidamente anunciada. El mundo es global y ya somos casi 6.500 millones de personas, muchas con accesos a nuevas tecnologas de la informacin, que estn produciendo un reordenamiento profundo y difcilmente predecible. Se sabe que las nuevas tecnologas son el futuro; pero an no se sabe cuanta parte del futuro sern.
La competitividad de un pas no debe significar que hay que condicionar todos los esfuerzos hacia el crecimiento, no se trata del progreso econmico a cualquier precio. El crecimiento es importante; pero el crecimiento sano y equilibrado lo es ms. En los pases y en las empresas, hay que sintonizar lo econmico con la sostenibilidad incorporando lo social y medioambiental en las estrategias competitivas.
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Y cuanto mayor y ms accesible se hace el mercado mundial, mayor es la presin competitiva con la que hay que aprender a vivir. El juego de la competencia se ha transformado en un juego de reglas poco rgidas en la que todos deben participar si quieren sobrevivir.
La presin competitiva
Como se dijo antes; Hoy todo el mundo compite contra todo el mundo en todo el mundo, las 24 horas del da y los 365 das del ao, no importa la localizacin geogrfica, no importa el sector, no importa el tamao. Con el comercio electrnico y gracias a los medios de cobro virtuales se tiene acceso a compradores de todas partes del mundo sin moverse de la oficina. La cuestin es que los clientes se enteren que existimos y le ofrecemos una ventaja competitiva que perciban como mayor que la que ofrecen los competidores.
Naturalmente este nuevo entorno, que no perdona los errores, ha tenido un efecto sobre las naciones que tienen que competir con otras para garantizar ingresos netos que mantengan y/o mejoren el bienestar de sus ciudadanos.
Y tampoco aqu el bajo precio no es la solucin, de hecho es una servidumbre que, adems de no garantizar la competitividad, es una ventaja que en cualquier momento se puede perder. Disponer de mano de obra barata, bajas cargas sociales, materias primas con bajo coste o incluso un tipo de cambio favorable no son los aspectos principales a tener en cuenta para buscar la capacidad competitiva.
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Muchas son las experiencias de pases que lo han intentado y a la larga no ha funcionado. Hay que reinventarse, la cuestin es cmo hacerlo. Precisamente para beneficiar a los ciudadanos el objetivo sera ser ms atractivo para los clientes soportando salarios con alto poder adquisitivo y que los compradores estn dispuestos a pagar precios superiores en los mercados internacionales. Automviles alemanes, vino francs, diseo italiano, son ejemplos.
As como en las empresas hay una diferencia fundamental entre competitividad y productividad para los pases hay una diferencia importante entre competitividad y avance econmico. El balance en una empresa y el PIB anual o la balanza comercial en un pas slo son una fotografa de la situacin, no dan una idea clara de cmo estn preparados para el futuro. Precisamente unos resultados econmicos no tan buenos pueden ser consecuencia de una inversin necesaria buscando la diferenciacin por innovacin.
La situacin hoy
Para los pases la competitividad bien entendida debe incluir aspectos como equipamiento, nuevas tecnologas, educacin, investigacin y desarrollo cientfico, I+D, innovacin, absolutamente imprescindibles para asegurar el futuro.
En el proceso de reinvencin de la internacionalizacin que comienza a en la dcada de 1960, lo importante era disponer de tecnologa y know-how o productos novedosos a precios accesibles. Bastaba con la exportacin. Ahora las cosas son diferentes.
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El conocimiento y la motivacin de los ciudadanos hacen la diferencia.
Las compaas deben adaptarse y buscar las oportunidades all donde estn, con una mentalidad global; actuando con criterios locales y siendo conscientes que la competencia es, como dicen los militares, sin tregua ni cuartel.
Aunque todava est por definir cuales son las herramientas para lograr esa competitividad sostenible y social.
Lo que parece claro es que cada pas tendr que determinar su propia estrategia porque la bsqueda de la competitividad para los pases europeos, EE.UU. o Japn tenga conceptualmente mucho parecido con las de China o Brasil, pero los objetivos concretos y el recorrido para alcanzarlos puede ser muy diferente. Al mismo tiempo tambin habr una diferencia muy importante entre la forma de evaluar la competitividad de pases pequeos, por ejemplo Holanda Singapore, y mucho ms grandes, por ejemplo Francia Indonesia aunque pertenezcan a la misma comunidad.
Una opinin solvente

Una de las instituciones que ms ha estudiado el tema de la competitividad de los pases es el IMD (Institute of Management and Developement de Suiza) que desde 1889 presenta, cada ao, el informe World Competitiveness Yearbook en la reunin del World Economic Forum en Davos, (WEF). Ocupar una posicin entre los primeros
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puestos de su Ranking de Competitividad ayuda a mejorar la imagen del pas, especialmente en lo relacionado con lo econmico empresarial de ese origen. Un informe que puede ser discutible en cuanto a su fiabilidad y rigor acadmico; pero no ofrece duda con relacin a su trascendencia meditica.
De hecho hay ciertas indefiniciones dentro del propio informe; como se puede ver en The GlobalCompetitiveness Report 20082009 (Chapter 1.1; Pg3), uno de cuyos Co-Directores es el Prof. Michael Porter. Se define Competitividad de los pases como el conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan la productividad de un pas. Es como si los clientes no contarn, a pesar de ser quienes deciden. El despiste de los responsables del informe con relacin a este aspecto se hace evidente al leer en la misma pgina la siguiente frase: El nivel de competitividad de un pas se refleja por su capacidad de proporcionar el incremento de la prosperidad de sus ciudadanos. Pero ese incremento de prosperidad slo se puede dar si hay rentabilidad. Como en el caso de una gran empresa, si lo que se gasta es menos de lo que se ingresa. Eso si que es un indicio de ser competitivo.
Es interesante un artculo anexo al informe de 2008 el Prof. Stphane Garelli que analiza qu debe entenderse como competitividad internacional de los pases y cmo ha evolucionado en los ltimos 20 aos.
De un planteamiento puramente econmico relacionado con el incremento del PIB, a una perspectiva de largo plazo, que como se ha dicho en el punto anterior, debe incluir la prosperidad, un curso
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favorable de las cosas para los ciudadanos. As la prosperidad de un pas podra ser definida como crecimiento econmico y algo ms. Ese algo ms sera, entre otras cosas mayor calidad de vida, mejor estado de bienestar, proteccin medioambiental, una sociedad ms justa, una justicia eficiente, mayor equilibrio social, etc. Ahora bien lo que una sociedad determinada entiende por ese algo ms que hace a la prosperidad depende de los valores que cada sociedad tenga en cuenta y, por eso, pueden cambiar de un pas a otro.
Una definicin muy adecuada

Con estos aspectos en mente Garelli define ahora la competitividad de los pases de la siguiente manera:
La competitividad de un pas es el resultado de la gestin adecuada de la totalidad de sus recursos y capacidad para incrementar la prosperidad de sus ciudadanos.
De lo expuesto en el ltimo Yearbook se puede extraer una conclusin muy reveladora del problema de fondo. La competitividad de los pases es un concepto real, existente. Hay mtodos que pueden calcularla aproximadamente siempre de forma relativa, comparando los pases entre s. Tiene una definicin ms o menos consensuada. Pero se sabe muy poco de como funciona y de cmo mejorarla.
Hasta ahora ha habido una mayor preocupacin por los resultados que por los mecanismos que la condicionan. Esta es una tarea realmente compleja porque no se trata solo de manejar mediciones
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tangibles, como PIB o Balanza de Pagos; son muchos los conceptos intangibles que influyen como son la educacin, los sistemas de valores, la influencia de las nuevas tecnologas, la actitud de los ciudadanos, etc. Y tambin como perciben los clientes potenciales las ofertas de otros pases. Entender cuales son las variables que influyen en la decisin de compra en funcin del origen de los productos y servicios sigue siendo una asignatura pendiente.
Y de esa decisin de los clientes internacionales depende que un pas sea competitivo o no.
En que compiten los pases

Como se ha dicho antes la competitividad de las empresas es el resultado de sumar Eficacia Operativa ms Buena Imagen, pero que el proceso se inicia con la disponibilidad de un producto o servicio que se quiere ofrecer. As pues lo primero que hay que definir es qu ofrecen los pases.
Si se recaba informacin sobre los estudios llevados a cabo con relacin a este asunto nos encontraremos, otra vez, que la mayora de ellos han sido realizados por acadmicos o funcionarios de instituciones pblicas, cuyos criterios suelen alejarse del pragmatismo imprescindible para este caso. Por tanto y a partir de experiencias y opiniones personales del autor de este estudio se ha intentado simplificar la oferta de los pases en tres tems: Destinos tursticos y/o de eventos: es decir un lugar atractivo para gente de otros lugares.
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Establecimiento y/o implantacin de empresas y/o personas: En este caso se plantea como una relacin en los dos sentidos. Por un lado el de atraer al pas propio a empresas o personas que puedan contribuir a su desarrollo con inversiones, centros de produccin, tecnologa o talento. Pero tambin que las empresas o personas del pas propio resulten ms atractivas que las de otros lugares, lo que facilitar la presencia internacional. Productos y servicios: es decir que los productos o servicios de un origen determinado resulten ms atractivos para los compradores y usuarios que los que ofrecen otros de otros pases o lugares.
De estos tems hay dos que influyen muy directamente en la balanza de pagos, el turismo receptivo y la exportacin de bienes y servicios. Es relativamente fcil determinar como suman o restan en la cuenta de resultados y tambin la cuota de mercado que controlan con relacin a las que controlan otros pases, se dispone de datos concretos y reales.
En cambio el segundo tem, Establecimiento y/o implantacin de empresas y/o personas es muy difcil de medir aunque su impacto en la competitividad a largo plazo seguramente es mucho mayor. Este es un aspecto fundamental para la competitividad de los pases al que no se ha dedicado la atencin que merece. Evidentemente su importancia y su influencia requieren de un anlisis holstico que es tremendamente complejo, pero bastante evidente. Por ejemplo la implantacin con centros de fabricacin de las principales empresas automovilsticas de Europa ha ayudado a crear una red nacional de fabricantes de componentes de automvil que ha colocado a Espaa
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como el pas que lidera el sector. Por otro lado la internacionalizacin de las que son hoy multinacionales espaolas ha arrastrado a PYMES que se han tenido que internacionalizar siguiendo a sus grandes clientes en Espaa. Un caso paradigmtico es el de Telefnica que solo a Latinoamrica a arrastrado ms de doscientas pequeas empresas espaolas.
Con la implantacin de talento ocurre algo parecido. El desarrollo de la fsica cuntica, en EE.UU. se debi en gran medida al atractivo que ofreca ese pas para los investigadores. Einstein, Fermi, Von Braun y otros se instalaron en ese pas, tal vez el que ms premia a los cientficos. Sera difcil extrapolar y medir la influencia de investigadores extranjeros en el desarrollo empresarial norteamericano; pero sin duda la hubo.
La Marca Pas
Como destino turstico o de establecimiento hay una clara conexin entre la imagen del producto y los clientes finales. Es el nombre del pas o el lugar el que se utiliza como referente directo. Voy de vacaciones a; Hemos organizado la convencin mundial en; Hemos decidido invertir en o Me voy a investigar a.
Sin embargo, para productos o servicios no funciona as. Necesita de empresas individuales que sean la referencia para pedir o recomendar. Nadie dice: compro una Alemania. Podr decir: compro un coche alemn. Ahora bien, inmediatamente necesitar la referencia de una marca concreta para seguir hablando. VW, MB, Audi o
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BMW sern sus referencias. Por tanto es una imagen compuesta por la propia empresa y lo que se podra llamar el nombre corporativo.
Como se ha dicho los pases que han logrado crear percepciones positivas en la mente de los clientes internacionales disponen de ventajas competitivas para sus productos y servicios. Y cuando la marca comercial est en sintona con las percepciones de su pas de origen, esa marca tiene muchas ms posibilidades de convertirse en una marca internacional.
Si se asimila una pas a una corporacin empresarial se podra decir que la referencia del Made in... es la del nombre, o marca, corporativo, el que sirve de credencial para los distribuidores y compradores ms profesionales y exigentes. Las marcas de productos y servicios son para los compradores finales.
Se ve pues la Imagen Pas es una realidad que influye en la decisin de compra de productos o servicios que pueden tener nombres propios. Por tanto esa variable se puede gestionar en beneficio de sus habitantes.
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Imagen y Competitividad Internacional de los Pases
La importancia de la imagen
Son muchos los pases que han mejorado mucho ltimamente en trminos de relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energa, etc. Es decir han mejorado su productividad. Sin embargo, a pesar de esta mejora, cuando se analizan sus respectivas balanzas comerciales se ve que su capacidad, o habilidad, para competir en un entorno global no ha aumentado. Mejoran en productividad; pero no en competitividad.
Hay una miopa de muchos expertos que cuando opinan sobre competitividad de los pases hablan de precios de energa y costes sociales, I+D, especializacin productiva, state of the art, recursos humanos, inversiones abundantes, marco legal flexible, control de la inflacin, bajas tasas de inters, etc.
Luego explican que todos estos elementos contribuyen positivamente y crean sinergias si el entorno macroeconmico es de inflacin controlada, se logra la estabilidad institucional y el gobierno correspondiente tiene una poltica coherente que promueva la inversin y genere capacidad de crecimiento. Pero no tienen en cuanta la opinin de los clientes...
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En nuestros das cualquiera, desde cualquier pas, puede producir lo mismo, con el mismo nivel de calidad, si dispone de los medios y trabaja con profesionalidad. La tecnologa se ha democratizado, cualquiera en cualquier parte, con los medios econmicos necesarios, puede disponer de recursos tcnicos y humanos (incluso contratndolos en otros pases) para ofrecer un producto o un servicio igual de bueno que el mejor ofrecido por el pas ms avanzado.
As cualquiera, por ejemplo, en un pas africano, con los recursos econmicos adecuados, que lograra fabricar un televisor tcnicamente mejor que los disponibles hasta ahora vendera ms que Sony Phillips. Todos sabemos que no! Es claro que la productividad sola no es suficiente para atraer inversiones talento, vender productos o servicios y, ni siquiera, para atraer turistas; siempre hay otros pases donde ir o comprar.
Alemania y Japn primer y tercer exportador de mercancas son competitivos con precios internos altos y unos salarios muy por encima de la media. Cmo es posible? Lo que ocurre es que aquellos anlisis no tienen en cuenta todas las variables que condicionan la capacidad competitiva en general. Est claro que en la ecuacin de la competitividad falta un factor
La capacidad productiva se compra con dinero, la calidad se alcanza y el management se contrata. Pero para tener xito hace falta algo ms. Ese algo ms es lo que limita la competitividad global de las empresas. Algunas muy competitivas dentro de sus pases; pero poco o nada fuera de ellos.
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Como se ha dicho la competitividad de las empresas es la suma de dos factores Eficacia Operativa y Buena Imagen- diferenciacin percibida; tambin es as para los pases.
Lo que no parecen llegar a entender los analistas clsicos es eso de que para los compradores la imagen que perciben es su realidad que, naturalmente, luego debe ser confirmada con productos o servicios que satisfagan sus expectativas. Eso se llama Mrito Comercial y quien se lo da o se lo quita son los clientes.
Es fundamental construir en la mente de los prescriptores, compradores y usuarios internacionales una imagen diferencial y preferente que haga de nuestra oferta la mejor o, al menos, una de las mejores para los segmentos de mercado que ms interesan apalancndose en aquellos sectores empresariales con mayor potencial de negocio.
Si no se trabaja as a la larga se pagan las consecuencias. Por eso todos esos pases que pugnan por un hueco deberan empezar por desarrollar una estrategia competitiva posible. Es decir, partiendo de los huecos que existen y siendo coherentes con sus propias capacidades e imgenes.
La imagen y el posicionamiento de los pases

Se puede afirmar que la imagen, y sus percepciones, de un pas es un elemento que facilita la actividad econmica y empresarial para su expansin internacional. A partir de la alegora pas igual a corporacin empresarial que tiene intereses en muchas compaas de distintos sectores, por tanto hay una relacin biunvoca entre la una
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y las otras. Lo positivo o negativo de cada parte influye en la otra y una buena sintona genera sinergia que tambin ayuda a todos.
Los pases que han logrado construir una imagen apoyada en percepciones positivas tienen ventajas competitivas que aaden valor a sus productos o servicios. Por el contrario cuando no hay percepciones, o estas son negativas, la penetracin y permanencia de sus ofertas y servicios tiene que superar una barrera que puede ser ms alta que una barrera tcnica administrativa.
La imagen exterior de un pas est relacionada, cada da ms, con la posicin de poder de ese pas en el mundo. Poder econmico fundamentalmente. Otros factores, como los institucionales y polticos, culturales y sociales slo tendrn aplicacin prctica si redundan en el bienestar de sus habitantes, si crean riqueza. Es decir, si al final logran influir, directa o indirectamente, en lo econmico.
La imagen pas, juega un papel crucial en la competitividad de las empresas y sus productos y servicios de ese origen. En realidad hoy la falta de una buena imagen es un obstculo para la competitividad mucho mayor que cualquier otro consecuencia de limitaciones objetivas. Adems de que no es una cuestin slo de disponer de recursos, su construccin lleva tiempo y un esfuerzo mayor que las mejoras de prestaciones o nivel de calidad.
Construir una imagen pas clara y mejor en la mente de los clientes posiciona a los pases de forma diferencial y preferente y es hoy la clave de la competitividad internacional.
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Analizando la situacin, se descubre que muchos pases ya han construido imgenes concretas y tienen un posicionamiento en la mente de los clientes internacionales. Algunas veces son positivas, otras son negativas. Hay imgenes que resultan tiles para hacer negocios, tambin las hay que perjudican y, naturalmente, hay pases que no disponen de ninguna percepcin con relacin a lo empresarial.
EE.UU. es percibido como el mejor en informtica, en industria aeronutica, en cine y en escuelas de negocios. Japn lo es como el mejor en electrnica y robtica y tambin en fotografa. Alemania tiene la imagen de N 1 en ingeniera y coches fiables. Francia en perfumes, alta costura y vinos y champagne. As tambin hay otros pases que son percibidos como expertos en determinados sectores, Suiza en relojes y banca privada. Italia en diseo y aceite de oliva (aunque Espaa es el primer productor mundial).
Este asunto que preocupa y ocupa a muchos buscando una metodologa. Hasta ahora muchas de las imgenes se han construido de forma natural. En realidad en un mundo menos global y menos competitivo era ms fcil.
Como se ha comentado las empresas se expandieron de forma natural y su protagonismo en los sectores en los que destacaban creaba la imagen de expertos para sus pases de origen.
Hoy con un mundo totalmente comunicado, con medios de pago virtuales que facilitan la formalizacin de operaciones de forma inme75
diata, con medios y sistemas de transporte que aceleran los intercambios todos los pases de cierto nivel quieren construir una imagen propia y diferente.
Lograr un posicionamiento diferencial y preferente en el nuevo contexto global es la meta.
Marca Pas: cul es el soporte?

Aunque esto es muy comn tambin en el mundo de los productos y las empresas, cuando se habla de la marca pas se produce un error que ltimamente se ha agravado.
Al pensar en una marca la gran mayora se enfoca prioritariamente en la creacin de smbolos grficos. Sin embargo todos los xitos empresariales, y los proyectos de posicionamiento que han ayudado a alcanzarlos, se han basado fundamentalmente en palabras. Que sera del ahora famoso logo conocido por swoosh si la palabra NIKE no hubiera existido primero. Y que hubiera pasado con el toro que da personalidad a las carreteras espaolas sin las palabras Veterano y Osborne. Cmo se podran pedir un par de zapatillas o una botella de brandy sin utilizar estas palabras? No nos equivoquemos, el orden es siempre el mismo. Primero un buen producto o servicio, luego una palabra simple para pedirlo y, finalmente, un smbolo grfico para hacerlo atractivo y facilitar el recuerdo. Otro orden no funciona Cuntos logos se identifican en cuanto se les quita la marca? Pocos. Cuntos productos o servicios se identifican con la marca o un nombre? Todos.
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Pero a pesar de esta evidencia muchos responsables de comunicacin son verbofobos, se dejan deslumbrar por los diseos y los colores y se olvidan de lo ms importante para garantizar la comunicacin y facilitar la venta; las palabras clave.
Evidentemente cuando se trata de un pas no existe la flexibilidad de crear un nuevo nombre. Telepizza o Microsof, como se ha dicho, tienen la ventaja de anunciar lo que hacen slo al nombrarlos. Cuando no es as el concepto de posicionamiento asume una importancia enorme.
Por eso cuando se trabaja en una marca pas hay que afinar muy bien en el anlisis del concepto diferenciador ms adecuado y pegarlo al nombre.
Andorra-El pas de los Pirineos o Germany-The land of ideas (Alemana-El pas de las ideas) son dos casos de acierto, ambos se diferencian. Uno de forma objetiva y el otro aprovechando las percepciones que disfruta.
As pues habr que tener cuidado con los diseos sin contenido. La mente de los clientes funciona fundamentalmente por el odo. El famoso boca a boca lo certifica. Eso s, palabras simples, que el cliente potencial entienda, que diferencien, que sean competitivas, que sean internacionales.
Slo hay que mirar alrededor para ver que millones y millones se dilapidan en programas de creacin de marca pas que se quedan en
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un logo que necesita un manual de interpretacin para entender el mensaje que quieren transmitir, y un concepto romntico esotrico que no dice nada y que, casi siempre, sirve para muchos otros.
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La Construccin de la Imagen Pas
Para qu una buena imagen del pas

Los pases disponen de una eficacia operativa consecuencia de su localizacin geogrfica, caractersticas geogrficas y recursos naturales, infraestructuras, poblacin, etc. Pero la imagen que proyectan debe ser un atributo que aada valor a la oferta turstica, al atractivo para inversores internacionales y el establecimiento de talento profesional y agregue un beneficio adicional a las empresas y sus productos y servicios. Y no slo para los mercados internacionales, tambin para el mercado domstico. Hay que dificultar la penetracin de marcas extranjeras. Es necesario que una buena imagen mejore el posicionamiento fuera y dentro del propio pas.
Una imagen de prestigio ayudar a hacer frente no slo a los competidores tradicionales (los pases ms cercanos o similares), sino tambin, y puede que sea mucho ms importante, a la creciente presin de pases emergentes que estn intentando ocupar posiciones entre los mismos clientes potenciales.
Imposible ser todo para todos. Y cuando una marca disfruta de unas percepciones determinadas no es fcil cambiarlas; pero su gran
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ventaja es que tampoco puede ser desplazada fcilmente. Cada pas tiene que encontrar su sitio en la mente de los clientes. No puede decidir lo que quiere ser, tiene que utilizar las percepciones positivas en la mente de los turistas, inversores y clientes internacionales para ocupar huecos disponibles con potencial de negocio que tengan capacidad de llenar.
Por tanto, igual que para un producto o servicio lo primero es ver que posiciones ya estn ocupadas en la mente de los clientes por otros competidores, en el posicionamiento de un pas es lo mismo.
Lo primero para ello es aceptar que no se puede ser el mejor en todo. Hablando de productos y servicios, por ejemplo, los americanos son muy apreciados en informtica; pero no tanto en automviles. Lo contrario que los alemanes. Los japoneses son muy apreciados en electrnica industrial; pero no lograron serlo en relojes. Lo intentaron; pero ya estaban los suizos que se defendieron muy bien. Sin serlo muchos piensan que el mejor caf es el de Colombia, el mejor ron es el cubano, el mejor aceite de oliva es el italiano, etc. Muchos directivos estn convencidos que el software de gestin SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) se invent en EE.UU. cuando naci en Alemania. Cuestin de imgenes...
Para posicionarse en sectores que ya estn ocupados habr que crear nuevas categoras que diferencien. Si India quiere promoverse como un pas lder en informtica tendr que hacerlo, por ejemplo, sobre la base de la llamativa cualificacin de sus ingenieros informticos. Algo de lo que nadie ha hablado hasta ahora.
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Lo importante es descubrir cual puede ser un atributo positivo que se pueda comunicar; que nadie haya utilizado an, que signifique un beneficio para los clientes y que resulte ms atractivo que los ofrecidos por los competidores.
Sin olvidar como se ha comentado en el captulo 2, que el objetivo que debe llevar a ser un pas competitivo es logar prosperidad y algo ms para sus ciudadanos. Si fuera slo un pas admirado, pero no llegaran turistas, ni inversiones, ni talento y no se compraran sus productos y servicios de que servira?
Cuidado con los ejercicios de diplomacia pblica orientados slo a despertar admiracin romntica. Hay pases exticos, admirados, recordados y, hasta, queridos pero que son visitados por muy pocos, no reciben inversiones, ni inmigrantes preparados y no hay ningn producto o servicio en el que destaque. Eso no es lo que le interesa!
Muchos frvolos ocupados con la imagen pas

El buscar la mejora de la imagen que se ha dado en llamar place branding adems de ser fundamental se ha puesto de moda. As muchos son los interesados en entender y desbrozar este tema tan complejo, de suma importancia para la competitividad de un pas y su economa.
Lamentablemente, al mismo tiempo son demasiados los frvolos que revolotean sobre esta presa mucho ms interesados en conse81
guir medallas, salir en la foto o, incluso, aprovechar la situacin para hacer su agosto, sacando ventaja de la falta de claridad que an se tiene sobre este aspecto
Es preocupante con qu facilidad muchos llamados expertos o empresas consultoras ofrecen respuestas y diagnsticos sobre la imagen de los pases, cuando multitud de investigadores y pensadores serios con el respaldo de las ms prestigiosas instituciones del mundo siguen advirtiendo de la complejidad del tema, y avisan del riesgo de caer en el reduccionismo conceptual y ms an, en la temeridad intelectual de resumir el problema a unos rankings de pases basados en imgenes o posicionamientos poco consistentes.
Tanto de expertos, empresas consultoras especializadas o de Institutos de opinin, siguen ofreciendo seminarios etreos, informes, ndices y rankings de pases a partir de sondeos de opinin sin el rigor conceptual y estadstico y el pragmatismo que este tipo de anlisis requieren. Solo hay que mirar un poco alrededor, para ver cuantas multinacionales de la publicidad y el diseo inventan ndices de marca pas, ms interesados en vender servicios informes o posiciones adelantadas en sus rankings que en ayudar a entender la problemtica de una forma seria y realista.
Tambin supuestos gurs, que publican ndices de valoracin de marca pas o de Reputacin Nacional basndose en criterios inconsistentes y muestras irrelevantes o poco representativas; obteniendo, por lo tanto, resultados ciertamente chocantes. Sera sorprendente ver la poca fiabilidad de las escalas utilizadas en los cues82
tionarios, el tipo de muestreo utilizado o incluso, la muestra encuestada, para concluir que la gran mayora de los estudios e informes emitidos por los supuestos expertos y consultoras, carecen de la mnima significatividad estadstica para poder ser tenidos en cuenta, ms all, de la mera discusin anecdtica sobre la situacin de uno u otro pas en el ranking de turno.
Gente sin experiencias personales y/o acadmicos muy poco respetuosos de la propiedad intelectual saltan al ruedo con planteamientos que suenan interesantes; pero que, adems de ser poco rigurosos, no tienen ninguna utilidad para mejorar la capacidad competitiva de productos/servicios, empresas y/o pases.
Desde instituciones o fundaciones ms mediticas que eficaces se publican informes pour la galerie. Unos informes que seran suspendidos en cualquier ctedra de estadstica porque su ndice de bondad no alcanaza los mnimos aceptables. Se tiende al reduccionismo y a la simplificacin de un fenmeno que es ciertamente multidimensional y multidisciplinar. Es evidente que las variables que condicionan la decisin no afectan por igual a todos los pblicos. Los clientes empresariales no actan como consumidores finales. Tampoco la decisin se desarrolla igual segn los tipos de bienes o servicios y ser distinto segn se trate de productos industriales, tecnolgicos o productos de consumo.
Cules son las variables econmicas y socio-culturales que en mayor medida condicionan el valor estratgico de la imagen pas? Cmo se puede mejorar esa imagen para que se convierta en un acti83
vo estratgico de las exportaciones e inversiones? Seran algunas preguntas que subyacen ante este tipo de anlisis, y a las cules, la gran mayora de informes publicados no dan respuesta.
Un estudio sobre la Imagen Pas que sirva para establecer estrategias de posicionamiento competitivo debe, en primer lugar, delimitar un rea geogrfica concreta objeto de estudio. Es evidente que los lugares de origen pueden tener distintas imgenes en funcin del rea geogrfica de traten de competir.
Porqu ocurre esto? Una explicacin es que se trata de la aplicacin de disciplinas cientficas que tienen que analizar y medir las percepciones, emociones y actitudes de personas, los clientes potenciales de cualquier mercado con capacidad de compra. Son ciencias humanas con una caracterstica que las diferencian de las ciencias exactas; son fciles de entender y aprender; aunque tremendamente difciles de aplicar.
Los que tienen experiencia en trabajos ejecutivos lo saben. Es lo que distingue a los estrategas militares de academia y los que tienen que combatir. Ellos si que lo tienen claro: Un plan estratgico que no funciona tcticamente, no sirve para nada.
Las dimensiones y creacin de la Imagen Pas

Al igual que las imgenes corporativas, con sus empresas participadas y los productos y servicios que estas ofrecen; las imgenes de un pas crean percepciones que evocan ciertos valores, cualidades,
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beneficios, y emociones en la mente de los prescriptores, compradores y usuarios sobre los probables atributos de los productos y servicios provenientes de ese pas los espacios que ofrece.
Se trata de un aspecto que ha cobrado una gran importancia, aunque ya hace aos que se estudia. Se ha intentado identificar las caractersticas que tienen que ver con las dimensiones y el proceso de construccin de la imagen de un pas. Una imagen que como ya se ha dicho antes necesita de un signo que la represente, es decir la marca. As pues ha entrado la fiebre de la marca lugar (place brand); que incluye desde la marca pas hasta la marca pueblo.
Una de las propuestas ms conocida de los ltimos aos es la presentada por el investigador ingls Simn Anholt. Anholt ha definido un ndice de Marca Nacin (Nation Brands Index) que analizado con atencin parece mas un intento de agradar a gobiernos, que son sus clientes potenciales, que a encontrar una forma eficaz de medir la competitividad de los pases, es decir prosperidad y algo ms.
Curiosamente utiliza para su ndice la palabra Nacin (Nation) en lugar de Pas (country). Crea confusin, aunque tal vez amplia su mercado objetivo...
Define su ndice, que dice mide el potencial y la calidad de la imagen de marca pas, en base a seis dimensiones: Exportacin: imagen de las exportaciones de productos y servicios del pas.
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Gobernanza: mide la opinin pblica con relacin a la competencia e imparcialidad del gobierno del pas as como democracia, justicia, pobreza, entorno. Cultura y Tradicin: muestra las percepciones sobre el pas con relacin a su tradicin y su cultura contempornea. Gente: mide la reputacin de la poblacin en idoneidad, educacin, apertura y simpata, as como el nivel de hospitalidad y discriminacin. Turismo: capta el nivel de inters como destino turstico. Inversin e Inmigracin: determina el poder de atraccin para vivir, trabajar o estudiar e invertir.
Si se revisa la lista de los quince pases mejor evaluados, segn Anholt, el sentido comn parece indicar que se mezclan pases totalmente dispares y la informacin obtenida va a ayudar muy poco a la toma de decisiones en la bsqueda de una imagen ms competitiva.
Tal vez el error de Anholt es tratar de trabajar con una imagen pas como si fuera un concepto homogneo; pero no es as.
Aunque su promotor pretende convencer que se trata de un mtodo que permite reducir el riesgo en la toma de decisiones para mejorar la imagen pas, no hay casos de xito conocidos que lo hayan contrastado.
Como dice el profesor Garell, mencionado antes, la competitividad de los pases existe, ms o menos se puede medir, es la medida
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Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Country (NBI 2008) Germany France United Kingdom Canada Japan Italy United States Switzerland Australia Sweden Spain Netherlands Norway Austria Denmark
Score 67,4 67,3 66,8 66,3 66,1 65,9 65,5 64,9 64,6 64,1 63,3 61,6 60,6 60,6 60,3
de la prosperidad y ese algo ms; pero para mejorarla lo primero es determinar:
En qu se compite? / Dnde se compite? / Contra quin se compite?
De lo contrario, y puede que sea el caso de Anholt, estos ejercicios slo benefician al propio promotor.
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Constructores de la imagen pas y su Director

Tratando de simplificar, para entender mejor y ayudar a la toma de decisiones se proponen cuatro actores, que influyen en la construccin de la imagen pas.
Lo Estatal
Lo Institucional
Los Constructores de la Imagen Pas
Lo Econmico-Empresarial
Lo Social
En estos cuatro elementos se consideran incluidos directa o indirectamente todos los aspectos que pueden influir en mantener, cambiar y/o mejorar la imagen de un pas. Aunque a continuacin se analizarn por separado se considera fundamental dejar claro que as como en cualquier construccin hacen falta muchos obreros tambin son necesarios el arquitecto, que calcule y disee, y el jefe de obra que coordine, oriente y regule los esfuerzos de todos.
Tiene que haber un Director con capacidad y recursos que asuma la responsabilidad de ocuparse de la imagen del pas y tenga autoridad suficiente.
No es un problema exclusivo de ninguno de los cuatro actores mencionados; pero hace falta alguien que los ponga en sintona y los coor-
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dine. Y ms que un problema de gobierno o de empresas privadas parece ser una responsabilidad que debera asumir el estado.
Hoy son muchos los pases que preocupados por la mejora de su imagen en esa bsqueda de la competitividad gastan importantes cantidades de dinero y se quedan en un logo y un eslogan que se renueva cuando cambian los responsables.
Tal vez el ejemplo ms paradigmtico, con sus virtudes, defectos y limitaciones, sea el de Japn y su organismo conocido por JETRO (Japan External Trade Organization). Fundada en 1958 su objeto inicial fue promover el comercio exterior de Japn. A partir de su actividad de observatorio, recopilador de inputs, recogiendo, sistematizando y suministrando a su gobierno y empresas informacin de datos econmicos y comerciales de otros pases ha terminado asumiendo nuevos desafos. Actualmente se ocupa de la promocin, atraccin y mantenimiento de la inversin extranjera en Japn, la promocin de exportaciones, la cooperacin industrial y el apoyo de los intercambios tecnolgicos y de inversiones, el desarrollo de nuevas exportaciones por parte de pases en vas de desarrollo y el impulso a las relaciones econmicas de Japn con el exterior (sic.www.jetro.go.jp/spain/jetro).
Es decir, salvo del turismo se ocupa de todo lo dems. Un ejemplo a estudiar.
En el otro extremo se puede mencionar el caso de Finlandia y Nokia. No se sabe si voluntaria o involuntariamente; pero una sola compa89
a ha sido capaz de poner un pas casi desconocido en el mapa geogrfico y mental de las nuevas tecnologas.
En cualquier caso es muy importante tambin tener muy claro el rol de cada uno de esos cuatro constructores.
Lo Estatal
Se trata de todas las Instituciones gubernamentales, las municipales, provinciales, autonmicas y nacionales.
As como en polticas internas se debe dejar que sean las fuerzas de la oferta y la demanda las que asignen recursos y fijen precios; dentro de un orden, en la actividad internacional de las empresas de un pas, el estado debe ser un catalizador. Un elemento que, sin intervenir directamente, promueva y facilite la accin. El estado debe ser el Promotor en la Promocin Internacional de la actividad econmica de un pas.
La Promocin en el entorno empresarial es la actividad que tiene por objeto estimular el emprendimiento de nuevos proyectos, intentando maximizar la eficacia de los esfuerzos que contribuyan a la creacin de riqueza, es decir, que incrementen la disponibilidad de bienes y servicios tiles para una sociedad determinada. La Promocin Internacional se define, entonces, como esa actividad, con esos mismos objetivos, en un entorno distinto del propio.
Y de la descripcin surgen claramente los protagonistas:

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Emprendedores: son quienes dan principio con resolucin a una obra o empresa (sic. R.A.E). Son los empresarios y Directivos, en este caso, con vocacin y voluntad de ser internacional. Si no hay emprendedores no habr proyecto; son insustituibles. Promotor: es el responsable de canalizar y maximizar la eficacia de la energa aportada por los emprendedores. Es quien tiene la capacidad, y debe utilizarla, de crear las condiciones y de que se lleven a cabo nuevos proyectos, y se impulsen los actuales. El Promotor o promotores, es el gobierno ( el nacional). Clima: es el entorno, que debe ser favorable para que se incentive la creacin de nuevos emprendimientos y llevarlos a cabo, teniendo en cuenta las variables controlables y las no controlables que les condicionan. En el contexto nacional, es evidente que el gobierno tambin influye en la creacin del clima, aunque en un mundo global la influencia de la situacin internacional es mayor.
Por ello, como es el caso de JETRO, parece razonable que sea una institucin estatal, con recursos y capacidad de mando suficientes, la que asuma el rol de Director de Imagen Pas, sin confundir su rol.
Slo como un ejercicio de reflexin inicial, algunas de las acciones que se podran impulsar son: Promover la competencia interior. Apoyar y facilitar acciones de I+D+i conjuntas. Desarrollar actividades de presencia internacional (Ferias, congresos, etc.). Apoyar y facilitar la creacin de fondo de comercio y activos intangibles del pas en su conjunto, haciendo el smil empre91
saria habra que decir de la Corporacin. (Capital Comercial). Fomentar y promover la actualizacin y o cambio empresarial para adaptarse a las nuevas circunstancias. Fomentar y promover la formacin, a todos los niveles. (Capital Humano). Promover y facilitar la entrada de talento. (tambin Capital Humano). Promover y facilitar la entrada y salida de inversin directa. (Capital Econmico). Promover y facilitar las alianzas entre empresas nacionales y con internacionales.(Capital Estratgico).
Se considera muy importante destacar en este punto que en ningn caso se trata de intervenir en lo que compete a la actividad privada. Es ms en muchos casos (definicin de lneas estratgicas de actividad, determinacin de mercados internacionales objetivo, bsqueda de alianzas, etc.) Lo Estatal debe preguntar y seguir las indicaciones de los otros actores, por ejemplo las empresas o las instituciones de formacin, que son los Emprendedores y son ellas quienes toman en verdad los riesgos.
Lo institucional
Este constructor de la imagen pas incluye, exceptuando las dependientes del gobierno, a todos aquellos establecimientos que desempean una funcin de inters pblico, especialmente benfico o docente (sic. Dic. R.A.E).
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Se trata de mecanismos de orden social que procuran gobernar o influir en el comportamiento de un grupo de individuos o toda una sociedad. Ms all de considerar el trmino encasillado como organismos, con personalidad jurdica; conviene entender que Lo institucional se aplica tambin a normas de conducta y costumbres consecuencia de hbitos y valores de integrantes de una sociedad. Incluyen a: Organizaciones profesionales, no empresariales propiamente dichas (aunque en algn caso lo son). Cine / TV / Radio / otros medios de comunicacin. Universidades. Escuelas de negocios. Centros de investigacin y tecnologa. Asociaciones civiles. Organizaciones deportivas. Centros regionales en otros pases.
Lo institucional es uno de los factores que ms puede influir, a corto y largo plazo, a travs de lo que a partir d e 1965 se llama Diplomacia pblica. Un trmino acuado por el gobierno de EE.UU. en plena Guerra Fra, para referirse a sus programas de comunicacin internacional orientados a influir sobre la opinin pblica de otros pases.
Es evidente que a travs de actividades profesionales, benficas y docentes esa influencia puede ser notable. Ahora bien actualmente este es un trmino que se ha puesto de moda, sin que estn demasiado claros su alcance y objetivos.
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Sin duda es un mecanismo muy eficaz para que los constructores de la imagen pas trabajen en ella; pero otra vez hay que mencionar la absoluta necesidad de un Director que determine objetivos y coordine acciones.
Lo Econmico-Empresarial (Empresas y Marcas)

Fundamentalmente en este punto se incluyen las empresas nacionales que compiten intentan hacerlo en otros mercados.
Da a da los habitantes de cualquier pas pueden elegir entre un nmero mayor de productos y servicios fabricados en el extranjero o producidos por empresas extranjeras implantadas en sus propios pases. Desde el desayuno al irse a la cama por la noche los consumidores pueden decidir entre productos y marcas de infinidad de orgenes, incluyendo productos que hace unos aos eran exticos y hoy forman parte del da a da. La globalizacin incluye hbitos y costumbres.
En este nuevo orden mundial los protagonistas modifican sus roles, siendo cada da ms son las empresas las que influyen en los mercados globalizados. Aunque se podra discrepar con el rigor tcnico o cientfico de las referencias para elaborar los rankings; resulta que: De las 100 economas ms grandes del mundo aproximadamente la mitad son pases y la otra mitad son empresas. Los 200 mayores grupos empresariales representan ms del treinta por ciento de la produccin econmica mundial. Los 500 mayores grupos empresariales representan el setenta por ciento del comercio mundial.
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No hace mucho una de las revistas econmicas norteamericanas de mayor circulacin internacional represent esta nueva situacin con un planisferio en el que aparecan nombres empresas, en lugar de pases, ocupando los territorios.
Evidentemente se trataba de una caricatura ya que no haba ninguna relacin entre los territorios y las empresas que los ocupan. Sin embargo el mensaje del artculo fue que las grandes corporaciones empresariales pueden tener un poder de decisin mayor que el de muchos pases.
La globalizacin ha obligado, a las grandes empresas a acercarse a los mercados, tanto en la adecuacin de productos como en la multilocalizacin de actividades. Este fenmeno est generando, adems un nuevo concepto del Made in... que refuerza la caricatura que representa el dominio de distintas zonas del mundo por grandes empresas. Esto est produciendo un cambio el concepto clsico de Made in (Pas) por el de Made by (empresa).
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Esa multilocalizacin de las empresas y sus marcas hace que en algunos casos sea su referencia incluso ms reconocida y valorada que la del propio pas. Muchos compradores de productos se fijan mucho ms en la marca que los distingue que en el origen de su fabricacin, aunque este es, todava, un referente importante.
Son las empresas y Marcas Embajadoras, como buques insignia de sus pases, las que han logrado alcanzar un protagonismo global y que aaden valor a la imagen de su pas de origen contribuyendo a sanear la balanza comercial y, tambin, a facilitar la internacionalizacin de otras empresas de la misma nacionalidad. Se puede decir que producen un efecto multiplicador que al final beneficia a todos los ciudadanos de su pas mejorando el nivel de bienestar.
En realidad, solo un grupo relativamente reducido de estudios ha logrado profundizar en el desarrollo de estructuras conceptuales vlidas o el vincular esta rea con otras muy relacionadas como podran ser los modelos de comportamiento de consumidores y prescriptores.
De esos estudios publicados se pueden sacar algunas conclusiones sobre la importancia e influencia de la imagen y la marca del pas: Los consumidores tienen, en general, preferencia por productos hechos en algunos pases ms que en otros. Esta preferencia tiende a estar relacionada con el nivel de desarrollo econmico de los pases de origen. Los consumidores de los distintos pases responden de manera distinta a la marca pas. En algunos casos puede existir una preferencia por los productos nacionales.
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Esa preferencia se da menos en los grupos no-etnocntricos (jvenes, educados, altos ingresos...). El patriotismo incrementan la concienciacin en torno al pas de origen, pero no la eleccin de marca. El efecto estereotipo vara segn el tipo de producto. La influencia del Pas de Origen aumenta con una mayor familiaridad del producto o la categora. Las percepciones de los consumidores sobre la calidad varan para los productos uni-nacionales y bi-nacionales. La estrategia de marketing puede variar los estereotipos del pas de origen. Las valoraciones sobre el pas de origen son dinmicas por naturaleza. Algunos consumidores no son conscientes o no toman en cuenta el pas de origen.
Parece claro que hay una relacin bastante directa entre la existencia de empresas con imgenes de prestigio internacional y la percepcin de la imagen pas en lo que a lo econmico y empresarial se refiere. De la misma forma, si la marca es el referente con el que los clientes y prescriptores identifican, recomiendan y piden un producto o servicio cuya imagen han construido en su mente, se establecer una relacin directa y biunvoca entre la Marca Pas y las empresas y marcas renombradas de ese pas.
Sin lugar a dudas, esta relacin es recproca, paralela e indisociable. La imagen global de una marca en el exterior emana de sus propias fortalezas, pero tambin de la fortaleza de la marca de su pas de
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origen. Y al mismo tiempo, la fortaleza de sus marcas y empresas en el exterior, crear una imagen pas mucho ms positiva.
Esta relacin se percibe en que, por lo general, los pases que tienen una imagen lo suficientemente fuerte para servir de soporte efectivo a sus exportaciones tienen tambin marcas reconocidas que habrn contribuido a la creacin de esa imagen. Y por otro lado, es difcil encontrar una gran marca internacional que no proceda de algn pas con una fuerte identidad de marca. Pases con imgenes de marcas difusas o neutras, tales como Blgica, Portugal, Austria, Chile, Canad, la propia Espaa apenas han creado marcas internacionales de cierto liderazgo. En ocasiones, no est nada claro quin es la marca desencadenante del proceso. Es la relacin recproca de la figura siguiente:
Muchos pases ocupan ya posicionamientos claros en la mente de los clientes internacionales. Como se ha comentado antes EE.UU. es
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el mejor en aeronutica, informtica, cine y escuelas de negocios. Japn en electrnica, robtica y fotografa. Francia en artculos de lujo y vinos. Alemania en ingeniera y automviles fiables. Cmo ha ocurrido? Tomemos como ejemplo la marca Alemania. El Made in Germany, es un atributo que provee un valor indiscutible a empresas del sector automocin, ingeniera, equipos de proceso, bienes de capital, etc. Sin embargo, cabra la pregunta: qu importancia han tenido marcas como BMW, Mercedes, Volkswagen, Siemens, Thyssen Krupp, Manesmam y otras muchas en la reputacin e imagen de la marca Alemania? Sin lugar a dudas, muchsima. Es decir, la marca Alemania es lo que es, en gran parte, gracias al esfuerzo tecnolgico y comercial de muchas de sus empresas.
Son tambin empresas y personajes famosos los que han posicionado a EE.UU., Japn y Francia en algunos sectores industriales, como se ha mencionado antes.
Un caso interesante es Finlandia ya se ha mencionado. Capitaliza con xito su marca ms emblemtica: Nokia. Esto se hace evidente analizando la evolucin de Finlandia en el ranking de competitividad del World Competitiveness Forum. Se puede observar que desde la aparicin de Nokia, Finlandia pas del puesto treinta y uno al tercero en 2003, curiosamente uno de los aos ms brillantes de NOKIA frente a sus competidores ms directos (actualmente consecuencia de la presin competitiva de fabricantes asiticos esta empresa ha perdido protagonismo y en el 2008 ha cado al puesto 17 del ranking del WCF). As Finlandia para convertirse en una marca pas valorada internacionalmente, se apalanca en todo lo que
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significa ser el origen de Nokia. Con este xito sin precedentes, Nokia ha generado todo un conjunto de asociaciones para el Made in Finland en la mente de muchos consumidores. El pas ha pasado de ser aquel lugar de ensueo en el extremo norte de Europa, a convertirse en un pas que produce alta tecnologa, desarrolla un excelente marketing y compite globalmente frente a las multinacionales tradicionales.
Es lo que se suele llamar el efecto locomotora. Es un hecho que las empresas que se internacionalizan con xito arrastran, como las locomotoras a los vagones, a otras de su pas de origen. Tanto por el efecto multiplicador al obligar a unas (medianas y pequeas del sector y de sectores afines) a extender el rea geogrfica de su actividad, como a otras por el efecto imitacin o seguimiento a las que facilitan la entrada en los mercados donde estn instaladas. Marca Nacionales con notoriedad y presencia internacional, contribuyen a construir un posicionamiento internacional para su sector, creando sinergias positivas para otras marcas del sector y los sectores relacionados del mismo pas de origen.
Ahora bien, como se ha explicado, los pases no son competitivos en todo, hay sectores en los que unos son percibidos como mejores que en otros. Por eso la aportacin del Made in... no suele ser igual para todos los sectores. Su influencia ser positiva, negativa o neutra segn la lnea de productos o servicios que se est promocionando.
Como ejemplo en el sector del automvil se pueden mencionar los siguientes ejemplos de pases:
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Made in Germany se relaciona con automviles de gama alta; por eso Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche y VolksWagen tienen xito, encajan en las percepciones de su pas de origen. Made in Japan es automviles de excelente relacin calidad/ precio, por eso Toyota y Honda tienen xito. Made in Corea se relaciona con automviles de gama baja; por eso Hyundai y Daewoo se venden por precio. (Corea es un buen ejemplo del gran riesgo que supone competir solo por precio).
Cada uno destaca con sus propios atributos con relacin al mundo del automvil; pero, por otro lado, ninguno de esos pases es considerado lder en el mundo informtico, ni en moda y confeccin o en alimentacin y bebidas.
Por el solo hecho de aplicar el sentido comn parece surgir con total claridad la relacin directa entre el nmero y nivel de prestigio de las marcas renombradas de un determinado pas y la valoracin de su imagen, es decir el posicionamiento de su Made in.
La cuantificacin de esa relacin es un ejercicio complejo al que no se le puede aplicar un algoritmo matemtico. Ahora bien a partir de una investigacin realizada por el Foro de Marcas Renombradas Espaolas (FMRE) sobre la imagen de Espaa y sus empresas a 1.034 Directivos en 60 pases se pudo disponer de datos suficientes para elaborar un estudio con un rigor cientfico adecuado que permiti medir la relacin entre la imagen del pas y la de sus empresas y marcas.
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Aplicando un mtodo de ecuaciones estructurales se relacionan los dos constructos, Marcas Embajadoras y Made in Spain. A ambos se les evala en base a cuatro variables: Calidad. / Diseo. / Innovacin. / Prestigio. Del anlisis para el caso espaol result lo siguiente:
Calidad
Calidad
Diseo
Prestigio
Las conclusiones son muy claras: 1. Se demuestra con certeza suficiente que el Posicionamiento de las Marcas Renombradas (en este caso Espaolas) representado por esas cuatro variables influye claramente en el posicionamiento de la Marca Pas (Espaa) de forma significativa y positiva. 2. Que el Posicionamiento de las Marcas Renombradas (Espaolas) en un determinado entorno (mercado sectorial geogrfico) es claro e influye, positiva o negativamente, en el posicionamiento de la Marca Pas. 3. La tasa de variacin de preferencia o atractivo de la Marca Pas es del 0,37 de unidad por cada unidad que suba baje la percepcin sobre las Marcas Renombradas Espaolas.
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F F
Diseo
Posicionamiento de marca
F
0,37
Efecto Made in
F F
Prestigio
Innovacin
Innovacin
Dicho en trminos muy coloquiales, que por cada 100 unidades que mejore, o empeore, el posicionamiento de las Marcas Embajadoras en el posicionamiento de su pas mejorar, o empeorar, en ms de un tercio.
Es oportuno destacar que si bien hay varios estudios publicados, incluso el del WEF, sobre mediciones de la influencia de factores como gobierno, sociedad, prestigio institucional, el mencionado en este punto es el primero del que se tiene constancia que vincula las imgenes de las empresas con las de los pases.
Despus de tantos aos de una separacin evidente, al menos en la prctica, de los objetivos de las empresas y las instituciones polticas, es imprescindible sincronizarlas y hacerles coherentes para que sean sinrgicas.
Si bien la Marca Pas parece ser una responsabilidad clara de los poderes pblicos hay que insistir en que ms que una responsabilidad de los gobiernos con colores polticos, es una responsabilidad de estado. Se trata de una apuesta de largo plazo, que no se puede modificar cuando hay una alternancia de partido, bien en el pas de origen, bien en los pases de destino. Pases como EE.UU., Alemania, Japn, Reino Unido, Francia lo tienen muy claro y lo han aplicado y aplican con eficacia.
Lo Social
Las empresas nacieron como marcas personales para identificar productos hechos por artesanos, personas fsicas, y las referencias
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eran sus nombres propios. En la era industrial esos nombres apellidos, como Ford, Michelin y Thyssen Cartier y Loewe, se han diluido en lo personal y han pasado a ser de personas para serlo de empresas, incluso grandes multinacionales. Y en esta era de globalizacin han pasado a ser referentes que se relacionan con sus pases de origen.
Tambin los pintores, los artistas, los modistos, incluso los profesionales independientes, mdicos, arquitectos, acadmicos o polticos, siguen siendo marcas personales. Lo que hagan como expertos se identifica por sus nombres como referencias y con su pas de origen.
Los personajes, que por razn de su trayectoria personal y profesional, gozan de un cierto nivel de trascendencia pblica, asumen una responsabilidad que les exige su lugar pas; ciudad origen; pueblo de origen. Si esas personas son reconocidas y notorias en su profesin, no solo se trasforman en un referente en su especialidad sino que lo son de la propia Marca Pas, se transforman en Embajadores de esa marca.
A esta lista habra que agregar personas de otras nacionalidades que expresen con frecuencia aspectos positivos del pas y tambin organizaciones internacionales con base en el territorio nacional. Finalmente es conveniente destacar especialmente al referente civil que tal vez sea el ms importante: Los ciudadanos.
Y con las personas cuyos nombres son marcas ocurre como con los productos o servicios. Si son de consumo masivo, un cantante
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por ejemplo, su marca es renombrada porque la conoce todo el mundo. Nos gusten o no casi todos sabemos quienes son Julio Iglesias o Madonna. Si se trata de un profesional o un especialista, cuando es reconocido lo es solo entre los interesados en su especialidad. Rafael Moneo o Santiago Calatrava son arquitectos muy famosos aunque no los conoce todo el mundo, tampoco a Placido Domingo, en ese caso son marcas notorias, porque slo son reconocidas por los que estn en el tema.
Cuando un pintor firma un cuadro o un arquitecto un proyecto, sus nombres son marcas que indican que esos bienes o servicios han sido producidos por unas personas concretas que, como en el caso de la empresas, sern ms o menos valoradas en funcin del reconocimiento que tengan entre el pblico al que pretenden interesar.
Un fenmeno parecido ocurre con las empresas de servicios, son personas las que los dan. Y, aunque a nivel individual sean annimos no lo son los colectivos. Los ingenieros alemanes, los consultores norteamericanos, los banqueros suizos, son ejemplos vlidos para este caso.
Es una responsabilidad que tambin tienen aquellos que, ms all de sus crculos ms cercanos, mantienen el anonimato por sus nombres propios, pero no por su pas de nacimiento. Nadie conoce los nombres de los forofos del ftbol ingls; pero su comportamiento contribuye muy poco a mejorar la imagen de su pas. Tampoco los visitantes extranjeros conocen el nombre de los espaoles que los orientan cuando se pierden en nuestras ciudades; pero su actitud ha contribuido a crear la imagen que tenemos de simpticos y amables.
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De alguna forma todos y cada uno de los habitantes de un pas o una regin influyen en la imagen, es decir en la construccin de la imagen de un pas y por tanto, en conjunto, son Embajadores de su pas.
Y este nuevo entorno de explosin de medios de comunicacin todos ellos han asumido un rol de mayor protagonismo, se podran llamar referentes de la Sociedad Civil.
Con respecto al papel de las celebridades para la promocin de productos, servicios, empresas, pases se considera oportuno hacer una advertencia. Ninguna persona por el solo hecho de ser famosa va a ser un prescriptor adecuado que convenza a quien le escuche de que debe seguir su consejo. Debe existir una conexin directa entre las habilidades reconocidas del personaje y el producto, servicio, empresa o pas que promociona.
As Rafael Nadal podra recomendar algo relacionado con el deporte o una dieta sana; pero pocos seguirn su opinin sobre automviles, bancos o compaas de se seguro. Tambin podra recomendar Mallorca, l es de all; pero pocos seguirn sus consejos si promoviera visitar los museos de Madrid.
ltimamente este es un mecanismo de comunicacin que se ha puesto de moda; aunque con criterios ms estticos que estratgicos.
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La imagen de Espaa. Una barrera para la competitividad
Los datos objetivos

Despus de su aislamiento de casi 40 aos, en 1975 Espaa inici un proceso de recuperacin y de apertura internacional muy notables que la han llevado al siglo XXI ocupando una posicin entre los pases ms destacados.
Es ahora, lo que podramos llamar, una potencia media que, gracias al esfuerzo y readaptacin de sus ciudadanos, ha logrado tener un buen nivel de prestigio poltico, una participacin significativa en organismos internacionales, un papel de cierta notoriedad como actor estratgico y militar y una participacin destacada en el intercambio comercial y en las inversiones internacionales, tanto emisor como receptor. Aunque no ha logrado lo mismo desde la perspectiva econmica empresarial.
Sin duda, es un pas que en los ltimos 35 aos ha tenido una evolucin ms que destacada en el contexto europeo y tambin mundial. En este periodo ha pasado de ser uno de los pases europeos ms tradicionales tanto en valores como actitudes a ser uno de los ms liberales, tolerantes y permisivos.
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Algunos hechos relevantes que lo certifican son: Espaa es uno de los pases que ms y mejor ha evolucionado en los ltimos 25 aos, hasta convertirse en uno de los ms abiertos y prsperos de Europa. En los ltimos aos, Espaa ha liderado el crecimiento econmico de los grandes pases en la Euro zona, consolidando sus equilibrios macroeconmicos con descensos significativos de los tipos de inters reales, de la deuda externa, la tasa de inflacin y el desempleo. Siendo hoy la quinta economa europea precedido por Alemania, Reino Unido, Francia e Italia. La Historia, los lazos y legados culturales ms una posicin geoestratgica privilegiada hacen de Espaa el mejor enlace entre Europa y Latinoamrica, el Norte de frica y Oriente Medio. Espaa es as un puente para llegar a ms de 1.000 millones de clientes potenciales. Espaa es el nexo natural de unin entre Europa y Latinoamrica por su idioma comn y su profunda relacin cultural y esta ha sido una ventaja que ha facilitado la implantacin de empresas espaolas. Tambin est tomando posiciones importantes en Europa, EE.UU. y Asia, especialmente en China. En muy pocos aos las multinacionales espaolas se han transformado en lderes reconocidos en todo el mundo en gestin de infraestructuras, servicios pblicos, telecomunicaciones y banca. La proximidad y excelentes conexiones con frica y Oriente Medio de los puertos de Algeciras, Valencia y Barcelona, hace que las relaciones comerciales con esas regiones sean muy fluidas y con un enorme potencial de crecimiento.
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Estos y otros hechos han situado a Espaa en los primeros puestos de muchos rankings, colocndola en una posicin ms que relevante en el contexto mundial:
Datos Indicativos del Protagonismo Mundial de Espaa* 12 PIB del mundo. 11 PIB del mundo por poder de compra. 13 Exportador total, (17 de mercancas y 5 en servicios). 6 Inversor internacional. 2/3 Destino turstico del mundo (60 millones de turistas/ao). 2 Inversor en Latinoamrica. 1 En gestin internacional de infraestructuras. 2 Energa Elica y el pas que ms crece. 1 Energa Solar fotovoltaica Bioenerga. 1 Productor mundial de biocombustibles. 3 fabricante de automviles de Europa, tras Alemania y Francia. 1 Europeo en la industria de autopartes. 1 productor y exportador de aceite de oliva del mundo. 3 productor y exportador de vino del mundo. 4 exportador de libros. El 3 productor y exportador de zapatos del mundo.
* Fuentes: World Bank Development Indicators 2007, Organizacin Mundial del Comercio (WTO) Informe 2007, Asociacin Nacional de Fabricantes de Automviles (2007), Organizacin Mundial de Turismo (WTO) Informe 2007, Organizacin Mundial de la Salud (WHO), 2008, UNESCO, Oct/2008.
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En lo humano y cultural Espaa tambin ocupa posiciones destacadas: 2 en esperanza de vida, despus de Japn. 16 En ndice de desarrollo Humano (UN-2006-Publicado 2008). 5 en seguridad ciudadana entre los pases OCDE, despus de Islandia, Luxemburgo, Japn y Reino Unido. 11 entre los donantes de Ayuda al Desarrollo. 2 con ms lugares Patrimonio de la Humanidad (con un total de 40) precedido solo por Italia (con 43) y seguido por China (con 37).
Otros aspectos del rol internacional de Espaa
Adems de los datos detallados en el punto anterior conviene pasar revista a aspectos ms generales; pero que han tenido una mejora notable, y que influyen en el rol de Espaa en el contexto internacional:
La internacionalizacin de las instituciones

Sin duda el acontecimiento que ms ha contribuido a una proyeccin global de Espaa ha sido su incorporacin a la Comunidad Econmica Europea en 1986, hoy Unin Europea. Esta incorporacin ha tenido efectos directos notables y tambin un efecto multiplicador que ha acelerado, incluso le ha obligado, a abrirse al mundo.
Otro aspecto que ha mejorado la presencia internacional de Espaa, es la Monarqua Parlamentaria. En este caso hay un protagonis110
ta destacado que es el Rey Juan Carlos I; por su papel en la transicin poltica iniciada en 1975 y por la imagen personal que ha sabido construir en estos casi 35 aos. Esta labor se extiende ms all de la poltica con el apoyo a causas solidarias, a iniciativas en el arte, en la cultura y en el deporte que la Familia Real lleva a cabo activamente.
La presencia de Espaa en la OTAN y en la Unin Europea ha llevado al Ejrcito Espaol a tener un papel destacado en misiones pacficas en zonas de conflicto y alto reconocimiento como fuerza de paz.
Las ayudas prestadas por Espaa a zonas de catstrofe han tenido como contexto ms frecuente, pero no exclusivo, Latinoamrica y han contribuido a proyectar una imagen de un pas solidario y abierto a la cooperacin internacional.
La internacionalizacin de las empresas

Hoy los principales sectores exportadores espaoles son fundamentalmente sectores que incorporan tecnologa a sus productos, como automviles y componentes de automocin, equipos industriales, productos siderrgicos, productos qumicos, mquinas herramienta, equipos y materiales de construccin, electrnica e informtica, software y hardware.
De todas formas el valor econmico de las exportaciones no es la nica variable a tener en cuenta a la hora de evaluar la importancia de la presencia exterior de un pas. Existe ya un nmero importante de empresas espaolas con presencia internacional que contribuyen
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muy positivamente a la imagen del Made in Spain y generan sinergias. Desde las nuevas multinacionales espaolas implantadas en Europa, Latinoamrica, EE.UU. y Asia hasta las que aportan valores culturales muy ligados a la forma de vida de los espaoles contribuyendo a construir una imagen determinada.
Cuando Espaa promueve productos relacionados con la gastronoma, la moda o el diseo, adems de crear valor para sus marcas, se refuerza la imagen de Espaa en el mundo, ya que esos productos se ven respaldados por connotaciones culturales del pas de origen, Espaa, consecuencia de las costumbres, estilo y calidad de vida.
La internacionalizacin de las inversiones

Espaa es ya el sexto inversor mundial. Las inversiones en el exterior de las grandes empresas espaolas, para su implantacin, demuestran no tener fines especulativos sino que responden a una estrategia seria de expansin y crecimiento. Telefnica, Gas Natural, Iberdrola, Inditex, BBVA, Santander, Repsol, Ferrovial, Pescanova, Barcel Resorts y muchos ms han iniciado un camino que otros estn siguiendo. Es la presencia econmica de Espaa en el mundo. La presencia de Espaa en Latinoamrica es un activo que le da un especial papel en el seno de la Unin Europea. De hecho, antes de la incorporacin de Espaa a la UE, la agenda Latinoamericana de Europa era prcticamente inexistente. En la actualidad y gracias al impulso de Espaa, el compromiso europeo se pone de manifiesto en un incremento importante de las ayudas y en el flujo de inversiones directas a los pases de la regin.
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La tecnologa y Espaa
A pesar de que a finales del siglo XIX y principios del XX, han sido ingenieros espaoles los inventores del submarino, el autogiro (antecesor del helicptero), telefrico y el jugador de ajedrez, un robot que podra definirse como el primer ordenador de la historia, Espaa no ha sabido capitalizarlo. No fue as en la segunda mitad del XX, no hubo innovaciones tecnolgicas de inters. Sin embargo, al comenzar el siglo XXI, renaci el ingenio, tanto en la creacin como en el desarrollo y aplicacin de nuevas tecnologas.
Hoy Espaa es el lder mundial en produccin de energa elica y uno de los ms desarrollados en energa solar fotovoltaica. Destaca tambin su liderazgo en control de trfico areo, antenas para telecomunicaciones, simuladores para fuerzas armadas y lneas areas, sistemas automticos de mantenimiento, control de resultados electorales, etc.
Lamentablemente la trascendencia es muy escasa.
Eventos globales espaoles

Los eventos de trascendencia mundial sirven no solo como herramienta para atraer turistas sino que son tambin una oportunidad de mostrar el pas ante el mundo. Espaa lo est aprovechando bien, incluso desde 2001 cuenta con un organismo responsable (SEEISociedad Estatal para Exposiciones Internacionales) que dirige esta importante responsabilidad. Antes se haban dedicado cuantiosos recursos en la Expo-92 de Sevilla que ltimamente continuaron en
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Zaragoza 2008. La proyeccin del pas fuera de las fronteras que lleva la SEEI, ha colocado a Espaa de igual a igual con los pases ms importantes en Aich 2005 (Japn) y en el futuro en Shangai 2010 (China), Yeosu 2012 (Corea del Sur) y la Expo Universal Miln 2015 (Italia) lo que permite dar a conocer su verdadera capacidad y potencial.
Aunque tal vez no tienen un efecto tan directo en la competitividad como pas los eventos deportivos si contribuyen a dar a conocer la capacidad operativa. Las Olimpiadas de Barcelona, fueron el primer evento internacional y constituyeron una ocasin nica para Espaa que obtuvo un protagonismo internacional especial y sirvi adems para mostrar su eficacia y capacidad de gestin. Ahora es Madrid la ciudad que aspira a organizar las Olimpiadas del 2016. En el mismo nivel de importancia hay que considerar el hecho de que, tras la victoria de la Copa de Amrica 2003 por un equipo suizo, haya sido la ciudad de Valencia la elegida como sede de la siguiente edicin de 2007, cuando desde haca 152 aos la Copa no estaba en Europa.
Espaa es un pas que est destacando como un escaparate adecuado para muchos eventos de envergadura internacional, aunque tal vez, como en otros aspectos, hara falta concentrar las decisiones en el mando nico.
Algunas razones de estos datos objetivos positivos

En Eficacia Operativa, es decir, oferta de buenos productos y servicios, a precios adecuados y con una distribucin amplia; Espaa est bastante bien. Aunque en este entorno super-hipercompetitivo, en
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el que a la menor distraccin alguien se lleva los clientes, nadie se puede dormir en los laureles.
Cuatro son los aspectos a tener en cuenta para una poltica que mantenga a Espaa en cabeza en eficacia operativa: Cuidar los clientes/mercados que se tiene. Innovar permanentemente para mantenerlos y ganar nuevos. Desarrollar y atraer talento. Mantener y aumentar el capital comercial internacional.
Como producto / servicio desde la perspectiva ms amplia (destino turstico-implantacin-bienes y servicios) Espaa est comparndola con los otros 200 pases que integran el globo, est en el grupo de cabeza. Se puede decir que Espaa forma parte de los pases Top 15 ms importantes del mundo.
En costes tampoco est del todo mal. Espaa esta integrada en la rbita euro y tiene costes aceptablemente competitivos en la Unin Europea. Desde el turismo hasta los zapatos, pasando incluso por productos y servicios de alta tecnologa, como la gestin de infraestructuras o los simuladores areos. Aunque los empresarios espaoles se quejan de la falta de productividad. Como si con productividad se pudiera garantizar la cifra de negocio. Pues no es as, ser muy productivos no es ms que una condicin a cumplir, todava falta que los clientes decidan comprar y eso no lo gestionamos bien.
La distribucin ha mejorado mucho con las inversiones en el extranjero, sexto inversor mundial, el sexto inversor en EEUU. y segun115
do en Latinoamrica. Las empresas espaolas han acercado sus productos y servicios a los clientes potenciales de otras latitudes han aumentado la comodidad para la adquisicin. Telefnica, Repsol, BBVA, Grupo Santander, Mapfre, ZARA, Mango, Freixenet, las cadenas hoteleras, las constructoras, las ingenieras son empresas que en sus sectores destacan por el crecimiento en nmero de clientes. Su expansin internacional ha permitido que sus productos y servicios sean ms accesibles para los usuarios de muchos pases, incorporando millones de personas y empresas a sus carteras de clientes. Sin embargo y otra vez la falta de habilidad para cerrar negocios, esas inversiones internacionales han fomentado muy poco las exportaciones espaolas a esos destinos. Es sorprendente ver que siendo el sexto inversos en EE.UU. solo ocupemos el puesto 41 en la lista de suministradores a ese pas, y, siendo el segundo inversor en Latinoamrica sigue exportando ms a Portugal que a todos los pases al sur de Ro Grande juntos. En resumen, su participacin en el comercio mundial de mercancas es del 1,7% con un dficit del 10% del PIB en su balance por cuenta corriente. Aunque es el quinto exportador de servicios con un 3,9% del total mundial.
De todas formas en aos recientes Espaa ha consolidado una serie de activos pas que, en algunos mercados, han impactado favorablemente. Esta realidad constituye un buen sntoma y estmulo que debe aprovecharse proactivamente para reforzar el camino y adaptar la identidad de pas de origen a los requerimientos de la nueva economa.
Como resumen entre los activos de competitividad nacional se pueden mencionar avances y mejoras en algunos aspectos muy concretos: Consolidacin de las instituciones del Estado.
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Cierta apertura al comercio e inversiones internacionales. Mejora notables de infraestructuras. Utilizacin de tecnologas y desarrollo de know-how. Calidad y competitividad en gestin empresarial. Nivel de calidad de productos y servicios. Mejora de la autoestima de la poblacin.
Las debilidades objetivas

De un anlisis detallado de los componentes se ve con claridad que, si bien, ha tenido un crecimiento reciente asombroso, llegando a tener unas finanzas pblicas saneadas se, ha basado con un modelo econmico poco sostenible.
El modelo de crecimiento apalancado en el ladrillo y el turismo ha necesitado ao tras ao ms capital y trabajo; la productividad no ha aumentado y ha limitado la capacidad de la balanza comercial. Hoy la economa espaola est pagando un precio muy alto por haberse concentrado demasiado en el sector de la construccin que en el pico alcanz el 17% del PIB. En 2006 en Espaa se inici la construccin de un nmero mayor de viviendas que Francia, Alemania, Reino Unido e Italia juntos.
Y mientras Espaa se ha orientado a estos sectores masivos y poco cualificados, los pases avanzados se esforzaron en la generacin de tecnologa y know-how y en el desarrollo del conocimiento. Esta diferencia es evidente comparando con otros pases las inversiones en cantidad, concentracin y enfoque; en capital humano en los ltimos 30 aos.
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Pero lo ms grave es el anlisis de lo que se podra llamar el retorno de la inversin personal y su efecto multiplicador. Por ejemplo mientras que en EE.UU. la prima salarial de alcanzar una licenciatura ha pasado del treinta por ciento en 1980 al setenta por ciento en 2006, y la de terminar un Master o doctorado del cincuenta por ciento al ciento veinte por ciento; en Espaa la prima salarial por terminar una carrera universitaria ha cado del cincuenta por ciento al treinta por ciento. Muchas pueden ser las razones, desde la gran demanda de trabajadores hbiles; pero poco cualificados, en la construccin, a la cada de la calidad universitaria, pasando por la inmigracin relativamente formada que trabaja en empleos poco cualificados por sueldos bajos. Debera preocupar y mucho el hecho de que no hay ninguna universidad espaola entre las 150 ms prestigiosos del mundo.
Con este modelo, y as se ha demostrado, ser difcil para Espaa mantener esta posicin en el ranking. Hacer ms de lo mismo no sirve, hay que hacer ms de otras cosas y mejor. En trminos de eficacia operativa esto se traduce en: Una mejora de la productividad. La inversin en tecnologa y desarrollo de Know-how. Creacin y captacin de capital humano con talento. Aumento de la participacin en el intercambio internacional de productos y servicios.
Y la cuestin no se resuelve con ms capital y ms tecnologa solamente; como se ha dicho la competitividad de un pas es mucho ms. El mundo acadmico puede ser brillante, que no es el caso de Espaa; pero si sus investigaciones y desarrollos no se relacionan con lo
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que esperan los mercados se queda en un trabajo especulativo imposible de aplicar.
Como deca Peter Drucker el nico objetivo de una actividad empresarial es crear clientes; que hay que mantener. Luego agregaba que para ello las dos funciones bsicas son: la innovacin y el marketing.
La innovacin bien entendida, o sea la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, tecnologas, productos, servicios y prcticas con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. Por tanto, en el mundo de hoy, un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin en lo empresarial, es lo que se llama merito comercial.
Para que esto se d es necesario sintonizar tres elementos bsicos los investigadores, que crean ideas, los emprendedores, que las ponen en prctica, y los recursos necesarios. Es decir los tres pilares de la competitividad: Capital Humano (Conocimiento y su gestin). Capital Tecnolgico (I+D, Know-how, innovacin). Capital Comercial (Marcas y redes comerciales).
Eso es lo que ms necesita Espaa. Hay que hacer reformas que favorezcan la generacin, el desarrollo y la aplicacin de ideas. Como se ha dicho antes el conocimiento y su gestin no han sido una caracterstica de la sociedad espaola en el siglo XX.
Tal vez habra que comenzar por cambios de mucha profundidad. El hecho de que Espaa, sin tener en cuenta la Literatura, slo
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haya recibido dos premios Nobel, Severo Ochoa y Santiago Ramn y Cajal, en campos cientficos ( hace ya ms de cincuenta aos) es un ejemplo de que hace falta modificar las actitudes de forma radical.
Que investiguen ellos! espet Miguel de Unamuno cuando le preguntaron como potenciar el avance cientfico en Espaa. Son muy pocos los espaoles a los que les importa el escaso nivel cientfico de su pas; sin embargo, la sociedad espaola se admira y sorprende cuando sus jvenes cientficos, que se ven empujados a emigrar a otros pases por la falta de medios para desarrollar su labor, triunfan en Inglaterra Estados Unidos.
Esta es la consecuencia de una sociedad ms preocupada por temas frvolos y superficiales que por la actividad, calidad y cantidad de los jvenes investigadores, cuya labor, en muchas ocasiones, se ve entorpecida tambin por Universidades poco adecuadas a tiempos modernos, que en lugar de facilitar entorpecen con trabas burocrticas y especulaciones monetarias. Como dato indicativo de esta actitud baste decir que Espaa es el nico pas de la OCDE que gasta, cada ao, aproximadamente lo mismo en I+D que en juego y lotera.
Por eso no parece lgico que ahora por voluntarismo de la clase dirigente se proponga que Espaa haga I+D.
Una clara luz roja a la euforia de los ltimos tiempos encendi el Panorama econmico sobre la Unin Europea publicado por la OCDE en 2007.
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Basta con repasar algunos datos de ese informe: Comparando con EE.UU. la tasa de productividad es la penltima, superada tambin por Portugal. La aportacin al crecimiento del PIB del sector exportador es una de las ms bajas de toda la OCDE. De la Europa de los 25, es el sexto pas con ms carga regulatoria. Ocupa el quinto puesto, comenzando por el ltimo, en formacin de capital humano. Segn el World Economic Forum Espaa est muy atrs en aspectos relevantes, en desarrollo tecnolgico el 29, capacidad de innovacin 39 y en eficiencia del mercado laboral el 96.
En el propio informe se adverta que Espaa haba avanzado con buen pie en la economa internacional; pero le hacan falta de reformas en profundidad que cambien el modelo de desarrollo econmico actual.
Un reflejo ms que evidente de su falta de competitividad en el mercado internacional, y como ya se ha mencionado, es el incremento constante del dficit por cuenta corriente, en el que Espaa se ha situado como segundo en el mundo en valor absoluto, justo detrs de los EE.UU. Aunque el primero, y con diferencia, en relacin con su PIB.
Un referente de que el modelo econmico necesita ajustes es la balanza de pagos que mide objetivamente su participacin y su dependencia en el intercambio internacional.
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Parece que est muy claro; para mejorar en Eficacia Operativa hay que cambiar. En lugar de constructores y restauradores u hoteleros masivos hay que promover innovadores y emprendedores.
El gran problema: la Imagen de Espaa

El problema de Espaa es que la imagen de algo, en este caso un pas, no es la realidad misma sino la forma en que esa realidad es percibida por quienes reciben informacin.
Y aqu es donde hay un desfase demasiado grande que perjudica al Made by Spain que habr que corregir.
Si bien Espaa disfruta de una Eficacia Operativa relativamente alta; cuando los clientes potenciales la valoran con criterios subjetivos, y la comparan con otros pases, el resultado no es bueno.
El posicionamiento de Espaa en la mente de los compradores internacionales no coincide con su eficacia operativa, especialmente en lo econmico empresarial. La comunicacin no se ha manejado bien. Y cuando ocurren estas cosas en un mundo en el que sobran las ofertas, quien tiene el problema es el que pretende comunicar y no quienes reciben la comunicacin. Falla la comunicacin, un elemento clave para el posicionamiento del pas.
Si se analiza la competitividad internacional a partir del dato ms bsico, segn lo comentado antes, los pases ms competitivos deben ser aquellos que ms participan en el intercambio de productos y servicios.
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Si son empresas las encargadas de promover la exportacin el nmero de empresas globales de un pas ser un factor de eficacia operativa que influir en la competitividad.
Ahora bien en lo relacionado al segundo factor de la formula, buena imagen, la medicin no es tan directa ni sencilla.
En cualquier caso analizando rankings publicados, se observa que si bien Espaa est dentro de los Top 15 en datos objetivos en los subjetivos estamos mucho ms atrs. Esto significa que hay un desfase muy importante entre la realidad y la percepcin que se tiene de Espaa en otros pases.
Como se ha dicho en el punto anterior se podra discutir, desde una perspectiva tcnica o acadmica, la calidad de los mtodos para la elaboracin de esos rankings e, incluso, la certeza de sus resultados; pero lo que no se puede discutir es su influencia en la opinin de quienes deciden o recomiendan. Consecuencia de su trascendencia meditica. Cuando esos datos se publican los principales medios de comunicacin del mundo los publican y muchos ciudadanos de a pe los ven y les dan total credibilidad. Esto tiene un efecto multiplicador que, naturalmente, favorece a los que estn en los primeros puestos.
A veces quienes conocen con profundidad una situacin se rebelan cuando los mercados opinan lo contrario de lo que ellos saben qu es la realidad. Pero lo primero que hay que aceptar es que en unos mercados formados, como ya se ha dicho, por personas fsicas el
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mejor producto, la mejor empresa y/o el mejor pas es aquel que ms personas a nivel individual consideren el mejor.
Y los responsables de elaborar una estrategia para competir en esos mercados deben, aceptar la opinin, el veredicto, de quienes los integran y adaptarse a ellas. En temas de opinin la objetividad no es ms que la subjetividad generalizada.
Se trata pues de corregir el desequilibrio. Hace falta una estrategia de comunicacin eficaz que se adapte a las percepciones de los clientes y ponga en evidencia aquellos aspectos ms positivos al mismo tiempo que disimule los negativos.
Desde luego no se arreglar con campaas masivas y costosas que pretendan imponer ideas que no slo no encajan en la mente de quienes las reciben, sino que son rechazadas de plano porque, en muchos casos, contradicen las que ya hay sobre Espaa. Las mentes no cambian por decreto, hay que convencerlas a partir de las percepciones que ya existen, y este es un trabajo de largo plazo y mucha coherencia.
La contradiccin: Realidad vs. Imagen
As pues adems de un cambio obligatorio del modelo econmico empresarial, la falta de una imagen positiva est afectando notablemente a la capacidad competitiva de la maquinara empresarial espaola.
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No es suficiente ofrecer una buena eficacia operativa; tambin es necesario que quienes recomienden, o tengan que tomar decisiones, que afecten directamente a empresas o instituciones espaolas tengan una imagen favorable de ellas y del Made by Spain.
Una rpida investigacin de los medios de comunicacin internacional, o prensa editada en pases significativos con circulacin internacional, pone en evidencia la contradiccin. Siendo la octava potencia econmica mundial no es tratada as en esos medios. Si bien la situacin mejora, an estamos lejos de la consideracin que nos merecemos. Un ejemplo claro es la ausencia de informaciones sobre Espaa en las pginas econmicas de los principales diarios, revistas y canales de TV dedicados a las noticias econmicas y empresariales del mundo.
Lo que mejor pone en evidencia el retraso de la imagen en relacin con la realidad objetiva surge de los rankings que se publican cada ao sobre el potencial de crecimiento y la capacidad competitiva de los pases.
Podra discutirse la certeza o el rigor cientfico de esos informes; pero algo que es innegable, su gran poder meditico. Los publican los medios ms reconocidos, los ven los lderes de opinin y, tambin, el pblico general y se los creen.
Se trata para Espaa de un cierto circulo vicioso. Al aparecer en puestos bastantes relegados dentro de esos rankings se refuerza la percepcin, entre quienes dan validez a lo que se publica; de que Espa125
a no es un pas demasiado protagonista en la economa mundial y eso la mantiene relegada.
En general muchos de los ndices de competitividad internacional se elaboran sobre datos macroeconmicos, tericamente objetivos, que se complementan con los obtenidos de encuestas realizadas entre lderes de opinin en los que influye la subjetividad de las percepciones existentes en la mente de quienes emiten sus opiniones.
Por ejemplo el informe sobre competitividad internacional del IMD World Competitiveness Yearbook (WCY) evala la competitividad internacional a partir de integrar datos objetivos relacionados con le performance econmica, disponibilidad de infraestructuras y eficiencia del gobierno y las empresas, se analizan 131 factores. Pero adems para valorar la competitividad global se incorpora la opinin recogida a travs de una encuesta, que en 2008 recibi 3.960 respuestas de directivos de 55 pases. Los entrevistados dan su opinin valorando de 1 a 10 a 123 aspectos que no son ms que las percepciones que ellos tienen esos aspectos. Es decir, el resultado de las imgenes que los entrevistados tienen sobre los pases analizados. Parece evidente que hay una contradiccin entre la 12 potencia econmica mundial, el 13 exportador, el 10 en la lista de empresas del Fortune 500 y el puesto 33 que ocupa en el ranking de competitividad publicado. Es curioso ver como, mientras Espaa desde 1995 hasta ahora ha avanzado mucho en los valores objetivos no lo ha hecho en el ranking del WCF. A continuacin se incluye el puesto ocupado por Espaa:
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Ao
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 29 25 27 23 25 24 33 26 28 32 31 30 33
Puesto 28
Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook/1995-2008.
As en 2008 Espaa ocupa el puesto 33, justo detrs de Slovenia (32) y por delante de Jordania (34), es decir, una posicin significativamente inferior a la que corresponde a Espaa por su nivel de PIB per cpita.
En otros ndices que, de una manera u otra miden el atractivo de Espaa con relacin a su atractivo internacional. Espaa se sita en el puesto 25 del Globalization Index realizado por la consultora ATKearney y el Foreign Policy Institute, detrs de Portugal (24) y por delante de Eslovaquia (36).
En el ndice de Confianza para Inversiones Extranjeras, realizado tambin por ATKearney, Espaa ha perdido posiciones, pasando del puesto 13 en el 2005 a no estar entre los primeros 25 en el 2007.
Es evidente que no hay una relacin lgica entre la realidad y la imagen.
Y son esos ranking la referencia que influye realmente en las imgenes internacionales de los pases y, por tanto, en la opinin de inversores, prescriptores y compradores, es decir influye en el posicionamiento del Made in Spain.
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Puede que Espaa haya ido bien; pero se ha vendido mal. No ha creado una imagen atractiva ni un capital comercial que genere retornos a largo plazo.
Se trata de un problema relativamente grave, y que cada da lo es ms, que limita notablemente la actividad internacional de las empresas espaolas y condiciona el retorno de las inversiones comerciales que se realizan fuera de sus fronteras.
Es curioso observar que desde que se ha iniciado la transicin democrtica y social en la segunda mitad de los aos setenta Espaa ha mejorado de forma sensible su imagen en lo relacionado con lo que se entiende por progresista y moderno, sobre todo desde el punto de vista social y poltico. Sin embargo no ha logrado que esa evolucin se extrapole en positivo a lo empresarial o a lo relacionado especficamente con actividades econmicas.
El Made in Spain no es una ventaja

El desfase mencionado entre realidad e imagen, afecta realmente a la capacidad competitiva de las empresas espaolas que quieren internacionalizarse.
La relacin entre la imagen pas y la de las empresas de ese origen es compleja y sinrgica aunque la interrelacin est muy clara. Cada una influye sobre la otra y se hace necesaria la coordinacin.
En muchos pases, algunos mercados importantsimos para las empresas espaolas, como Estados Unidos, simplemente no hay una
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imagen clara de lo que es Espaa. Incluso, tambin en el caso de Estados Unidos y tal vez algn pas asitico, lo Espaol (Spanish) se confunde con lo Hispnico (Hispanic).
Siendo Espaa uno de los exportadores de productos industriales de tecnologa intermedia al resto de los pases de la Unin Europea, sigue prevaleciendo entre los propios compradores industriales la percepcin de que Espaa es ms un pas para ir de vacaciones que otra cosa, el Tourist Resort clsico de los europeos.
Y sin embargo hay empresas, muchas espaolas, titulares de marcas, que son notorias y/o renombradas en los pases donde estn implantadas.
Son varias las marcas que ocupan el liderazgo mundial en su sector o especialidad; pero son muy pocas, a las que se vincula con el Made by Spain, como se comenta en el captulo siguiente.
Realmente el pragmatismo al que obliga la propia actividad hace que los responsables de empresas solo apoyen su promocin en el Made in... si este aporta valor aadido. Algo que, en general an no hace, el Made in Spain.
Por este motivo son muchas las empresas espaolas que se construyen sin apoyarse en la Made in Spain; incluso disimulan el origen. El aceite de oliva y el calzado son dos sectores donde esto es evidente viendo el uso bastante generalizado de nombres italianos.
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Lograr que las empresas con marcas notorias y/o renombradas internacionalmente se vinculen a Espaa sera un paso importante.
Seran ellas las que primero trasvasen prestigio al Made by Spain. Luego ese prestigio beneficiaria a nuevas empresas del sector haciendo que marcas que aspiraran a ser globales encontraran en ese Made by Spain un referente que les aadiera valor y facilitara su expansin internacional. As se generara un circulo virtuoso que deberan culminar en un crecimiento del prestigio de la imagen de Espaa en el mundo empresarial que es donde ms lo necesita.
Los problemas de las empresas

Como se ha dicho uno de los apoyos ms importantes de la imagen pas son las empresas y las marcas. Esa es probablemente el soporte ms dbil de la imagen de Espaa. A continuacin algunos de los aspectos que ms destaca el FMRE como lastres para la competitividad internacional de las marcas espaolas: Escasez de marcas globales y an dbil presencia internacional. Erosin cuota de mercado domstico vs. marcas extranjeras y de distribuidor. La fuerte competencia internacional de marcas globales y la irrupcin de pases emergentes (China, India, etc.) La ausencia de grandes cadenas de distribucin y tradings espaoles en el exterior que faciliten la presencia de las marcas espaolas. Riesgo de fragmentacin del mercado interior (Espaa) Poca complementacin internacional.
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Competencia desleal entre empresas espaolas en tercero mercados. Apoyo complicado, disperso y poco eficaz por parte de las autoridades. Procesos de absorcin de empresas espaolas por extranjeros. Escasos procesos de absorcin compra a empresas extranjeras por empresas espaolas. Abandonos de los esfuerzos de internacionalizacin por fracasos, consecuencia de improvisaciones y falta de profesionalidad. Poco aprovechamiento de Directivos con experiencia internacional que las propias empresas forman. Recursos adecuados insuficientes (humanos, financieros, gestin, innovacin, nuevas tecnologas, etc.) Escaso lobby (ingeniera poltica) en organizaciones internacionales y multilaterales. Poca sensibilizacin de la opinin pblica espaola con relacin a sus empresas internacionales.
Un problema reciente: Las Autonomas

Como se ha dicho los ltimos 25 aos del siglo XX las cosas mejoraron para Espaa. La transicin poltica fue un modelo que muchos quisieron copiar, la corona espaola atesor un prestigio muy alto, tuvimos las primeras multinacionales; nuestros artistas, deportistas y profesionales destacaron y hoy ms que nunca. As Espaa comenz a ser una marca pas de prestigio creciente lo que se comenzaba a notar en el inters que despertaban nuestros productos y servicios y las empresas que los ofrecen.
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Pero cuando las cosas parecan ir encarrilndose aparecieron los intereses de poltica regional o localista que han complicado (enrevesado, enmaraado) la situacin. Independientemente de los efectos internos, a nivel internacional los responsables de gobiernos autonmicos iniciaron un proceso de dilucin de la Marca Espaa antes de que esta llegara a ocupar un posicionamiento claro.
Seguro que muchos ciudadanos del mundo han odo hablar de Miln, Frankfurt Zurich. Pero cuantos podran decir en que provincia, regin o estado de Italia, Alemania o Suiza estn estas ciudades. Entonces Porqu un italiano, un alemn un suizo van a estar interesados en saber que Barcelona est en Catalua o Sevilla en Andaluca?
Tambin es muy probable que casi todos los espaoles sepan que Renault es francesa, Fiat italiana, Toyota japonesa, Audi alemana y Harley Davison norteamericana. Pero cuantos podran decir en qu ciudades de esos pases estn las fbricas o las oficinas centrales de esas marcas. Entonces Porqu los franceses, italianos, japoneses, alemanes o norteamericanos van a saber donde estn ZARA, Mango, Telefnica Iberdrola? Estn en Espaa! Eso es lo que saben y les interesa.
Otro tema es el de las oficinas de promocin que las 19 autonomas estn creando por el mundo. Antes de que terminen de asimilar la imagen de Espaa ya se les confunde. Con el agravante, en algunos casos, que teniendo un idioma comn, el segundo ms hablado del mundo y el de mayor crecimiento, no se utilice como herramienta de diferenciacin y competitividad.
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Si se hiciera un listado por PIB de los pases del mundo incluyendo en la lista a los estados norteamericanos de forma individual, California ocupara el quinto lugar. Dnde estn las oficinas de promocin de California fuera de EE.UU.?
Pocos pases ms federales que Suiza. Donde estn las oficinas de promocin de sus cantones? No tienen! Bueno tienen una para todos en cada pas; es la Embajada Suiza.
Lo de Espaa es, como mnimo, difcil de entender. Precisamente, en la crisis iniciada 2007/2008 hay que aguzar el ingenio para aprovechar las oportunidades de negocio all donde estn, esta fiebre autonmica es enemiga de la competitividad internacional.
Esto no quiere que las regiones o ciudades no deban promocionar su oferta; pero tienen que hacerlo para integrar no para diluir. No hay que ser un genio para entenderlo, con un poco de sentido comn seria suficiente. Habra que tener muy presente que se puede discutir competir en casa; pero fuera hay que estar de acuerdo y aliarse.
Espaa, a nivel internacional, solo debe promover una marca es: Espaa!
Algunas conclusiones sobre la situacin

Organizadas por el Comit Marca Espaa, en Noviembre de 2003, que se han repetido en 2008, se desarrollaron en el ICEX las Jornadas Internas sobre Marca Espaa a las que fueron invitados exper133
tos de diferentes disciplinas: historiadores, socilogos, empresarios, representantes de las Administraciones Pblicas, y expertos en marketing y comunicacin para discutir, diagnosticar y proponer ideas para la mejora de la imagen Pas. Fueron cincuenta y tres los expertos que participaron en distintas reuniones de anlisis y contraste de opiniones.
Si bien el anlisis no se concentr, como es el caso de este ensayo, solo en los aspectos empresariales y comerciales s se trataron y parece oportuno recordar algunas de esas conclusiones que se recogieron en el informe final. 1. Un objetivo prioritario debe ser el de determinar porqu la imagen de Espaa en el Extranjero no se corresponde con la realidad y quienes son los responsables. 2. En esta falta de adecuacin entre la realidad y la imagen percibida existe responsabilidad en el Estado, en las Administraciones Pblicas, en los empresarios y en la sociedad civil. 3. El conocimiento de las marcas espaolas es insuficiente. 4. No se puede construir una imagen que no responda de alguna forma a la realidad y es necesario desarrollar mensajes homogneos y coherentes en distintos mercados. 5. Aunque Espaa es conocida, muchos mercados no tienen una percepcin correcta de la capacidad econmica de Espaa y se basan solamente en la imagen del turismo. 6. Para un mejor conocimiento de Espaa es necesaria una mayor accin y compromiso institucional. 7. En Espaa hay empresas con presencia internacional, pero falta una buena imagen pas, lo que dificulta su desarrollo.
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8. Faltan empresas con ms prestigio global; es decir, locomotoras de imagen que fortalezcan el Made in Spain y que faciliten la internacionalizacin de otras empresas espaolas. 9. Hay ciertos complejos, como es el caso de los productos que no hacen referencia a su origen espaol o que utilizan nombres para aparentar otro origen ( Italiano, Francs, etc.) 10. Este proceso hay que abrirlo a toda la sociedad espaola, pero ello requiere en primer lugar tener una estrategia que seguir. 11. El proyecto Marca Espaa debe ser un proyecto a medio y largo plazo, que exige un anlisis riguroso y una estrategia clara y comprometida. 12. Dentro de este plan es necesario poner en marcha un plan de comunicacin importante. 13. Antes de salir fuera hay que trabajar dentro, para construir entre los propios espaoles la imagen adecuada que debe responder a la realidad. 14. Esta imagen debe ser coherente, y debe intentar combinar tradicin e innovacin. La imagen, es una combinacin de opiniones, creencias y prejuicios. Las opiniones se pueden cambiar con una cierta facilidad, pero los prejuicios no, y mucho menos las creencias.
El informe menciona dos consideraciones importantes que conviene destacar: La imagen de Espaa debe ser asumida por una institucin del Estado, ms all de la ideologa del gobierno de turno. Las empresas prefieren presentarse bajo la cobertura de la Marca Espaa, mejor que bajo la de la comunidad autnoma, o al menos
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se pide que vayan asociadas las dos. Sin embargo, parece existir una mejor coordinacin en el mbito autonmico que nacional para la promocin de acciones internacionales.
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Reflexiones y una Propuesta para la mejora de la Imagen de Espaa
Las razones y los objetivos

Es evidente que Espaa y los espaoles se encuentran en una encrucijada como tal vez nunca haban vivido hasta ahora.
Como ya se ha dicho no se trata de internacionalizarse o no, se trata de que en este entorno super-hipercompetitivo hay que defender la cuota de negocio que se tiene y tratar de consolidad la actividad en un escenario global, sin fronteras administrativas, ni tcnicas. Una actitud pasiva, o conformista, de ya estamos bien como estamos que rehya el desafo internacional no slo es poco inteligente, se podra decir que es suicida.
Es necesario actuar, disear y poner en marcha acciones concretas con un ritmo y una secuencia adecuados, orientados hacia un objetivo final: hacer de Espaa un pas eficaz operativamente con una imagen atractiva para resultar suficientemente competitivo.
No es una solucin confiar en el hecho de que Espaa es un pas que despierta simpatas. Si bien es un pas muy bien valorado en aspectos sentimentales y afectivos esto no le da demasiadas ventajas en lo
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econmico-empresarial y por tanto no contribuye demasiado a la prosperidad y bienestar de los espaoles. Como en la vida personal a todos nos gusta la convivencia con amigos y familia; pero cuando se trata de hacer negocios preferimos a los profesionales. Y esta imagen de profesionalidad es la que an le falta desarrollar a Espaa.
Pesan demasiado, en algunos pases ms que en otros, los estereotipos que sobre Espaa y los espaoles se han ido construyendo en la mente de muchas personas en los ltimos siglos.
No es fcil cambiarlos, y tampoco se pueden cambiar de un da para otro con campaas bien intencionadas, pero ms romnticas y esotricas que apoyadas en el sentido comn, sin sentido prctico y muy dispersas.
Hay que hacer un trabajo de anlisis, reflexin y adecuacin al entorno y sus circunstancias. Habr percepciones sobre Espaa y los espaoles que se podrn potenciar, otras que convendr manipular y algunas que ser necesario disimular. Pero para ello hay que partir de lo que hay, o de lo que no hay en la mente de los clientes ahora y elaborar argumentos apoyndose en ellos. Las mentes de los clientes no se cambian por decreto ni se les puede imponer criterios nuevos, es un proceso que se puede incentivar desde fuera; pero se realiza desde dentro.
A continuacin y con el objetivo de hacer una primera reflexin sobre el tema se desarrollo un primer borrador de los que podra ser un:
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Plan de Posicionamiento Estratgico Competitivo para Espaa.
Guas y Reflexiones para Plan de Posicionamiento Estratgico para Espaa Introduccin

Como se analiza en el captulo 3, el posicionamiento es lo que permitir diferenciar y hacer preferida una oferta en la mente de los clientes y prescriptores.
Implica la identificacin de una idea, lo que se llama un ngulo mental competitivo, aquello que cuando llegue a la mente de quienes recomienden o compren productos o servicios, en este contexto global, prefieran lo espaol.
Luego, la idea, debe transformarse en el eje fundamental de la estrategia competitiva. Y todas las acciones que se lleven a cabo deben tener una coherencia con esa idea, al menos en lo perceptual, en la mente de los clientes y prescriptores, marcando lo que llamamos una direccin coherente de la accin comercial, para que llegue a muchas mentes de muchos sitios. Hay que capturar mentes de una en una para conquistar mercados.
Espaa, como si fuera una corporacin empresarial necesita identificar un concepto; un concepto que tambin beneficie a sus instituciones y empresas participadas. Como se deca al hablar
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de una Marca Pas, la relacin entre ella y las empresas de ese origen es compleja y sinrgica y debe estar lo ms sincronizada posible para que realmente se produzca un efecto multiplicador en beneficio de todos.
Son las empresas y las marcas las que construyen la imagen del pas o la corporacin. Son quienes tienen xito los que construyen el prestigio de la marca de origen.
Paso 1 del Plan: Adaptarse al contexto

Los argumentos nunca se hacen en el vaco, las mentes de los clientes tienen almacenadas experiencias anteriores que les construirn percepciones propias cuando reciban informacin a travs de sus sentidos. Cuando alguien les hable de Espaa elaborarn esa informacin a partir de lo que ya tengan registrado su mente por experiencias y recuerdos personales anteriores.
Escenario Competitivo del Made in Spain

Espaa est en crisis! Algo no muy bueno, est ocurriendo. El paro aumenta mucho y la actividad empresarial ha cado de forma muy notable. Lo que generaba actividad e intercambio ha dejado de hacerlo y se ha creado un crculo vicioso que agrava lo financiero. Si no hay actividad no hay dinero y sin dinero no se ponen en marcha nuevos emprendimientos. El problema fundamental parece ser la cada de construccin en la que se basaba el crecimiento
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de este pas. Representaba casi el diez por ciento del PIB y el trece de la poblacin activa, unos 2,6 millones de trabajadores. Un nmero que coincide bastante con las cifras de paro que se manejan. Estamos saturados de construccin, hay que hacer otras cosas.
Hace falta poner en marcha acciones basndose en la realidad que nos rodea y a la capacidad competitiva de Espaa. Como dijo el Gral. George Patton, hroe norteamericano de la II Guerra Mundial: Los planes hay que adaptarlos a las circunstancias y no intentar que las circunstancias se adapten a los planes.
No se puede, por ejemplo, decidir por decreto que de un da para otro le recuperacin econmica espaola se basar en un esfuerzo en I+D. Los japoneses, con un carcter mucho ms constante, comenzaron imitando y tardaron casi cuarenta aos en ser tecnolgicos. Los espaoles pueden ser muy inteligentes y despiertos; pero pueden ser ilusos. Si casi el setenta por ciento del PIB proviene del sector servicios, si slo menos del seis por ciento de las exportaciones lleva algn elemento de alta tecnologa y si Espaa es el nico pas de la OCDE que gasta cada ao lo mismo en juego y lotera que en I+D, es realmente ilusorio creer que se puede cambiar de la noche a la maana por imperativo legal. Aunque se pudiera hacer no sera fcil que el resto del mundo se lo creyera as como as. Ser muy difcil convencer de que Espaa ha dejado de ser un pas ldico y divertido y que va a competir con Alemania o Japn.
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El plan debera comenzar por una revisin de la eficacia operativa de Espaa. Habra que hacer un inventario de aquello que hacemos mejor y compensar la cada interna de la actividad. Estratgico quiere decir con un objetivo de largo plazo que empiece a generar ingresos a corto. Lo primero sera hacer la lista de aquellos sectores en los que tengamos ventajas objetivas frente a nuestros competidores. Es decir en aquellas actividades en las que nuestras cuota de mercado o nuestras empresas destaquen realmente a nivel global. Eso s, eligiendo de forma ms inteligente los mercados objetivo. Hay que ir a vender all donde los clientes potenciales tengan poder adquisitivo. Es inadmisible que siendo la octava potencia econmica estemos en el puesto 41 como proveedor de la primera, que es EE.UU. En el ranking de exportadores de mercancas Espaa ocupa el puesto 18; pero si se quitan slo las exportaciones de automviles, en manos de multinacionales, caera muy cerca del puesto 30. Est claro, lo que hace falta; es mejorar nuestra competitividad internacional. Pero la eficacia operativa; buenos productos y servicios a los precios adecuados y bien distribuidos, siendo absolutamente necesaria, no es suficiente. Hay que trabajar para ser percibidos como mejores que la competencia. Este es el verdadero problema de la competitividad internacional espaola. La imagen de Espaa, en lo empresarial, no est en lnea con sus datos macroeconmicos. En un mundo en el que la tecnologa est al alcance de todos, la competitividad no se consigue solo con ofrecer unos buenos pro-
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ductos o servicios. Hay algo que hoy es an ms importante, la imagen construida en la mente de los clientes que har de la Marca Espaa la preferida.. La imagen no es buena. Se la percibe por debajo de su realidad, los clientes la infravaloran. Pero quin es responsable de que esto sea as de complicado? Sin duda un entorno hipercompetitivo; pero tambin los espaoles somos responsables. Nunca nos ocupamos como es debido, ni en lo poltico ni en lo empresarial, de construir una imagen internacional atractiva. As que lo segundo, despus de hacer la lista, es disear un plan global de posicionamiento estratgico e ingeniera de marca para el Made in Spain, o como se dice ahora Made by Spain, y ponerlo en marcha.
Las percepciones son la realidad

En general los seres humanos tenemos imgenes ya construidas en la mente en base, como se ha dicho antes, a la informacin que recibimos a travs de los sentidos y a las experiencias y conocimientos anteriores que tenemos almacenados en la mente. La resultante de esa integracin son las percepciones. Pero los seres humanos tienen en sus mentes percepciones sobre muchas cosas, tambin sobre los competidores contra los que se va a rivalizar por atraer el inters de esos clientes. En esencia el posicionamiento es una estrategia competitiva. Una estrategia en contra de, cuando se consigue un cliente es por-
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que algn otro que lo ha intentado no lo ha conseguido. Por tanto se trata de poner en evidencia y promover las fortalezas propias existentes en la mente de prescriptores y usuarios y disimular las debilidades. Al mismo tiempo poner en evidencia las debilidades de los competidores y disimular sus fortalezas.
Para ellos es muy importante conocer lo mejor posible las percepciones que tienen los clientes sobre el producto o servicio que se ofrece, sobre los competidores con quienes se va a disputar esos clientes y sobre la oferta propia, en esta caso la oferta de Espaa.
Sin duda entre encontrar una solucin para mejorar la imagen de un champ o un automvil o una pliza de seguros y resolver el mismo problema para un pas la diferencia es abismal. Pero si no se comienza a andar nunca se llega.
Como se ha mencionado muchos son los estudios que se han realizado sobre las imgenes de los pases, y tambin para Espaa. Y muchos son los estudios que sirven de poco o nada por falta de pragmatismo e, incluso, algunas veces de sentido comn.
Sin embargo usando este ltimo como aquello que entendera la generalidad de las personas, en este caso de compradores internacionales hay datos para tener una primera idea de cul es la impresin que se tiene de Espaa en el mundo. Por ejemplo segn una encuesta hecha hace casi diez aos por INRA (International Research Associates), sobre la imagen de 16 pases europeos, Espaa era
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percibida como el nmero uno en gente simptica, un pas que me gusta, un pas donde retirarse o, incluso, un pas donde vivir (no trabajar). Esta ltima la ha contrastado el Financial Times:entre sus lectores ingleses hace cuatro aos. Siguiendo con la encuesta de INRA el 2 en un pas donde ir de vacaciones, mujeres atractivas y hombres atractivos (en ambos casos detrs de los italianos). El 3 en buen gusto en comidas y bebidas. Pero el ltimo (por detrs de Grecia y Portugal) en hacen equipos de alta calidad para empresasy el penltimo en el Made in Spain es una buena marca.
El pasado mes de marzo la consultora Brand Keys de Nueva Cork entreg una encuesta sobre la imagen de las empresas espaolas comparadas con las de los otros cuatro grandes europeos, R.U., Alemania, Francia e Italia; y Portugal. El resultado es curioso. Cuando se opinaba sobre los que se pueden llamar datos macro por ejemplo nmero de empresas importantes, marcas de prestigio internacional, Espaa estaba en delante de Portugal y en alguna de las mediciones por delante de Italia. Pero cuando la pregunta era ms especfica En qu pas conoce empresas de su especialidad que le den confianza?, Espaa era la ltima y Portugal le adelantaba.
Es interesante observar que en lo referido al entrono empresarial. Espaa sigue siendo una gran desconocida. Sus empresas, marcas y productos no son notorios o no se les vincula con su origen espaol. En general los productos y servicios espaoles se valoran
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como de baja calidad, escasa innovacin tecnolgica, diseo de mal gusto y no exclusividad. En el mejor de los casos los consumidores Europeos solo diferencian a Espaa por precio. As pues, por lo general en la UE los productos espaoles no estn en la lista de los preferidos. Este estudio confirma tambin que si bien en otras dimensiones la imagen de Espaa ha mejorado notablemente, en lo relativo al mundo empresarial y de negocios est estancada.
Dado que este ensayo tiene un sesgo hacia lo econmico y empresarial es oportuno incluir algunas conclusiones del estudio realizado por los profesores de la Universidad Carlos III, Dres. Julio Cervio y Jaime Bonache en 2004 para el Foro de Marcas Renombradas Espaolas. Este estudio est fundamentalmente orientado a determinar la relacin entre el Made in Spain y las Marcas Renombradas Espaolas. Los productos y servicios espaoles se perciben como competitivos en calidad y precios; pero con baja valoracin en lo relacionado con innovacin y tecnologa. El grado de notoriedad de marcas espaolas es bajo.
Las marcas espaolas ms conocidas son ZARA, SEAT, Mango, IBERIA, Freixenet, ChupaChups, Telefnica, Banco Santander, BBVA, Lladr y Real Madrid. El efecto Made in Spain es ms positivo en los sectores turismo, alimentacin y bebidas, diseo y moda y servicios financieros. Los pases que compiten ms directamente con Espaa (en opinin de los encuestados) son Italia, Francia y Alemania.
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La imagen percibida de los productos espaoles respecto a los ofrecidos por sus competidores ms directos est por debajo de la realidad medida con criterios objetivos. Varias de las marcas mencionadas se vinculan muy poco con su origen espaol. La mayora de las veces que ocurre esto se asocia a la marca con Italia. Aspectos positivos y negativos que se asocian con Espaa: Econmicamente desarrollado, y estable; buen nivel de vida; en lo negativo destaca el alto desempleo, bajo nivel de investigacin tecnolgica y escasa presencia de empresas espaolas a nivel internacional. Con respeto a los espaoles; la opinin es coincidente en los siguientes aspectos: amigables, alegres, abiertos.
Las conclusiones sobre las percepciones que posee Espaa en la mente de los clientes internacionales podran ser: En general guste, o no, como mejor se conoce a Espaa y en aquello en lo que le acreditan mayor habilidad es en todo lo relacionado con fiesta y la siesta, lo ldico, la buena vida. Es lo que surge de todas las encuestas internacionales que se han consultado. Como se ha dicho antes en estos casos la objetividad es la subjetividad generalizada. Espaa es lo que la mayora de ciudadanos del mundo piensa que es. Y hay que aceptarlo. No hay que dejarse llevar por el ego. No se tata de creer que todo el mundo est equivocado. Aqu no se trata de confrontar opiniones. Las que valen, y con las que hay que plantear la idea de
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posicionamiento, son las que tienen los clientes potenciales y prescriptores sobre Espaa. Hay que aceptarlas y trabajar con ellos, aunque al mimo tiempo, y eso puede ser parte del plan, hay que trabajar para cambiarlas a largo plazo.
Con relacin a los competidores principales las percepciones son: Alemania: la fortaleza es la fiabilidad y la debilidad una cierta falta de actualizacin. Reino Unido: la fortaleza es su vinculacin con le mundo angloparlante y su debilidad la cada notable de su capacidad industrial. Italia: la fortaleza es el diseo y la gran debilidad la poca fiabilidad. Francia: en lo positivo es la distincin y exclusividad; pero tiene una imagen de elitismo y precio muy alto.
Si se habla de turismo hay una percepcin de cierto liderazgo, especialmente en sol y playa. Sin embargo no hay grupos empresariales ni marcas de destinos tursticos que hayan logrado vincular el alto grado de satisfaccin que siguen mostrando los turistas que visitan Espaa con nombres o marcas espaoles.
A modo de sntesis se incluye un anlisis con relacin a las percepciones con las que Espaa es percibido internacionalmente, incluido como una conclusin final del trabajo mencionado: Debilidades: desconocimiento en unas zonas y sobreposicionamiento en aspectos expresivos (sol y pasin).
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Amenazas Competencia tradicional de Italia y creciente de otros pases (por ejemplo mediterrneos en turismo). Fortalezas en general, los aspectos positivos del carcter espaol, como la solidaridad, la sociabilidad, el trato humano; en el aspecto poltico la transicin a la democracia; por regiones la integracin y convergencia con la UE, y la cultura y la lengua en Amrica Latina. Oportunidades. Las debilidades de los competidores ms directos, como la baja confianza en los italianos o la imagen elitista de los productos de Francia; en la cultura, los signos de agotamiento de la demanda del ingls y la cultura anglosajona en algunos segmentos (jvenes).
Un observatorio
Pero como se vive en un mundo de cambio permanente un plan de posicionamiento debera incluir la puesta en marcha de un Observatorio Permanente de la imagen exterior de Espaa, que llev a cabo estudios e investigaciones sobre: La percepcin de Espaa en el exterior. Las acciones pblicas y privadas de imagen en Espaa, (incluyendo un inventario de los recursos de imagen tangibles e intangibles). El benchmarking: comparacin internacional de percepciones y polticas de otros pases (necesario en un entorno competitivo y globalizado). Seguimiento de los xitos y fracasos de empresas espaolas en el contexto global.
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Algo similar a lo que desde hace unos aos ya est haciendo el Real Instituto Elcano; pero mucho ms orientado al entorno econmico y comercial. Hasta ahora los estudios de este instituto, con un sesgo algo acadmico, parecen alejados de lo que se necesita para mejorar la competitividad. Sus investigaciones estn mucho ms orientadas a anlisis polticos y sociales que econmico-empresariales.
Esa institucin ad hoc que habra que crear, con la informacin obtenida por el Observatorio Permanente; trabajara, tambin, en la elaboracin de directrices o lneas estratgicas de comunicacin, que deberan servir como recomendaciones tiles, tanto para las empresas como para las instituciones pblicas. Es claro que los vectores de una nueva marca Espaa debern ser compatibles con la imagen actual, pues de otro modo perderan credibilidad.
Las directrices anteriores seran la base de un plan estratgico de comunicacin de la nueva imagen de Espaa en el exterior. Este debe comenzar por una segmentacin de audiencias, que permitir disear acciones de comunicacin y/o formacin dirigidas a distintos pblicos-objetivo, con mensajes e incentivos especficos. Los estudios existentes indican la necesidad de una segmentacin, de carcter geogrfico o geopoltico, dado que la imagen es distinta en Europa, Estados Unidos o Amrica Latina. Sin olvidar acciones de comunicacin dentro de Espaa, sobre la presencia internacional y los xitos de nuestras empresas.
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Ahora bien ese observatorio tendra que tener instrucciones precisas de quien asumiera la responsabilidad sobre este tema en conjunto (ver ms adelante Director) teniendo siempre presente que Las investigaciones son para informar de lo que ocurre, no para confirmar lo que se piensa.
Aprovechar la realidad en la mente de los clientes

Trabajar para cambiar las percepciones en la mente de los clientes internacionales, y de los propios espaoles, sera muy difcil, muy largo y, sobretodo, muy costoso. Adems tendra pocas probabilidades de xito. Por tanto es ms prctico tratar de aprovechar las que hay y, poco a poco, influir para crear una imagen un poco ms positiva en lo profesional, empresarial y tecnolgico.
Siguiendo el mtodo de un proyecto de posicionamiento estratgico, se trata pues de entender el escenario competitivo. Analizar cuales son los atributos ms valorados por los compradores internacionales y ver los que estn ya ocupados por otros competidores. Luego, entre los que estn disponibles, Espaa debera intentar apropiarse del ms adecuado para utilizarlo como la idea/concepto diferenciadora para ser mejor en la mente de los compradores internacionales. Pero como hemos dicho tendr que ser un atributo que sea percibido como un beneficio por los clientes. Un beneficio, en algn aspecto, mayor que el que ofrezcan los competidores. Luego, una vez identificado del atributo (idea diferenciadora) que convenga apropiarnos, Espaa tendr
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que desarrollar las credenciales necesarias y suficientes para que hagan la idea lgica y creble. Lo primero sera necesario hacer un estudio profundo de las mentes de los clientes y prescriptores en aquellos mercados que ms interesen por el potencial de negocio. Para el caso que nos ocupa un estudio que busque la relacin entre las percepciones sobre los sectores y empresas espaolas que destaquen (si hubiera alguna) y las del Made in Spain(s las hubiera). De las encuestas disponibles se puede concluir pues, que lo espaol est muy apoyado en los espaoles. Es decir, las percepciones positivas son las que tienen que ver con actitudes y maneras de ser de las personas fsicas que poblamos el pas; nuestra actitud frente a la vida y el entusiasmo con que la vivimos. Adems haciendo una revisin rpida de nuestras actividades internacionales que destacan ms claramente se observa tambin que tienen relacin con esas percepciones positivas: Turismo. Empresas de servicios. (Banca, obras civiles, electricidad, gas, telefnica). Alimentacin y bebidas. Confeccin / Moda / Calzado. A lo que habra que agregar un sector especial, el que conforman los personajes ms reconocidos que son de la poltica, el
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arte, y el deporte. Incluso, en el mundo de los negocios son ms reconocidos los empresarios, a nivel personal, que las propias empresas que dirigen.
Es decir siempre temas relacionados con personas, su forma de vivir y de relacionarse, esa es la Imagen Dominante ms extendida sobre Espaa.
Haciendo hincapi en la actividad en la que, sin duda, estamos entre los lderes parece relativamente fcil extender la percepcin de que si ofrecemos uno de los mejores servicios tursticos es porque Espaa est preparada y tiene los soportes necesarios. Se dispone de una oferta importante de servicios para hacer la estancia ms agradable a los visitantes. Aunque recientemente se han descubierto desajustes que esperamos se corrijan rpidamente.
Hay que aceptar que la imagen general de Espaa hoy se relaciona con sol y pasin. Se diferencia fundamentalmente de la imgenes de otras naciones por aspectos expresivos y clidos de la vida (emocin, vitalidad, ocio) frente a aspectos ms operativos y fros (eficacia, disciplina, trabajo).
Es evidente que estos estereotipos tienen su lado negativo; pero tambin uno positivo. En general se valora de Espaa y los espaoles el altruismo, la afabilidad, el calor humano, la preocupacin por los dems. Unos rasgos que en un mundo cada da ms egosta y ocupado en solucionar los problemas propios una actitud abier-
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ta y generosa genera una percepcin positiva. Si bien hace falta vincularla a los negocios como un atributo diferenciador que puede ser un beneficio especial para quienes hagan negocios con Espaa.
La actitud abierta, amigable y preocupada por los dems puede transformarse en una gran ventaja sobre nuestros competidores.
Al mismo tiempo una manera de ser vitalista y apasionada tambin puede ser percibida como un beneficio que no ofrecen los dems.
Paso 2: Identificar una idea diferenciadora

No se puede olvidar que ser diferente es no ser igual. Por tanto, uno de los errores ms graves, pero uno de los ms comunes, es del Yo Tambin (Me too). Imitar no funciona bien. Hay que ofrecer algo diferente, algo nuevo. Quien ofrece una alternativa a un cliente potencial, que va a elegir entre varias, debe ser capaz de explicarle una razn suficientemente convincente de porqu su oferta es la mejor para l o ella. A pesar de que muchos creen que no es as, todo es diferenciable, los pases tambin. Como dice el Prof. Teodoro Levitt de Harvard Business School: La diferenciacin es una de las actividades tcticas y estratgicas ms importantes en la que las empresas deben pensar constantemente. No es un tema restringido. Y todo se puede diferenciar, incluso las commodities como el caf, el cemento, el mrmol, el trigo, el dinero, la carga area o los seguros.
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Esa diferenciacin es el objetivo ltimo del posicionamiento estratgico, se basa en identificar un concepto, una idea que nos distinga y que haga de Espaa el preferido. El secreto de la bsqueda de un concepto o una idea para un posicionamiento estratgico eficaz y se basa en adaptarse a las percepciones existentes en la mente de los clientes. La diferenciacin no tiene por qu estar directamente relacionada con el producto es algo que se debe hacerse en la mente de los clientes.
La idea diferenciadora
En un Plan de Posicionamiento Estratgico, una vez que se conoce el escenario existente en la mente de los clientes hay que identificar una idea que diferencie y haga preferida nuestra propuesta.
Los objetivos del posicionamiento estratgico competitivo son: Posicionar nuestra propuesta de forma diferente y preferencial en la mente de los clientes. Impedir que los competidores (actuales o futuros) se vinculen a esa misma idea o concepto. Reposicionar a la competencia en la mente del consumidor en beneficio de la propia oferta.
La pregunta simple y clara (aunque nada fcil de contestar) es:
Qu podemos proponer para que los clientes actuales o potenciales nos prefieran a nosotros antes que a nuestros competidores?
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Y no se trata de decidir lo qu queremos ser, hay que identificar lo qu podemos ser. En este punto se trata pues de encontrar esa idea /concepto que encaje en las percepciones que existen sobre el Made in Spain, que podamos respaldar con credenciales que la justifiquen y que los competidores no puedan reclamar para si.
Luego hay que tener muy claro con quien se compite, porque es de ellos de quien habr que diferenciarse.
A partir de la informacin disponible hay que buscar una idea/concepto que resalte aquello ms positivo que Espaa y los Espaoles pueden ofrecer y disimule lo negativo. Al mismo tiempo debera poner en evidencia lo negativo de los competidores ms directos y diluir lo positivo.
Por otro lado tendramos que aspirar a apropiarnos de algn atributo que no se hayan apropiado otros y que, como ya se ha dicho, Espaa tenga crdito suficiente para reclamarlo para s. Segn lo expuesto en el punto anterior, usando como referencia la investigacin de los Prof. Cervio y Bonache, si se compara a Espaa con sus competidores ms prximos se puede elaborar el siguiente esquema con una valoracin cualitativa:
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Espaa
Otros Europeos
Sol Pasin Emocin vitalidad Ocio Altruismo Afabilidad Calor humano Confianza Simpata Pas para vivir Se relaciona con Gente Ofrecer Servicios
Nubes Cerebro Eficacia Disciplina Trabajo Egosmo Introspeccin Frialdad Pas para trabajar
Se relaciona con Maquina Ofrecer Productos
(Fuente: Elaborado por el autor a partir de encuesta Cervio y Bonache 2003)
De este anlisis parece surgir con claridad que Espaa tiene que posicionarse sobre la base a tres palabras clave: Europa, hay que dejar claro para quienes no lo sepan tengan dudas, que formamos parte del UE. Gente, la ms vital, apasionada y amistosa de Europa.156 Servicios, los ms adecuados a las necesidades de los clientes, porque los dan personas especiales.
Un enfoque que incluye un aspecto cuya importancia va en aumento, el sector servicios. Desde el turismo a las escuelas de negocios, pasando por ciudades para la tercera edad y las nuevas tecnologas de la informacin. El sector terciario est llamado a ser un sector cada da ms protagonista en el siglo XXI.
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Es decir una idea diferenciadora basada en un beneficio de inters a nivel internacional, un hueco que parece estar disponible. Se trata pues de promover la imagen de Espaa como el pas europeo que tiene la mejor gente por lo que ofrece los mejores servicios.
Seria una forma de distinguirnos y apropiarnos de las percepciones en todo lo relacionado con ellos. Desde la propia prestacin (el software) hasta los soportes que hacen la prestacin posible (el hardware), es decir promoviendo los servicios se pueden promover sus soportes. Know-how, tecnologa, equipos, talento.
Ahora bien la idea diferenciadora que se escoja no aportar ninguna ventaja sino es percibida por los clientes potenciales como un beneficio para ellos.
Espaa es una Marca Pas con fuerte personalidad, para quienes la conocen, basada en aspectos expresivos, es decir manifestados con gran energa y pasin. Y, por supuesto, estos aspectos tienen mucho de positivo para esos clientes potenciales si se comunican adecuadamente.
Hay que crear mensajes que produzcan percepciones que, a su vez, generen emociones positivas en quienes las reciban.
De lo que se tratara con esta propuesta es superar lo negativo de la imagen actual de Espaa reposicionando esa dimensin expresiva de los espaoles sobre los aspectos relacionales.
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De los trabajos de investigacin recopilados uno de los aspectos que ms atrae de Espaa es la manera de ser de sus gentes. Son sociables, solidarios, afables, amables, simpticos con una actitud permanente de intentar agradar. Esto hace que despierte mayor confianza que los habitantes de otros pases Europeos y Mediterrneos con los que se disputa clientes.
Sin que esto signifique renunciar a mejorar la imagen en lo relacionado con alta calidad, innovacin y tecnologa, la idea que se propone seria la de un activo intangible distintivo que sera la principal ventaja competitiva para un reposicionamiento de Espaa.
Los beneficios que ello significara para los clientes tendran que ver con los aspectos relacinales tan importantes en las transacciones, tanto personales como empresariales.
Nos referimos a confianza, credibilidad, reciprocidad, fiabilidad y, lo que ltimamente, se ha dado en llamar servicios de atencin al cliente.
La clave de este planteamiento est en lo que se llama el cambio del campo de batalla (Posicionamiento, Trout y Ries, 1989). En lugar de plantear la diferenciacin a partir de atributos del producto se plantea a partir de los atributos de quienes lo producen o lo dan.
De esta forma un posicionamiento apalancado en aspectos humanos producira, en nuestra opinin, una mejora notable del Spain
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equity (Fondos propios de Espaa) y podra reposicionar a Espaa, all donde ya es conocida, y a posicionarla, donde no lo es, como el pas Europeo que se distingue por el servicio diferencial que ofrece.
Por otro lado, hay un principio fundamental del posicionamiento estratgico que es absolutamente necesario respetar; el posicionamiento es sacrificio. No se puede ser todo para todos, pues se termina siendo nada para nadie. Ser un pas de gente+servicios significara que tanto la promocin del propio pas como la sus empresas debera utilizar como imagen dominante esta idea/concepto. Por ejemplo, la comunicacin de Telefnica, Gas Natural, Iberdrola, incluso empresas como Indra Televs deberan apoyarse ms que en la tecnologa procesos en la forma que se ofrece la tecnologa, el servicio pre y postventa que las personas de esas empresas se van a esforzar en dar mucho mejor que los competidores. Un aspecto que, como se ha dicho ya, nos da ventajas enormes con clientes hispano-parlantes.
Hacen falta pues grandes marcas y nombres de empresas que den credibilidad. Empresas y marcas que se muevan internacionalmente y un plan de comunicacin que lo haga notar.
Como ejercicio se podra proponer la idea de: Espaa-La mejor gente que da los mejores servicios en Europa una idea que seguramente encajara con esas percepciones que la mayora de quienes nos conocen tienen sobre el pas.
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Esta idea podra posicionar a Espaa en la mente de los clientes internacionales de forma diferencial y preferente como el mejor pas de Europa para comprar, y tambin para instalarse, y desarrollar aqu actividades relacionadas con los servicios. Un concepto para el que hay pocos, o muy pocos, pases capacitados con las ventajas que el entorno espaol puede ofrecer.
Evidentemente a continuacin hara que buscar una frase de expresin clara, simple y eufnica que trasmitiera adecuadamente la idea diferenciadora.
Ahora bien aqu surge una cuestin Cmo ayudara esta imagen de los servicios mas personalizados de Europa, a los fabricantes de equipos?
Lo que se promueve, lo que se vende y aquello con lo que se gana dinero pueden ser tres cosas diferentes. Por tanto habra que intentar aprovechar lo que se promueve Gente + Servicios para aumentar la venta de productos.
Desde nuestro punto de vista el mtodo debe basarse, para empezar, en apalancar la oferta de productos en el hecho de ser miembros de la UE: Los productos espaoles cumplen con todas las normas de la UE; como los alemanes.
Esto certifica un umbral mnimo de calidad, nos pone al nivel de un pas reconocido por su desarrollo tecnolgico e industrial.
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Luego se podra agregar: Pero en Espaa nos esforzamos ms, y damos el mejor servicio de Europa.
La debilidad y una oportunidad a analizar

Como se ha comentado uno de los aspectos en los que Espaa tiene una imagen ms dbil es en lo relacionado con tecnologa e industria. Reconvertir esta debilidad en una fortaleza requiere que se produzca una situacin distinta que se pueda aprovechar.
Si se analiza la historia empresarial no se encuentran casos en los que un nuevo competidor haya podido desplazar a otro, bien posicionado, basndose solo en decir que es mejor. Los clientes necesitan una razn que justifique el cambio de proveedor sin que les produzca cierta sensacin de fracaso. Comprar a un nuevo suministrador porque ofrece mejores productos o servicios significa aceptar que hasta ese momento se haba mantenido unas decisiones desacertadas.
Por eso a las empresas Espaolas les resulta muy difcil entrar en sectores en los que las posiciones en la mente de los clientes estn ocupadas. Es mucho ms eficaz hablar de nuevo. Cualquier persona estar dispuesta a incorporar una novedad, ya que pensar que si es nuevo debe trae una mejora incorporada.
Hasta ahora casi todo lo que se ha hecho desde Espaa para mejorar la competitividad en este tema ha fracasado porque no se ha plateado con este enfoque.
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El programa Espaa, techonology for life en USA, adems de una traduccin desafortunada (for life se aplica ms a cadena perpetua que a toda la vida) no parece creble para los americanos. Falta la novedad.
Sin embargo se presenta ahora una muy buena oportunidad para Espaa con la sostenibilidad y las energas renovables.
No hay ninguna duda que si por algo se conoce a Espaa es por el sol. Hasta ahora ser el pas con ms sol de Europa ha sido til nada ms que para atraer turismo. Ahora comienza a ser una realidad como fuente alternativa de energa y Espaa est entre los pases pioneros.
Desde hace unos aos otra nueva fuente se energa es la elica. A quien va a extraar que en Espaa haya molinos si ya hablaba de ellos El Quijote? Tambin Espaa est en la cabeza del ranking.
Hablando de sostenibilidad tambin el agua comienza a ser un producto muy apreciado con un valor en alza. En la Expo Zaragoza 2008 Espaa puso en evidencia su inters y capacidad con un pabelln espectacular que dejo claro que tienen mucho que decir y hacer en este asunto tan importante.
Una ventaja adicional de esta oportunidad es que la sostenibilidad y las energas renovables tienen que ver con gente.
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Paso 3: Crear las Credenciales que Hagan La idea Creble

Se trata de adaptar la organizacin para reforzar los argumentos que expliquen y soporten esa diferenciacin en la que se basar el mayor beneficio que ofrecer Espaa. No se puede cambiar el mercado de acuerdo a los intereses propios, hay que adaptarse a los intereses del mercado que se quiere conquistar.
La Reingeniera necesaria
Una vez definida la idea/concepto que diferenciara a Espaa de sus competidores hay que crear credenciales que la hagan lgica y creble desde la perspectiva de la mente de los compradores y prescriptores internacionales. Y como se ha dicho ya las empresas, las instituciones e, incluso, los pases estn siempre representados por personas fsicas, por tanto, los protagonistas personalizados en diferentes entidades y colectivos tendrn que tener un rol muy activo e importante.
A continuacin se incluyen algunas reflexiones sobre los actores ms relevantes del proceso.
Un Coordinador nico-el Director de la construccin de imagen de Espaa..

La primera clave es: quin debera ocuparse, con la capacidad de decisin necesaria, del proyecto de posicionamiento?
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Un plan que debe integrar a todos los protagonistas y ponerlos en sintona.
Si alguien (con la capacidad y objetividad necesarias) se ocupara de poner en marcha un programa en este sentido y diera el resultado que todos deseamos, no solo servira para promover las marcas y empresas de las empresas espaolas ya renombradas internacionalmente, y para lograr que ms grupos internacionales se instalaran aqu; sino que tambin servira de apoyo y referencia a las empresas de otros sectores complementarios que se decidieran por emprender la absolutamente necesaria internacionalizacin.
Slo hacen falta empresas un poco ms decididas a dar el salto, y una coordinacin seria y profesional de alguna institucin que estuviera por encima de los protagonismos polticos, sectoriales personales a los que algunos notables espaoles son tan aficionados. La estrategia internacional es un tema de estado. La poltica autonmica, regional, municipal o de empresa es otra cosa.
Despus de lo expuesto hasta ahora parecera que la respuesta adecuada es a todo el mundo.
Sin embargo, este asunto requiere alguna matizacin.
En primer lugar conviene recordar otra vez que la imagen exterior de Espaa es una cuestin de Estado ms all de las diferencias entre partidos o ideologas, ya que afecta a todos los espao-
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les y a sus intereses, en el sentido ms amplio. Por esta razn es crucial que la gestin de la imagen sea neutral y apartidista, de modo que tanto la ciudadana como las ms altas magistraturas del Estado se sientan partcipes y representadas en el proyecto.
En la administracin espaola hace falta una institucin ad hoc que, con el rango necesario pueda disear y coordinar estas tareas de promocin de imagen. Por ello, es necesaria la creacin, en el mbito de la administracin del Estado que se considere adecuado, de un organismo o entidad que ejerza el liderazgo del proyecto a corto, medio y largo plazo, lo que le dara un gran impulso y permitir coordinar mejor los numerosos entes pblicos y privados que actualmente llevan a cabo acciones a la imagen internacional de Espaa con poca coordinacin y, muchas veces sin perspectiva de conjunto. Hace falta un Director de construccin de la imagen para Espaa.
Con el objeto de promover la coordinacin de las acciones de imagen exterior, en esa institucin ad hoc deberan estar representadas todas las que participan ms activamente tanto privadas como publicas, y nacionales como autonmicas.
Las Instituciones del Estado

Por un lado y, tal vez, como protagonista principal, con grandes mritos para ello, hay que mencionar a la Casa Real Espaola. Su prestigio es claramente superior al de la mayora de las Casas reales de los pases competidores. Algo que habra que aprovechar
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mejor y a lo que no se le saca el potencial que tiene para el protagonismo y puesta en valor del Made in Spain. En otro nivel; pero con un rol importante est el cuerpo diplomtico, comenzando por los embajadores. Un cuerpo cuyos objetivos son en nuestros das completamente distintos que en el pasado cuando el mando estaba incomunicado y que convendra actualizar procurando que, como hacen otros pases, dediquen ms esfuerzos a los aspectos relacionados con lo econmico y empresarial. En este grupo hay que mencionar especialmente el protagonismo como promotores que deben asumir las Oficinas Comerciales de las Embajadas (OFECOMES) y las Delegaciones del ICEX. Finalmente, y aunque participan de forma ms tangencial, hay que mencionar que otros estamentos del estado (incluso, ltimamente el poder judicial por ejemplo) que tambin pueden influir y convendra integrar en el objetivo. Un pas de gente, preocupado por la gente, la justicia tiene que brillar de forma especial.
El gobierno nacional
Debe ser el promotor; ms que fijar y determinar la estrategia y definir acciones concretas, debera dar apoyo a las iniciativas de los emprendedores. En realidad tendra que fomentar primero la creacin de herramientas que permitieran la existencia de empresas y sectores con verdadera capacidad competitiva internacional. Luego debera seguir las pautas que los intereses de esos sectores determinaran para potenciar su capacidad de actuacin fuera de Espaa. La accin del gobierno de turno debera verse apoyada por
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el parlamento y, tambin, la oposicin haciendo todos juntos de la internacionalizacin una cuestin de Estado independientemente de los cambios de signo poltico en el gobierno.
Las autoridades regionales y municipales

Espaa es un pas demasiado diverso y en lugar de concentrar su enfoque en caractersticas o atributos concretos lo diluye demasiado. El que intenta ser todo para todos termina siendo nada para nadie. Por ejemplo Espaa pretende tener tantos platos tpicos que finalmente ninguno lo es del todo y no existe una referencia internacional para la Comida espaola. La falta de coordinacin y, por tanto, la ausencia total de sinergia es algo que conviene resolver lo ms pronto posible. La diversidad debera integrar, ms que a dividir. Es difcil; pero imprescindible, que las autoridades autonmicas entiendan que una cosa es el discurso poltico interior para ganar votos y otra el internacional; para ganar clientes. A nivel internacional hay que trabajar con una sola propuesta de posicionamiento para una sola marca; Espaa.
Las Universidades, las Escuelas de Negocios

Se trata de acciones a largo plazo, de las que Espaa se empez a preocupar ms tarde que otros pases competidores como Italia, Francia, Alemania o, naturalmente, EE.UU.
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El disponer formacin universitaria y postuniversitaria en un idioma en auge y de prestigio internacional no solo es un factor de mejora de imagen pas en lo que al estado del arte se refiere, sino tambin el establecimiento de vnculos perdurables. Los alumnos de hoy son los lderes empresariales y polticos de sus pases del maana. As pues atraer estudiantes y directivos para ampliar o profundizar sus estudios puede ser un factor de competitividad fundamental.
Hay, sin embargo, un hueco que no se ha llenado para el que Espaa tiene las condiciones, una institucin internacional de formacin en turismo de gran prestigio. Algo que convendra poner en marcha cuanto antes.
Por otro lado, hay que mencionar tambin las becas y pasantas en empresas. Un mecanismo que crea vnculos importantes que ms tarde o ms temprano dan frutos. Para ello hace falta el consenso y la cooperacin de varios de los protagonistas incluidos en este apartado.
El cine, TV y medios de comunicacin

Tanto el cine, como la TV y dems medios de comunicacin espaoles estn tomando una relevancia relativamente importante internacionalmente. Otra vez el idioma es una ventaja. Aprovechar sus argumentos para hacer publicidad e introducir comentarios relacionados con temas que mejoren la imagen de Espaa, siendo perfectamente tico y posible, no seria ms que imitar lo
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que hacen los medios de otros pases desde hace muchos aos. Siempre guiones vitales, positivos, actuales, optimistas y no lo contrario
La poblacin en general
Se ha mencionado ya la necesidad de elaborar un plan de comunicacin interior para incorporar a la mayor cantidad de ciudadanos que sea posible al proyecto de posicionamiento que se vaya a desarrollar. As como en una empresa todos los integrantes deben considerarse piezas de la estrategia general, tambin en el objetivo de pas que la mayora de los ciudadanos est convencido, primero, y se transforme en un promotor, despus, es tal vez una de las piezas centrales del puzzle a construir.
Las personalidades reconocidas (Artistas, deportistas, acadmicos, polticos, etc.)

Todos, segn el protagonismo que corresponda, debemos contribuir a este compromiso. Todos, como marca personal individual, podemos contribuir a construir una Marca Espaa Corporativa apreciada.
Ahora bien son los famosos los que pueden contribuir ms y mejor a esa mejora que la Marca Espaa necesita. El poner en evidencia su nacionalidad, siempre que se pueda y sea oportuno, aadir valora a nuestra Marca Pas.
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Eso s, cuantos ms sean los ciudadanos espaoles con mritos y/o habilidades para ser Embajadores del Made by Spain mayor ser el potencial de notoriedad y reconocimiento de nuestra marca pas.
A las figuras individuales hay que agregar algunas organizaciones integradas por personajes famosos que tienen verdadero renombre internacional. El caso ms notorio es el de los clubes de ftbol. El Real Madrid y el Ftbol Club Barcelona son reconocidos, por su origen espaol, en los puntos ms recnditos y entre la ms selecta elite mundial.
La integracin de todas estas personas e instituciones en la puesta en marcha del Posicionamiento que se decida no solo ser til; ser fundamental. Son las personas famosas en el mbito internacional pueden influir, son prescriptores con autoridad que recomiendan y quienes les escuchan tienden a hacer caso a sus recomendaciones. Afortunadamente en Espaa hay un nmero importante de estos personajes. Espaa es hoy una marca que, necesita de un agiornamiento que equilibre y actualice su realidad con las percepciones.
Los empresarios y directivos

Como se ha mencionado antes mientras que las principales multinacionales de los pases ms desarrollados obligan a sus directivos a tener una experiencia de estancia laboral fuera de su pas, en Espaa no es as. La mayora de los directivos de alto nivel en
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las casas matrices de las primeras empresas espaolas con actividad internacional solo han hecho viajes de trabajo; pero nunca han fijado su residencia fuera. Por eso no entienden, no se adaptan y no conocen las percepciones de los clientes internacionales. Una debilidad fcil de corregir si los accionistas y/o Consejos de Administracin entendieran la importancia del tema.
Adems de que son pocas las empresas espaolas que logran que sus empleados entiendan el desplazamiento internacional como una promocin; muy pocas disponen de normas que las regulen. Y, por supuesto, son contadas las que tienen un plan de desarrollo curricular para sus directivos como implantaron hace ya muchos aos GE, GM, Ford, Proter & Gamble, Deustche Bank, etc
Hay mucha reingeniera que hacer en este punto.
Los expatriados
Siguiendo de alguna forma con lo dicho antes, cuando un directivo es desplazado a otro pas, no estara de ms formarle para que fuera consciente de la importancia de su papel. Son una especie de embajadores que representan a un pas, ellos representan a una empresa o institucin de su pas de origen. Su protagonismo en el pas de destino suele ser muchsimo ms importante que el que pueda corresponder a su escalafn. Por eso, que desempeen un papel digno y, en lo posible, brillante es tambin un aspecto que condicionar la imagen de Espaa all donde estn destinados.
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Si bien no es claro que correspondan a este apartado, hay que mencionar especialmente a los espaoles que trabajan en instituciones y empresas multilaterales y/o internacionales. Deberan adoptar, como hacen funcionarios de otras nacionalidades con sus pases de origen una actitud ms proclive a lo espaol que la que han tenido hasta ahora. Hoy son varias las multinacionales dirigidas por espaoles. Personas que gracias al cargo que ocupan son personalidades destacadas que podran presumir de su origen lo que sin duda agregara valor para el Made in Spain.
Pocos, o casi nadie, prestan atencin a los expatriados. Cuando hay que cubrir un puesto de primer nivel en las oficinas centrales. Tampoco ha habido ni hay an, demasiada preocupacin por premiar a quines adquieran experiencia en puestos de frontera. Mientras que para superar determinado nivel directivo las principales multinacionales de EE.UU., Francia, RU Alemania obligan a su gente a vivir, no viajar, residir, varios aos en pases distintos del suyo, es Espaa no ha sido as. Todava hoy la gran mayora de las empresas espaolas, con presencia internacional, estn dirigidas desde sus matrices por personas que no tienen experiencias propias de haber bregado en otros mercados. Algo que convendra corregir ms pronto que tarde. No es lo mismo conocer pases y ciudades con visitas organizadas y alojamiento en hoteles de cinco estrellas que haber buscado casa, encontrar colegio para los nios, buscar una ocupacin para el cnyuge, etc., etc.
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Cuando estas debilidades se corrijan seguro que la eficacia y la competitividad de las empresas espaolas ser otra. Sern menos provincianas y mucho ms cosmopolitas
Los emigrantes
En el caso que nos ocupa habra que revisar la poltica de relacin con las colectividades espaolas en el extranjero. Para mejorar la marca Made in Spain sera muy til llevar a cabo una investigacin detallada de los emigrantes que han logrado xitos empresariales o profesionales en los pases donde han fijado su residencia. Su incorporacin al proyecto aportara un valor aadido muy importante. En resumen cambiar el enfoque de relacin con las colectividades, menos folklrico y ms empresarial.
El idioma, un protagonista especial

El idioma espaol es, sin ninguna duda una de las principales credenciales de Espaa, est tomando un protagonismo muy importante en el mbito global que hay que aprovechar mejor. Su evolucin de los ltimos aos, no solo en pases que lo utilizan, sino tambin en otros que no hace mucho no lo tenan en consideracin, lo demuestra claramente.
La ventaja que tienen las empresas espaolas con el idioma comn en pases latinoamericanos es absolutamente diferencial. Algo que precisamente, en lnea con lo comentado en puntos ante-
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riores, es un valor aadido muy particular cuando se trata de propuestas que incorporan un porcentaje importante de servicios. El que las personas de todos los niveles jerrquicos y profesionales puedan comunicarse es algo que nadie ms puede ofrecer. Esto explica, porqu las empresas constructoras y de montajes espaolas hayan tenido xito desde hace ya muchos aos en Latinoamrica y ahora sean empresas fundamentalmente de servicios las que lo est teniendo.
Hay mucho por hacer con el idioma, hace falta una estrategia competitiva que lo tenga en cuenta y la coordinacin de todos los protagonistas que tengan que intervenir.
Todos juntos (Co-branding)

Ningn plan puede llevarse a cabo si quienes participen en l no estn convencidos de su bondad y de que trabajar en equipo es imprescindible. Sin dudad este es el mayor inconveniente a solventar. Los espaoles somos todos individualistas y de nuestro pueblo. No se pretende ahora proponer formas de liberarnos de uno de nuestros pecados capitales; pero si de proponer un transvase de valores intangibles. Si las empresas y sus marcas y los Embajadores Honorarios tienen, en muchos casos, mayor prestigio que el propio Made in Spain hay que buscar formas de que lo compartan y los trasfieran.
Un mtodo es el co-branding. Un barbarismo derivado de otro ms usado que es el branding; es decir la gestin adecuada de una
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marca. Es la gestin conjunta de dos o ms marcas con un inters comn.
Es la posibilidad de dos marcas de unir fortalezas para lograr potenciar el negocio de ambos con una alianza puntual.
Sin embargo para que tenga xito, ambas marcas deben ser complementarias y se deben promocionar conjuntamente entre aquellos consumidores que se identifiquen como los ms susceptibles de beneficiarse de esta unin.
Los estudios sobre branding se han centrado principalmente en el valor y gestin de marcas individuales, o como un activo que forma parte de una cartera total de marcas individuales e interrelacionadas y que tienen que ser gestionadas de forma conjunta. De todas formar, en estos ltimos aos se produce el lanzamiento de productos y servicios que utilizan dos marcas individuales con el nimo de obtener una mayor ventaja competitiva en el mercado. Este fenmeno est bastante extendido, y la realidad parece indicar que estas alianzas entre empresas tendr un crecimiento significativo.
Con independencia del detalle de su definicin y de la forma organizativa y contractual con que se desarrolle el Co-branding, el producto o servicio resultante vendr respaldado por dos marcas de una forma clara ante el consumidor. Una alianza entre dos marcas se implantar cuando aporte una ventaja competitiva para cada participante.
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Estas estrategias comerciales entre marcas lderes pueden tambin utilizarse entre las empresas, y sus marcas renombradas, de un determinado pas y la imagen y/o marca de su pas de origen. Esto es lo que se propone para la Marca Espaa y los agentes que la construyen.
Las investigaciones demuestran que en muchos casos son ms notorias o renombradas las empresas y sus marcas que los pases de donde son originarias. Incluso algunas, por ejemplo Coca-Cola, Microsoft o Mercedes Benz, han alcanzado una importancia tal por ellas mismas que trasciende al reconocimiento de sus pases de origen, aunque este es recordado por la inmensa mayora de los clientes internacionales.
En el caso espaol si bien lamentablemente no hay ejemplos de este tipo. Si hay empresas y marcas reconocidas internacionalmente; pero cuyo su pas de origen, Espaa, es ignorado.
Por ejemplo cuando se pregunta por el Made in de ZARA la relacin con Espaa no llega al treinta por cieno entre quienes conocen esa marca. Algo que tambin ocurre con Freixenet, Mango, ROCA, INDRA, Acciona o Telefnica, en mayor o menor medida.
As pues de lo que debera ocuparse el Co-branding que se propone es que el cien por cien de quienes conozcan alguna marca o empresa de origen espaol tengan claro su Made in Spain. Sera un transvase de prestigio de empresas y marcas renombradas a nivel individual a la Marca Espaa.
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Como es el caso de las corporaciones empresariales es evidente que si el reconocimiento del origen de empresas y marcas cuyo Made in Spain muchos ignoran se pusiera en evidencia eso favorecera a nuestra Marca Corporativa.
Exactamente igual ocurre con las grandes marcas personales. Si los que conozcan a Pedro Almodvar, Antonio banderas, Penlope Cruz, Plcido Domingo, Jos Carreras, Lus Solana, Rafael Nadal, Jos A. Samaranch, Pau Gasol, Fernando Alonso, etc., supieran que son espaoles tambin se reforzara la Marca de la Corporacin Espaa.
As pues hay que elaborar y transmitir mensajes con objetivos claros que integren a todos los componentes que puedan aportar valor aadido para los clientes potenciales en el mercado en el que se intente competir.
Sin ninguna duda el Co-branding sera una parte clave de un buen plan.
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Paso 4: Un plan de comunicacin

Una vez encontrada una idea que diferencie y haga preferida a Espaa hay que comunicarla a cuantos ms clientes potenciales se pueda. Aquello de El buen pao en el arca se vende ya no da resultado. Ahora hay que tener el arca abierta y ensear su contenido llamando la atencin a los clientes potenciales para que vengan a verla.
A quin dirigir la comunicacin

Una vez aceptada la idea diferenciadora esta idea que podramos llamar paraguas habra que hacerla llegar a la mente de los clientes actuales y potenciales.
Esto implicara dos pasos: 1. Establecer un ranking de pases, regiones o reas geogrficas de mayor potencial de negocio para Espaa. 2. Adecuar el mensaje a cada entorno local, aunque manteniendo el concepto principal.
Lo primero, hace aos que lo vienen intentando los gobiernos espaoles de turno a travs de los organismos del estado. Lamentablemente los vaivenes ideolgicos han cambiado el orden de los ranking de prioridades. Por eso hace falta un Director con autoridad.
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Este es un punto para el que, a estas alturas, sera una tarea poco til entrar en estos aspectos por falta de informacin y de capacidad de decisin. Sin embargo, si tiene mucho sentido poner en evidencia una sugerencia que puede ser muy importante.
Comenzar en casa
El primer plan de comunicacin y, tal vez, el ms intenso debera realizarse dentro del propio pas, es decir, dentro de Espaa. Esto tendra dos grandes ventajas, con un coste relativamente muy pequeo si se compara con cualquier plan que se desarrolle en otros lugares: Efecto multiplicador. Clientes Cautivos. Muchos son los espaoles que ignoran los datos objetivos que han colocado a Espaa entre los Top 10. Si los conocieran, adems de integrarse, en la proporcin por mnima que sea, en un proyecto comn; se podra transformar en promotores de su pas. Saber por ejemplo, teniendo los datos que lo demuestran, que Espaa es el primer productor mundial de aceite de oliva, con una produccin que casi duplica a la del segundo, que es Italia, contribuir a mejorar la imagen de ese sector. Sin duda la divulgacin de los datos objetivos mejorara ms la autoestima de los espaoles por su pas y les dara argumentos reales para promocionarlo.
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Por otro lado, en un pas que recibe cada ao un nmero de visitantes que prcticamente duplica al de sus habitantes, cualquier plan de promocin interior que se realizara alcanzara tambin a esos visitantes. Dicho en trminos coloquiales es como si preparara una presentacin de la empresa a los clientes que visitan sus instalaciones. Es evidente que un plan de comunicacin y promocin desarrollado dentro del propio pas; pero dirigido al target especfico, con retorno de inversin mucho ms alto que programas parecidos desarrollados en mercados extranjeros. Los recursos invertidos sern mucho menores; pero el control de la gestin mucho mayor.
Curiosamente un enfoque tan sencillo y claro no es el ms habitual. Los funcionarios responsables de la imagen de sus pases suelen estar ms interesados, en programas espectaculares que en aquellos que busque la eficacia. Muchas veces lo que preocupa ms a esos responsables es la repercusin meditica en su pas de origen, en lugar de buscar resultados mensurables en aquellos destinos donde se quiere estar presente o mejorar la presencia actual.
Es uno de los problemas ms difciles de solucionar.
Lo importante, como dice el libro Sun Tzu El arte de la guerra; es extender la voluntad de vencer. Los soldados precisan siempre de ilusin, de entusiasmo; si no se logra es improbable ganar la guerra.
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Muchas son las investigaciones que demuestran que las empresas y los pases con ms xito en los negocios son aquellos en los que todos sus integrantes estn absolutamente convencidos de que el suyo es el mejor producto de todos los disponibles. Si se hiciera una investigacin en este sentido es casi seguro que donde se encontrar el orgullo nacional en las cotas ms altas sera en los pases del G8
Algunos aspectos a tener en cuenta en la comunicacin

Un plan de comunicacin debe tener en cuenta estos aspectos: Una apuesta de largo plazo. Ms que cualquier otra cosa, para que el posicionamiento tenga xito debe ser consecuente. Hay que mantenerlo ao tras ao. El marketing es una apuesta a largo plazo. Un programa lineal ayuda a conseguir esa secuencia. El desarrollo gradual de una idea o un concepto da el tiempo suficiente para que pueda madurar adecuadamente la parte del programa correspondiente a las relaciones pblicas Desarrollar una clara comprensin de los dems para poder activar las emociones en nuestro beneficio. Se trata de motivar y cautivar. Por tanto, convendra, por ejemplo, aceptar el hecho de que para muchos Espaa es toros y flamenco y un lugar para ir de vacaciones. Si es as habr que comunicar aprovechando lo positivo (vitales, apasionados, fiesta, buena vida) y disimular lo negativo (perezosos, primitivos,
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crueles, etc.). Es decir aprovechar la capacidad reconocida para lo ldico aplicada a lo empresarial y profesional. Orientar las propuestas hacia el servicio. El pas Europeo con la gente mejor dispuesta debe fundamentalmente ofrecer servicios, aunque lo que se intente vender productos. Un ejemplo a tener en cuenta es el posicionamiento estratgico de la empresa de alquiler de coches AVIS. Su concepto de solo somos los segundos detrs del lder, Hertz por eso Nos esforzamos ms ha dado un resultado extraordinario. As pues hay que potenciar ese estero tipo que nos puede diferenciar como el pas europeo de los servicios. Influir en las decisiones de los clientes, para que la propuesta propia sea la preferida. Se trata de transmitir seales o producir eventos que generen emociones positivas en relacin con lo espaol, ms positivas que las de los pases competidores. Para cumplir los objetivos planteados sern necesarias ciertas habilidades por parte de los protagonistas responsables de hacer trascender las ofertas: Tcticas eficaces de persuasin one to one, que induzcan a los demandantes con razones lgicas para ellos a aceptar la oferta. Algo en lo que hace falta entrenamiento. Enviar mensajes simples, claros y convincentes. Crear empata Espaa-Clientes, para generar y establecer vnculos fuertes y duraderos. Si se trata de atraer y convencer a los demandantes potenciales hacia las ofertas espaolas determinadas, es evidente que para
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tener xito y superar a los competidores hacen falta los siguientes pasos: Percibir adecuadamente las percepciones de los dems sobre Espaa y sus ofertas. Ser capaces de explicar las soluciones que se proponen, desde la perspectiva de quienes tienen la necesidad o el deseo; para que perciban que la solucin espaola propone es la ms adecuada en su caso. Cultivar la afinidad: se trata de atraer y conservar a los clientes. En esto, tericamente, Espaa deber tener ventajas. Crear marcas que permitan hacer referencia a productos o servicios y vincularse emocionalmente con ellos. En el fondo, el nombre o la marca es una palabra almacenada en la mente, que puede incluir ciertas connotaciones especiales para hacerla diferente y preferida entre todas las dems con las que compite. Pero es una palabra especial que representa algn producto que genera emociones, y que slo se puede recordar y solicitar a travs de esa palabra. Apropiarse de palabras en la mente de los clientes internacionales. Otra vez hay que insistir en la problemtica de que el espaol es demasiado solemne; lo que hace que los espaoles tendamos a utilizar un lenguaje y unas palabras ms complicadas y pomposas que lo normal. Las mejores palabras para apropiarse sern aquellas del vocabulario internacional ms comn (naturalmente, cuando se pueda).
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Cuidado con las Grandes campaas de publicidad.

En los ltimos muchas campaas de publicidad, carece de mensajes de venta, lo cual es un derroche especialmente absurdo, si tenemos en cuenta que se pagan millones de dlares o euros por anuncios de pocos segundos.
Demasiadas instituciones y empresas, y sus agencias de publicidad, crean anuncios diseados para entretener, no para vender. Se podra decir que estn en la misma sintona de derroche. Todo es hacer rer o producir un shock. Es ms teatro, que promocin de la venta.
Se les olvida la definicin que la propia Asociacin Internacional de Anunciantes publica de vez en cuando en las principales revistas de negocios del mundo. El titular del anuncio dice en letras muy grandes que Cuando la publicidad hace su trabajo, millones de personas conservan el suyo y luego en letra pequea agregan: La publicidad no es para gustar, es para vender. Nadie debera olvidar estas palabras cuando se propone iniciar una campaa. Quienes asuman la responsabilidad de mejorar la imagen de Espaa en el mundo tampoco deberan hacer.
Adems de lo esotrico de los mensajes hay otro aspecto a tener en cuenta cuando se lanza una campaa de publicidad, son los recursos disponibles. Es curioso como hay una tendencia a desarrollar campaas de publicidad masiva sin tener en cuenta el impacto ni el retorno de la inversin. Hacen falta presupuestos muy abulta-
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dos para hacer un poco de ruido. Y si se habla de publicidad en terceros pases ms an.
Por ejemplo no hace mucho el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Espaa anunci un presupuesto de 20 millones de Euros al ao para mejorar la imagen de las empresas espaolas en EE.UU. Si comparamos esa cantidad con lo invertido slo en el mercado espaol por los tres anunciantes ms importantes en 2007; El Corte Ingls (200,6 millones de Euros); Telefnica (172,6 millones de Euros) y Grupo Volskwagen (161,2 millones de Euros) se ve que la inversin en EE.UU ser bastante escasa para que logre algn impacto.
Teniendo en cuenta que es Espaa somos 46 millones de habitantes los anunciantes mencionados habrn invertido per capita 4,36, 3,75 y 3,50 euros per capita cada uno. 20 millones de Euros slo dedicados a la ciudad de Nueva York con 8,3 millones de habitantes significan 2,41 Euros por habitante. Y si nos vamos a California y suponemos una campaa estatal resultarn 0,54 Euros para cada uno de los 36,8 millones de habitantes de ese estado. No vale la pena calcular lo que resulta si la campaa fuera nacional dirigida a los 304 millones de estadounidenses
No se puede olvidar que la comunicacin interesada, es decir la publicidad, es como la comida. Nada satisface mejor el apetito que una comida copiosa, o sea, con un presupuesto abultado se logran ms cosas que con uno reducido.
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Mejor Relaciones Pblicas

Las Relaciones Pblicas, RR.PP., son tambin publicidad. Segn la R.A.E, se trata de la divulgacin de noticias o anuncios de carcter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc.. Esto es, precisamente, lo que se debe intentar con un Plan de Comunicacin para Espaa y sus empresas y marcas. Se trata de una actividad de comunicacin empresarial que todava busca su consolidacin.
Las RR.PP. son difciles de medir. No deben valorarse por peso, es decir el nmero de apariciones en los medios, lo que debe importar es el poso que dejen.
David Ogilvy, reconocido gur de la publicidad, lo dijo alguna vez: Aproximadamente un artculo se lee seis veces ms que un anuncio. Los periodistas comunican mejor que los publicistas.
Hasta ahora, sin embargo, ha habido muchos programas de RR.PP. que no han sido nada eficaces desde el punto de vista de la mejora de la competitividad. Es fcil comprender por qu. En relaciones pblicas la falta inherente de control en lo que se imprime o se dice sobre uno mismo da lugar a una prdida de direccin. Como sola decir un maduro experto en el tema: Publicidad es algo que pagas. Relaciones pblicas es algo que suplicas.
Para que el posicionamiento funcione en RR.PP., hay que hacer el nfasis en un cambio fundamental, pasar de que el
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nombre aparezca en el papel a alcanzar objetivos de competitividad.
En RR.PP. el anonimato puede ser positivo. Una compaa o un pas poco conocidos tienen mucho ms que ganar con las relaciones pblicas que una vieja empresa o un pas poderoso con imgenes establecidas. Ese es un caso aplicable a la imagen de Espaa.
Ahora bien, nada anula el potencial de las RR.PP. para un producto tanto como el ser apresurados una aparicin en los medios sin ninguna orientacin. Una presentacin mal planeada, a destiempo, debilita el potencial publicitario de cualquier producto o concepto nuevos.
Las RR.PP. distintas a la publicidad clsica. Tambin se trabaja ms cmodo con recursos abundantes; pero se pueden lograr mejores resultados con recursos limitados. La regla general es: relaciones pblicas primero; publicidad despus. (Las RR.PP. plantan la semilla. La publicidad ayuda a cosechar el fruto).
La realidad es que la publicidad no puede iniciar un incendio. Slo puede avivar el fuego una vez que se haya iniciado. Para crear algo de la nada hacen falta avales de terceros, y estos son los que van implcitos en acciones de RR.PP.
Cuando se utiliza al posicionamiento como una estrategia bsica de publicidad, resulta lgico y natural aplicar esa misma estra-
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tegia a las relaciones pblicas. Especialmente porque stas tienen que preceder a la publicidad.
Para que la comunicacin cumpla sus objetivos hace falta un cambio de fondo en la planificacin de RR.PP. y de publicidad. El diseo de programas debera basarse en criterios lineales (con anlisis de secuencia y continuidad) ms que dimensionales (kilos de artculos o dinero disponible).
En un programa dimensional todos los elementos se inician juntos, pero en distintos entornos (relaciones pblicas, publicidad, promociones, etc.). Es la forma tpica en la que se conciben casi todos los programas. Un estallido, por llamarlo de alguna forma. Pero cuando se disipa el humo, cuando la excitacin del lanzamiento se calma, en general nada habr cambiado. La actitud de los clientes potenciales es la misma que antes.
En un programa lineal, en cambio, las acciones se van produciendo a lo largo de un perodo de tiempo. Esto es lo que se propone en este Plan. Se debe buscar la ventaja de que pueden apoyarse y reforzarse entre s. Es un desarrollo gradual que termina provocando un gran cambio en la mente de los clientes potenciales.
Ahora bien, adems de definir la estrategia y determinar los mensajes, algo fundamental es a quien hay que dirigirlos.
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Las exposiciones y congresos: Una gran herramienta de Relaciones Pblicas

Desde principios del siglo XX las Exposiciones Universales e Internacionales han significado hitos relevantes para muchos pases y sectores. Espaa, en este aspecto, ha mantenido siempre un protagonismo significativo tanto como anfitrin como asistente. Organiz en 1888 la Exposicin Universal de Barcelona, de la que qued una infraestructura que luego se desarroll con la FIRA. Y en 1929 la Exposicin Iberoamericana de Sevilla que ha dejado un patrimonio artstico arquitectnico excepcional.
Pero sobre todo, se cre el hbito de desorganizar este tipo de eventos dentro de Espaa. Que han pasado de lo que se llamaban Ferias del Bocadillo, para pasar el da, a Salones Profesionales de fama mundial. Por otro lado Espaa ha desarrollado el hbito de asistir a eventos importantes en otros pases.
Por la importancia que tiene este instrumento en la mejora de la imagen de un pas y, por tanto, de su competitividad internacional; en 2001 se cre la Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales (SEEI) cuyo objeto principal es desarrollar la presencia de Espaa en Exposiciones Internacionales.
La experiencia reciente de haber asumido un papel tan importante en la Exposicin temtica con el lema Agua y Desarrollo Sostenible, que tuvo lugar en Zaragoza entre Junio y Septiembre de 2008, es una hecho a tener en cuenta.
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En un mundo globalizado sin fronteras polticas ni culturales, este tipo de acciones se transforman en herramientas ms que eficaces de lo que se podra llamar Field Marketing (marketing de campo). Es decir, acciones en la que hay contacto directo entre la oferta espaola y la demanda internacional.
A Espaa llegan cada ao ms de 6,5 millones de visitantes de negocios, alguien se tendra que ocupar de, aprovechando que estn en Espaa (nuestras oficinas centrales) informarles de nuestra capacidad de oferta y las ventajas de nuestras empresas y sus productos y servicios. Y en el mundo hay muchos congresos profesionales a los que asistir siempre que se haga con una estrategia determinada y con la selectividad que corresponda.
En realidad este es un campo en el que hay mucho que explorar y hacer; pero en el que tambin mucho que coordinar.
No estara de ms una reflexin profunda en este sentido y la creacin de un coordinador o director nico que integrara para generar sinergia en todo lo que Espaa haga y pueda hacer.
Plan de Choque
Adems de esa planificacin estratgica a medio y largo plazo, parece conveniente disear medidas de choque que llamen la atencin y produzcan un efecto lo ms inmediato posible.. Una inmediata podra ser la activacin del servicio exterior para dar ms peso
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en lo econmico-empresarial al cuerpo diplomtico. Cabe apuntar la necesidad de reforzar la presencia de asesores de comunicacin en las embajadas y el servicio exterior, con la creacin de oficinas de comunicacin en las mismas. Estas tambin seran una fuente de datos primarios de especial relevancia para el Observatorio mencionado antes..
En relacin con lo anterior, otra medida a proponer es la puesta en marcha de un programa Express de acciones de relaciones pblicas en el exterior: Organizando viajes frecuentes a Espaa de prescriptores de opinin de los pases de mayor inters. Sern un efecto multiplicador para la imagen de Espaa. Potenciando una mayor presencia de espaoles en organismos internacionales. Trabajando para que Espaa forme parte de los grupos integrados por los grandes pases y tenga protagonismo relevante. Organizando encuentros sobre temas de actualidad para que las empresas y sus directivos sean notorios a nivel internacional. Organizando programas bilaterales de intercambio de jvenes lderes. Etc.
En el mbito de la diplomacia pblica, se deben aprovechar mucho mejor los grandes eventos de mbito internacional (exposiciones, salones y ferias de proyeccin internacional, aconteci-
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mientos deportivos y culturales). Tambin, es evidente que se puede sacar mejor partido a acontecimientos histricos espaoles con proyeccin en el exterior.
Los programas de diplomacia pblica deben ir acompaados de una mejor estrategia de lobbying, en los pases que se consideren prioritarios para los intereses de Espaa en el mundo, como es Estados Unidos, algo que hasta ahora se ha hecho muy poco.
Es conveniente resaltar adems que la cultura y la lengua espaolas son activos de primer orden que estn infrautilizados. Es urgente reforzar y coordinar la accin cultural exterior, en especial las instituciones pblicas y los programas de apoyo a la enseanza privada de la lengua y cultura espaolas. Cuando sea necesario, porque no haya los suficientes recursos propios, habr que fortalecer la accin del Instituto Cervantes con alianzas estratgicas, como la lograda con Mxico en Estados Unidos. Una medida a tener en cuenta son los programas de subvencin a traducciones y libros de texto de espaol o en espaol (sobre historia, etc.), que cumplan unos requisitos de imagen, por ejemplo que recojan aspectos positivos de la cultura e historia espaolas.
No hay que olvidar el peso que en la imagen actual tiene el turismo. Es necesario hacer propuestas de comunicacin que, reforzando la imagen turstica, sirvan cada vez ms para potenciar tambin otras dimensiones, en el marco de la estrategia de coordinacin de imagen que aqu se propugna.
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Por ltimo, ya que se trata de una herramienta cada da ms eficaz; habra que potenciar la presencia de Espaa en Internet. Desde crear y promover pginas de informacin e intercambio hasta crear y promover portales con contenidos en espaol. Este es un aspecto que por su importancia en el mundo actual requerira un tratamiento especial, incluso, creando un comit de expertos en distintas especialidades a estos efectos.
Acciones on line
Aunque hay no est claro el nivel de influencia de Internet en la creacin de imgenes en la mente no se puede discutir que algn efecto produce. Tampoco es discutible la facilidad, flexibilidad y rapidez con que se pueden poner en marcha. Por tanto una de las primeras acciones a implementar para mejorar la imagen de Espaa es iniciar la campaa de comunicacin en la red para generar apoyos a travs de la propagacin de contenidos atractivos en diferentes canales:
Uno de los errores que ms cometen los pases, ciudades y , hasta pueblos, es la dispersin. Muchos no fueron previsores y en muchos casos las webs que debera ser oficiales han quedado en personas o empresas avispadas que se adelantaron en los registros. As pues lo primero sera regularizar esta situacin.
Luego elaborar y poner en marcha un plan rpido de acciones en Internet tendra como objetivos concretos:
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Que coloque el Made in/by Spain en las primeras posiciones de los buscadores para palabras clave estratgicas. Promover la imagen de Espaa entre internautas internacionales. Que fomente el uso del espaol en la red. Que tenga elementos de socializacin que permita su propagacin. Que sirva de landing page para acciones 2.0. Con secciones propagables. Ej: galera de spots clsicos de las marcas u otras referencias que transmitan identificacin de los usuarios con los valores del Foro. Promover el Made in/by Spain entre el pblico internacional. Fomentar la participacin de usuarios como agentes propagadores de mensajes clave. Generar una identificacin de los usuarios internacionales interesados en Espaa. Crear base de datos de pblico para envo de informacin.
Otra vez en este punto la existencia de un Director que marque objetivos y coordine es una clave fundamental para evitar dispersin de esfuerzos, ineficacia y confusin.
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Conclusiones
Aunque lo expuesto tiene la intencin de aportar ideas y herramientas tiles para la construccin de una buena imagen para Espaa que mejore su competitividad internacional no tiene otra pretensin que las de un ejercicio inicial. Un Proyecto de Posicionamiento Estratgico requiere un desarrollo metodolgico en el que la investigacin es parte fundamental. El posicionamiento estratgico requiere estudiar, entender y aceptar la realidad en la mente de los clientes potenciales. Luego hace falta una interpretacin adecuada de todo lo recopilado y su aplicacin al caso. El otro paso, ms largo y mucho ms complejo, es poner en marcha un plan y mantenerlo muchos aos. El posicionamiento estratgico es una apuesta de largo plazo y cuando las cosas dependen de los polticos se vuelven demasiado voltiles, por eso son los empresarios los que deberan asumir el protagonismo principal. Hace falta un Director con autoridad, capacidad y mucha voluntad. En cualquier caso se espera haber contribuido, aunque sea un poco, a enfocar un problema que es necesario resolver a la mayor brevedad posible
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