La Gestin en los Centros Educativos

Manuel Lorenzo Delgado

Cuentan que Rubn Daro, el poeta creador del Modernismo, la tarde anterior a su partida, tras una inolvidable estancia en Mallorca, fue llevado hasta el castillo de Bellver por sus amigos. Ante la belleza del atardecer en la baha de Palma, unas lgrimas escaparon de sus ojos y unos versos sencillos de sus labios: Que no son tristes las despedidas! D a quien lo dijo, que se despida! Este breve artculo ms que aportar grandes novedades al tema que me han pedido, pretende rendir un homenaje de despedida tambin emocionado como el del poeta- al compaero y amigo: Nuestras carreras acadmicas han ido subiendo los mismos peldaos, casi en los mismos tiempos desde nuestras oposiciones de agregados de 1981, y eso cre en nosotros una complicidad que nunca logr romper la insistencia de los otros. En lo necesario y en lo oportuno, nunca me fall Vicente Ferreres ni- creo- yo a l. Y tambin como el poeta, el homenaje no puede hacerse ms que con la herramienta que uno medio maneja: la escritura. A travs de ella intentar tres cosas: 1. Hacer un acercamiento breve al concepto de gestin escolar. 2. Clarificar sus relaciones con el liderazgo y

3. Apuntar la llamada gestin por competencias como la aportacin

que tal vez hoy tenga ms predicamento en el conocimiento sobre la gestin de las organizaciones.

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1. Organizacin y gestin de los centros educativos

Casi todos los autores hemos abordado, en algn momento de nuestra produccin, el campo semntico constituyente de la Organizacin Escolar tratando de diferenciar y clarificar sus diferentes componentes, dimensiones y perspectivas: Organizacin, Administracin, Legislacin, Poltica Educativa... Gestin Escolar. La posicin analtica ms generalizada al respecto puede bien concretarse en la que mantiene Gairn (1996). La gestin es una funcin o tarea subordinada de la organizacin, cuya responsabilidad es la ejecucin en la cotidianidad de las actividades decididas y previstas por sta, as como su coordinacin y su valoracin. La funcin de organizar la escuela es, pues, ms amplia y global que la actuacin concreta en el da a da que supone gestionar bien un centro: concrecin de la prctica de los objetivos, aportacin y explotacin de los recursos, coordinacin de personas... Como dice Gairn (1996: 82), la gestin abarca, por tanto, actuaciones realizadas bajo presupuestos marcados. Sin embargo, la anterior clarificacin es vlida solamente a nivel terico. La realidad, en la literatura ms actual y en la prctica organizacional, es que ambos campos tienden a integrarse y a confluir, cada vez ms, en uno slo, tal como intentan representar las siguientes figuras:

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN Organizacin y Gestin de centros educativos

GESTIN
(Relacin subordinante, aunque complementario)

GESTIN
( Relacin confluente actual)

Tal vez sea la anterior explicacin la que ha originado el actual nombre de nuestra disciplina en algunas titulaciones de los vigentes Planes de estudio, llamndola Organizacin y Gestin del Centro Escolar frente a la denominacin tradicional de Organizacin Escolar. El origen est en la progresiva complejizacin que han ido adquiriendo las organizaciones, al socaire de las empresas, a partir de la primera guerra mundial. Al diluirse en ellas la estructura de la propiedad familiar o reducir por el abordaje de las multinacionales y macroempresas, se amplifica la

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La Gestin en los Centros Educativos funcin del gestor, cuyo papel anterior estaba reducida a la contabilidad de las cuentas y la supervisin de operaciones poco complicadas. El nuevo gestor, como seala De Anda y Vzquez (2005: 51) adems de supervisar y coordinar, decide sobre las grandes lneas estratgicas de la organizacin: Es el todopoderoso ejecutivo o gestor de nuestro tiempo. Lo dice bien Alfred Chandler (en De Anda y Vzquez, 2005: 51): Las empresas modernas fueron viables solamente cuando la mano visible de la gestin prob a ser ms eficaz que la mano invisible del mercado. Con esta actitud de acaparacin progresiva de parcelas y responsabilidades, por parte de la gestin, comulgan las comunidades cientficas ms dispares. En una investigacin reciente (Mackenzie, 2006), una supervisora colombiana, por ejemplo, justifica este amplio concepto de gestin escolar: La gestin involucra a la persona con todas sus dimensiones humanas, con su liderazgo generando por sus principios y valores personales, por los objetivos del hecho educativo enfocado hacia el logro de la misin, la visin institucional, comprometiendo a todos sus miembros a travs de proceso democrtico que conducen a la autonoma. El equipo asume una responsabilidad que es compartida por iguales, la autoridad se vuelve horizontal y descentralizada, es decir el equipo de trabajo se compromete con el PEI y crea el sentido de pertenencia que es otro factor indispensable en la gestin institucional La gestin escolar se convierte as en una encrucijada entre lo burocrticoadministrativo, lo econmico, lo poltico, lo ideolgico, lo pedaggico y lo psicolgico, es decir, abraza toda dimensin organizativa y se convierte en lo que otro autor, tambin colombiano (Pacheco, 2002: 7) denomina un Sistema Sociomental. En definitiva, tal vez resulte ya ms til hablar de management que de gestin escolar.

2. Gestin Escolar y Liderazgo

Un buen gestor, sin embargo, no es necesariamente un buen lder en centro educativo. Es el caso de muchos directores/as que se quedan en eso, en ser buenos gestores y brillantes ejecutivos. Por muy amplia y compleja que llegue a ser la gestin actualmente, el buen gestor es aquel que sabe sacarle todo el partido posible a lo que ya tiene la organizacin, a sus recursos humanos, materiales o funcionales. El lder,

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Manuel Lorenzo Delgado adems de eso, dinamiza, ilusiona, arrastra en la construccin y reconstruccin permanente de un proyecto educativo. Este es el sentido de definiciones del liderazgo como la siguiente: Es la funcin de dinamizacin de un grupo o de una organizacin para generar su propio crecimiento en funcin de una misin o proyecto compartido (Lorenzo Delgado, 205: 371) Numerosos trabajos han abordado tambin esta diferenciacin de conceptos y de campos entre gestin y liderazgo. Un ejemplo concreto puede ser el que recogen Bonet y Zamoro (1996) en el siguiente cuadro: EL GESTOR Se fija ms en el proceso de toma de decisiones que en el hecho final. Procura limitar opciones. Evita soluciones que puedan ser conflictivas. Es un hbil controlador adminis-trativo y financiero. Quita importancia a las situaciones arriesgadas, sobre todo, de ganancia o prdida totales. Desea ser miembro de un grupo y tener papeles bien definidos en la organizacin. EL LDER No se limita a reaccionar. Es ms proactivo que reactivo. Tiene clara su misin y el convencimiento firme de llevarla a cabo. Tiene un compromiso personal con los objetivos. Desarrolla nuevos enfoques ante los problemas. No suele ser hbil (ni le gusta) en administrar o gestionar. Suscita reacciones fuertes en los dems. No pasa desapercibido ni resulta neutro afectivamente. Tiende a sentirse algo por encima del contexto y de las personas que le rodean.

En la misma lnea se mantiene autores como Bennis (1989), Nanus (1994) o ms recientemente, O Connor (2002). La reflexin y debate, no obstante, sobre este punto con numerosos estudiantes de postgrado y de doctorado, tanto de Espaa como de Iberoamrica, me permite tambin hacer aportaciones tan originales como las de los anteriores autores y, sobre todo, ms nacidos de la experiencia escolar. He aqu algunas diferencias sealadas por estudiantes de dichos cursos:

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GESTOR Aplica correctamente los procedimientos estndar a su equipo de trabajo por un proceso de rentabilidad esperada. Al gestor se le percibe como una fuente de obediencia. Sentimiento de miedo. Tiende a una establecida por normas. Tiende a procesos. manipular accin los lo

LDER Es capaz de sensibilizar a su equipo de trabajo a seguir un sendero de optimizacin. La percepcin del lder es de respeto sentimiento de respeto. Evala y estrategias. busca nuevas

Transforma el proceso. El lder imagina y desarrolla su creatividad. Visionario, futurista. Es soador. Generador de procesos e ideas. Busca la eficacia. Tiene una visin ms futurista. Otorga responsabilidades a los ms eficientes para realizarlos. Crea escenarios para cumplir sus objetivos. Es cohesionador y ambientes colaborativos. Es audaz. crea

El manager ejecuta establecido o lo normado.

Limatado al tiempo y el espacio disponibles. Su actividad es ms predecible. Es un conductor de procesos. Busca la eficiencia. Tiene una visin a corto plazo. Otorga acuerdo oficial. responsabilidades de con el organigrama

Mantiene el status quo. Crea fcilmente ambientes de competencia. Es previsor.

El listado de atribuciones podra prolongarse mucho ms. Sin embargo, resulta importante sealar que en la abundantsima literatura actual sobre el liderazgo institucional se detecta, como he sealado en otro artculo (Lorenzo Delgado, 2005) que muchos de esos trabajos se refieren ms al gestor o ejecutivo que al lder, mezclando peligrosamente ambos papeles

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Manuel Lorenzo Delgado que, como hemos visto, ofrecen perspectivas profesionales muy distintas aunque puedan/deban ser encarnadas prioritariamente por una misma persona como es el director o directora.

3. La gestin por competencias

Hasta aqu se ha hecho una aproximacin al concepto actual de gestin de centros educativos, se ha matizado que quien encarna prioritariamente esa funcin estara llamando a completar su labor mediante el ejercicio del liderazgo de la institucin. No obstante, lo uno no excluye lo otro, de manera que hay que plantear tambin que al buen gestor de hoy se le pide, cada vez ms, una gestin por competencias. Por competencias se suele entender la posesin de un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas requeridas para el desempeo de una funcin productiva o acadmica. En consecuencia, por competencias de gestin se puede entender: Las capacidades, habilidades y destrezas necesarias para desempear de manera efectiva los roles y las tareas propias de la administracin y la gerencia, y alcanzar con xito los objetivos de la organizacin (Polo, L y Llano, C, cit. en Gmez Roldan, 2005: 45) Se trata, pues, de tener la preparacin necesaria para resolver adecuadamente los problemas profesionales. El mismo autor (Gmez Roldn, 2005) establece, segn su amplitud, tres tipos de competencias organizacionales, cuya enumeracin permite una aproximacin sencilla al campo: Competencias genricas, como son: Aptitud de conocimientos para estar bien informado. Astucia para tener entendimiento claro. Razonamiento para encontrar alternativas. Organizacin para trabajar productivamente. Enfoques en conseguir resultados. Liderazgo. Sensibilidad para identificar otros puntos de vista. Cooperacin para trabajar en equipo. Orientacin para conseguir objetivos de largo plazo.

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La Gestin en los Centros Educativos Competencias laborales, necesarias para conseguir un buen desempeo en el puesto de trabajo concreto. Son: Intelectuales: perspectiva estratgica; anlisis y valoracin; plantacin y organizacin. Interpersonales: manejo asertividad y decisin; comunicacin oral. Adaptabilidad y resistencia. Orientacin a resultados: energa e iniciativa, motivacin al logro, sensibilidad para realizar negocios. de personal; persuasin; sensibilidad interpersonal;

Competencias bsicas, con las que cada organizacin contextualiza y define sus necesidades concretas para cada puesto de trabajo. Cada organizacin educativa particulariza, segn su propia conveniencia la misin y visin propias, es decir, su proyecto educativo y define las competencias que son exigibles para ocupar cada puesto disponible. Son: Habilidades bsicas: capacidad matemticas, hablar y escuchar. lectora; escritura,

Desarrollo de pensamiento: pensamiento creativo; solucin de problemas; toma de decisiones; asimilacin y comprensin; capacidad de aprender y razonar (organizar conceptos). Cualidades personales: autorresponsabilidad; autoestima; sociabilidad; autodireccin; integridad.

Existen otras propuestas de clasificacin de competencias no tan polarizadas en la gestin. As, Dirube (2004), tras matizar que las competencias son caractersticas que tienen determinadas personas que hacen que su comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno organizativo en el cual se desenvuelven- lo que da cierto calor humano a la definicin frente a la pura racionalidad de las ms habituales- relaciona un men variado de competencias de varios autores y de grandes organizaciones. Y Marta Alles (2000) propone en su diccionario de competencias un total de 160 tiles para la gestin organizacional: Competencias cardinales. Competencias a niveles ejecutivos. Competencias a niveles intermedios y otros niveles.

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Manuel Lorenzo Delgado Competencias del conocimiento. E- competences.

Los listados de este tipo podran seguir, pero basta con dejar aqu noticia de su existencia. Evidentemente, la gestin por competencias implica tambin un modelo de formacin de los profesionales muy alejado de la orientacin tradicional academicista. El modelo de formacin basado en competencias sigue criterios como los siguientes: Focalizarse ms en el desempeo que en los contenidos de los cursos. Mejorar la relevancia de lo que se aprende. Evitar la fragmentacin tradicional de programas academicistas. Facilitar la integracin de contenidos aplicables al trabajo. Generar aprendizajes aplicables a situaciones complejas. Favorecer la autonoma de los individuos. Transformar el papel de los docentes hacia la facilitacin, la provocacin o la motivacin. Flexibilizar. Mayor autonoma y responsabilidad al estudiante.

En el mbito pedaggico se viene hablando ms de competencias clave o transversales, que seran aquellas que atraviesan toda la funcin de gestin y direccin del centro, y especficas o de naturaleza ms concreta. Es curioso que, de nuevo, el tema aparezca implicado con el liderazgo como he apuntado en otro trabajo (Lorenzo Delgado, 2004). As el liderazgo aparece como una competencia clave del director o directora en la taxonoma de Goleman y Boyatzis (2002), situndola en el mbito de gestin de las relaciones, junto con: Empata: capacidad de escucha y comprensin de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello. Liderazgo inspirador: capacidad para ejercer el papel de lder de un grupo o equipo y de generar ilusin y compromiso entre sus miembros. Conocimiento organizacional: capacidad para comprender y utilizar la dinmica existente en las organizaciones.

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La Gestin en los Centros Educativos Gestin del conflicto: desacuerdos. capacidad para negociar y resolver

Trabajo en equipo y colaboracin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn. Desarrollo de otros: capacidad de identificar los puntos fuertes y dbiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente. Sensibilidad intercultural: sensibilidad para apreciar respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas. Comunicacin oral: capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.

De la misma manera el nuevo enfoque de la gestin por competencias de los directores escolares se ha investigado en Espaa, desde la perspectiva de las competencias especficas, por Poblete y Garca Olalla (2004) obteniendo cada una la puntuacin media que figura en la tabla siguiente: Competencia Planificacin Pensamiento analtico Toma de decisiones Comunicacin Orientacin al aprendizaje Resistencia al estrs Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Negociacin Innovacin Espritu emprendedor Liderazgo Coaching Orientacin al logro Enseanza 3,006 3,07 2,53 2,89 2,86 2,86 3,22 3,22 3,12 2,91 2,85 2,84 3,21 2,96

Es interesante dentro de todos estos planteamientos el que hace MacKenzie (2006) al caracterizar el liderazgo que ella estratifica, inspirndose en la conocida propuesta de Bass, en liderazgo

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Manuel Lorenzo Delgado transaccional, transformacional y transcendente competencias especficas que exige cada uno de ellos: Lder transaccional Lder transformador Lder transcendente mediante unas

Gestin de recursos Negociacin Red de relaciones efectivas Direccin de personas Gestin del tiempo Toma de decisiones Generar entusiasmo Generar cambio Visin del proyecto educativo Delegacin (Empowerment) Comunicacin Iniciativa Autocontrol Inteligencia emocional Impulsar una misin valiosa Desarrollar a su gente Orientacin a las personas Trabajo en equipo Autoaprendizaje Integridad

El modelo de Mackenzie es un modelo en espiral: Las competencias de un lder transaccional son necesarias para el lder transformador y las de ste y aqul, para el liderazgo transcendente. Tras estas reflexiones, es tal vez el momento adecuado para retomar la idea que, a modo de conclusin provisional, cerraba el primer punto de este artculo: La gestin abarca cada vez ms dimensiones de toda la dinmica organizativa y se va identificando con el management de corte anglosajn. Y esto, adems, es especialmente relevante, en el terreno de la gestin de los recursos humanos desde la perspectiva de una gestin basada en las competencias de sus miembros. Como opina Luis Sagi- Vela (2004), la gestin por competencias permite la integracin de todos los sistemas de gestin de recursos humanos bajo un nico modelo

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La Gestin en los Centros Educativos Este nuevo modelo integrador se basa precisamente en: la recuperacin del concepto de profesin frente al de puesto de trabajo. El concepto de competencia frente al de funcin y tarea.

Adems ese modelo actual, ms global e integrador, se hace patente tambin en propuestas de otros autores como Alles (2003) de quien es este ilustrativo grfico:

Reclutamiento y seleccin Desarrollo y Planes de sucesin GESTIN POR COMPETENCIAS Poltica de remuneraciones Evaluacin de desempeo por competencias Entrenamiento en competencias necesarias Capacitacin conocimientos necesarios

La gestin por competencias, como puede verse, incide en todas las operaciones con las que se gestionan los recursos humanos de una institucin.

4. A modo de conclusin:
Una de las definiciones de competencia que ms me gustan en el manejo de la bibliografa especfica es la de Levi- Leboyer (2003: 25). Para l se trata de una nueva categora para designar las caractersticas individuales. Sin embargo, el planteamiento de fondo de la gestin por competencias no es tan neutro, ms bien es un producto acadmico ms para legitimar la

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Manuel Lorenzo Delgado nueva visin del trabajo y del trabajador en una sociedad neoliberal dominada absolutamente por los dictmenes del mercado. Brunet y Belzunegui (2003), entre otros, construyen en este sentido una slida crtica a este modelo de gestin. Ni que decir tiene que la crtica debe ser ms aguda cuando nos referimos al campo de las organizaciones educativas, pues bajo su apariencia de neutralidad est el discurso meritocrtico que encarna el neoliberalismo econmico con sus conocidas manifestaciones y secuelas.

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