UNIVERSIDAD GALILEO FISICC IDEA CEI METRONORTE Licenciatura en Tecnologa y Administracin de Telecomunicaciones Administracin II Sbado de 10:00am a 11:00am Tutor:

r: Licda. Erika Lorenzana

Investigacin: Gerencia o Liderazgo

Meneses Borrayo, Carlos Joel

Carn 11182012
Fecha de entrega 19/05/2012

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Gerencia o Liderazgo

CONTENIDO

INTRODUCCIN...............................................................................................................................................................2 GERENCIA ......................................................................................................................................................................3 Tipos de Gerencia ....................................................................................................................................................3 Las Funciones de la Gerencia...................................................................................................................................4 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................................6 Definicin de Liderazgo ...........................................................................................................................................7 Importancia del Liderazgo .......................................................................................................................................8 Tendencias del Liderazgo.........................................................................................................................................8 GERENTE ...................................................................................................................................................................... 10 Tipos de Gerentes ................................................................................................................................................... 10 Habilidades de un Gerente ..................................................................................................................................... 11 Las Funciones del Gerente ..................................................................................................................................... 11 Gerente Efectivo..................................................................................................................................................... 12 CONCLUSIN ................................................................................................................................................................ 13 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................................................... 14 E-GRAFA ..................................................................................................................................................................... 16 BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................................................. 16

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INTRODUCCIN

erencia o Liderazgo: afirmacin, interrogacin o disyuntiva?, eso es lo que nos podemos preguntar al escuchar esas palabras; se puede pensar que definitivamente es una afirmacin de que Gerencia es algo completamente aislado o separado del Liderazgo, tambin se puede pensar que es una interrogante formulada para saber si son lo mismo, o bien, la condicional de ser Gerente o Lder.

Resulta ms interesante si tomamos en cuenta que desde que nacemos podemos presentar ciertas caractersticas que permitan responder si el lder Nace o se Hace?, que muchos han estudiado la sicologa de un lder y que el liderazgo es uno de los fenmenos mundanos ms observados y menos comprendidos (J. Mcgregor Burns). La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal de capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms eficiente sus habilidades, talentos y cualidades, as ms tarde poder entrar al mundo del liderazgo. Los lderes innatos son personas que a lo largo de su vida se ven condicionadas por la presin o la influencia de la familia, de los amigos o de la sociedad, que los lleva a desarrollar aspectos de su personalidad que normalmente no adquiriran. Por otro lado, el gerente se encuentra inmerso en una triple dimensin con personas, estructuras y estrategias, por lo que es imperioso que sea organizado, estratega y lder; para que de esta forma pueda cumplir con las tres funciones fundamentales segn las funciones de mando: Preservar la empresa, controlar las reacciones de la organizacin cuando las provisiones no ocurren y los objetivos no se logran, y por ltimo concebir el futuro y proponer objetivos a alcanzar. Es de esta forma que, ms que definir diferencias o similitudes, se expone lo primordial de los temas de Gerencia y Liderazgo; de tal forma que podamos determinar como podemos ser gerentes efectivos o mejor an Gerentes con Liderazgo, y sobre todo, que se pueda inferir que definitivamente es aplicable a nuestra vida personal.
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GERENCIA La palabra GERENCIA se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el DIRECTOR GENERAL (o GERENTE) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Tipos de Gerencia La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

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Las Funciones de la Gerencia Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:

Planeacin:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
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sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Integracin de personal:
Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia

Direccin:
Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control:
Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

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LIDERAZGO La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?". Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo Ser posible?, la respuesta es s, y hacerlo puede rescatar a la organizacin y/o el puesto que se representa.

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Definicin de Liderazgo Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MCGregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

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Importancia del Liderazgo El liderazgo es importante por lo siguiente: 1. Por ser la capacidad que debe tener un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
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Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

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GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una unidad organizacional por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. Tipos de Gerentes Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cinco actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

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Habilidades de un Gerente Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: Habilidad Tcnica: Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. La Habilidad Humana: Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. La Habilidad Conceptual: Consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. Las Funciones del Gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: (1) Fijar objetivos, derivar metas en cada rea de objetivos. (2) Organizar tareas, actividades y personas. (3) Motivar. (4) Comunicar. (5) Controlar y evaluar. (6) Desarrollar a la gente y a s mismo.
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Gerente Efectivo En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega (Alvarado, 1990).

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CONCLUSIN Gerencia o Liderazgo: Aunque el liderazgo tiene gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Ser un buen gerente no es suficiente, las empresas de hoy requieren gerentes que sean lderes. Los procesos de transformacin hacia la alta productividad, la integracin interna y la competitividad externa, necesitan actitudes y habilidades especiales de quienes ejercen posiciones de direccin en empresas e instituciones. El liderazgo es un factor clave en estos procesos y puede ser desarrollado por personas dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto en sus equipos de trabajo. Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta en comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, es importante preguntarse: Qu ser lo que nos convierte en lderes que no se logra solamente siendo gerentes en una compaa?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es lder, lo cual es mentira, no siempre se es lder y gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales.

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RECOMENDACIONES Derivado de la investigacin podemos cuestionarnos, que deseamos: Ser Gerentes, Lderes o Gerentes con Liderazgo?, cabe resaltar que no solo a nivel empresarial, sino tambin a nivel personal, familiar o en cualquier mbito social. Podemos seguir y tomar un plan de accin para cualquier respuesta que demos, lo importante es ponernos en accin, y para lo cual podemos conjugar los puntos que se indican en el presente trabajo sobre Gerente Efectivo con los siguientes enunciados: El liderazgo segn Jack Welch: El liderazgo requiere de conductas y actitudes bien determinadas que muchos no poseen. Cuando alguien se convierte en lder, todo cambia. Antes de llegar a serlo, nuestro xito depende del desarrollo personal; cuando ya lo somos, el xito consiste en conseguir el desarrollo de los dems. Para Jack Welch, apoyado en su prolongada experiencia como lder, existen ocho reglas para ejercer el liderazgo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Los lderes consiguen que su equipo mejore continuamente: aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y otorgar confianza a sus empleados. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la empresa, sino de que la viva y la respire. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y optimismo. Los Lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. Los Lderes tienen el valor para tomar decisiones impopulares y confan en su instinto. Los Lderes lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que sus preguntas tienen unas respuestas plausibles. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
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7. 8.

Y por ltimo, un lder siempre celebra los triunfos.

El liderazgo es un desafo en el que se entrelazan equilibrios, responsabilidades y presin. Existen diferentes tipos de lderes: unos son tmidos, otros pedantes, analticos o impulsivos, severos o protectores con el equipo. Sin embargo, los mejores entre ellos, son aquellos que mantienen un inters apasionado por su grupo, su desarrollo y sus conquistas. Son personas que se sienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, ntegras, optimistas y humanas.

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Para reforzar lo anterior se hace referencia a lo siguiente: Una nueva visin del liderazgo: El liderazgo no est centrado en el lder, sino en el modo como este refuerza la confianza de los dems. Los lderes deben forjar el marco estructural que sostendr la confianza y, al mismo tiempo, ocuparse de aquellas cuestiones humanas que crean un clima emocional positivo capaz de inspirar y motivar. R. Moss Kanter. Puede parecer idealista, soador o en el peor de los casos suponer un cambio de personalidad (lo cual no es el objetivo), pero si de forma innata se tiene el deseo de servir a los dems y en el proceso podemos desarrollarnos personalmente y profesionalmente; podemos incrementar nuestros conocimientos, tcnicas y habilidades para ser Gerentes con Liderazgo, siendo un buen inicio el identificarnos con las siguientes cualidades: Hablar con el corazn Comunicar con el cuerpo Escuchar a las personas Sentir pasin por las ideas Acompaar a la comunidad Proyectar una visin Explorar nuevos lenguajes Trabajar en red

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E-GRAFA

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml http://liderazgoygerencia.blogspot.com/ http://www.monografias.com/trabajos91/liderazgo-siuacional/liderazgo-siuacional.shtml http://www.enplenitud.com/diferencias-entre-gerencia-y-liderazgo.html

http://conocimiento.incae.edu/ES/educacion-ejecutiva/seminarios/detalle-seminario.php?seminario=1440

http://www.slideshare.net/endermelean/gerenciayliderazgo http://definicion.de/gerencia/

BIBLIOGRAFA

KOONTZ, Harold. "Administracin. Una Perspectiva Global". 13 Ed. Mc. Graw Hill.

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