AO DE LA INTEGRACION Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ECONOMIA. ASIGNATURA: ADMINISTRACIN GENERAL. TEMA: RESURGIMIENTO DE LA TEORIA NEOCLSICA: TIPOS DE ORGANIZACIN IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLSICA: DEPARTAMENTALIZACIN DOCENTE: JOHNY GONZALES PALOMINO CICLO: IV ESTUDIANTES: AGUIRRE TALLEDO, MARILIN CASTILLO FEIJOO, SHEILY CHUNGA CRUZ, MARIETA LAVALLE DIOS, THALIA QUISPE AGUEDO, AMBAR RUJEL LOPEZ, RAUL Tumbes- Per 2012

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL Obtener conocimientos precisos y claros a partir de la presentacin de las caractersticas de la organizacin formal y obtener conocimientos con la finalidad de responder a las exigencias internas y externas desarrollando para esto una especializacin vertical y horizontal. OBJETIVOS ESPECIFICOS Comprender que las caractersticas de la organizacin formal, deben ser estructuradas por medio de 3 tipos de organizaciones. Obtener conocimientos con la finalidad de responder las exigencias internas y externas desarrollando una especializacin vertical y horizontal; a su vez presentando varios tipos de departamentalizacin.

RESURGIMIENTO DE LA TEORIA NEOCLSICA: TIPOS DE ORGANIZACIN La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente por medio de las normas, directrices y reglamentos de la organizacin, para el alcance de sus objetivos. As, la estructura organizacional es un medio del que sirve la organizacin para alcanzar eficientemente sus objetivos. EL RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIN FORMAL: La caracterstica ms importante de la organizacin formal es el racionalismo. Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio bsico de esa forma de concebir la organizacin afirma que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, es decir, de acuerdo con las normas lgicas de conducta prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra forma, la formulacin de un conjunto lgico de cargos funcionales y jerrquicos se basa en el principio de que las personas funcionaran efectivamente segn ese sistema racional. ORGANIZACIN LINEAL: La organizacin del tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Las formas ms antiguas de organizacin poseen en comn el principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar q establece la jerarqua de la autoridad. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entra superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas, es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Caractersticas de la organizacin lineal: la organizacin lineal presenta las siguientes caractersticas: a. Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, caracterstica que se deriva del principio de la unidad de mando, tpica de las organizaciones militares. La autoridad lineal se basa en nivel jerrquico y se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior, recibe rdenes solo de l y se reporta nicamente a l. La autoridad lineales una autoridad de mando. b. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se hace solamente a travs de las lneas existentes en la organizacin en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cima y en la

parte inferior del organigrama) poseen dos terminales de comunicacin: una orientada hacia arriba y que las une exclusivamente al rgano o cargo superior (representando su responsabilidad). Cada gerente centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Las comunicaciones son, por lo tanto, lineales y formales, es decir limitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama. c. Centralizacin de las decisiones: como la lnea de comunicacin une cada rgano o cargo a su superior y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin, la autoridad lineal que comanda toda organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos por medio de los niveles jerrquicos de forma convergente hasta ese punto. La organizacin lineal se desplaza y converge toda la autoridad hacia la cpula de la organizacin: existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. d. Aspecto piramidal: como consecuencia de la centralizacin de la autoridad en el cima de la organizacin y de la autoridad lineal en la cima de la organizacin y de la autoridad lineal de cada superior en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta un formato piramidal, a medida que se sube en la escala jerrquica, se reduce la cantidad de cargos u rganos. El resultado es que , a medida que aumenta el nivel jerrquico, es mayor la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin), y a medida que disminuye el nivel jerrquico, es mayor la especializacin y la eliminacin de las responsabilidades (visin especifica del cargo o funcin). VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL: Las ventajas de la organizacin lineal son: a. Estructura simple y de comprensin: debido al pequeo nmero de rganos o cargos, la cpula presenta solo un rgano o cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona formalmente con su supervisor. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. b. Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin de jurisdiccin: ningn rgano o cargo interviene en rea ajena de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades. c. Facilidad de implantacin: la organizacin lineal ofrece facilidad en su funcionamiento control y disciplina. El pequeo nmero de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitacin de las responsabilidades eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organizacin. d. Estabilidad: permite el funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin, gracias a la centralizacin de control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro. e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas: tanto por la fcil operacionalizacion como por la economa de su estructura simple.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL: La organizacin lineal presenta desventajas y limitaciones, como: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: pueden llevar rigidez y la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la adaptacin de la organizacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organizacin lineal no responde a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. b. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo: puede transformarse en autocrtica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando: pues presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y ordenes que vengan de la cima de la organizacin y transmisores de toda la informacin que venga de la base de la organizacin. Cada jefe es una especie de cuello de botella de entrada y salida de comunicaciones en su rea de actuacin per poseer el monopolio de las comunicaciones. d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada: adems del excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, pues acumula en los jefes todos los posibles dentro de la organizacin. El jefe debe tomar conocimiento de todo. El asume todos los temas principales y secundarios de su rea. e. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el congestionamiento de las lneas formales de la comunicacin: principalmente en los niveles de la cpula de la organizacin que centralizan las decisiones y el control, una vez que no utilizan asesora auxiliar. f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: sujetas a intermediarios y a distorsiones.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL La organizacin lineal se aplica en los siguientes: a. En la empresa pequea y que no requiere ejecutivos especializados en tareas tcnicas. b. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa. c. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentracin en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente. d. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo. e. Cuando la organizacin invierte en consultora externa y obtiene servicios externos en lugar de crear rganos internos de asesora.

En suma, la esfera de aplicacin de la organizacin lineal es lineal es limitada. Ese tipo de organizacin se defendi con ahnco por Fayol, quien vea en ella la estructura ideal para las organizaciones de su poca. ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas: a. Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional existe la organizacin, que es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerrquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negacin del principio de unidad de mando o supervisin nica, tan importante para Fayol. b. Lneas directas de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de intermediacin. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. c. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribucin de las decisiones para los rganos o cargos adecuados para su toma de decisin e implementacin. d. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la superioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los niveles de la organizacin. Existe una separacin de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas segn las especializaciones.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin funcional trae algunas ventajas, que son: a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin: eso permite a cada rgano o caso concentrarse total y nicamente sobre su trabajo y su funcin, libre de todas las dems tareas secundarias o subsidiarias. b. Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles en todos los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin. c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms rpidas y menos sujetas a distorsiones de transmisin. La organizacin funcional permite contactos directos entre los rganos o cargos interesados, sin la necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicacin. d. Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin. Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de dirigir la atencin hacia las dems. El rgano que hace la planeacin lo hace para todos los dems rganos. El rgano que ejecuta solo hace la ejecucin. Cada rgano realiza especficamente su actividad, sin tener que acompaar a los dems. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: La organizacin del tipo funcional trae innumerables desventajas: a. Dilucin y consecuente prdida de autoridad. La sustitucin de la autoridad lineal funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no constituyen la fortaleza de la organizacin funcional. b. Subordinacin mltiple: la organizacin funcional trae problemas en cuanto a la delimitacin de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiores, cada uno es especialista en una determinada funcin, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso se lleva a la prdida de tiempo y a confusiones impredecibles. c. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.

Eso lleva a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y a una tendencia a defender su punto de vista en contra de los dems especialistas. No es de extraarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia entre los especialistas, trayendo distorsiones dainas a la organizacin. d. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin. La competitividad y la competencia, aliadas en la perdida de la visin de conjunto de la organizacin, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagnicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos, estos pueden sentirse adversarios, defendiendo porciones antagnicas y contrarias, hacindose presas de resentimiento y de frustraciones lo q le da margen a la animosidad, a los sentimientos de oposicin y a la resistencia a la cooperacin.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL: A pesar de la organizacin funcional a tenido gran intento en gran escala por los defensores de la administracin cientfica, ha fracasado en muchos casos. El mltiple management, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas de coordinacin y control. Inclusive la capacitacin de personal y de sentido comn no logra evitar la confusin con las lneas divididas de autoridad. La organizacin funcional debe restringirse a los siguientes casos: a. Cuando la organizacin, por ser pequea tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportndose un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes y muy bien definidos y colocados. b. Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a, algn rgano especializado sobre los dems, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para as evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIN LINEA-STAFF
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin del tipo jerrquico consultivo. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional mas completo y complejo.

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF Existen dos criterios para diferenciar
A) RELACIN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.-segn ese criterio, las actividades de lnea estn directa e ntimamente conectadas a los objetivos bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn conectadas con ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es producir, solo el rea de produccin es considerable de lnea y todas las dems de staff, pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas se considera de lnea, juntamente con la de produccin. Las dems reas sern de staff. Los rganos de produccin y ventas representan, en este caso, las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades fin. Los dems rganos sern complementarios y subsidiarios. Representan las actividades medio. Si hubiera cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff sufrira alteraciones. B) TIPO DE AUTORIDAD. Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal).los rganos de staff, por su lado, tiene autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin. Las cuatro principales funciones d staff son: A) SERVICIOS. es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. B) CONSULTORIA Y ASESORIA.es decir actividades especializadas, como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc., que son provedos por el staff, como orientacin y recomendacin. C) MONITOREAR. Significa seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o proceso sin intervenir en el o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboracin de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc. D) Planeacin y control. Casi siempre las actividades de planeacin y control estn delegadas a los rganos de staff. As, la planeacin y control financiero o presupuesto, la planeacin y

control de produccin, la planeacin y control de mantenimiento de maquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades que desarrolla el staff. En los rganos de staff, en la media que se sube en la escala jerrquica, aumentan las funciones de consultora, asesoramiento, y recomendacin disminuyen las funciones de prestacin de servicios.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF

La organizacin lnea-staff presenta caractersticas ms compleja, como: A) FUSION DE LA ESTRUCTURA LINEAL CON LA ESTRUCTURA FUNCIONAL, CON PREDOMINIO DE LA PRIMERA. En la organizacin lnea staff existen caractersticas lineales y caractersticas funcionales simultneamente. cada rgano se reporta a un rgano superior: es el principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. sin embargo, cada rgano recibe tambin asesora y servicio especializados de diversos rganos de staff. Existen siempre autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff) sobre sus subordinados. Existen tambin autoridad funcional de un rgano de staff en relacin con los dems rganos de la organizacin sobre temas de su especialidad. B) COEXISTENCIA ENTRE LAS LINEAS FORMALES D COMUNICACION CON LA LINEAS DE COMUNICACIN. En la organizacin lnea- staff existen lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados que representa a la jerarqua. existen tambin lneas directas de comunicacin que conectan a los rganos y al staff y representan la oferta de asesora y servicios especializados .la red de comunicaciones de la organizacin lnea-staff se forma de lneas formales de autoridad y responsabilidad lineales y de lneas directas de asesora y prestacin de servicios de staff. C) SEPARACIN ENTRE RGANOS OPERACIONALES (EJECUTIVOS)Y RGANOS DE APOYO Y SOPORTE(ASESORES).en la organizacin lnea-staff existen una separacin entre rganos s operacionales(lnea),que son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin y os rganos de apoyo(staff),que son los rganos asesores y consultores que prestan servicios internos. D) JERARQUA VERSUS ESPECIALISTAS. A pesar de la convivencia entre caractersticas lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organizacin lnea-staff. La organizacin lnea. Staff mantiene el principio de la jerarqua (cadena escalar),es decir ,la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especializacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF

La organizacin lnea-staff presenta varias ventajas, que son: A) ASEGURA ASESORIA ESPECIALIZADA E INNOVADORA MANTENIENDO EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD UNICA: los rganos de staff proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de especializacin y competicin. Como los especialistas de staff no pueden interferir en la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y prestacin de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de autoridad nica. En suma, los especialistas prestan servicios que ofrecen solo son recomendaciones no necesitan aceptar se, la lnea puede adoptarlos a su manera. As, el staff alivia a la lnea de las tareas accesorias y especializadas, permitindole concentrarse sobre sus principales actividades y responsabilidades. B) ACTIVIDADES CONJUNTA Y COORDENADA DE LOS RGANOS DE LNEA Y RGANOS DE STAFF. Los rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (como producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.).

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF

La organizacin lnea-staff presenta varias desventajas y limitaciones, que son: A) EXISTENCIA DE CONFLICTOS ENTE RGANOS DE LNEA Y DE STAFF. cmo el sector de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff se caracterizan por: 1 -el asesor de staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras el hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. Uno se enfrenta con el conocimiento y el otro con la experiencia inmediata. 2- el asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia. El hombre de lnea subi en la jerarqua con la experiencia adquirida a largo de los aos. 3- el personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar el asesor no asume responsabilidad por los resultados d ellos planes que presenta.

4- la asesora representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupacin del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad de justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o saboteadoras, como puede ser positivo y til cuando trae competicin sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas y de experiencias diferentes.

B) DIFICULTAD EN LA OBTENCIN Y MANTENIMIENTO DEL EQUILIBRIO ENTRE LNEA Y STAFF. La organizacin lnea-staff puede llevara inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en contra del punto de vista de los rganos asesorados .eso puede provocar una debilidad de la lnea o de la lnea dividida de autoridad, tan peculiar a la organizacin del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieron su campo de accin bien definido y delimitado.

CAMPO DE LA APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF.

La organizacin lnea-staff es la mas aplicada y utilizada forma de organizacin. La organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un costo razonable, mientras sus servicios so indispensables.

COMITS
Los comits reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros solo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. Para algunos autores, el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no posee caractersticas de lnea. Otros conciben al comit como un grupo de personas designadas para desempear un acto administrativo. Un comit, dependiendo de la autoridad de la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de decisiones obre los subordinados (administracin mltiples decir, comit administrativo) o puede tener autoridad de consultora (comisin de asesora) o aun puede utilizarse como medio de recoleccin y estudio de la informacin. En esencial, el comit es un grupo de personas a quienes como grupo, se da un tema para estudiar. Esa caracterstica de accin en grupo que distingue al comit de los otros instrumentos administrativos .el comit permite la llamada administracin mltiple. Durante el periodo del enfoque neoclsico, la mayora de las grandes organizaciones utilizo intensamente comits para asesorar a la presidencia y a la direccin; actualmente, estos se empean principalmente en organizaciones en organizaciones pblicas de gran presencia. CARACTERSTICAS DE LOS COMITS A pasar de la diversidad de concepto sobre la naturaleza y el contenido de los comits, existen caractersticas aplicables a la mayora de ellos, que son: A) EL COMIT NO CONSTITUYE UN RGANO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Mientras el rgano tiene un objetivo especifico, propio y particular, el comit tiene un objetivo que abarca a varios rganos (temas interpartamentales).el comit sirve para analizar problemas que sobrepasen los limites o la competencia de uno o mas rganos de la empresa. Mientras cada rgano tiene su personal propio, el comit tiene participantes a varios y diferentes rganos y a varios y diferentes niveles jerrquicos y que son cedidos provisionalmente. Mientras el rgano tiene posicin definida en la estructura organizacional, el comit se coloca en trminos de asesora y dependencia de un rgano. Mientras el rgano funciona sin interrupcin durante todo el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.

Mientras un rgano, es permanente y definitivo en la estructura de la organizacin, el comit es provisional e inestable, ya que dura mientras alcanza su objetivo o mientas realiza la tarea para la cual fue creado.

B) LOS COMITS ASUMEN MODELOS DIFERENTES, QUE PUEDEN SER:

Formales: cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la organizacin con deberes y autoridad delegados, los comits formales tienen existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la organizacin. Informales: cuando son organizados para desarrollar algn estudio, plan o decisin grupal sobre un problema especial. El comit informal no tiene posicin definida, ni delegacin de autoridad. Temporales: cuando su duracin es relativamente corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn tema. Relativamente permanentes: cuando su existencia es ms prolongada en el tiempo. Los comits formales son ms duraderos que los informales. El comit no es propiamente un tipo de organizacin, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y recomendaciones sobre decisiones a tomar y que puede utilizarse dentro de cualquier tipo de organizacin.

C) LOS COMITS SE FUNDAMENTAN EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS BSICOS: Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa en los casos en que cada departamento tomando aisladamente es insuficiente para solucionar el problema o para estudiar ampliamente el tema. El comit debe tener temas u objetivos apropiados. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comits debe tener miembros apropiadas en funcin del tema que van a estudiar. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, as como su responsabilidad, para ser exitoso. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comit puede traer deben ser comparados con su costo. El tamao de los comits debe analizarse bien. Acerca de ese tema no existen una posicin definida entre los autores. De un lado, el comit debe ser grande para incluir la variedad de especialistas que exige el trabajo y promover el intercambio de ideas y deliberaciones y, por otro lado, no presentar un costo elevado de tiempo y e personal o hacerse indeciso por la gran cantidad de miembros. La cantidad de miembros del comit debe ser el menos posible.

Entre cinco o seis miembros, no ms de 15 o 16, en una investigacin, la american MANAGEMENT ASOCIATION encontr comits que varan seis a diez participantes. El funcionamiento d ellos comits se basa en la cooperacin entre sus miembros, porque sus participantes pertenecen a diversos rganos de la empresa y estn situados en niveles jerrquicos diferentes y no reciben autoridad lineal por parte del coordinador del comit. El comit debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad. El comit debe ofrecer oportunidad de participacin a todos los miembros.

VENTAJAS DE LOS COMITS Los comits se utilizan con gran ventaja e los siguientes casos: A) toma de decisin y juicios grupales: un grupo de personas de varias reas y especialidades trae soluciones ms creativas y adecuadas para un problema que una sola persona. El comit permite variedad de enfoques, visin amplia el problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de soluciones apuntadas. B) Coordinacin: el comit es una de las mejores maneras de obtener coordinacin cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa, en una situacin conjunto. C) Transmisin e informacin: el comit es un medio de transmitir simultneamente informaciones a las partes interesadas, con economa de tiempo y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas reas y rganos de la empresa. D) Restricciones a la delegacin de autoridad: la utilizacin de comits o de la administracin mltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una nica persona u rgano. El temor de delegar autoridad a una nica persona puede ser el origen de muchos comits. E) Consolidacin de autoridad: ciertos temas exigen un grado de autoridad que ningn administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comit permite flexibilidad a la organizacin, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la realizacin de ciertas actividades.

DESVENTAJAS DE LOS COMITS Las desventajas de los comits son los siguientes: A) pueden llevar a la perdida de tiempo en la toma de decisiones .un comit se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes. D ah la dificultad en llegar a un trmino comn en vista de la heterogeneidad de los participantes. B) Costo en tiempo y en dinero. El comit involucra a especialistas de reas diferentes, cuyo parecer exige argumentacin, discusin, ponderacin y poca concisin. El costo financiero. El costo financiero de un comit es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel en funcin del tiempo y salarios del personal involucrado. C) Sustitucin del administrador. Por temor a la delegacin de autoridad centralizada en algunos ejecutivos, algunas empresas utilizan comits. En las decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente, los comits son frgiles y lentos, pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarrolladas adecuadamente por medio de comits. El liderazgo es asunto individual. El comit debilita y quita iniciativa del mando. D) Absorben el tiempo til de numerosos participantes. Traen despreciado de tiempo al miembro desinteresado en aspectos especficos del tema tratado. E) Divisin de responsabilidad. El comit tiene autoridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo, pero no siempre por igual. El peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendran si cada uno de ellos estuviera en encargado de ala misma tarea. No siempre las personas que componen un comit se sienten responsables por sus actos ene l comit y, mucho menos, por ciertas deliberaciones del comit. F) Exigen un coordinador eficiente. Capaz de vencer la tendencia para la intransigencia o para la acomodacin de algunos participantes, capaz de vencer la lentitud que es caracterstica de cualquier proceso capaz de evitar que el comits sin una coordinacin adecuada.

CAMPO DE APLICACIN DE LOS COMITS Existen innumerables comits, que son: A) cuando una conclusin exige variedad de informaciones, como es el caso de comits de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. B) Cunado es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de una decisin importante. C) Cuando el xito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresin de todos sus aspectos y detalles. D) Cuando se hace necesaria una efectiva coordinacin para que las actividades de algunos departamentos sean bien ajustadas.

APRECIACIN CRTICA DE LOS TIPOS DE ORGANIZACIN. Los tipos de organizacin propuestos por la literatura neoclsica son meros desdoblamientos de los formatos organizacionales clsicos, carecen de flexibilidad. Su rigidez hizo que durante la dcada de 1970 se remodelaran rpidamente frente a cambios se inestabilidad que se presentaron en los mercados mundiales. Cuando tomado cambia afuera, la necesidad de cambio interno se hace irremediable. Ese cambio estructural que tambin se intento a partir del modelo neoclsico fue fracaso, pues se observo que los tipos neoclsicos de organizacin (por no poder sufrir cambios y adaptaciones) necesitan sustituirse ripiadamente por otros completamente diferentes. Y fue lo que paso. El apogeo de la teora neoclsica ocurri entre las dcadas de 1960 y 1970.en ese periodo, si el mundo de los negocios no era ms estable, previsible y conservador como el inicio del siglo xx, tampoco presentaba las caractersticas de cambio y transformacin de hoy. Las soluciones presentadas por los autores neoclsicos en trminos de tipos de organizacin se adecuaron a la poca cuando aun imperaba la formalizacin. La organizacin del tipo lnea-staff se transformo en el formato estructural tpico de las empresas en todo el mundo y aun hoy en da prevalece en la mayora de las organizaciones.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLSICA: DEPARTAMENTALIZACIN. Composicin de las unidades de la empresa. Objetivos de aprendizaje. Presentar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal en las organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas. Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin: por funciones, por productos o servicios, ubicacin geogrfica, clientes, etapas del proceso, proyectos y ajustamientos funcional. Indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentalizacin y las elecciones alternativas de departamentalizacin principal y combinada.

Lo que se ver ms adelante. El concepto de departamentalizacin. Los tipos de departamentalizacin. La departamentalizacin por funciones. La departamentalizacin por funciones por productos o servicios. La departamentalizacin geogrfica. La departamentalizacin por funciones por clientela. La departamentalizacin por funciones por procesos. La departamentalizacin por funciones por proyectos. La eleccin de alternativas de departamentalizacin. La apreciacin critica de la departamentalizacin.

CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIN. Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando mas niveles jerrquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos. Por otro lado, la especializacin horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia. La eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida por el nombre de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos. Etapa 1. (Un solo nivel) A B C D E Etapa 2. (Dos niveles) A B C E Etapa 3. (Tres niveles) A D F

9.1. El proceso escalar: especializacin vertical con desdoblamientos de los niveles jerrquicos. Etapa 1 (Un solo nivel) Etapa 2 (4 departamentos)

A+B+C+D A B C D

9.2. El proceso funcional: especializacin horizontal con desdoblamiento de rganos del mismo nivel jerrquico.

La departamentalizacin ocurre en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. sta es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados en conjunto en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una organizacin indistintamente entre todos sus rganos. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. As, el trmino departamento o divisin se emplea con un significado genrico y de aproximacin: puede ser un departamento o una divisin, seccin, unidad organizacional o sector. En algunas empresas, la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un supervisor, de un sector. En otras empresas la terminologa es casual y poco ordenada. De all viene la dificultad de una terminologa universal. En la medida en que ocurre la especializacin del trabajo, la organizacin pasa a necesitar de la coordinacin de esas diferentes actividades, agrupndolas en unidades mayores. De all adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre s. As, el principio que debe regir la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de la homogeneidad.

Tipos de departamentalizacin. La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada rgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar (). Los principales tipos de departamentalizacin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por funciones Por productos o servicios. Por ubicacin geogrfica. Por clientela. Por etapas del proceso (o procesamiento). Por proyectos.

La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogenizacin de actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

Etapa 1 Patrn Produce Distribuye Financia

Etapa 2 Patrn Produce Distribuye

Etapa 3 Patrn Supervisa

Empleado Operario

Encargado de produccin

Representante comercial

Encargado de finanzas

Operario

Operario

9.3. La especializacin vertical y horizontal. Departamentalizacin Por Funciones. Tambin se denomina departamentalizacin funcional; consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. NNNNN Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creacin de alguna utilidad dentro de una economa de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquiera empresa consisten en la produccin (creacin de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estn de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtencin, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos: de produccin, de ventas y de finanzas. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como produccin, ventas y finanzas. Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuacin. La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo, las funciones bsicas de una empresa pueden diferir segn la empresa o negocio: a) No existe una terminologa nica para las funciones empresariales. Una industria puede emplear trminos como produccin, ventas y finanzas; un mayorista realizar sus

actividades en trminos de compras, ventas y finanzas; una empresa de financiamiento abordara sus actividades en trminos de operaciones, marketing y tesorera, mientras una va de ferrocarril considerara trafico, ventas y finanzas. b) Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios. Eso no significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son especializadas. c) Otra razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalizacin que veremos ms adelante. Departamentalizar por funcin es una de las formas de organizar una empres Direccin

Departamento de produccin 9.4. Departamentalizacin funcional.

Departamento de ventas

Departamento de finanzas

1 Niveles jerrquicos 2 3 4

Funciones A B C D A1 B1 A2 A3 A4 B2 B3 B4

C1 C2 C3 C4

D1 D2 D3 D4

9.5. El desdoblamiento de la tarea total de la organizacin: departamentalizacin con base en funciones Director

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Funcin D

A1

A2

A3

A4

B1 B2

B3

B4

C1 C2

C3

C4 D1 D2

D3

D4

9.6. Departamentalizacin por funciones.

Ventajas de la departamentalizacin por funciones. La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas: a) Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando su actividad es especializada. b) Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional. c) Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas, maquinas y produccin en masa. d) Orienta a la persona a una actividad especfica concentrando su competencia de forma eficaz y simplifica la capacitacin del personal. e) Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeo continuo de tareas rutinarias. f) Se aconseja par empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo. g) Refleja un elevado nivel de auto-orientacin y de introversin administrativa por parte de la organizacin. Direccin

Industria

Departamento de ventas Departamento de compras Departamento de trfico Departamento clnico Departamento de deportes

Departamento de produccin Departamento de ventas Departamento de ventas Departamento de relaciones pblicas Departamento social

Departamento de finanzas Departamento de finanzas Departamento de finanzas Departamento de finanzas Departamento de finanzas

Empresa Mayorista

Va de Ferrocarril Hospital

Club

9.7. Las diferentes denominaciones de los mismos departamentos.

Desventajas de la departamentalizacin por funciones. La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas: a) Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin interdepartamental y crea barreras entre los departamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades. b) Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles. c) Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin o de cada departamento. d) Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones. La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeo constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengas propias lneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los mas altos niveles de auto orientacin y de introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa en su propia estructura interna. EJERCICIO La reduccin de forma Flex. Forma Flex es una empresa departamentalizada por funciones, con seis direcciones: financiera, marketing, industrial, tecnolgica, suministros y recursos humanos. A travs de un rpido proceso de reingeniera, la empresa paso por una fuerte reduccin, disminuyendo de siete a tres niveles jerrquicos con la finalidad de aproximar la base a la cima y hacer mas agiles y rpidas las comunicaciones, y de seis a cuatro direcciones, exigiendo las direcciones de tecnologa y de suministros, cuyas divisiones se anexaron a la direccin industrial. Cmo hara usted esta reduccin? Muestre la situacin anterior y la situacin actual con las posibles ventajas y limitaciones

Departamentalizacin por productos o servicios Involucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) debern agruparse en el mismo departamento. Si apropsito de la organizacin es producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberan agruparse en cada departamento por producto. Director

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

A1

A2

A3

A4

B1 B2

B3

B4

C1 C2

C3

C4 D1 D2

D3

D4

En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios; la diferencia est en que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos. La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin que presentan un ciclo de vida largo, como en el caso de las industrias automovilistas. Cuando involucra ciclos de vida ms rpidos, surge la departamentalizacin por proyecto, que veremos ms adelante. Ventajas de la departamentalizacin por productos. 1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. l departamento se evala por el xito del producto o servicio. Se orienta el ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeo, etctera. 2. Facilita la coordinacin interdepartamental una vez que la preocupacin bsica es el producto ya las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. 3. Facilita la innovacin que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalizacin funcional para adoptar la estructura de departamentos de productos. 4. Indicada para circunstancias externas y mutable, pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto.

5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin intervenir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

Director

Divisin Farmacutica

Divisin Veterinaria

Divisin Qumica

D. de diagnsticos

D. de antibiticos

D. de jarabes

D. de vacunas

D. de medicamentos

D. de pigmentos

D. de insecticidas

D. de fosfatos

1.1 Departamentalizacin por productos en los niveles de divisin y de departamento.

Director

Seccin de cuentas entradas

Seccin de cobranza

Seccin de cambio

Seccin de registro

Seccin de registro

1.2 Departamentalizacin por productos servicios Desventajas de la departamentalizacin por productos. Departamentalizacin por productos presenta desventajas, a saber: 1. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicacin de recursos y de rganos con evidente aumento de costos operacionales. 2. La departamentalizacin por productos es contraindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional, elevado en esas situaciones. 3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.

4. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

1.3 Departamentalizacin descentralizada por lneas de productos

Aplicaciones: Indica la estructura por productos / servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables pues induce a la cooperacin entre especialidades y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo al producto/servicio. Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etctera. Si la tecnologa adoptada es estable y permanente, entonces la departamentalizacin funcional y la organizacin del tipo lineal son ms apropiadas. Todava, si la tecnologa adoptada es adaptable y modificable, entonces la departamentalizacin por producto y la estructura del personal son ms apropiadas. Ejercicio: El giro en PetroPaulus Al asumir la direccin de la PetroPaulus, Viviane Carvalho se encontr con una empresa departamentalizada por productos (divisiones de automviles, de vehculos utilitarios, de camiones y de tractores) en el primer nivel jerrquico; y departamentalizada por funciones (departamento financiero y departamento de RH) en el segundo nivel. Viviane se decidi a cambiar la estructura organizacional invirtiendo los lugares: Departamentalizacin por funciones (divisin industrial, divisin comercial, divisin financiera y divisin de RH) en el primer nivel; y por productos (departamentos de automviles, de vehculos utilitarios, camiones y tractores en cada una de las cuatro funciones) en el segundo nivel. Muestre el organigrama anterior y el actual propuesto por Viviane y los puntos positivos y negativos de su decisin.

Departamentalizacin Geogrfica Es utilizado cuando cada organizacin posee en distintos lugares del pas y suele hacerse la divisin por regiones. Las personas que estn a cargo de estas divisiones poseen la ventaja de conocer las necesidades y las costumbres de ese lugar y tiene la autoridad para tomar decisiones dentro de su rea sin esperar las rdenes de la casa central. Divisin General

Regin norte Ventajas

Regin centro

Regin sur

Asigna la responsabilidad a un nivel inferior. Estimula la participacin local en la tomas de decisiones y mejora la coordinacin de las actividades en una regin. Los gerentes pueden prestar especial atencin a las necesidades y problemas de los mercados locales. La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial estableciendo plantas en una regin en particular. Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega. Mejora la comunicacin cara a cara con las personas de la comunidad. Desventajas Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa. Tiende a duplicar los servicios. Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.

Aplicaciones: La preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos locales). Esta hace que las otras reas de la empresa (como finanzas y recursos humanos, investigacin y desarrollo se vuelven secundarias. La agrupacin territorial aumenta el problema control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin descentralizada).

Departamentalizacin por clientela La organizacin con base en la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes (como _ edad, sexo, niveles socioeconmico, tipo de consumidor, etctera) constituyen la base para ese tipo de departa- mentalizacin. La departamentalizacin por clientes o por consumidor refleja el inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organizacin. Es un criterio importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y necesidades. La departamentalizacin por clientes divdelas unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando clientes diferentes requieren mtodos y caractersticas de ventas diferentes, caractersticas de productos distintas y, a veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el cliente es la ms indicada. Ventajas de la departamentalizacin por clientela La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes ventajas: 1. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan segn el tipo o tamao del cliente, el cliente es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. 3. Predispone a los ejecutivos v a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.

Desventajas de la departamentalizacin por clientela La departamentalizacin por clientes presenta las siguientes desventajas: 1. Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas, etctera) pueden volverse Secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin compulsiva por el cliente. 2. Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades, productividad, eficiencia, etctera) pueden ser puestos de lado o sacrificados en funcin de la satisfaccin del cliente.

Aplicaciones Constituye el enfoque ms extrovertido de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido para el cliente que para s misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de productos/servicios, que varan segn el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es ms importante que los productos/servicios, que deben se adaptados y ajustados a l y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes

Departamentalizacin por procesos Tambin se denomina departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas dar por resultado un producto especfico para un determinado cliente o mercado. Es una ordenacin especifica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas.'" El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la empresa. Es el llamado cliente interno.

Departamentalizacin por proceso y tecnologa La departamentalizacin por proceso representa la influencia de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, en donde las instalaciones son demasiado onerosas y complejas, y la organizacin fsica de la maquinaria y equipo define la agrupacin de personas y de materiales para procesar las operaciones. Ventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso La departamentalizacin por proceso busca extraer ventajas econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa, la tecnologa pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Con nfasis en los procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseo delos procesos empresariales, como lo veremos ms adelante

Desventajas de la departamentalizacin por etapas del proceso Cuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. En el caso de la computacin, los gigantescos desarrollos tecnolgicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reduccin (downsizing) del rea v Su descentralizacin respecto a los usuarios.

Aplicaciones La agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicio producido por medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para producir dicho producto/servicio. La agrupacin por proceso es interesante cuando los productos o la tecnologa utilizada son estables y duraderos. Despus de analizar las limitaciones de la vieja estructura por funciones de la Fernandas & Brito, la directorapresidente, IreneBrito. Decidi hacer una reingeniera en la empresa. Para Irene, el enfoque funcional vuelve vertical a la empresa y la separa por departamentos hermticos e intraorientados, sin ninguna coordinacin entre s. Eso es un absurdo. Ella lo que quiere es sustituir el antiguo esquema jerrquico y vertical por uno horizontal basado en los principales procesos de la empresa. En lugar de departamentos por funciones, ella quiere equipos multifuncionales dedicados a los tres Procesos bsicos de la empresa, corno crear y producir productos, vender y atender al cliente, y crear Y agregar valor financiero. Cmo podra Irene hacer esa revolucin?

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamao y que producen productos que implican gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para su produccin. Es el caso de los astilleros navales y de obras de construccin civil(edificios) o industrial(fabricase hidroelctricas) que exigen tecnologa sofisticada ,personal especializado y reunin de recursos diferentes a lo largo del producto .como el producto es de gran tamao y exige planeacin individual detallada en un extenso periodo para su ejecucin , cada producto es tratado como un proyecto especial y por pedido .esta estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa de los proyectos que se propone construir . Por medio de este criterio, unidades de grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempos en proyectos especficos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS La departamentalizacin por proyecto es, en esencia, es una departamentalizacin temporal por producto cuando este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados para su planeacin y ejecucin. Su principal ventaja es la gran concentracin de Diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y termino, con fechas y fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS Cada proyecto es nico e indito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de la vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del en el empleo.

GERENTE DE PROYECTO

Ingeniero del proyecto

Ingeniero de compras del proyecto

Ingeniero de control del proyecto

Contador del proyecto

Jefe de ejecucin del proyecto

LAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE LA ESTRUCTURA POR PROYECTOS ESTRUCTURA FUNCIONAL ORIENTACION : ESPECIALIZACION EFICIENCIA EN EL USO DE RECURSOS Menor duplicacin de esfuerzos en la ejecucin de proyectos ESTRUCTURA POR PROYECTOS ORIENTACION : RESULTADOS SENSIBILIDAD AL AMBIENTE EXTERNO Mayor orientacin de los gerentes de proyectos a los programas externo

Menor ociosidad de recursos en el nivel de la institucin como un todo CAPACIDAD TECNICA ESPECIALIZADA Mayor desarrollo de potencialidades tecnolgicas especializadas a largo plazo Mayor absorcin y retencin del know-how de proyectos

Mayor rapidez en la ejecucin de accin operativa integrada COORDINACION SOBRE EL PRODUCTO Mayor capacidad de planeacin y control administrativo de proyectos Mayor descentralizacin para la decisin en el nivel de proyectos como un todo

PROGRESO TECNICO DE ESPECIALISTAS

DESARROLLO DE GERENTES DE PROYECTO

Mayor facilidad de desarrollo en la carrera tcnica Mayor identificacin profesional

Mayores habilidades de liderazgo orientadas a proyectos Mayor estmulo a la formacin de gentes de proyecto

APLICACIONES: La agrupacin por proyecto se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnolgico, como en el caso de investigacin y desarrollo en empresas de los ramos de la electrnica, energa nuclear, astronutica, farmacutica, etc. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo producto que ser investigacin y desarrollo para colocarse en la lnea de produccin en el futuro, la principal tarea es reunir un equipo de especialistas en varios campos de actividades. La administracin por proyectos es una consecuencia de esa estrategia organizacional y est centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo. Este ltimo es manufacturado a partir de una gran concentracin de recursos y de especialistas diferentes para atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a atender exigencias y necesidades de clientes diferentes. SELECCIN DE ALTERNANITAS DE DEPARTAMENTO Es difcil entrar en la prctica, la aplicacin pura de un nico tipo de departamentalizacin en toda la organizacin. Es comn encontrar una conjugacin de varios tipos de departamentalizacin, ya sea en el mismo nivel, o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Esto es porque los tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para que por medio de ellos se estructure una organizacin: no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben ser subordinados. La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar consecucin de sus objetivos. Tampoco es la solucin ideas, pues la separacin de ideales siempre genera problemas cuya coordinacin es difcil solucionar. Existen 4 principios que, aun no sean absolutos y apresar de que algunas veces presenta conflictos entre s, permiten adecuar el problema de la departamentalizacin. a) Principios de mayor uso. El deprimente que ms utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. b) Principios de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. c) Principio de separacin del control. Las actividades del control deben ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que se estn controlando. d) Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar a competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento. No obstante, en ciertos cases la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia leal y sana.

PRESIDENCIA --------------Divisin financiera Divisin de produccin Divisin de marketing Departamento por funciones

--------------Departamento de motores Departamento de electrodomsticos Departamento de refrigeradoras Departamento por productos

--------------Seccin de embobinado Seccin de pre montaje Seccin de montaje Departamento por procesos --------------Seccin de planeacin Seccin de control Departamento por funciones

APRECIACION CRTICA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin constituye todava hoy el elemento fundamental en la estructura de muchas organizaciones. No se ha descubierto todava una mejor forma de organizar empresas, a pesar de criterios ms recientes, como las unidades estratgicas de negocios, las alianzas estratgicas, las redes integradas y otras modalidades que estudiarn ms adelante. Incluso la organizacin por equipos y el modelo adhocrtico no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalizacin de los autores neoclsicos. El propio nombre (departamento, divisin o unidad organizacional) todava prevalece a pesar de todo el progreso en la teora administrativa.

Conclusiones:

Los autores clsicos se restringieron en aspectos formales de la organizacin como divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, autoridad, responsabilidad y coordinacin. La organizacin de lnea-staff viene a ser la organizacin ms utilizada de las empresas. Los comits tienen como principal caracterstica el hecho de no constituir un rgano de la estructura organizacional, pudiendo asumir una variedad de formas y existir en periodos variados.

Cada tipo de departamentalizacin presenta caractersticas particulares, ventajas y limitaciones que influirn en las decisiones sobre la seleccin de alternativas de departamentalizacin que se adoptarn en cada organizacin.