I Encontro Estadual de Engenharia da Produo e I Simpsio de Gesto Industrial Ponta Grossa, PR, 26 a 30/set/2005

Impactos da Utilizao do TPM no Capital Humano das Empresas: Um Estudo Comparativo

Jaime Andr Ramos Filho (UTFPR) jaramos@onda.com.br Luis Maurcio Martins de Resende (UTFPR) mauricio@pg.cefetpr.br

Resumo O TPM uma filosofia criada partir de dificuldades encontradas nas reas de manuteno, com quebras de mquinas, perdas de produo, desperdcios, dificuldades estritamente tcnicas. Com passar do tempo o TPM, deixa de ser uma tendncia passando a ser obrigatrio, mesmo que ainda existam empresas que no faam uso da mesma. Como o foco da atualidade est no chamado capital humano, o TPM passa a ter nova importncia somada a suas vantagens de ordem tcnica muito tempo difundidas. Para tal o presente artigo traz um estudo comparativo em setores de manuteno, o primeiro com TPM consolidado, e um segundo sem qualquer inteno de implantao da filosofia supracitada, enfatizando quais os seus impactos no capital humano. Conclui-se que as distintas situaes formam um circulo virtuoso e circulo vicioso respectivamente, baseando-se em valores tais como orgaanizao, relacionamento e reconhecimento. Palavras-chave: TPM, Tcnicas de Manuteno, Capital Humano 1. Introduo No sculo passado, os japoneses, a partir de dificuldades em encontradas nas reas de manuteno de suas indstrias, com quebras de mquinas, perdas de produo, desperdcios, perda de tempo e de esforo humano, criaram o conceito de TPM (Total Productive Maintenance), sigla advinda do ingls que significa Manuteno Produtiva Total. De maneira simplista, na teoria, o TPM uma espcie de variao da Manuteno Preventiva, de bero americano. Na prtica o TPM muito mais que uma tcnica de manuteno, uma filosofia. Hoje, a grande maioria das empresas de mdio e grande porte no pas j utilizam-se do TPM, para aumentar o rendimento de seus setores de manuteno, algumas em fase de implantao e outras com sistema j consolidado, e mais, j existem empresas que estenderam o sistema por todos os setores de suas unidades fabris, ampliando o conceito, transformando o que inicialmente eram cinco pilares para manuteno (Melhoria Focada, Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Educao e Treinamento e Manuteno da Qualidade) , em oito e at doze pilares. Fica provado que o TPM funciona, isso comprova-se somente com o fato de sua extenso para os demais setores das empresas. Portanto, pode-se concluir de incio que diferente de muitas filosofias e ferramentas o TPM j no deve ser chamado de uma tendncia no mundo globalizado, mas sim de obrigao da atualidade.

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Mas o que dizer de empresas que no possuem o TPM, mais especificamente no setor de manuteno onde toda a filosofia foi arquitetada nos anos 70. Quais impactos sofre uma empresa em que o TPM no utilizado tampouco no setor de manuteno, principalmente no tocante aos colaboradores deste setor, em comparao com um empresa que possui o TPM j consolidado. A abordagem deste artigo, trata em destaque dos valores pregados por colaboradores de duas empresas de mdio grande porte da regio dos Campos Gerais no estado Paran, tais como organizao, relacionamento, respeito e reconhecimento. 2. O TPM Manuteno Produtiva Total O TPM, pode ser considerado uma etapa na histria da evoluo da manuteno. Inicialmente a manuteno posuia uma carter inicial de apagar incndios, ou seja, o setor de manuteno somente atuava com o objetivo de corrigir as falhas, a chamada manunteo corretiva. O foco nesta situao era assim que acontecida a quebra de mquina, a manuteno atuasse o mais rapidamente possvel, colocando a mesma em funcionamento, procurando minimizar as perdas por parada na agilidade de realizao do servio. Utilizada quando o custo do servio e as perdas acarretadas so menores que com o uso de outras tcnicas. Por ser uma manuteno com baixa confiabilidade e produtividade (KMITA 2003, pg 1), as necessidades levaram aos setores de manuteno se preocuparem com os quesitos citados acima, procurando preparar o servio, possuir alguns sobressalentes em estoque, ento a manuteno passa a ter carter preventivo, isto , o foco prevenir as falhas, no corrig-las. Conceituando, A manuteno preventiva um conjunto de aes executadas em intervalos de tempo fixos, obedecendo a um planejamento prvio, com o objetivo de reduzir ou eliminar a incidncia de falhas e degradao das funes de um equipamento (XENOS 1998, pg 135). Ento, surge a Manuteno Produtiva Total (TPM), que define-se por seus objetivos, como a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Tambm prepara e desenvolve pessoas e organizaes aptas para conduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao (XAVIER 2002, pg 181), que por sua vez cria um perfil para o colaboradores, adequados com treinamento e capacitao: - Operadores: Execuo de atividades de manuteno de forma espontnea (lubrificao, regulagens). - Pessoal de Manuteno: Execuo de tarefas na rea de mecatrnica. - Engenheiros: Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos que no exijam manuteno. Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, possvel promover as modificaes nas mquinas e equipamentos. 2.1 Os pilares do TPM Xavier (2002), contabiliza oito pilares para a implantao do TPM, mas cinco so especificamente voltados a atividades de manuteno, sendo estes:

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1. Melhoria Focada: Como o prprio nome indica, focar a melhoria global do negcio. Deste modo, procura-se reduzir os problemas para melhorar o desempenho. Por exemplo, a reduo de variveis tais como: vibrao, rudo, temperatura, consumo de energia, interrupes, tempo de parada, custo, estas com vistas a aumentar: rendimento, vida til, confiabilidade, velocidade, disponibilidade. 2. Manuteno Autnoma: Auto gerenciamento e controle, liberdade de ao, elaborao e cumprimento de padres, conscientizao da filosofia do TPM. Na manuteno autnoma o setor de produo que trabalha realizando inspees, regulagens, etc. Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que tanto a manuteno preventiva como as de rotina estejam constantemente em ao (TELECURSO 2000 1997, pg 19). 3. Manuteno Planejada: Significa ter realmente o planejamento e o controle da manuteno, o que implica treinamento em tcnicas de planejamento (Software), utilizao de um sistema mecanizado de planejamento da programao diria e do planejamento de paradas. 4. Educao e Treinamento: Ampliao e capacitao tcnica, gerencial, comportamental do pessoal de manuteno e operao. 5. Manuteno da Qualidade: Estabelecimento de um programa de zero defeito. 2.2 Efeitos do TPM na melhoria dos recursos humanos O TPM, alm de atuar de forma qualitativa nos equipamentos sob responsabilidade do setor de manuteno, mas tambm plenas condies para o desenvolvimento das pessoas que atuam em empresas preocupadas com a manuteno. A participao de todos os envolvidos com a manuteno resulta nos seguintes benefcios (TELECURSO 2000 1997, pg 19): Realizao (autoconfiana); Aumento da ateno no trabalho; Aumento na satisfao pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo); Melhoria do esprito de equipe; Melhoria nas habilidades de comunicao entre as pessoas; Aquisio de novas habilidades; Crescimento atravs da participao; Maior senso de posse das mquinas; Diminuio da rotatividade de pessoal; Satisfao pelo reconhecimento.

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2.3 Recursos Humanos Na dcada de 70, quando foi colocado em ao o TPM, as necessidades das indstrias, at mesmo para a implantao do TPM, advinham de produzir grandes volumes com baixo custo, este era o diferencial, aproximadamente duas dcadas aps, o diferencial era produzir grandes volumes com baixo custo, e mais, produzlos com qualidade. Atualmente, as empresas que no produzem muito, bom e barato, simplesmente no sobrevivem no mercado, e ainda, para se destacar necessitam realizar investimentos no que se chama de capital humano. Portanto, nota-se que quando foi posto a prova, o TPM estava alm do seu prprio tempo, e veio se tornando cada vez mais obrigatrio, hoje principalmente os seus Efeitos causados nos Recursos Humanos esto cada vez mais em voga. Isso comprova-se com o que diz Lima (2002) empresas necessitam intensamente de valores como qualidade, inovaes e velocidade de informaes, sendo importante que os funcionrios desenvolvam caractersticas como raciocnio sistmico, comunicao efetiva, alinhamento de propsitos, liderana, criatividade, agilidade, tica e responsabilidade. Mas pelo fato de valores como os supracitados ainda serem considerados escassos no mercado, uma opo fazer com que os colaboradores despertem esses valores dentro da prpria empresa, atravs de treinamentos, e o TPM, com o pilar de Educao e Treinamento h de prover condies para que tais valores apaream. 3. Estudo Comparativo Este estudo foi realizado baseado em entrevistas com colaboradores dos setores de manuteno de duas empresas dos Campos Gerais no estado do Paran, sendo que so consideradas opinies unnimes de ambas as empresas. Faz-se necessrio caracterizar as empresas utilizadas: A Empresa A, possui o TPM implantado h aproximadamente cinco anos em toda sua unidade fabril, e a Empresa B, no utiliza TPM e existe dentro do setor de manuteno uma determinada resistncia quanto ao uso de ferramentas de qualidade e filosofias tais como o TPM e at 5S. 3.1 Conhecimento sobre oTPM Quando questionados sobre o que seria o TPM, os colabores da Empresa A, conseguiram responder na sua tica quais os fundamentos e objetivos do TPM, comentando sobre as Sugestes de melhoria, manuteno preditiva, listas de verificao, observando ainda o senso de responsabilidade dos operadores sobre as mquinas. Quanto aos colaboradores da Empresa B, tampouco souberam conceituar o TPM, havendo a necessidade de que fosse brevemente explanada a fundamentao dos mesmo, uma vez que os mesmos no fazem uso da ferramenta na sua rea, e com um abravante, no possuem no curso de graduao que fazem uma disciplina que aborde o assunto.

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3.2 Organizao Um dos pr-requisitos a implantao do TPM o uso do 5S, os quais do nfase organizao (arrumao limpeza e padronizao) do setor de manuteno (TELECURSO 2000 1997, pg 18). Na Empresa A, pode-se notar que jamais perdido o foco na limpeza, uma vez que cada colaborador possui uma rea do setor sob sua responsabilidade para realizar limpeza e arrumao desta, importante lembrar que existe uma cobrana muito grande entre os prprios colaboradores para que cada qual no deixe suas responsabilidades de organizao de lado. Na Empresa B, no h qualquer frequncia para limpeza, ocorre a limpeza e organizao quando o setor est ocioso, oque acontece raramente, ou quando uma nica pessoa responsabiliza-se durante um dia pela limpeza da rea, mas uma passo com vistas a organizao sendo realizado confeco da relao de peas de cada mquina existente em depsito. 3.3 Disciplina Nota-se na Empresa A, a existncia de unio no grupo, sendo esta vi alm dos limites da empresa, que o grupo determinado e comprometido com os objetivos da minha, ajudando um ao outro, todos focam na determinao na realizao do servio, pois na sua tica oi meio de aumentar o moral do grupo, bem como manter-se no emprego. A Empresa B, divide sua equipe de manuteno em vrios grupos, e segundo seus colaboradores dentro do mesmo h unio dentro dos mesmos, mas por vezes existem complicaes de relacionamento entre grupos que atuam nas mesmas mquinas. Ponto importante a ser avaliado no aspecto disciplina, a viso que os colaboradores possuem de seus superiores. Para o caso da Empresa B, os colaboradores, consideram seus superiores com conhecimento tcnico elevado, mas no so bons superiores pelo de no possurem comando, possuem humor mutvel, e ainda no conseguem dizer com clareza os objetivos, alm de no dar retorno a sua equipe. Todos os comentrios relacionados a Empresa B, para esta situao no se aplica Empresa A. 3.4 Treinamento Treinar, define-se por tornar hbil, destro para o desempenho de algum atividade, exercitar (LUFT 2002, pg 650).Aspecto muito importante ao TPM, a ponto de possuir o pilar de Educao e Treinamento, e ainda ousa-se dizer que no h TPM sem treinamento e capacitao tcnica dentro da empresa. Treinamento, na Empresa A palavra chave, sem este no h evoluo dizem os colaboradores, mensalmente so ministrados cursos, tais como lubrificao, Boas Prticas de Fabricao, 5S, alm de cursos tcnicos com os fabricantes das mquinas existentes na unidade. Observa-se ainda que quando no possvel realizar a capacitao atravs de cursos, existem colaboradores especialistas em cada equipamento, habilitados a dar orientao os demais, em campo e individualmente. Segundo os colaboradores, nos treinamentos que alm de

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conhecimento tcnico se adquire valores como unio e determinao, por isso so muito importantes. Muito ao contrrio do pargrafo anterior, treinamento, na Empresa B, praticamente inexistente, geralmente quando ocorrem so fracos e no estimulam aos colaboradores ao desafio de aplic-los na prtica. Poucos so os fabricantes contactados pela empresa, normalmente isso ocorre para resoluo de problemas existentes nas mesmas. No h colaboradores especialistas em determinadas mquinas. No observa-se a capacitao, que significa tornar capaz, habilitar. A grande maioria das intervenes so realizados por fora de vontade, quando a mesma no superada por falta de treinamento. 3.5 Relacionamento Produo/Manuteno Manuteno Autnoma, assim traduzido o relacionamento Produo/Manuteno na Empresa A, os operadores so os responsveis por toda e qualquer regulagem realizadas nas suas mquinas, resume-se na famosa frase do TPM: Da minha mquina eu cuido. Esta frase revela responsbilidade com relao as atividade, considerada por empregadores fator preponderante em qualquer rea, confrome Amorim (2002) entendida como manifestao de lealdade e compromisso tico com o trabalho. Sempre que so realizados treinamentos com o pessoal de manuteno a produo se faz presente, para aumentar o conhecimento tcnico do seu equipamento, e tambm muitas vezes com vistas a mudana de rea, neste caso da produo para manuteno. Segundo os colaboradores da Empresa B, se no h treinamento para o pessoal de manuteno, tampouco para a produo. Os colaboradores dos setores de produo tem o seu treinamento realizado na prpria mquina, sem teoria, com os colaboradores mais experientes. No possuem qualquer conhecimento tcnico, no h pr-requisito para atuao, portanto quando h uma regulagem a ser feita a manuteno que atua, sobrecarregando o setor, alguns colaboradores de produo procuram resolver os problemas mais por vezes chegam a agravar a situao. Resumindo, praticamente inexistente. 3.6 Realizao Satisfao, reconhecimento pelo desempenho, estes so os principais fatores que compreendem na realizao de qualquer colaborador. Passando para o lado pessoal, sentir-se contente ou at mesmo alegre, pela prpria atuao. Tratado como vriavel em outras situaes, o reconhecimento dos superiores pelo desempenho uma postura que estimula a produtividade, alm proporcionar felicidade aos colaboradores (AMORIM 2002, pg 5). A situao que se apresenta na Empressa A, a que os colaboradores sentem-se reconhecidos, uma vez que em sua grande maioria passou a ser funcionrio da empresa aps um perodo de estgio. Outro ponto ue facilita a satisfao a ocorrncia de promoes, a partir do desempenho e nvel de conhecimento adquirido em treinamentos, habilidade tcnica desempenhada em determinadas

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mquinas, sendo que a prpria estrutura da empresa foi formada com vrios nveis e subnveis tcnicos. Na Empresa B, como j comentado anteriormente, o retorno dos superiores para os colaboradores da rea de manuteno praticamente inexistente, portanto torna-se difcil saber se o servio foi bem realizado (tecnicamente), ou at mesmo se foi realizado da maneira correta, uma vez que a capacitao ocorre quase que em sua totalidade, por conversas informais. Os colaboradores mostram-se pessoalmente satisfeitos, principalmente pelo fato de possurem uma enorme fora de vontade, pois a superao das dificuldades pela equipe por falta de treinamento, recursos, organizao e incentivo, o fator principal das intervenes com resultados positivos. O maior resultado desta falta de reconhecimento, no ocorrido por fatores como a falta de treinamento, a grande rotatividade de pessoal no setor. 4. Concluso Comprova-se com a utilizao do TPM, que alm do elevada produtividade do setor de manuteno, em comparao com o setor no utilizador da ferramenta, esta filosofia faz com que seja alavancada a realizao profissional e o moral de cada colaborador, o chamado crculo virtuoso, a empresa investe em treinamento, estimulando organizao e desenvolvimento de novas habilidades tcnicas, por sua vez colaborador arregaa as mangas, desempenha corretamente a sua funo sendo produtivo, acarretando o reconhecimento dos superiores, beneficiando a si e a empresa. Por outro lado, se no implantado, assim como qualquer outra ferramenta, desencadeado o crculo vicioso, a empresa no investe em treinamento, h pouca organizao, restando somente a fora de vontade dos colaboradores, que limitamse na falta de capacitao, no gerando reconhecimento, culminando na baixa produtividade e grande rotatividade na empresa/rea. importante sempre lembrar, hoje o diferencial no produzir em grandes volumes, com baixo custo e elevada qualidade, afinal estes so fatores obrigatrios a qualquer empresa que deseja permanecer no mercado, o foco atualmente o capital humano, a tendncia trazer a vida das pessoas para dentro da empresa, fazer com que estas vistam a camisa, para tal necessrio capacitar para reconhecer, ambas em grande volume, ento surge a pergunta, como? TPM, com certeza uma das respostas, pois concilia, organizao, embasamento tcnico e desenvolvimento de capital humano. 5. Referncias
XAVIER, J.N. & PINTO, A.K. (2002) Manuteno: Funo Estratgica. Qualitymark. 2 Edio.Rio de Janeiro. XENOS, HARILAUS G. (1998) Gerenciando a Manuteno Produtiva. Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte. TELECURSO 2000 (1997) Curso Profissionalizante em Mecnica: Manuteno. Globo. So Paulo. LUFT, C.P (2002) Minidicionrio Luft. tica. 20 Edio. Sao Paulo KMITA, S.F. (2003) Manuteno Produtiva Total (TPM): Uma ferramenta para ao aumento do ndice de eficincia global da empresa. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo.

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LIMA, C.S. & URBINA, M.S. (2002) Eficincia Competitiva Atravs de Investimentos em Capital Humano. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo. AMORIM, M.V. & FERNANDES A.C. (2002) A Felicidade no Trabalho: Estudo sobre sua revelao e articulao com a produtividade. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo.